Управление персоналом в условиях кризиса на материалах ООО "Спектр"

- для конструкторских и технологических бюро - 7-10 человек.

На рисунке 2 представлены средние нормы управляемости для различных руководителей анализируемого предприятия.

Рис. 2. Средние нормы управляемости на ООО «Спектр»

Как видно из рисунка существующие нормы управляемости на анализируемом предприятии вполне соответствуют нормам, что свидетельствует об оптимальности численности управленческого аппарата и равномерном распределении нагрузки на менеджеров предприятия.

Возрастной состав персонала приведен в таблице 8.

Таблица 8 - Состав персонала предприятия по полу

Персонал компании достаточно молодой, сотрудники до 40 лет составляют около 70% от общего числа и только чуть более 30% сотрудников в возрасте более 40 лет.

Таблица 9 - Структура персонала по возрасту

Как видно их таблицы большая часть персонала ООО «Спектр» это мужчины, от 30 до 50 лет. Как показывают данные за исследуемый период состав персонала по полу и возрасту практически не изменился.

Качественный состав персонала ООО «Спектр» характеризуется общеобразовательным и профессионально-квалификационным уровнями.

Согласно данным таблицы 10 образовательный уровень работников предприятия достаточно высок - 33,3% имеют высшее образование, а 33,3% - средне-техническое (колледж, техникум). Причем у 33% сотрудников - техническое образование, 19,6% -- финансово-экономическое, 17,6% - гуманитарное, и 7,8% - иной профиль образования.

Таблица 10 - Образовательный уровень работников ООО «Спектр» в 2009г.

Стаж работы в торговых предприятиях имеют 74,2% сотрудников, 19,8% -- в промышленных предприятиях, 6% -- в других учреждениях.

Общая сумма затрат на управление в 2010г. по сравнению с 2008г. снизилась с 42565 до 40886,04 тыс. руб. Численность работников управления за анализируемый период не изменилась и составила 13 чел. При этом на 1 работника управления приходится 10771,85 тыс. руб. реализованной продукции, 419,00 тыс. руб. балансовой прибыли. Параллельно наблюдается снижение доли управленческих расходов с себестоимости товарной продукции с 75 до 65%. Значение данных показателей свидетельствует об увеличении эффективности управленческого труда. Что подтверждается величиной коэффициента управления.

Центральным звеном системы управления персоналом ООО «Спектр» является Генеральный директор, который координирует и контролирует деятельность всех структур предприятия, определяя планы и стратегические цели их работы. Именно он издает приказы о назначении на должность работников, об их переводе и увольнении, принимает меры поощрения и назначает дисциплинарные взыскания;

К системе управления персоналом также следует отнести руководителей структурных подразделений компании, так как любое кадровое решение, вне зависимости от того, где и кем оно было принято, в случае его направленности на каждого рядового работника доводится до трудового коллектива именно через руководителя соответствующего подразделения.

В обязанности менеджера по кадрам входит: подбор персонала (поиск, собеседование, отбор) а также ведение кадрового делопроизводства и организация корпоративных мероприятий.

Таким образом, на предприятии отсутствует специализированное подразделение по управлению персоналом, функции управления размыты между управляющим и руководителями отделов, что ввиду их недостаточной компетенции приводит к существенным проблемам в области кадрового менеджмента.

На анализируемом предприятии процесс приема на работу осуществляется спонтанно, по мере появления вакансии. Здесь возникают проблемы ограниченности времени на поиск (необходимо быстро найти сотрудника на освободившееся место).

Недостаточно внимания уделяется проработке требований к специалисту (его профессиональным и личностным характеристикам), соответственно идет упущение в тесте объявления, а значит не отсеиваются заведомо неподходящие кандидаты и тратится больше времени на собеседования). Причем при составлении объявления нужно уделять внимание не только вопросу что нужно предприятию от работника но и тому что оно может ему предложить.

Решение о найме принимается по результатам изучения документов сотрудника и собеседования с менеджером по кадрам и руководителем отдела, где появилась свободная вакансия. Здесь главная проблема состоит в том, что без тестирования по некоторым специальностям (такие как сборщик сервис- инженер) сложно определить профессиональные навыки, а руководители отделов не обладают навыками, позволяющими оценить профессиональные навыки. При этом при найме присутствует большой фактор субъективности.

Неэффективность организации процесса найма персонала является одной из причин высокой текучести кадров на предприятии и требует принятия мер по его усовершенствованию.

Отрицательное влияние на текучесть персонала оказывает отсутствие полноценного процесса адаптации на предприятии. Формально во время найма на работу человек получает предварительную информацию об организации. Затем следует ознакомление с требованиями к работе, ее эффективному выполнению. В процессе адаптации нового сотрудника предприятия не уделяется внимание социально-психологической адаптации - вхождению в трудовой коллектив, овладению ценностями организационной культуры.

Ситуация с текучестью кадров ООО «Спектр» представлена в таблице 11.

Таблица 11 - Движение персонала ООО «Спектр», (чел.)

Из таблицы 10 видно, что на анализируемом предприятии в 2010г. величина оборота по выбытию превышает оборот по приему, вследствие чего численность персонала сократилась до 51 чел. Коэффициент текучести персонал в 2010 году выше, чем в 2008 году. Его величина 29% (при допустимом значении 5-7%) свидетельствует о нестабильности численности персонала предприятия, и о снижении желания работников и в дальнейшем трудиться на данном предприятии.

Основным способом мотивации на ООО «Спектр» признается материальное стимулирование. Для этого на предприятии предусмотрена система премий, бонусов.

Заработная плата каждого работника зависит от его квалификации, сложности выполняемой работы, количества и качества затраченного труда и максимальным размером не ограничивается.

На предприятии используются две системы оплаты труда:

- сдельная. Из сдельной системы заработной платы на предприятии применяется сдельно-премиальная, а в отдельных случаях, аккордная системы. В зависимости от формы организации труда эти системы могут быть индивидуальными или коллективными (бригадными);

- повременная (повременно-премиальная).

Заработная плата при сдельно-премиальной системе слагается:

- из прямой сдельной системы, основу которой составляет прямая сдельная расценка на одно изделие (работу);

- из премии, выплачиваемой кроме заработка по прямой сдельной системе, за выполнение установленных количественных и качественных показателей.

Сдельную оплату труда получают продавцы. Она состоит из следующих элементов: оклад, 30% от личного профита(наценка), бонус 300 руб. Остальные оклады, премии даются по усмотрению руководства, без каких либо четких правил.

Отсутствие четкой системы оплаты труда серьезно подрывает мотивацию персонала на производительный труд. Работники не ощущают связи между оплатой и результатами своего труда.

Таблица 12 - Анализ соотношения производительности труда и заработной платы ООО «Спектр»

В результате сравнения получили, что рост средней заработной платы сопровождается сокращением производительности труда. В связи с этим следует сделать следующий вывод: о том, что применяемая на ООО «Спектр» система оплаты труда не является эффективной, она не стимулирует результативность работы, не способствует повышению эффективности труда.

Нематериальное стимулирование на предприятия не развито. Выполняются обязательные условия по социальному страхованию, оплате отпусков и больничных, никаких дополнительных социальных льгот и гарантий нет. Престиж работы на предприятии невысок, сильная организационная культура отсутствует.

Один из ключевых элементов управления кадрами- управление развитием персонала. Основным инструментом профессионального развития является обучение. На ООО «Спектр» сотрудник проходит обучение в следующих случаях: при приеме на работу, при ротации, при повышении профессиональной квалификации. Каких либо дополнительных средств на развитие персонала компанией не выделяется, самостоятельное обучение никак не поощряется (нет системы премий за повышение квалификации). Основная проблема ООО «Спектр» это отсутствие четко выраженной стратегии развития и обучения персонала. Обучение должно опираться на анализ квалификации сотрудников, а на предприятии отсутствует система аттестации персонала. Необходим также контроль результатов обучения. Все эти моменты свидетельствуют о несовершенстве стратегии обучения персонала на ООО «Спектр».

Учитывая выявленные достоинства и недостатки действующей на ООО «Спектр» системы управления персоналом далее разработаем комплекс рекомендаций направленных на совершенствование управления персоналом предприятия.

3. Проект мероприятий по совершенствованию управления персоналом в ООО «Спектр»

3.1 Мероприятия по совершенствованию управления персоналом

На основе анализа системы управления персоналом ООО «Спектр» были выявлены следующие недостатки: низкая эффективность кадровой работы выражающаяся в росте показателей текучести персонала и снижении производительности труда.

Рост текучести персонала и снижение производительности объясняется недостаточно эффективной системой набора новых сотрудников, несовершенством процедуры адаптации и слабой заинтересованностью сотрудников в продолжении работы на предприятии.

Для устранения существующих недостатков были разработаны следующие мероприятия.

1. Продумать систему отбора и адаптации персонала.

2. Развивать систему наставничества и стажировок.

3. Внедрить современную оценку системы квалификации персонала.

В целях повышения мотивации сотрудников ООО «Спектр» к повышению квалификации следует ввести доплату за квалификацию выплачиваемую по результатам аттестации.

Дополнительная потребность в персонале: так как комплекс предлагаемых мероприятий предполагает значительное увеличение нагрузки на менеджера по кадрам планируется найм еще одного специалиста по кадрам с перенесением на него части функций по управлению персоналом, осуществляемых в данный момент управляющим.

3.2 Экономическое обоснование мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом ООО «Спектр»

Размещено на http://www.allbest.ru/

1

Рис. 3 Комплекс рекомендаций по совершенствованию управления персоналом ООО «Спектр»

Затраты осуществление комплекса предложенных мероприятий будут состоять из:

- заработной платы дополнительного сотрудника (специалиста по кадрам)

Таблица 13 - Расчет расходов связанных с наймом дополнительного сотрудника

- затрат на выплату премий за повышение квалификации исходя из среднего по предприятию уровня квалификации 0,5, планируемого выполнения плана продаж - 105%, росте покупателей на 3%, числа продавцов - 21 чел.

Таблица 14 - Расчет затрат на выплату премий за повышение квалификации

В расчете на 10 месяцев затраты составят: 34067,25*10/1000=340,67 тыс. руб.

- заработной платы наставников.

Планируемое число принятых на работу составит 12 чел., что при снижении текучести персонала с 29 до 17% (уровень 2009г.) обеспечит плановую среднегодовую численность персонала -54 чел.

Оплата труда наставников будет производиться исходя из расчета 15% месячной заработной платы в расчете на 1 обучаемого.

Таблица 15 - Расчет затрат на оплату наставничества

- единовременные затраты на разработку программы найма персонала, системы адаптации и оценки квалификации .

Таблица 16 - Расчет единовременных затрат

Расчет затрат на реализацию проекта представим в таблице 17.

Таблица 17 - Совокупные затраты на реализацию проекта предложенных мероприятий

Доходы предприятия, полученные в ходе реализации проекта будут складываться из:

- экономии расходов в связи со снижением текучести персонала с 29 до 17%.

Расчет экономии средств за счет уменьшения текучести кадров представлен в таблице 28. Расчеты произведены исходя из практики аналогичных предприятий.

Естественная текучесть кадров (3 - 5 % от численности персонала), как правило, способствует позитивному обновлению коллектива. Если же данный процесс активизируется, то есть превышает 3 - 5 %, издержки предприятия возрастают. Они складываются из:

- потерь рабочего времени -- интервал между увольнением сотрудника и принятием нового;

- потерь, обусловленных процедурами увольнения, -- затраты времени сотрудника кадровой службы, оформляющего увольнение;

- потерь на судебные издержки, вызванные незаконным увольнением, последующим восстановлением и оплатой времени вынужденного прогула;

- потерь, связанных с наймом работников на вакантное место, -- прямые затраты в виде оплаты услуг кадровых агентств;

- затрат на адаптацию нового сотрудника;

- снижения отдачи от работников, решивших уволиться;

- затрат на формирование стабильной команды, развитие корпоративной культуры.

Эксперты из Saratoga Institute полагают, что замена одного сотрудника среднего звена обходится в сумму, приблизительно равную двум его годовым окладам. В условиях отечественного бизнеса эта цифра составляет не менее чем 60% дохода за двенадцать месяцев.

Таким образом, проведенный в таблице 28 расчет показал, что снижение текучести персонала позволит получить предприятию экономию средств в размере 1632,96 тыс. руб. Приведенные цифры наглядно демонстрируют финансовую эффективность управления текучестью кадров.

Таблица 18 - Экономия средств за счет уменьшения текучести кадров

Еще одной статьей доходов будет повышение производительности труда вызванное повышением мотивированности работников, ростом качества обслуживания, а также снижением времени на адаптацию новых сотрудников. Плановый рост продаж в результате повышения производительности труда составит:

^ПТ= ПТ2010*ЧПпл*Трпл=2745,76*21*0,05=2883 тыс. руб.

Где ^ПТ - прирост производительности труда в связи с внедрением предложенных мероприятий; ПТ2010 - производительность труда в 2010г., ЧПпл - плановая численность торгового персонала в 2011г., Трпл - плановый темп роста производительности труда.

Планируемый прирост производительности труда будет обеспечиваться следующими факторами:

- повышение квалификации продавцов их осведомленности о реализуемых товарах приведет к росту числа покупателей и повышению процента повторных продаж;

- благодаря системе оценки квалификации и внедрения материального стимулирования повысится мотивация продавцов на более производительный труд.

Таблица 19 - Расчет экономического эффекта от внедрения проекта по совершенствованию системы управления персоналом

Показатель расходы по проекту равен совокупным затратам на реализацию проекта.

Показатель доходы формируется из следующих составляющих:

- экономия средств за счет уменьшения текучести кадров - 1633 тыс. руб.

Это экономия полученная в результате сокращения: затрат на поиск и адаптацию нового персонала, сокращения снижения производительности в период перед уходом сотрудника или подготовки нового сотрудника.

- плановый рост продаж в результате повышения производительности труда 2883 тыс. руб. Итого 1633- 2883,00=4516 тыс. руб.

В результате общий финансовый результат от реализации проекта составит прибыль в размере 3774,4тыс. руб.

Рентабельность, рассчитанная как отношение прибыли к расходам составляет 5,09, что свидетельствует о том, что прибыль, полученная в ходе реализации проекта, превысит расходы в 5,09 раз.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Представленная работа посвящена разработке комплекса мероприятия по совершенствованию управления персоналом в условиях кризиса. На основе проведенного исследования можно сделать следующие выводы.

Анализ современных тенденций развития науки и практики управления персоналом показал, что в условиях рыночной экономики успех работы предприятия во многом обеспечивают его работники. Поэтому управлению персоналом уделяется все большее внимание в системе менеджмента предприятия. Появились новые подходы к управлению персоналом ориентированные не только на решение текущих вопросов, но и на формирование мотивации работников, на планировании повышения качества трудовой жизни работника и коллектива.

Одной из наиболее ярко выраженных тенденций в управлении персоналом является повышение требований к квалификации сотрудников. Чтобы в условиях научно технического прогресса в полной мере использовать умения и навыки персонала современная организация должна обеспечить возможности для его развития и самосовершенствования.

Финансовый кризис привел к резкому изменению тенденций на рынке труда. На рынке, еще недавно жаловавшемся на острейший кадровый голод, возник избыток кадров. Отрасли, которые бурно развивались в последние 3-5 лет (финансы, юриспруденция, маркетинг, строительство, управление персоналом, транспорт, оптовая и розничная торговля), сейчас больше всего подвержены сокращению. Те, кто уже почувствовал влияние кризиса, стараются оптимизировать расходы: объединяют отделы; совмещают должности; снижают окладные части зарплаты либо переводят на сдельную; убирают различные бонусы, мотивационный пакет; делают переоценку сотрудников; предъявляют более жесткие требования к опыту и знаниям потенциальных кандидатов.

Учитывая тенденции сложившиеся на мировом рынке труда для российских предприятий, собирающихся управлять персоналом по-новому необходимо:

1. Иметь стратегию развития производства и персонала;

2. Необходимо отработать систему мотивации;

3. Создать оптимальные условия труда;

4. Иметь резерв персонала, не только на бирже труда, но и в своем бизнесе;

5. Научиться управлять дисциплиной.

ООО «Спектр» представляет собой небольшое торговое предприятие, специализирующееся на торговле цифровой техникой. Персонал компании на конец 2010г. составил 54 человека. Хозяйственная деятельность предприятия за анализируемый период характеризуется снижением финансовых результатов. Это следствие неэффективного использования ресурсов, в том числе и трудовых.

На основе анализа системы управления персоналом ООО «Спектр» были выявлены следующие недостатки: низкая эффективность кадровой работы, выражающаяся в росте показателей текучести персонала и снижении производительности труда. Рост текучести персонала и снижение производительности объясняется недостаточно эффективной системой набора новых сотрудников, несовершенством процедуры адаптации и слабой заинтересованностью сотрудников в продолжение работы на предприятии.

Для устранения существующих недостатков были разработаны мероприятия направленные на совершенствование процесса отбора кадров, организацию адаптации персонала, оценку квалификации торгового персонала. В целях повышения мотивации сотрудников ООО «Спектр» к повышению квалификации было предложено ввести доплату за квалификацию выплачиваемую по результатам аттестации.

Доходы предприятия, полученные в ходе реализации проекта, будут складываться из экономии расходов в связи со снижением текучести персонала с 29 до 17%. Еще одной статьей доходов будет повышение производительности труда, вызванное повышением мотивированности работников, ростом качества обслуживания, а также снижением времени на адаптацию новых сотрудников.

Расчет экономической эффективности предлагаемых мероприятий доказал их выгодность для предприятия.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1 Антикризисное управление: от банкротства к финансовому оздоровлению // Под ред. Г.П. Иванова. -- М.: Закон и право, 2005.

2. Антикризисное управление. Учебник. / Под ред. Э.М.Короткова. - М.: ИНФРА-М, 2009.

3. Акимова О. В Америке основной мотиватор - деньги, в Европе - карьерный рост, в России - творческая самореализация // Управление персоналом.-2006-№14.-С.12 - 19.

4. Антикризисное управление. Учебник. / Под ред. Э.М.Короткова. - М.: ИНФРА-М, 2009.

5. Антикризисное управление: Учебник / Р.А.Попов. - М.: Высшая школа, 2003.

6. Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа: Учебник. - М.: Финансы и статистика, 2008.

7. Баринов В.А. Антикризисное управление: Учебное пособие. -М.: ИДФБК-ПРЕСС, 2002.

8 Демченко Т. Управление персоналом: современные подходы// Человек и труд.-2003.- № 8.--С. 11-23.

9 Камалова А.Т. Повышение внимания к вопросам условий труда как характеристика гуманистического подхода к персоналу// Управление персоналом.-2006.-№18.-с.14 - 19.

10. Куцивол В.А. Японский опыт управления персоналом// Управление персоналом.- 2005.-№7.-С.8.

11. Семенов Б.Д. Антикризисный менеджмент - Минск, ФУАинформ, 2010.

12. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. М.: Инфра-М, 2008.

13. Управление персоналом: Учебник для вузов /Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. М: ЮНИТИ, 2010.

14. Уткин Э.А., Кочеткова А.И. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. - М.: Акалис, 2004.

Размещено на Allbest.ru