Управление персоналом в условиях кризиса на материалах ООО "Спектр"

Размещено на http://www.allbest.ru/

1

Курсовая работа

по дисциплине «Антикризисное управление»

на тему: «Управление персоналом в условиях кризиса

на материалах ООО «Спектр»

Содержание

ВВЕДЕНИЕ

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В УСЛОВИЯХ КРИЗИСА

1.1 Причины возникновения кризисной ситуации

1.2 Основные проблемы управления персоналом кризисного предприятия

1.3 Принципы, задачи и методы управления человеческим потенциалом кризисного предприятия

2. Оценка основных показателей деятельности ООО «Спектр» и системы управления персоналом предприятия

2.1 Краткая характеристика и финансово-экономический анализ деятельности ООО «Спектр»

2.2 Анализ организации управления на предприятии

3. Проект мероприятий по совершенствованию управления персоналом в ООО «Спектр»

3.1 Мероприятия по совершенствованию системы управления в условиях кризиса

3.2 Экономическое обоснование мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом ООО «Спектр»

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

ВВЕДЕНИЕ

Из кризиса переходного периода Россию может вывести только новый тип управления. Такое управление и получило название «антикризисного». Наука встала перед необходимостью разработки концепции антикризисного управления. Различные подходы к концепции антикризисного управления часто страдают односторонностью. Или антикризисное управление рассматривается как проблема исключительно макроэкономического масштаба и совершенно упускается из вида, что кризисы возникают в одной организации и не всегда зависят от общей экономической обстановки; или рассматриваются только экономические аспекты кризиса и оставляются в стороне социальные, психологические, социальные организационные, управленческие, природные и другие.

В любой момент существует опасность кризиса. Это определяется тем, что в управлении всегда существует риск, что социально-экономическая система развивается циклично, что меняется соотношение управляемых и неуправляемых процессов, изменяется человек, его потребности и интересы. Вот почему обращение к теме антикризисного управления в малом бизнесе является чрезвычайно актуальной.

Управление социально-экономической системой всегда должно быть антикризисным.

Целью курсовой работы является рассмотрение особенностей антикризисного управления.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

- - выяснить содержание понятия кризиса предприятия;

- выделить основные черты антикризисного управления;

- на примере ООО «Спектр» рассмотреть основные принципы разработки антикризисной стратегии организации;

- рассмотреть ключевые факторы антикризисного управления;

- охарактеризовать основные способы повышения эффективности работы с персоналом в условиях антикризисного управления.

Объектом рассмотрения будут кризисы в развитии предприятия.

Предметом - основные принципы антикризисного управления.

Практика показывает, что важным фактором, который может способствовать осуществлению эффективного антикризисного управления, является хорошо подобранный, управляемый, быстро и гибко реагирующий на любые изменения во внешней среде персонал фирмы.

В последнее время появились публикации, в которых указывается на необходимость активизации работы персонала, анализируются взаимоотношения управляющих с персоналом и т.п. Исследуя причины, по которым производительность труда в российской экономике была в 8-9 раз ниже, чем в американской, зарубежные аналитики среди других причин указывают на недостаточное использование мотивации работников к производительному труду. Проблеме управления персоналом в зарубежных странах придается все большее значение даже в условиях антикризисного управления. Между тем у нас на практике - все наоборот. Пытаясь защититься от свалившихся на фирму трудностей, администрация не стремится подключить к этой задаче трудовой коллектив. Необходимо, чтобы корпоративные цели и ценности воспринимались трудовым коллективом как свои. Нужны, следовательно, их пропаганда, постоянная работа с коллективом. При этом в качестве условия появления заинтересованности в делах фирмы выступают объективная оценка результатов работы сотрудника и признание его заслуг руководством и коллегами, а также возможность проявления инициативы. Поэтому одна из важных задач антикризисного управления - превращение этой возможности в действительность. антикризисный стратегия персонал

Коллектив должен знать суть антикризисной стратегии фирмы, понимать, в чем заключается и почему проводятся изменения в вознаграждении, быть уверенным в стимулирующем проявлении инициативы. Наличие нужной информации рождает доверие персонала и облегчает проведение непопулярных решений. Зарубежный, да и отечественный опыт управления персоналом показывает, что реализация механизма антикризисного управления предполагает решение проблемы качества работников. На данном этапе реформирования экономической системы в России предприятиям, фирмам, корпорациям, различным организациям приходится осваивать современные методы управления и уметь управлять в этих сложных условиях, используя технологии антикризисного управления. Субъекты экономических отношений должны располагать высококвалифицированным персоналом, способным быстрее и эффективнее реагировать на изменения во внешней среде, принимать необходимые решения в сложных, кризисных ситуациях, в условиях дефицита времени. Поэтому тема работы является актуальной.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В УСЛОВИЯХ КРИЗИСА

1.1 Причины возникновения кризисной ситуации

Кризисы не только возможны, они отражают собственные ритмы развития каждого предприятия, подчас не совпадающие с ритмами развития других организаций. Каждая организация имеет свой потенциал развития, свои условия его осуществления, подчиняется закономерностям циклического развития всей социально-экономической системы. На нее влияют факторы внешние и внутренние, общие и специфические.

Внешние факторы характеризуют экономическую обстановку, в которой функционирует организация и от которой она может не зависеть. Если экономика находится в состоянии системного кризиса, это не может не отражаться на состоянии отдельной организации. Но на каждой это отражается по-разному.

Все зависит от характера организации и рода ее деятельности, а также от внутреннего состояния (экономический потенциал, профессионализм управления, персонал, социальная атмосфера и т.д.). Организация может успешно противодействовать внешним кризисным явлениям или реагировать на них в сторону усиления отрицательных последствий. Для каждой организации существует свое соотношение внешних и внутренних факторов.

Важно видеть симптомы кризисного явления, чтобы иметь возможность своевременно запускать в действие программы антикризисного управления. Эти симптомы проявляются в показателях и тенденциях их изменения, отражающих функционирование и развитие предприятия (показатели фондоотдачи, производительности, эффективности, энерговооруженности, финансового состояния, текучести персонала, уровень дисциплины, удовлетворенности трудом, конфликтности и т.п. Большую роль играет анализ финансово-экономических и социально-экономических показателей.

Симптомом кризиса может быть как состояние показателя, так и тенденция его изменения (относительно установленной нормативной величины).

Симптомом кризисного развития может быть несоответствие показателей закономерным соотношениям или временные параметры. Например, темп роста производительности труда должен опережать темп роста заработной платы. Если этого не происходит, увеличивается опасность кризиса.

Причины кризиса кроются глубже. Это события или явления, вследствие которых появляются факторы кризиса. Например, инфляция является фактором кризиса, причиной инфляции может быть увеличение массы денег, связанная с большим государственным долгом и невозможностью его погашения в определенный период времени. Симптомом кризиса, например, могут быть использование долларов в расчетных операциях, неоправданный и неумеренный рост заработной платы, повышение цен и другое.

В организации факторами кризиса могут рассматриваться снижение качества продукции, нарушение технологической дисциплины, старение технических средств, большая задолженность по кредитам. Причиной могут быть финансово-экономические просчеты, общее положение экономики, низкая квалификация персонала, недостатки системы мотивирования. Симптомы кризиса - появление первых признаков отрицательных тенденций, устойчивость этих тенденций, деловые конфликты, нарастание финансовых проблем.

Рыночная экономика требует не только внешних, но и внутренних механизмов обеспечения устойчивости функционирования и развития организации. Это принцип функционирования самоорганизующихся систем. В этом случае управление организацией происходит на основе анализа собственных действий в окружающей среде.

Развитие организации происходит циклически. Первый этап имеет название эксплерентного. Это этап зарождения фирмы в рыночной структуре и развития будущей целостности. Фирма поставляет на рынок экспериментальные образцы, новые идеи или услуги, зондирует рынок на предмет спроса. Это рискованная деятельность. Здесь существует опасность кризиса. Фирма может исчезнуть уже на этом этапе возникновения.

Эксплерентные организации характеризуются коллективом инициативных людей. Начинать дело трудно и опасно. Здесь необходимы воля и решительность, активность и настойчивость.

Тенденции роста диктуют перестройку структуры и функций управления. Наступает патиентный этап. Эффективность деятельности повышается. Идет процесс завоевания какого-нибудь сегмента рынка, выработка конкурентной стратегии, повышение роли маркетинга в управлении фирмой. Это этап количественного роста. Здесь также существует опасность кризиса, но она незаметна, так как внутреннее развитие характеризуется устойчивыми тенденциями. Фирме в основном угрожают внешние причины.

Третий этап развития организации называется виолентным. Организация достигает зрелого состояния, устойчивого состояния на рынке. Конкурентоспособность ее высока. Фирмы-виоленты - это фирмы с силовой стратегией, высоким уровнем освоенных технологий. Обычно это большой бизнес.

В процессе развития кампании утрачивают былой динамизм, обретая взамен устойчивую стабильность. В условиях жесткой конкуренции трудно оставаться постоянно первым в создании новшеств, но широкий в ассортиментном и географическом отношении охват рынка позволяет стать менее зависимыми от исхода конкурентной гонки.

Закат предприятия или фирмы часто бывает вызван распылением активности по слишком широкому кругу направлений, усложнением организационной структуры, омертвением значительной части капитала в утративших перспективу производствах.

Выход состоит в дезинвестициях, в безжалостном избавлении от убыточных производств и снижении издержек производства. Уменьшив свои размеры фирма получает возможность финансового оздоровления.

Четвертый этап называется коммутантным. Это состояние фирмы в период упадка, когда наиболее значимые параметры жизнедеятельности заметно ухудшаются. Структура имеет тенденцию к упрощению, свертыванию, а конкуренты более эффективны.

Так появляются фирмы коммутанты, осуществляющие средний и малый бизнес, ориентированные на индивидуальный подход к клиенту, использование достижений фирм-виолентов.

Пятый этап называется леталентным. Он характеризуется деструктуризацией фирмы, прекращением ее существования в прежнем виде. Фирмы или распадаются или происходит диверсификация с полным изменением профиля деятельности и полной или частичной заменой технологических процессов, а также сменой персонала. Такие глубокие изменения могут породить целую гамму осложнений самого различного характера.

1.2 Основные проблемы управления персоналом кризисного предприятия

«Антикризисное управление - это управление, в котором поставлено определенным образом предвидение опасности кризиса, анализ его симптомов, мер по снижению отрицательных последствий кризиса и использования его факторов для последующего развития». [2, c.140]

Возможность антикризисного управления определяется человеческим фактором. Осознанная деятельность человека позволяет находить пути выхода из критических ситуаций, концентрировать усилия на решении наиболее сложных проблем, использовать накопленный опыт преодоления кризисов, приспосабливаться к возникающим ситуациям. Проблема антикризисного управления включает четыре группы проблем. Первая группа включает проблемы распознавания предкризисных ситуаций. Группа включает проблемы использования механизмов предотвращения кризиса.

Но не все кризисы можно избежать, некоторые надо преодолеть, пережить. Это достигается посредством управления, которое решает проблемы жизнедеятельности организации в период кризиса и ликвидации его последствий.

Вторая группа проблем связана с методологическими проблемами жизнедеятельности организации. В процессе их решения формулируется миссия и цель управления, определяются пути, методы и средства управления в условиях кризисной ситуации.

Эта группа включает комплекс проблем финансово-экономического характера. Например, в антикризисном управлении возникает проблема определения типов диверсификации производства или проведения конверсии. Это требует дополнительных ресурсов, поиска источника финансирования. Существуют также проблемы организационного и правового характера, множество социально-психологических проблем и кризисных ситуаций.

Третья группа проблем касается технологий управления. Она включает вопросы прогнозирования кризисов и вариантов поведения социально-экономической системы в кризисном состоянии, проблемы поиска необходимой информации и разработки управленческих решений. Проблемы анализа и оценки кризисных ситуаций также имеют большое значение. К этой же группе относятся и проблемы разработки инновационных стратегий, которые способствуют выводу организации из кризиса.

Четвертая группа проблем включает конфликтологию и селекцию персонала, которая всегда сопровождала кризисные ситуации. Сюда же относятся и проблемы инвестирования антикризисных мер, маркетинга, банкротства и санации предприятий.

Любое управление должно быть антикризисным и становится таковым по мере вступления в полосу кризисного развития организации. Суть антикризисного управления выражается в следующем:

- кризисы можно предвидеть, ожидать и вызывать;

- кризисы в определенной мере можно предварять, ускорять и отодвигать;

- к кризисам можно и необходимо готовиться;

- кризисы можно смягчать;

- управление в условиях кризиса требует особого подхода, специальных знаний, опыта и искусства;

- кризисные процессы могут быть до определенного предела управляемыми;

- управление способно ускорять эти процессы и минимизировать их последствия.

Система антикризисного управления должна быть гибкой, адаптивной, она должна быть неформальной, мотивировать энтузиазм, поиск новых решений, должно произойти снижение уровня централизации управления, усиление интеграционных процессов, позволяющих концентрировать усилия.

Существуют разные стратегии антикризисного управления:

- предупреждение кризиса, подготовка к его появлению;

- выжидание зрелости кризиса для успешного решения проблем его преодоления;

- противодействие кризисным явлениям, замедление его процессов;

- стабилизация ситуации посредством использования резервов, дополнительных ресурсов;

- рассчитанный риск;

- последовательный вывод из кризиса;

- предвидение и создание условий устранения последствий кризиса.

Повышение эффективности управления определяется его потенциалом, наличием необходимых ресурсов и условий их использования.

«Эффективность антикризисного управления характеризуется степенью достижения целей смягчения, локализации или позитивного использования кризиса в сопоставлении с затраченными на это ресурсами» [2, c.140].

Эффективность антикризисного управления определяется следующими факторами:

- профессионализмом антикризисного управления и специальной подготовкой;

- искусством управления, данным природой и приобретенным в процессе специальной подготовки;

- методологией разработки рискованных решений;

- научным анализом обстановки, прогнозированием тенденций;

- корпоративностью, которая в организации может проявляться в большей или меньшей степени;

- наличием реальных, уважаемых лидеров в коллективе;

- оперативностью и гибкостью управления;

- стратегией и качеством антикризисных программ;

- человеческим фактором.

Переход страны к рыночной экономике обусловил появление угрозы банкротства предприятий и вероятности их ликвидации. «Несостоятельность (банкротство) - признанная арбитражным судом или объявленная должником неспособность должника в полном объеме удовлетворить требования кредиторов по денежным обязательствам и (или) исполнить обязанность по уплате обязательных платежей».

Закон не преследует цели специальной ликвидации предприятия при наличии признаков банкротства. Если имеются возможность оздоровить деятельность предприятия, предусматриваются специальные реорганизационные процедуры, в том числе назначение внешнего управляющего имуществом должника.

Реорганизационные процедуры принимаются арбитражным судом после обращения в суд, но до объявления должника несостоятельным. В процессе производства по делу может быть достигнуто мировое соглашение сторон. Допускаются и внесудебные процедуры.

Если меры в процессе санации предприятия не привели к желаемым результатам, предприятие объявляется банкротом. По решению арбитражного суда создается специальная комиссия для проведения ликвидационных процедур.

1.3 Принципы, задачи и методы управления человеческим потенциалом кризисного предприятия

Для сохранения конкурентоспособности предприятия в условиях трансформирующейся экономики необходимо, наряду с управлением технологией производства, эффективно управлять имеющимися кадрами, а также в случае необходимости получать соответствующее число работников с надлежащим уровнем квалификации. Одной из основных предпосылок к конкурентоспособности предприятия в условиях трансформирующейся экономики являются прогрессивные методы управления человеческим потенциалом. Исходя из этого следует пересмотреть существующие и разработать новые модели развития и использования человеческих ресурсов, которые были бы адекватны состоянию регрессивного развития современной экономики и гармонично вписывались в систему моделей механизма стратегического управления. Под кризисным предприятием понимается производственная система, находящаяся в предбанкротном состоянии и требующая внедрения комплекса мер и инструментариев, направленных на решение совокупности проблем по выводу данной производственной системы из кризиса. В процессе управления персоналом предприятия решаются задачи анализа, диагностики, прогноза, выработки управляющих воздействий, которые по ряду характеристик следует отнести к классу слабоформализованных задач. Это и обуславливает применение методов экономико-математического моделирования в процессе управления персоналом предприятия.

Менеджер, работающий с производственными подразделениями над установлением целей и ожидаемых результатов, должен предоставлять исходную информацию и поддерживать обратную связь, осуществлять инструктирование и обучение, анализировать результаты и производить стимулирование. Процесс управления трудовой деятельностью является элементом общей стратегии предприятия и необходим для того, чтобы упорядочить процедуру выполнения производственных функций каждым работником, объединить в единое целое вопросы стратегического управления и оперативной работы на уровне конкретного исполнителя. Эти цели вытекают из стратегического плана предприятия. Иными словами система управления персоналом направлена на установление связи между стратегиями, индивидуальными целями и критериями эффективности труда на всех уровнях иерархии производства. [11]

Соответствие стратегии управления персоналом глобальной стратегии развития предприятия - важнейший аспект менеджмента персонала в рамках антикризисного управления предприятием.[8] Наступательная или же оборонительная тактика управления предприятием в рамках антикризисной программы выдвигает определенные требования к характеристикам персонала и предполагает выделение особенностей следующих управленческих воздействий: отбор и расстановка кадров, вознаграждения и поощрения, оценка, развитие и обучение, перемещения и продвижения. Стратегию управления производством и место в ней персонала можно представить следующим образом:

S=<Tm,Rn,Pk>,

где Тт - стратегия управления технологией производства; Rn - стратегия использования ресурсов;

Рк - стратегия управления квалифицированным трудом персонала.

Принципы управления персоналом в рамках антикризисного менеджмента отражаются в следующих положениях:

1. Приведение в соответствие профессионально-качественного уровня персонала инновационным процессам предприятия.

2. Управление производительностью труда персонала.

3. Инновационная деятельность, подразумевающая интенсивную реализацию качественно новых подходов к технологиям, производству, продукции является одним из эффективных путей выхода из кризиса. Совершенствование управления персоналом также следует отнести к инновационным процессам. В свою очередь персонал, в частности управленческое звено, является одним из источников новшеств. Каждое инновационное мероприятие следует рассматривать в аспекте его соответствия качественному уровню подготовленности персонала. Поэтому управляющее воздействие на развитие предприятия можно представить в виде инновационных компонент [1] :

RuHHoe=<Rm, Rn >,

где Rm - содержательный продуктово-технологический аспект инновации;

Rn - управленческое решение, направленное на согласование характеристик персонала с требованиями производственно-технологического развития Rm.

Важная особенность развития теории и практики управления персоналом в отечественных условиях в том, что ее становление протекает под воздействием стереотипов практики работы с персоналом, доставшейся от идеологизированной кадровой политики предшествующих лет, а также неспособности многих руководителей и нынешних практиков управления персоналом адаптировать зарубежный опыт к отечественному состоянию общественных отношений.

Практика эффективного управления персоналом за последние пять - семь лет получила воплощение в предпринимательских структурах, то есть сформировалась как сфера услуг. Наиболее интенсивное развитие этот вид деятельности приобрел преимущественно в банковских, финансовых, компьютерных, торговых и других организациях. Работа передовых АО характеризуется структурным объединением кадровых служб с ОТиЗами и другими службами (например, по социальному развитию, подготовке кадров и т.д.), которые выполняют отдельные функции управления персоналом.

Однако приходится констатировать: существенных позитивных изменений в управлении персоналом пока не наблюдается. Функции управления персоналом раздроблены между разными структурными подразделениями, отсутствуют комплексная система мотивации персонала, система работы в области профессионально-должностного продвижения и др.

Поиск оптимальных вариантов ориентации персонала на интенсивные трудовые усилия ставит проблему обращения к зарубежному опыту. Конечно, не стоит пытаться банально копировать зарубежный опыт. Однако, бесспорно, правильный подход к заимствованию управленческого опыта у зарубежных коллег может привести к действительно отличным результатам.[10, с. 8].

Для предприятий, собирающихся управлять персоналом по-новому необходимо иметь стратегию развития производства и персонала. Функция управления персоналом может существенно влиять на результат деятельности фирмы, если различные аспекты управления персоналом (развитие карьеры, селекция и прием на работу, мотивация, аттестация, тренинг, социальное партнерство и т.п.) объединены в единый комплекс действий -- программу, которая является частью стратегии организации. Только такое управление персоналом поможет раскрыть преимущества человеческого потенциала организации.

Преобладающая на предприятиях России скудость мотивации и неразвитость потребностей, удовлетворяемых посредством трудовой деятельности, делают работника трудноуправляемым, практически неподвластным симулированию. Поэтому важной задачей в области управления на данном этапе является постепенное формирование понимания процессов мотивации трудовой деятельности, адекватной современному развитию экономики; разъяснение персоналу и руководителям психологических основ внутрифирменного общения и формирование у них навыков современного демократического управления персоналом.

Оплата труда является краеугольным камнем в отношениях между работодателем и работником. От нее напрямую зависит и себестоимость продукции, и производительность труда работника.

В сфере организации труда следующие проблемы: хронические задержки ее выплаты, резкое падение воспроизводственной роли и утрата стимулирующей функции, сокращение ее доли до 40% в совокупном доходе работника и чрезмерная дифференциация в размерах оплаты труда разного качества. Многие российские менеджеры делают серьезную ошибку, пытаясь снизить себестоимость товара путем снижения заработной платы. Это влечет к ухудшению качества товара, повышенной текучести кадров, понижению производительности труда, а нередко и к увеличению брака. Следовательно, к дополнительным издержкам на производство.

Некоторые из этих вышеперечисленных проблем можно изменить уже сегодня японскими методами. Тем более что все большее количество руководителей осознают, что без системы экономической заинтересованности работников, прежде всего через связь результатов их труда с результатами вознаграждения, мы не сможем преодолеть кризис.

Японские фирмы не имеют жесткой классификации должностей с фиксированными ставками заработной платы по каждой из них. Обязанности между людьми строго не распределены. Поощряется выполнение различных видов работ при гибком взаимодействии работников в зависимости от конкретной ситуации. Заработок определяется на основе индивидуальной оценки деятельности работника по многим критериям. Рост заработной платы с выслугой лет - одна из важнейших составляющих этой системы. Другие критерии отражают трудовой вклад, успехи и усердие в обучении и повышении квалификации, умение работать в коллективе и т.д. Большое значение имеет оценка работы непосредственно руководителем.

В этом отношении японская модель существенно отличается от западной, где ставки заработной платы (цены на рабочую силу) по каждому виду работы, должности, квалификации складываются главным образом под воздействием спроса и предложения на рынке труда.

Итак, систему оплаты труда в Японии отличают следующие факторы.

1. Зависимость оплаты труда от стажа. Японцы считают, что после года работы человек действительно трудится больше, лучше, эффективнее. За это его надо поощрять, причем автоматически.

2. Зависимость оплаты труда от жизненных пиков. Таких пиков в Японии пять-шесть.

3. Зависимость оплаты труда менеджеров от результатов работы предприятия. На всех предприятиях используется система «лавающих окладов» Базовые ставки директоров завода, начальников цехов, других менеджеров колеблются в зависимости от динамики себестоимости продукции, объема производства, номенклатуры и других показателей, за которые отвечает тот или иной руководитель

4. Жесткая зависимость оплаты труда от фактических результатов работника является четвертой особенностью японской системы стимулирования труда [10, с. 9].

5. Одна из самых низких в мире дифференциация в оплате труда - 1:4 (в Швеции - 1:3). Это означает, что работник самой низкой квалификации получает всего в 3 раза меньше, чем высококвалифицированный работник. Зарплата ли слесаря, продавца, инженера, врача, меньше зарплаты высшего руководителя соответствующей фирмы только в 4-5 раз. Здесь, естественно, не учитываются премии, дивиденды по акциям и т.д., а речь идет только о тарифе и окладе.

Скорее всего, только этот из пяти элементов японского стимулирования неприемлем для России. Пока удел низкой дифференциации в оплате - удел высокоразвитых стран. Системы оплаты труда основанные на учете трудового вклада работника в результаты деятельности предприятия активно начали внедряться и в практику российских предприятий.

Основой производительности труда служит его стимулирование. От правильного подхода к системе стимулирования зависит труд работника, а значит, и прибыль организации в конечном итоге. К главным экономическим стимулам относятся:

- повышение заработной платы;

- регулярные выплаты бонусов;

- выплаты различных единовременных пособий на поддержание благосостояния;

- заранее оговоренная выплата крупных выходных пособий.

В России в настоящее время по-прежнему сохраняется низкий уровень оплаты труда. Хотя в последе время наблюдается рост заработной платы высококвалифицированных рабочих и специалистов.

Эффективным экономическим стимулом являются также бонусы, которые выплачиваются дважды в год (летом и зимой) и размер которых зависит от деятельности предприятия. Система бонусов практикуется не только крупными, но и многими средними и даже мелкими предприятиями. Разница лишь в том, что размеры бонусов на крупных предприятиях значительно выше.

Повышению трудовой активности персонала в значительной степени способствуют также выплаты различных единовременных пособий на поддержание благосостояния: пособие на жилье, некоторые виды коммерческих услуг, питание, культурные и медицинские нужды. Особенно привлекательными являются различные виды пособий на жилье.

Действительным экономическим стимулом для работников крупных японских предприятий является также заранее оговоренная крупная выплата пособий, выплачиваемых при выходе на пенсию. Общий размер выходного пособия зависит от стажа работы и уровня образования работника. Это дает почувствовать рядовому сотруднику себя членом большой корпоративной семьи, о котором будут заботиться и после окончания его работы. Понимание этого порой приводит к действительно фантастическим результатам.

В России, где пенсионное пособие, назначаемое государством, невысоко, социальное обеспечение со стороны фирмы выглядит особенно актуальным. За подобным методом стимуляции будущее.

В последнее время во многих странах с рыночной экономикой функционируют так называемые гарантийные фонды. Такие фонды стали формироваться с конца 60-х годов (впервые в Бельгии) и в настоящее время получили значительное развитие. Они берут на себя обязательства неплатежеспособного предпринимателя и призваны обеспечить покрытие всех или части исков работников, оставшихся непогашенными в связи с банкротством их предпринимателя. Указанные фонды создаются государственными органами по труду, органами социального обеспечения, профсоюзами и организациями предпринимателей. В Японии такие фонды функционируют на основе принципов социального страхования за счет обязательных взносов предпринимателей и субвенций государства. То есть финансирование гарантийных фондов осуществляют совместно предприниматели и государство.

Здесь дело только за инициативой российского правительства. В рамках одной организации это, конечно, невозможно.

Среди психологических стимулов можно выделить следующие:

- непосредственное психологическое воздействие на работников;

- вовлечение их в различные производственные движения;

- установление «человеческих отношений в промышленности» и т.д.

К непосредственному психологическому воздействию на работников относится, например, ежедневное исполнение перед началом работы всем персоналом предприятия патриотического «гимна компании». Наиболее известными производственными движениями являются следующие: «движение за повышение производительности труда», «движение за работу без брака», «движение контроля над качеством продукции» и т.д.

Особое место в общей системе психологического воздействия на наемный персонал занимает система установления «человеческих отношений в промышленности», которая родилась в США в конце 30-х годов. В Японии эта система стала внедряться с середины 50-х годов. Ее цель сводится к тому, чтобы продемонстрировать рядовым работникам их полное равноправие с руководящим персоналом предприятия.

Это метод неформального делового общения руководителей предприятия с подчиненными, так называемый «метод похлопывания по плечу», когда руководитель компании ежедневно обходит различные участки производства и обменивается с работниками короткими приветствиями непосредственно на их рабочих местах.

Также есть метод «поздравления работника с днем рождения», метод «откровенных бесед в цехах», метод «внесения предложений», цель которого - усилить в сознании рядовых работников чувство своей принадлежности к предприятию и на этой основе добиться от них максимального повышения производительности труда. Стратегия японских предприятий следующая: «Делать все лучше, больше и быстрее для процветания своего предприятия - значит, делать жизнь лучше для самого себя». Таков основной мотив всей трудовой деятельности[3, с. 6].

Недавно в русской версии журнала Forbes были опубликованы результаты исследования на тему мотивации персонала в разных странах. По выводам экспертов, в Америке основной мотиватор - это деньги, в Европе, в том числе в Германии, - карьерный рост, дающий возможность получить статус, а статус уже притягивает деньги, в России, как это ни удивительно, - творческая самореализация.

В связи с этим все большую актуальность в России приобретает проблема неблагоприятного состояния условий труда - не только по причине травматизма и негативного воздействия вредных и опасных производственных факторов на здоровье работников, но также и по причине того, что без улучшения условий труда невозможно преодолеть технологическое отставание и достичь постиндустриального (информационного) типа развития общества в целом.

Проблема заключается в том, что большинство работников, занятых во вредных и опасных условиях труда, предпочитают получать установленные им льготы и компенсации, нежели работать в более благоприятных условиях, что также выгодно и работодателям, поскольку оптимизация факторов производственной среды на любом предприятии требует значительных материальных затрат[9, c. 14].

Подбор кадров - основа основ работы с персоналом. Долгое время в России неодобрительно относились к частой смене работы. В настоящее время проблема большой текучести кадров является одной из основных для российских предприятия. Тратятся время средства на ведение человека в курс дела, наработку им навыков работы, не хватает опытных специалистов знающих специфику предприятия. Поэтому в целях совершенствования управления персоналом необходимо возобновить кадровые резервы. Когда специалист выращивается на предприятии и проходит всю карьерную лестницу с нижней ступеньки. При этом он знает практически всю работу предприятия. Важную роль в формировании кадрового резерва играет система обучения персонала.

Необходимо научиться управлять дисциплиной. Стиль управления в Европе - это демократия, стиль управления в России - тоже как бы демократия, но если в Европе это демократия с четким уровнем подчиненности, то для России большая проблема именно в процессе подчинения: у каждого есть свое мнение, и он вправе считать, что может спокойно опровергнуть то или иное задание, которое дает руководитель.

Здесь необходимо, четко разграничить обязанности и ответственность сотрудника, что давно уже применяется в западной практике. Каждый должен знать, что он должен делать, в какое время и свою ответственность за ненадлежащее выполнение своих обязанностей.

Результаты кадровых преобразований могут проявиться не сразу. При этом эффективность изменений напрямую зависит от того, насколько хорошо продуман механизм их реализации [8, с. 11].

2. Оценка основных показателей деятельности ООО «Спектр» и системы управления персоналом предприятия

2.1 Краткая характеристика и финансово-экономический анализ деятельности ООО «Спектр»

Общество с ограниченной ответственностью «Спектр» является юридическим лицом и образовано в 2002 г. Общество с ограниченной ответственностью «Спектр», создавалось и действует в соответствии с требованиями Федерального закона РФ «Об обществах с ограниченной ответа ценностью», Федерального закона РФ «О государственной регистрации юридических лиц и индивидуальных предпринимателей». Гражданского Кодекса Российской Федерации, а также иных законодательных и нормативных актов Российской Федерации.

Учредителями предприятия являются физические лица, граждане Российской Федерации. Местонахождение Общества: 105275, г. Москва, проспект Будённого, дом 51-53, строение 2.

Целями деятельности Общества являются осуществление торговой, коммерческой, иной предпринимательской деятельности и получение прибыли.

Для достижения указанных целей Общество может осуществлять следующие виды деятельности:

- оказание услуг, связанных с деятельностью по использованию компьютеров;

- оказание услуг по компьютерным техническим средствам, связанных с их приобретением, установкой и эксплуатацией;

- оказание услуг по сборке, доработке и установки системных блоков компьютеров;

- покупка и реализация периферийных устройств, монитора. клавиатур, мультимедийного оборудования и др.;

- реклама и маркетинг,

- коммерческо-посредническая деятельность;

- оптовая и розничная торговля народного потребления, промышленными товарами, продуктами питания.

ООО «Спектр» специализируется на розничной торговле персональными компьютерами, периферийными устройствами (мышки, флэшки, клавиатуры, и т.п.), комплектующими к ПК (видео карты, карты памяти, кулера и т.п.), ноутбуки, офисным оборудованием, расходными материалами и сопутствующими товарами в специализированном торговом центре. Дополнительным видом деятельности является оказание услуг в области IT-технологий. Потребителям предлагаются как готовые компьютеры, так и возможность сборки ПК в соответствии с требованиями, предъявляемыми покупателями и их финансовыми возможностями.

Важнейшим показателем деятельности предприятия является объем реализации производимых товаров, работ, услуг. Динамика объема реализации ООО «Спектр» представлена в таблице 1.

Таблица 1 - Динамика объема реализации предприятия

Показатели	2008г	2009г	2010г	В целом за период
Объем реализации, тыс. руб.	128942	165448	140034	-
Абсолютное изменение	-	36506	-25414	11092
Относительное:
Темпы роста	-	128,31	84,64	108,60
Темпы прироста	-	28,31	-15,36	8,60

Согласно данным таблицы 1 за период 2008-2010гг. объем реализации исследуемого предприятия вырос на 11092 тыс. руб. или на 8,6% составил 140034 тыс. руб. При этом следует отметить снижение данного показателя в 2010г. по сравнению с 2009г., что свидетельствовало о трудностях, которые испытывало предприятие при реализации своих товаров, работ и услуг. Как известно, эффективность функционирования предприятия во многом зависит от эффективности использования его ресурсов: основных и оборотных средств, а также персонала.

Сведения о составе и динамике основных и оборотных средств предприятия содержатся в активе его баланса (форма №1). Оценим динамику активов предприятия на основе данных бухгалтерского баланса (см. табл. 2).

Таблица 2 - Оценка изменения активов предприятия

Показатели	2008г.	2009 г.	2010 г.	Изменения
				Абсолютное	Темп прироста, %
Средний за период итог баланса, тыс. руб.	42186,4	44251,5	44270	2083,6	4,94
Среднегодовая стоимость внеоборотных активов, тыс. руб.	18001	18616,5	18016,5	15,5	0,09
Среднегодовая стоимость оборотных активов, тыс. руб.	24185,4	25635	26253,5	2068,1	8,55

За исследуемый период 2008-2010гг. стоимость активов предприятия выросла на 2083,6 тыс. руб. или на 4,94% и составила 44270 тыс. руб. Рост активов предприятия может быть оценен положительно, так как он сопровождался увеличением выручки от реализации. Значит, в анализируемом периоде имеет место повышение эффективности использования имущества предприятия. Источником роста имущества стало увеличение оборотных активов на 618,5 тыс. руб. при одновременном снижении внеоборотных активов на 600 тыс. руб.

Структуру активов предприятия можно охарактеризовать как легкую (доля основных средств 41%), что свидетельствует о мобильности имущества, способствующей ускорению оборачиваемости средств предприятия.

За анализируемый период в результате опережающего роста оборотных активов над ростом внеоборотных доля последних сократилась с 42,7 до 41%. При этом, доля оборотных активов соответственно выросла с 57,3 до 59%.

Оценивая состав внеоборотных активов, следует отметить, что в 2010г. произошло сокращение величины всех элементов внеоборотных активов предприятия кроме основных средств. Основные средства преобладают в структуре внеоборотных активов их доля в 2010г. увеличилась с 68 до 83%.

Оценку использования основных фондов предприятия произведем с помощью показателей фондорентабельности и фондоотдачи.

Таблица 3 - Оценка использования основных фондов ООО «Спектр»

Показатели	2008 г.	2009 г.	2010 г.	Изменения
				Абсолютное	Темп прироста, %
Выручка от реализации, тыс. руб.	128942	165 448	140 034	11092	8,60
Чистая прибыль, тыс. руб.	1794	9 788	5 447	3653	203,62
Среднегодовая стоимость основных фондов, тыс. руб.	12234	12438	14883	2649	21,65
Фондорентабельность, %	14,66	78,69	36,6	21,94	149,59
Фондоотдача, коэф.	10,54	13,3	9,41	-1,13	-10,72

Согласно приведенным в таблице 3 данным можно сделать вывод о снижении эффективности использования основных фондов ООО «Спектр». Это выражается в снижении показателей фондоотдачи с 10,54 до 9,41 руб. выручки от реализации на каждый рубль, вложенный в основные фонды предприятия. В то же время показатель фондорентабельности вырос с 14,66 коп. прибыли на рубль вложенных средств до 36,6 коп.

Величина оборотных активов предприятия за 2008-2010 гг. выросла на 2068,1 тыс. руб. Увеличение было вызвано ростом запасов на 1309 тыс. руб. и денежных средств на 4469,6 тыс. руб. При одновременном снижении НДС и дебиторской задолженности. Рост запасов, сопровождающийся приростом выручки нормальное явление, связанное с увеличением объемов реализации.

Снижение задолженности покупателей свидетельствует об оптимизации платежно-расчетной дисциплины на предприятии.

Рост денежных средств характеризует увеличение мобильности оборотных активов, а, следовательно, степени платежеспособности предприятия. Возможно, причиной увеличения денежных средств послужило снижение дебиторской задолженности.

Рациональное использование оборотного капитала и ускорение его оборачиваемости являются непременным условие повышения эффективности деятельности предприятия. Совокупные показатели эффективности использования оборотных средств, рассчитанные по данным формы №1 и №2, приведены в таблице 4.

Таблица 4 - Показатели эффективности использования оборотных средств ООО «Спектр»

Показатель	2008 г.	2009 г.	2010 г.	Изменения
				Абсолютное	Темп прироста, %
Объем реализации, тыс. руб.	128942	165 448	140 034	11092	8,60
Чистая прибыль, тыс. руб.	1794	9788	5447	3653	203,62
Среднегодовая стоимость оборотных средств, тыс. руб.	24185,4	25635	26253,5	2068,1	8,55
Рентабельность оборотных средств	7,42	38,18	20,75	13,33	179,74
Оборачиваемость оборотных средств	5,33	6,45	5,33	0,00	-0,03

Анализируемый период характеризуется замедлением оборачиваемости оборотных активов по сравнению с показателями 2009г. Так в 2009 г. оборотные активы совершили 6,45 оборотов, в 2010 г. - 5,33. Чем меньше величина коэффициента оборачиваемости, тем с большими вложениями оборотных средств осуществляются продажи в расчете на единицу товара, что свидетельствует о меньшей эффективности продаж и подтверждается сокращением рентабельности оборотных средств.

В то же время по сравнению с 2008г. рентабельность оборотных активов выросла с 7,42 до 20,75%.

На протяжении 2008-2010 гг. предприятие имеет следующие результаты деятельности:

Выручка от реализации в 2010г. составила 140034 тыс. руб. по сравнению с 2009г. она выросла на 8,6%.

Валовая прибыль составила 77361 тыс. руб., она увеличилась на 7,07%.

Это объясняется тем, что себестоимость проданных товаров снижалась гораздо более низкими темпами, чем выручка.

Сумма управленческих расходов по итогам 2010г. 78627тыс. руб. превысила размер валовой прибыли в результате в 2010г. был получен убыток от реализации основной деятельности в размере 1266 тыс. руб.

Таблица 5 - Анализ основных финансовых результатов деятельности

Статьи формы №2	2008г	2009г	2010г	Изменения
				Абсолютное	Темп прироста, %
Выручка от реализации	128942	165448	140034	11092	8,60
Себестоимость проданных товаров	56691	67485	62673	5982	10,55
Валовая прибыль	72251	97963	77361	5110	7,07
Коммерческие расходы
Управленческие расходы	76009	83605	78627	2618	3,44
Прибыль от продаж	-3758	14358	-1266	2492	-66,31
Операционные доходы	737	26971	12200	11463	1555,36
Операционные расходы	1194	28290	13059	11865	993,72
Сальдо от операционной деятельности	-457	-1319	-859	-402	87,96
Внереализационные доходы	11353	3407	9500	-1853	-16,32
Внереализационные расходы	5897	2032	1232	-4665	-79,11
Сальдо от внереализационной деятельности	5456	1375	8268	2812	51,54
Прибыль до налогообложения	1241	14414	6143	4902	395,00
Налог на прибыль и другие налоговые обязательства	553	4626	696	143	25,86
Чистая прибыль	1794	9788	5447	3653	203,62

В результате осуществления операционной деятельности был получен убыток в 2008-2010 гг. в размере 457, 1319 и 859 тыс. руб. это свидетельствует о неэффективности деятельности предприятия связанной с прочей реализацией.

На протяжении 2008-2010 гг. совокупным результатом деятельности предприятия была прибыль. Величина чистой прибыли в 2010г. составила 5447 тыс. руб. За два года ее величина увеличилась на 103,62%.

Расчет основных показателей рентабельности произведем в таблице 6.

Согласно данным таблицы 6 на 1 рубль стоимости активов в 2008г. было получено чистой прибыли в размере 4 коп., в 2010 г. - 12 коп. Значение данного показателя свидетельствует о том, что эффективность использования имущества предприятия была низкой.

Таблица 6 - Расчет показателей рентабельности ООО «Спектр»

Показатели	2008 г.	2009 г.	2010 г.	Изменения
				Абсолютное	Темп прироста, %
1.Выручка от реализации, тыс. руб.	128942	165448	140 034	11092	8,60
2.Себестоимость, тыс. руб.	56691	67 485	62 673	5982	10,55
3.Прибыль от реализации, тыс. руб.	-3758	14 358	-1 266	2492	-66,31
4.Чистая прибыль, тыс. руб.	1794	9788	5447	3653	203,62
5. Средний за период итог баланса, тыс. руб.	42186,4	44251,5	44270	2083,6	4,94
Коэффициенты рентабельности:
Общая рентабельность (п.4/п.5)	0,04	0,22	0,12	0,08	182,18
Рентабельность продукции (п.3/п.2)	-0,07	0,21	-0,02	0,05	-69,83
Рентабельность продаж (п.3/п.1)	-0,03	0,09	-0,01	0,02	-65,69

Рентабельность продукции характеризует окупаемость затрат предприятия, значение данного показателя за исследуемый период значительно выросло с 7 коп. до 2 коп. убытка.

Согласно значению показателя рентабельности продаж на рубль выручки от продаж в 2008г. приходилось 3 коп. убытка, в 2010 г. - 1 коп. убытка.

Как мы видим в 2010г. произошло общее снижение показателей деятельности предприятия по сравнению с 2009г. как в абсолютном, так и в относительном выражении, снизилась эффективность использование его материальных и финансовых ресурсов.

2.2 Анализ организации управления на предприятии

Согласно организационной структуре анализируемого предприятия можно сделать вывод о том, что она учитывает особенности процесса торговли цифровой техникой. Это подтверждается наличием с структуре отдела системной интеграции и отдела гарантии, так как гарантийное и постгарантийное обслуживание является важнейшей составляющей при принятии решения о покупке цифровой техники.

По типу это линейно-функциональная структура. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы.

Эта структура управления характеризуется:

- высокой централизацией стратегических решений и децентрализацией оперативных;

- организацией директивных связей по однолинейному принципу;

-преобладающим применением инструментов координации с технической поддержкой.

Таблица 7 - Распределение функций между руководителями предприятия

Должность	Функция
Генеральный директор	общее управление предприятием
Главный бухгалтер	финансовое управление (планирование и анализ деятельности предприятия), бухучет и отчетность, налоги.
Управляющий	управление торговым процессом на предприятии
Начальник отдела закупок	отвечает за организацию хозяйственных связей с поставщиками товаров, материально техническое снабжение склада и магазина.
Начальник склада	Возглавляет работу по приему, хранению и отпуску товарно-материальных ценностей, рациональному размещению их на складе, соблюдение режима хранения, обеспечивает составление заявки на поставку товаров, согласовывает условия и сроки поставок, организует отпуск товаров со склада, учет и соблюдение правил оформления складских операций. Обязан составлять и обеспечивать ежемесячное выполнение плана по отгрузке товаров и приходу денежных средств. Обеспечивать своевременное поступление заявок на склад.
Нач. отдела гарантии	Отвечает за качество товаров, организацию гарантийного и постгарантийного обслуживания

Линейно-функциональная структура имеет следующие преимущества:

- обеспечивает высокую профессиональную специализацию сотрудников;

- позволяет точно определить места принятия решений и необходимые ресурсы (кадровые);

- способствует стандартизации, формализации и программированию процессов управления.

Недостатки:

- структура жестка и с трудом реагирует на изменения;

- образование специфических для функциональных подразделений целей затрудняет горизонтальное согласование.

Принятие решений в управлении предприятием представляет собой процесс, состоящий из ряда этапов и стадий, начинающийся с формулирования проблемы и заканчивающийся совершением действий, решающих эту проблему (рис.1).



Рис. 1. Процесс принятия решения

Среднегодовая численность персонала предприятия в 2010г. составила 51 чел. Среди них торгово-операционный персонал - 24 чел., руководители - 10 чел., служащие - 17 чел. К категории административно-управленческого персонала можно отнести 13 чел. (руководители и менеджеры отделов).

Из ряда публикаций известно, что для того, чтобы менеджер высшего уровня не был перегружен и имел возможность вникать в дела подчиненных ему подразделений, а также заниматься перспективными вопросами, среднее значение нормы управляемости должно быть 3-6 человек. Авторы межотраслевых методических рекомендаций по совершенствованию организационных структур рекомендуют следующие значения норм управляемости:

- для руководителей организаций и их первых заместителей - не более 10-12 человек (подразделений);

- для функциональных отделов - не менее 7-10 человек;

- для функциональных бюро - не менее 4-6 человек;

- для конструкторских и технологических отделов - 15-20 человек;