Организация управления персоналом предприятия в условиях кризиса

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Курсовая работа

по дисциплине «Антикризисное управление»

тема: «Организация управления персоналом предприятия в условиях кризиса»

Содержание

Введение

1. Теоретико-методические основы управления персоналом в условиях кризиса

1.1 Персонал организации как объект антикризисного управления

1.2. Сущность и принципы антикризисной кадровой политики в условиях кризисной ситуации

1.3 Стратегии управления персоналом кризисного предприятия

2. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия и выявление кризисных ситуация в области управления персоналом

2.1 Краткая характеристика ЗАО «ГОТЭК - Принт»

2.2 Анализ показателей финансово-хозяйственной деятельности

2.3 Анализ организационной структуры управления и системы управления персоналом ЗАО «ГОТЭК - Принт»

3. Формирование эффективной системы антикризисного менеджмента персонала ЗАО «ГОТЭК - Принт»

3.1 Разработка предложений по совершенствованию организационной структуры управления предприятием

3.2 Формирование эффективной системы антикризисного управления персоналом ЗАО «ГОТЭК - Принт»

3.3 Анализ эффективности предложенных мероприятий

Заключение

Список использованной литературы

Приложения

Введение

Управление не ограничивается сферой труда, технологией и экономикой производства. В социально-экономических системах центральным элементом являются человек, его интересы, потребности, ценности и установки. Именно люди оживляют, генерируют систему. Человек в организации выступает в качестве, как объекта, так и активного субъекта управления. Персонал управления, будучи ядром системы, нуждается в постоянном, глубоко продуманном и обоснованном управленческом воздействии.

Управление персоналом - это совокупность целенаправленных действий руководящего состава организации, а также руководителей и специалистов подразделений, включающих определение потребности в персонале в соответствии с целью и возможностями организации ; планирование работы с персоналом, расстановку и распределение персонала, его использование; исследование и оценку персонала, ротацию персонала, движение в системе управления, траекторию карьеры; развитие персонала, повышение квалификации, образования, компетенции, накопление опыта; мотивацию и стимулирование персонала, создание благоприятных условий для эффективной деятельности.

Антикризисное управление персоналом предполагает не только формальную организацию работы с персоналом, но и совокупность факторов социально-психологического, нравственного характера -демократический стиль управления, заботливое отношение к нуждам человека, учет его индивидуальных особенностей и прочие.

Антикризисное управление персоналом в условиях нестабильности и кризисного состояния экономики страны призвано учесть целый спектр вопросов адаптации сотрудника к внешним и внутренним условиям функционирования и развития организации.

Отсюда становится понятной актуальность исследуемого в курсовой работе вопроса.

Целью курсовой работы является организация управления персоналом предприятием в условиях кризиса. Для достижения цели в курсовой работе необходимо решить ряд задач:

1) рассмотреть персонал организации как объект антикризисного управления;

2) выявить сущность и принципы антикризисной кадровой политики в условиях кризисной ситуации;

3) изучить стратегии управления персоналом кризисного предприятия;

4) провести анализ показателей финансово-хозяйственной деятельности предприятия;

5) проанализировать организационную структуру управления предприятием;

6) разработать предложения по совершенствованию организационной структуры управления предприятием;

7) сформировать эффективную систему антикризисного управления персоналом ЗАО «ГОТЭК - Принт»;

8) провести анализ эффективности предложенных мероприятий.

Объектом исследования курсовой работы является ЗАО «ГОТЭК-Принт», расположенное в г. Железногорске Курской области.

Основой для написания курсовой работы явились работы экономистов в области антикризисного управления персоналом, источниками для написания работы послужили учебная литература по антикризисному управлению, источники периодической печати в области экономики и информация сети Интернет.

1. Теоретико-методические основы управления персоналом в условиях кризиса

1.1 Персонал организации как объект антикризисного управления

Персонал кризисной организации является психологически сложным объектом управления, с высоким уровнем дезадаптированности и дезинтегрированности. Это проявляется в неудовлетворенности, отчуждении персонала от организации и деятельности в ней, снижении уровня доверия к субъектам управления, возрастании психической напряженности и тревожности, склонности к стихийным моделям поведения, возрастании межличностных, особенно «вертикальных» конфликтов, циркулировании недостоверной стихийной информации. Для кризисных организаций характерным является также и кризис управленческого сознания и самосознания, проявляющиеся в неадекватной оценке ситуации и реагировании на нее, выборе неэффективного стиля руководства, «передаче ответственности», недостаточному вниманию к роли «человеческого фактора». В кризисных организациях не действуют закономерности, характерные для их нормального функционирования, что негативно сказывается на работе организации, профессиональных и межличностных взаимодействиях в ней.

Основные социально-психологические характеристики персонала кризисной организации отличаются следующим [10, с. 12]:

- доминированием негативных психических состояний (страхи, тревожность, напряженность, стрессы);

- изменением характеристик сознания: (отчужденное сознание и самосознание); повышением уровня конфликтности; подверженности инверсионным психологическим феноменами; искаженными образами ситуации;

- изменением регуляторной сферы (отсутствие общих моделей поведения; склонность к экстремальным формам поведения; спонтанность направленности активности);

- ухудшением характеристик взаимодействий (снижение сплоченности; «поиск виноватых среди других»; ухудшение морально-психологического климата; снижение уровня доверия).

Особое влияние на управляемость кризисной организации оказывают инверсионные закономерности:

- гипертрофия нормативных феноменов (например, принудительная конверсия, необходимость совмещения профессиональной деятельности субъекта для обеспечения своего существования);

- полная редукция (непредставленность), выпадение некоторых функций в деятельности и управлении;

искажение (деформация) восприятия закономерностей функционирования организации.

Иными словами, в кризисной организации, помимо действия организационных, экономических и иных экстремальных факторов, развивается социально-психологический кризис, который их только усиливает. Было доказано, что главной причиной социально- психологического кризиса организации является возникновение отчужденного отношения к самой организации, ее деятельности и проблемам, возникающее вследствие действия экстремальных факторов и отрицательных психических состояний работающих в организации.

Управление таким объектом, каким является персонал кризисной организации, в котором проявляются негативные характеристики, имеющие психологическое и социально-психологическое содержание, требует особого антикризисного управления.

Процесс мобилизации кадрового потенциала кризисного предприятия на реализацию антикризисной стратегии развития организации может быть представлен в виде последовательных основных фаз деятельности руководства предприятия [18]:

1) фаза агитации - создание у персонала ощущения стратегического дискомфорта, связанного с осознанием того факта, что личная судьба работников зависит от выживания фирмы, обусловлена радикальными изменениями в стратегии управления; формирование имиджа надежного и влиятельного лидера; установление двусторонних каналов организационных коммуникаций между антикризисным управляющим и коллективом предприятия;

2) фаза профессионального роста - создание условий для повышения квалификации персонала; формирование механизмов, поддерживающих процессы научения в организации; обеспечение высокого уровня мотивации к саморазвитию у работников кризисного предприятия; формулирование новой миссии предприятия и видение его будущего; использование в организационной коммуникации специальных языковых средств, символов и метафор для эффективного взаимопонимания и эмоциональной поддержки работников предприятия; освоение работниками предприятия механизмов рыночной экономики, предпринимательской культуры;

3) фаза интеграции - создание новых ролевых моделей, закрепляющих в культуре кризисного предприятия новые образцы деятельности и поведения; творческое развитие и совершенствование этих моделей на основе постоянного осмысления практики; выбор и реализация серии проектов, в которых успешно воплощаются перспективные идеи, позволяющие объединить усилия всех работников кризисного предприятия.

Таким образом, антикризисное управление персоналом предполагает не только формальную организацию работы с персоналом, но и совокупность факторов социально-психологического, нравственного характера - демократический стиль управления, заботливое отношение к нуждам человека, учет его индивидуальных особенностей и прочие [2, с. 174].

1.2 Сущность и принципы антикризисной кадровой политики в условиях кризисной ситуации

Основой антикризисного управления персоналом организации является кадровая политика. Кадровая политика - одна из главных составляющих управления персоналом на кризисных предприятиях. С точки зрения Т.Ю. Базарова и Б.Л. Еремина, кадровая политика - составная часть стратегически ориентированной политики организации.

Кадровая политика - это система научно обоснованных целей, задач, ориентиров, приоритетов, потребностей, принципов, методов, определяющих содержание, формы управления персоналом на различных этапах жизнедеятельности организации [3, с. 331].

Цель кадровой политики - обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства и состоянием рынка труда [5, с. 120].

Кадровая политика в период кризиса должна быть единой для всей организации. Однако она должна оставаться многоуровневой, охватывающей как дочерние фирмы, так и филиалы, все группы персонала, все управленческие процессы при различных механизмах воздействия на них.

В период кризиса руководству предприятия предстоит решить следующие задачи [13, с. 211]:

1. Формирование команды адаптивных менеджеров, способных разработать и реализовать программу выживания и развития организации.

2. Выявление и сохранение ядра кадрового потенциала организации, то есть менеджеров, специалистов и рабочих кадров, представляющих особую ценность для нее.

3. Реструктуризация кадрового потенциала в связи: с организационными преобразованиями в ходе реструктуризации предприятия; с реализацией инновационных процессов; с диверсификацией производства; с полной реорганизацией.

4. Снижение социально-психической напряженности в коллективе.

5. Обеспечение социальной защиты и трудоустройства высвобождаемых работников.

В целом, кадровая политика предприятия в период кризиса существенно отличается от управления персоналом в обычном режиме. Весь арсенал подходов и методов становится нацеленным на преодоление назревшего кризиса и обеспечение выживания фирмы в краткосрочном периоде. В обычном режиме кадровая политика направлена на развитие и выживание в долгосрочном периоде. При этом главной ее задачей становится недопущение кризиса.

Отличительной чертой антикризисной кадровой политики управления является ее рациональность и превентивность, которые носят упреждающий и опережающий характер, направленный на предотвращение кризисных ситуаций и преодоление трудовых конфликтов [17, с. 68]. Антикризисной кадровой политике организации свойственны и такие черты, как нравственность, духовность и человеколюбие. Они должны проявляться не только в деятельности руководителей предприятия, но и у сотрудников.

Кадровая антикризисная политика и осуществление всех функций управления персоналом должны опираться на прочный законодательный, правовой фундамент.

При этом основными принципами антикризисного управления персоналом должны являться: принципы системности; равных возможностей; уважения человека и его достоинства; командного единства; горизонтального сотрудничества; правовой и социальной защищенности.

Принцип системности. Управление персоналом предполагает, что линейные руководители, специалисты, работники кадровых служб рассматривают человеческий ресурс организации как целостную, взаимосвязанную динамическую систему, охватывающую все категории работников и тесно связанную с внешней средой организации.

Системный характер управления персоналом предусматривает скоординированный подход ко всем направлениям формирования и регулирования человеческого капитала организации: набору, отбору, расстановке руководящих кадров, их подготовке и переподготовке, селекции и трудоустройству.

Принцип равных возможностей отражает объективные тенденции, происходящие в социально-политической и экономической жизни российского общества.

Принцип уважения человека и его достоинства. Этот принцип является основой завоевания доверия людей, столь необходимого для достижения организацией успеха. Его содержание включает: максимальное развитие инициативы, талантов, профессиональных навыков: умение найти себя в новой обстановке; поощрение достижений сотрудников и их личного вклада; создание возможностей для творческого роста, обеспечение таких условий, когда голос-каждого будет услышан; защиту прав, достоинства, гарантии личной безопасности. Это - образ мышления руководства, при котором потребности и интересы сотрудников стоят на первом месте среди приоритетов организации.

Принцип командного единства. Команда - это тщательно подобранный профессиональный, самоуправляющийся коллектив, в полной мере разделяющий основные цели и ценности организации, выступающий как единое целое. Все члены команды имеют равные условия, несут коллективную ответственность за результаты деятельности команды, планируют деятельность с учетом плана работы каждого члена команды. Функции каждого члена команды достаточно гибки и, как правило, уточняются в процессе управления с учетом складывающейся ситуации. В то же время сотрудники команды сохраняют свою самостоятельность и самобытность.

Принцип горизонтального сотрудничества. В большинстве преуспевающих организаций наблюдается тенденция передачи прав и ответственности на низовой уровень управления. Менеджеры этого уровня получили возможность осуществлять свои функции при отсутствии жесткого контроля сверху. Однако для обеспечения в таких условиях адекватной информационной поддержки и координации работ требуется сеть горизонтальных связей, характеризующихся высокой степенью сложности.

Принцип правовой и социальной защищенности предполагает строгое соблюдение и исполнение Конституции РФ, законов и основанных на них других правовых актов.

На практическую реализацию этого принципа оказывает отрицательное воздействие противоречивый характер действующих законов и правовых актов, регулирующих права граждан РФ.

Реализация требований принципа учета долгосрочной перспективы организации предполагает осуществление стратегического прогнозирования и планирования развития организации.

Принцип интеграции и сплоченности коллектива. Реализация этого принципа возможна при воспитании коллектива в духе корпоративной, солидарной ответственности и понимания того факта, что личная судьба каждого зависит от выживания организации, от правильно выбранной стратегии развития.

Принцип участия сотрудников в принятии решений. В преуспевающих международных компаниях многие важные решения принимаются на особых заседаниях, открытых для широкого круга работников. Обычно все, кто имеет отношение к выполнению принятых решений (а не только управляющие) бывают на заседаниях. Они участвуют в обсуждении предполагаемых вариантов решений, высказывают свои рекомендации и вносят предложения по совершенствованию того или иного варианта. Такое участие предупреждает сопротивление персонала организационным и технологическим нововведениям, способствует не только взаимопониманию менеджеров и рядовых работников, но и повышает производительность труда.

Принцип опоры на профессиональное ядро кадрового потенциала. Ядро кадрового потенциала представляет собой совокупность способностей работников организации, которые обеспечивают ей стратегическое преимущество на рынках товаров, услуг и знаний. Ценность этих преимуществ состоит в том, что конкуренты оказываются неспособными производить аналогичные по качеству продукты и услуги или запаздывают с внедрением нововведений. Эти способности присущи организационной системе предприятия, а не отдельным выдающимся работникам. Они служат долговременной основой для разработки и принятия стратегически важных решений, обеспечивающих эволюцию организационной системы и ее адаптацию к меняющимся условиям внешней среды.

Принципы сотрудничества с профсоюзами и общественностью. В России профсоюзы и выполняют функции защиты экономических интересов сотрудников, и активно добиваются соблюдения их законных прав в области трудовых отношений, поэтому менеджерам и предпринимателям необходимо активно сотрудничать с профсоюзами, добиваться установления партнерских отношений, строго выполнять заключенные соглашения, более того, при возникновении производственных конфликтов использовать их возможности и авторитет.

Принципы действуют эффективно тогда, когда они взаимодействуют и дополняют друг друга, будучи интегрированными в целостную систему.

Таким образом, управление персоналом в условиях неустойчивого, а порой и кризисного состояния организации представляет собой разностороннюю, тщательно спланированную и продуманную деятельность, опирающуюся на систему научно обоснованных принципов, искусство и здравый смысл предпринимателей и менеджеров.

1.3 Стратегии управления персоналом кризисного предприятия

Стратегия деятельности предприятия показывает те цели и способы деятельности, на которые ориентировано руководство организации в течение длительного периода времени. Особенности кадровой политики и содержание конкретных кадровых программ по преодолению кризиса непосредственно зависят как от парадигмы кризисного управления, так и от стратегии деятельности организации. Стратегия каждой организации может быть описана по двум основным параметрам: длительность планирования и тип стратегии.

Под длительностью планирования в данном случае понимается уровень просматриваемых перспектив:

1) стратегический (от трех до пяти лет);

2) управленческий (один-три года);

3) практический уровень оперативного управления (до одного года).

Стратегия управления персоналом - это приоритетное направление формирования конкурентоспособного высокопрофессионального, ответственного и сплоченного трудового коллектива, способствующего достижению долгосрочных целей и реализации общей стратегии организации.

Основными чертами стратегии управления персоналом являются [15, с. 16]:

1) как правило, ее долгосрочный характер, что объясняется нацеленностью на разработку и изменение психологических установок, мотивации, структуры персонала, всей системы управления персоналом или ее отдельных элементов, причем такие изменения, как правило, требуют длительного времени;

2) связь со стратегией организации в целом, учет многочисленных факторов внешней и внутренней среды, поскольку их изменение влечет за собой смену или корректировку стратегии организации и требует своевременных изменений структуры и численности персонала, его навыков и квалификации, стиля и методов управления.

С учетом глубины планирования и типа целей руководитель кризисного предприятия должен разрабатывать конкретные сценарии работы с персоналом, выбирать тот тип руководства, который наиболее эффективен с учетом ситуации в организации, уровня планирования и специфики стратегии организации.

Концепция антикризисного управления персоналом побуждает руководителей организации сосредоточиваться на стратегических, перспективных направлениях работы с персоналом, таких, как массовая переквалификация сотрудников организации в связи с переходом на новые технологии (разработки); омоложение кадров путем привлечения молодых специалистов и стимулирования досрочного выхода на пенсию лиц, не «вписывающихся» в систему новых требований и не способных освоить современные методы работы; разработка принципов трудоустройства сотрудников при их массовом высвобождении; привлечение широких слоев работников к участию в управлении организацией и прочие.

Важным стратегическим направлением системы антикризисного управления персоналом является эффективное применение кадрового маркетинга. Это обеспечивается рядом способов: поиском перспективных студентов уже с младших курсов вузов и колледжей, которым предоставляется возможность работы в организации в период каникул, выплаты стипендий за счет ее ресурсов, помощь в прохождении производственной практики, в подготовке и защите дипломных работ; сотрудничеством с государственной службой трудоустроенности; использованием частных фирм в подборе и подготовке менеджеров и другого персонала; взаимодействием с организациями, осуществляющими лизинг персонала, то есть командируемых временно работников «напрокат»; организацией прогностических исследований по проблемам подготовки и переподготовки квалифицированных работников организации.

Другим стратегическим направлением антикризисного управления персоналом являются разработка и совершенствование профессиограмм, то есть определение комплекса качеств, которыми должен обладать сотрудник, претендующий на данную должность. В основе профессиограмм, или моделей должностей, лежит учет будущих профессии, которые могут возникнуть в связи с ориентацией организации на новую стратегию развития.

Стратегической задачей антикризисного управления персоналом является также формирование надлежащей организационной культуры предприятия. Овладение новейшими управленческими технологиями невозможно без освоения основ организационно-культурного подхода, дающего интегральное понимание процессов функционирования и развития различных типов организаций с учетом психологических и социально-экономических механизмов поведения людей в условиях сложных кризисных ситуаций.

Основой антикризисной стратегии управления персоналом должна стать антикризисная кадровая политика.

Можно выделить несколько типов кадровой политики в условиях кризиса предприятий [9, с. 35].

При использовании пассивной кадровой политики у руководства предприятия нет четко выраженной программы действий в отношении персонала, и в условиях кризиса на предприятии кадровая деятельность сводится в лучшем случае к ликвидации негативных последствий работы.

При реактивной кадровой политике руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами кризисной ситуации (возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения задач, а также мотивации к высокопродуктивному труду) и предпринимает меры по локализации кризиса. Кадровые службы предприятия располагают средствами диагностики. В плане финансового оздоровления, как правило, кадровые проблемы на данный момент выделяются и рассматриваются специально, намечаются возможные пути их решения.

Превентивная кадровая политика предусматривает построение обоснованных прогнозов развития ситуации. Однако у руководства нет средств для воздействия на эту ситуацию. Кадровая служба предприятия располагает средствами не только диагностики, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В плане финансового оздоровления содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах.

При использовании активной (рациональной) кадровой политики руководство предприятия имеет удовлетворительный диагноз и обоснованный прогноз развития ситуации, а также средства для воздействия на нее. Кадровая служба предприятия располагает средствами не только диагностики, но и прогнозирования кадровой ситуации на средне- и долгосрочный периоды. Кроме того, программа кадровой работы с вариантами ее реализации является составной частью плана реорганизации.

Один из принципиальных подходов к повышению уровня конкурентоспособности кризисного предприятия - ликвидация имеющихся изъянов структуры, препятствующих повышению конкурентоспособности [7, с. 257]. В кадровой работе этот подход обычно находит свою практическую реализацию в реорганизации, связанной с ликвидацией структурных подразделений, которые не вписываются в стратегию выведения предприятия из кризиса. Подобная реорганизация обычно связана с сокращением численности персонала. Решение данной задачи должно опираться на оптимизационный подход к реформированию кадрового потенциала предприятия.

Обобщение опыта работы с персоналом в режиме антикризисного управления, оценка краткосрочных и долгосрочных последствий проведенных мероприятий позволили экономистам выделить две группы мероприятий по критерию достигнутых результатов, условно называемых эффективная и неэффективная практика. При реорганизации кризисного предприятия целесообразно осуществлять следующие меры [9, с. 36]:

1) сокращать в организационной структуре управления нужно уровни, а не рабочие места, требуется также укреплять кадровый резерв для высшего звена руководства предприятия;

2) при проведении сокращений необходимо учитывать взаимозависимость элементов организационной структуры и осуществлять дальнейшие меры по стабилизации новой организационной структуры и психологической поддержке персонала;

3) не увлекаться масштабными сокращениями персонала, следует стремиться установить кадровую структуру, в наибольшей степени отвечающую сложившейся ситуации и плану финансового оздоровления пользующемуся поддержкой коллектива;

4) периодически переоценивать кадровую структуру предприятия;

5) целесообразно выявлять, поддерживать и обучать работников предприятия, проявляющих качества лидера и склонность к управленческой деятельности;

6) поддерживать образовательные программы, реализуемые на предприятии и другие.

Результативны только те изменения, которые предусматривают реструктурирование самого предприятия, а также изменения в методах и способах работы с персоналом. В этом случае сокращение персонала выступает как временная мера с незначительными социальными последствиями.

Для эффективной работы с персоналом в условиях кризиса ключевой является система мер, обеспечивающая результативное освоение организационных изменений. Менеджер, не владеющий инструментарием управления процессом внедрения организационных новшеств, способен лишь усугубить кризисную ситуацию.

В число важнейших вопросов работы с кадрами в данной ситуации входят методы преодоления сопротивления нововведениям со стороны персонала. Рассмотрим наиболее распространенные методы работы с кадрами в режиме антикризисного управления [12, с. 55].

При использовании метода адаптивных изменений конфликты разрешаются посредством компромиссов, сделок и перемещений в руководящем составе. Этот метод дает возможность осуществлять изменения в условиях, когда у сторонников изменений нет административной власти, но есть сильная мотивация к внедрению нововведений и сформирован соответствующий образ мышления.

Метод принудительных организационных изменений предусматривает использование силы. Процесс дорогостоящий и нежелательный в социальном плане, но дающий преимущества в период кризиса стратегического реагирования. Использовать можно в условиях острого дефицита времени.

При использовании метода управления сопротивлением предполагается, что в момент наступления кризиса, сопротивление обычно уступает место поддержке. В подобной ситуации задача руководства - не борьба с сопротивлением, а принятие мер по предупреждению паники. О первых признаках выхода из кризиса свидетельствует возобновление сопротивления.

Кризисный метод предполагает в случае, когда кризис неизбежен, руководители, осознающие это ранее других, должны предпринять следующие действия:

- постараться убедить работников в неизбежности кризиса и принять предупредительные меры;

- не зацикливаться на неизбежности кризиса, готовить себя к роли «спасателя», когда кризис наступит;

- до наступления настоящего кризиса создать искусственный, придумав внешнего «врага», угрожающего существованию предприятия. Нужно помнить только, что искусственный кризис необязательно должен превратиться в реальный;

- выбрать метод управления сопротивлением.

Сопротивление контролируется по минимуму с помощью «стартовой площадки». Затем последовательно применяется мотивация. Далее в ходе планирования разрабатывается процесс внедрения изменений. Сопротивление находится под контролем в течение всего процесса изменений.

В процессе диагностики состояния, выбирая конкретный метод, кроме указанных областей эффективного их применения необходимо учитывать два основных параметра:

1) временной горизонт (степень сложности организационных нововведений, имеющихся временных ресурсов для их успешной реализации);

2) профессиональную, психологическую, техническую готовность персонала к стратегически важным изменениям на предприятии.

Чрезвычайно важное значение имеет управление организационными изменениями в условиях кризиса. Практика реструктуризации бизнеса показывает, что внимание менеджеров должно быть сосредоточено на двух аспектах освоения нововведения: управление изменениями и снижение противодействия запланированным изменениям.

Любая организация находится в процессе непрерывных изменений, так как в противном случае ее способность к выживанию в динамичной обстановке ставится под угрозу. Изменения в одних организациях происходят целенаправленно, на базе систематически разрабатываемых концепций запланированных усовершенствований, в других - носят скорее неформальный и адаптивный характер.

Высшее звено управления инициирует решения о внедрении новшеств, назначает отдельных лиц или группы работников, ответственных за определенные аспекты изменений. Желательно, чтобы процессами изменения руководили новые люди.

Планирование организационных изменений охватывает аналитическую и прогнозную деятельность, разработку возможных мер и выбор соответствующей стратегии. Во внимание должны приниматься разные уровни вмешательства в старую структуру (индивидуум, группа, подразделение, организация в целом), а также многочисленные организационные параметры.

Таким образом, антикризисная стратегия управления персоналом должна стать неотъемлемым элементом процесса вывода предприятия из кризиса.

2. Анализ финансово-хозяйственной деятельности и выявление кризисных ситуация в области управления персоналом

2.1 Краткая характеристика ЗАО «ГОТЭК - Принт»

ЗАО «ГОТЭК - Принт» производит печать на всех существующих марках картона применяемых в офсетной печати. Применение многоцветной печати на новейшем оборудовании ROLLAND 700-6 (УФ, водный, покровный лаки). Применение металлизированной краски - серебро, бронза. Разработка дизайна, подклейка окошек прозрачной пленкой, все виды тиснения.

Исследуемое предприятие располагается по адресу 307170, Курская обл., г. Железногорск, Промзона, 2.

ЗАО «ГОТЭК-Принт» производит красочную упаковку из кашированного микрогофрокартона профиля «В», «Е», «F», картона «хром-эрзац» и невпитывающих материалов (металлизированный картон, пластик). Клиентская база представлена практически всеми отраслями промышленности - от пищевой до машиностроения.

Ассортимент продукции:

1) упаковка из металлизированного картона и пластика;

2) новогодняя подарочная упаковка;

3) упаковка из картона хром-эрзац;

4) упаковка из кашированного гофрокартона.

ЗАО «ГОТЭК-Принт» входит в Группу предприятий «ГОТЭК», крупнейшего в Российской Федерации производитель современной упаковки и упаковочных материалов.

В структурный состав группы предприятий «ГОТЭК» входят производственные компании:

1. ЗАО «ГОТЭК» - производит гофрокартонон, транспортную и потребительскую тару из гофрокартона с многоцветной флексографской печатью. Гофрокартон имеет ряд преимуществ: невысокую стоимость, простоту изготовления, прочность, незначительный вес, экологичность. Ассортимент производимой продукции включает ящики, изделия сложной конфигурации, крупногабаритная тара, гофрокартон.

2. ЗАО «ГОТЭК - ПОЛИПАК» - производит гибкую упаковку из полимерных и бумажных материалов с многоцветной флексографской печатью. Производимые ЗАО «ГОТЭК - ПРИНТ» материалы используются для упаковки различных товаров во многих отраслях промышленности, для бытовой химии, глазированных сырков, молочной продукции, стройматериалов, молочных изделий, это: пленка однослойные, пленки многослойные, полиэтиленовые пленки.

3. ЗАО «ГОТЭК-Принт» - производит все виды упаковки из картона и пластика с многоцветной офсетной печатью и всеми видами отделки. Компания производит красочную упаковку, клиентская база для которой представлена всеми отраслями промышленности - от пищевой до машиностроения. Это: упаковка из металлизированного картона и пластика, новогодняя подарочная упаковка, упаковка из картона хром - эрзац, упаковка из кашированного гофрокартона.

4. ЗАО «ГОТЭК-ЛИТАР» - производит транспортную и потребительскую упаковку для яиц по технологии литьевого формования. Процесс производства изделий из формованной бумажной массы экологически чист и основан на безотходной технологии утилизации вторичного сырья - макулатуры.

Компании, оказывающие услуги:

1. ООО «ГОТЭК-ЦПУ» - компания, в функции которой входят финансовый, бухгалтерский учет и логистика.

2. ЗАО «ГОТЭК-АВТО» - компания, оказывающая транспортные услуги группе предприятий «ГОТЭК».

3. ЗАО «ГОТЭК-СТРОЙ» - компания, занимающаяся строительством для группы предприятий.

Основные факторы внешней среды и их проявление представлены в таблице 1.

Таблица 1 - Факторы внешней среды ЗАО «ГОТЭК - ПРИНТ»

Группа факторов	Фактор	Проявление	Возможные ответные меры предприятия
1	2	3	4
1. Экономические	1.1. Угроза высоких темпов инфляции 1.2. Дефицит государственного бюджета 1.3. Спад производства 1.4. Рост безработицы 1.5. Установление высоких налоговых ставок	Обесценивание накоплений ЗАО «ГОТЭК - ПРИНТ» Трудности с получением долгосрочных кредитов Сокращение или прекращение дотаций Дефицит и удорожание ресурсов Удешевление рабочей силы. Высвобождение работников Отток средств из сферы производства в бюджет. Сокращение платежеспособности спроса	Ведение финансовых операций, сохраняющих покупательскую способность средств Сокращение капитального строительства и свертывание НИОКР с отдаленными во времени результатами Лоббирование в органах государственного управления. Улучшение качества технико-экономических обоснований проектов новейшим методикам Стимулирование оказания услуг по кооперации и поставок с помощью кредитов поставщиками смежникам, бартер Формирование рациональной кадровой политики предприятия Завышение себестоимости продукции. Поиск путей минимизации налоговых платежей посредством налогового планирования
2. Правовые	2.1. Принятие нормативных актов, имеющих обратную силу 2.2. Реестр монополистов	Необходимость поиска финансовых ресурсов для покрытия вновь установленных отчислений Резкое увеличение отчислений средств заводов-монополистов в бюджет	Добиться льгот по исчислению налогооблагаемых сумм и по налоговым ставкам Лоббирование. Осторожная ассортиментная политика
3. Политические	3.1. Ориентация на рыночное регулирование 3.2. Снижение стабильности в обществе 3.3. Проявление в органах государственной власти лоббирование от различных политических групп	Возможность выбора сферы хозяйственной деятельности Ослабление дисциплины платежей и поставок Увеличение вероятности социальных потрясений Влияние лоббирования на выработку политического курса и законотворчество	Поиск новых направлений деятельности Страхование поставок, стимулирование партнеров Страхование от политических рисков Активная политическая позиция руководства предприятия
4. Международные	4.1. Либерализация ВЭС	Возможность выхода на внешний рынок. Приток зарубежных товаров-конкурентов	Использование ценового преимущества над зарубежными товарами, снижение издержек. Преобладание качества продукции предприятия над зарубежными конкурентами
5. Социальные	5.1. Рост мобильности населения 5.2. Снижение уровня образования	Отток работников в т.ч. с вредных и тяжелых производств Снижение трудовой дисциплины и возникновение конфликтов. Проблемы освоения новых технологий	Совершенствование системы стимулирования и мотивации персонала. Увеличение материального стимулирования персонала. Автоматизация и механизм труда. Создание службы социально-психологической поддержки. Поддержание уровня вложений на профессиональную подготовку и переподготовку кадров.

Анализ внешней среды позволяет выявить критические факторы и установить угрозы и возможности. К числу факторов, оказывающих наибольшее влияние на предприятие ЗАО «ГОТЭК -Принт», относятся экономические (факторы 1.1; 1.3; 1.4), политические (факторы 3.1; 3.2) и социальные (5.1, 5.2). К угрозам следует отнести ожидание высоких темпов инфляции, спад производства, сложности в привлечении финансовых ресурсов, неплатежи и отсутствие стабильности в обществе. К возможностям можно отнести допустимость свободного выбора сферы и направлений хозяйственной деятельности предприятия, возможность выхода на внешний рынок.

Под поставщиками в менеджменте понимают разные субъекты хозяйствования, обеспечивающие предприятие материально-техническими и энергетическими ресурсами, необходимыми для производства конкретных товаров или услуг. Доля импорта в поставках материалов и товаров ЗАО «ГОТЭК - Принт» составляет 20,5% (включая Украину и Беларусь)

Поставщики ЗАО «ГОТЭК - Принт», на которых приходится не менее 10% всех поставок сырья и материалов, и их доли в общем объеме поставок представлены в таблице 2.

Таблица 2 - Поставщики ЗАО «ГОТЭК -Принт»

Наименование предприятия	Адрес	Доля поставщика в общем объеме поставок
ОАО Монди Сыктывкарский ЛПК (инн1121003135)	167026, Сыктывкар, пр. Бумажников, 2	12,7 %
ООО Росбелком (инн 3255050243)	241035, Брянск, ул. Ульянова, 47А	12,8 %
ОАО Группа Илим (инн 7840346335)	129090, Москва, ул. Гиляровского, д.6, корп.2	33,4 %
ОАО Архангельский ЦБК (инн 2903000446)	164900, Новодвинск, ул. Мельникова, 1	26,2 %
ООО Пак-Трейд (инн 7702612984)	129090, Москва, ул. Гиляровского, д.6, корп.2	18,8%

Прогноз относительно доступности указанных в таблице 1 поставщиков положительный, у исследуемого предприятия с поставщиками налажены отличные экономические и финансовые связи. ЗАО «ГОТЭК - Принт» своевременно оплачивает приобретенные товарно-материальные ценности, всегда является выгодным контрагентом для вышеуказанных поставщиков, потому, что является одним из крупнейших покупателей. Кроме всего, альтернативные источники поставок на сегодняшний день исследуемое предприятие не рассматривает.

ЗАО «ГОТЭК - Принт» продает свою продукцию в множестве регионов России, но имеет наибольшее свое присутствие в ее Центрально - Европейской части, являясь лидером в этой части России.

2.2 Анализ показателей финансово-хозяйственной деятельности

Для общей оценки финансового состояния предприятия и вероятности наступления его несостоятельности применяют экспресс-анализ показателей баланса.

Удобство экспресс-анализа сводной финансовой отчетности- в простоте информационной базы анализа. Две основные формы отчетности (баланс и отчет о прибылях и убытках) являются, во-первых, стандартными и, во-вторых, обязательными к заполнению для подачи в налоговую инспекцию. Иными словами, не нужно собирать по крупицам данные в различных функциональных службах предприятия, специфицировать информацию (то есть выяснять, каким образом рассчитывалась та или иная цифра и насколько она достоверна).

Экспресс-анализ отчетности ЗАО «ГОТЭК - Принт» за 2008-2010 годы проведем в таблице 3. Исходными данными будут данные отчетности ЗАО «ГОТЭК - Принт» за 2008-2010 годы (Приложение А).

Таблица 3-Экспресс-диагностика ЗАО «ГОТЭК-Принт»

Показатели	2008	2009	2010	Критерий
Коэффициент текущей ликвидности	1,17	1,73	1,35	>2
Коэффициент обеспеченности собственными средствами	0,15	0,32	0,20	>0,1
Коэффициент утраты платежеспособности	-	1,01	0,58	>1

Анализ таблицы говорит о финансовом состоянии организации имеющем признаки неплатежеспособности: согласно расчетным данным коэффициент текущей ликвидности находится на уровне ниже нормативного (>2) за рассматриваемый период, при этом в 2010 году- снижается; коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами выше нормативного значения за рассматриваемый период и имеет тенденцию роста.

Коэффициенты утраты платежеспособности говорит о том, что у предприятия нет вероятности утраты платежеспособности в следующие три месяца в 2009 году, однако присутствует такая вероятность в 2010 году.

Проведем далее анализ имущественного состояния ЗАО «ГОТЭК - Принт», для чего используем данные горизонтального и вертикального анализа статей баланса за 2008-2010 годы, представленные в таблице 4.

Таблица 4- Оценка имущественного состояния ЗАО «ГОТЭК - Принт» за 2008-2010 годы

Наименование показателя	Ед. измер.	2008	2009	2010	Темп роста, %
					2009/08	2010/09
Итог баланса	тыс. руб.	15372	16302	16322	106,0	100,1
Оборотный капитал	тыс. руб.	5205	6074	6948	116,7	114,4
Основной капитал	тыс. руб.	8016	8636	8690	107,7	100,6
Незавершенное строительство	тыс. руб.	1531	972	284	63,5	29,2
Собственный капитал	тыс. руб.	10926	12196	10764	111,6	88,3
Краткосрочные пассивы	тыс. руб.	4446	3506	5158	78,9	147,1
Долгосрочный заемный капитал	тыс. руб.	600	600	400	100,0	66,7
Собственные оборотные средства	тыс. руб.	759	2568	1790	338,3	69,7
Запасы	тыс. руб.	4091	4684	5272	114,5	112,6
Сырье и материалы	тыс. руб.	2744	3116	3494	113,6	112,1
Незавершенное производство	тыс. руб.	572	612	1094	107,0	178,8
Готовая продукция	тыс. руб.	639	790	480	123,6	60,8
Доля внеоборотных активов в итоге баланса	%	66,1	62,7	57,4	94,9	91,5
Доля текущих активов в итоге баланса	%	33,9	37,3	42,6	110,0	114,2
Доля собственного капитала в итоге баланса	%	71,1	74,8	65,9	105,3	88,2
Доля заемного капитала в итоге баланса	%	28,9	25,2	34,1	87,1	135,2
Дебиторская задолженность	тыс.руб.	257	322	494	125,3	153,4
Кредиторская задолженность	тыс.руб.	2069	1838	1688	88,8	91,8
Соотношение дебиторской и кредиторской задолженностей	руб/руб	0,12	0,18	0,29	141,0	167,0

Таким образом, из таблицы можно увидеть, что за исследуемый период времени состав и структура имущества ЗАО «ГОТЭК - Принт» меняются в сторону роста величины.

В составе имущества увеличивается как основной, так и оборотный капитал. При этом интенсивнее растет за исследуемый период оборотный капитал: темп роста в 2009 году составляет 116,7%, в 2010 году- 114,4%. Темп роста величины основных средств соответственно: 107,7% и 100,6%, что говорит о снижение интенсивности обновления парка оборудования и снижения приобретения основного капитала, обновление основных средств связано в основном с сокращением размера незавершенного строительства (на 36,5% в 2009 году и на 70,8% в 2010 году).

В составе оборотных средств предприятия присутствуют с тенденцией роста: запасы (основная часть которых- запасы сырья и материалов, как стремление предприятия уберечься от роста цен в период кризиса экономики), размер незавершенного производства, что указывает на увеличение интенсивности производственного процесса в 2010 году, как отражение ухудшающихся тенденций в экономике связанных со снижением спроса на продукцию, на что также указывает и снижение на складах запасов готовой продукции в 2010 году (на 39,2%).

Доля оборотных средств в составе имущества предприятия меньше, чем доля основных средств предприятия, что говорит об использовании для производства дорогих станков, при этом стоимость сырья для производственного процесса в 1,5 раза меньше, чем стоимость основных средств.

Источники имущества ЗАО «ГОТЭК-Принт» представлены собственным и заемным капиталом: долгосрочным и краткосрочным.

При этом величина и доля собственного капитала в структуре источников имущества увеличивается в 2009 году и снижается в 2010 году, противоположную тенденцию показывает заемный капитал.

Величина собственного оборотного капитала увеличивается в 2009 году по сравнению с 2008 годом в 3,4 раза, а затем снижается в 2010 году на 30,3%, что в совокупности с ростом величины оборотных средств говорит о росте зависимости от заемного капитала при их формировании, что является отрицательной тенденцией.

Величина дебиторской задолженности предприятия за рассматриваемый период не велика, однако показывает тенденцию роста. При этом величина кредиторской задолженности в несколько раз (в 8 раз в 2008 году, в 5,7 раза в 2009 году и 3,4 раза в 2010 году) превышает величину дебиторской задолженности, что является отрицательным моментов в формировании структуры имущества предприятия.

Таким образом, можно сказать, что структура имущества и источников формирования имущества предприятия за рассматриваемый период не рациональна, имеет несколько отрицательных моментов.

Рассчитаем показатели ликвидности и платежеспособности рассматриваемого предприятия и представим их в таблице 5.

Таблица 5 -Оценка платежеспособности и ликвидности ЗАО «ГОТЭК - Принт» за 2008-2010 годы

Показатели	2008	2009	2010	норматив
Коэффициент абсолютной ликвидности	0,05	0,07	0,06	?0,2
Коэффициент быстрой ликвидности	0,1	0,2	0,2	? 0,7
Коэффициент текущей ликвидности	1,2	1,7	1,4	? 2
Доля оборотных средств в активах,%	33,9	37,3	42,6	-
Доля собственных оборотных средств в их общей сумме, %	14,6	42,3	25,8	-
Доля запасов в оборотных активах, %	78,6	77,1	75,9	-
Мобильность собственного оборотного капитала	0,1	0,2	0,2	-
Среднемесячная выручка	8510,8	10213,0	7996,3	-
Коэффициент задолженности по кредитам и займам	1,7	2,5	1,4	-
Коэффициент задолженности другим организациям	4,5	7,2	5,8	-
Коэффициент задолженности фискальной системе	304,0	92,8	85,1	-
Коэффициент внутреннего долга	115,0	76,2	55,5	-

По данным таблицы можно сделать вывод, что за рассматриваемый период ЗАО «ГОТЭК - Принт» неплатежеспособно, статьи баланса неликвидны, то есть не способны в необходимый срок превращаться в денежные средства для погашения в случае необходимости краткосрочных обязательство организации.

Коэффициенты ликвидности меньше нормативных значений, возрастают в 2009 году по сравнению с 2008 годом и снижаются в 2010 году по сравнению с 2009 годом.

Те же тенденции показывают величины доли оборотных средств в активах, доли собственных оборотных средств в оборотных средствах.

Коэффициенты задолженности говорят о том, что предприятие в состоянии рассчитаться со своими текущими долгами выручкой от реализации. Однако наличие заемных средств в виде кредитов и займов ухудшает платежеспособность организации в краткосрочном периоде.

Анализ и оценку финансовой устойчивости ЗАО «ГОТЭК - Принт» за период 2008-2010 годы проведем с использованием данных таблицы 6.

Таблица 6 -Оценка финансовой устойчивости ЗАО «ГОТЭК - Принт» за 2008-2010 годы

Показатели	2008	2009	2010	норматив
Коэффициент автономии	0,71	0,75	0,66	>0,5
Коэффициент финансовой зависимости	1,4	1,3	1,5	<2
Коэффициент соотношения заемных и собственных средств	0,5	0,3	0,5	<1
Коэффициент маневренности	0,1	0,2	0,2	-

Коэффициент автономии выше норматива, однако, его величина снижается с течением времени, то есть за исследуемый период времени величина собственного капитала в общей его структуре снижается, соответственно увеличивается показатель финансовой зависимости, отражающий степень зависимости предприятия от заемного капитала.

Однако, коэффициент соотношения заемных и собственных средств, говорит о том, что величина заемных средств меньше величины собственных средств на предприятии.

Коэффициент маневренности говорит о том, что в 2008 году величина собственных оборотных средств составляет 10% от величины собственного капитала, 20% в 2009-2010 годах.

Таким образом, анализ показателей финансовой устойчивости говорит о стабильности предприятия с точки зрения финансовой устойчивости в долгосрочной перспективе.

Анализ и оценку деловой активности в ЗАО «ГОТЭК - Принт» проведем используя данные таблицы 7.

Таблица 7 - Показатели деловой активности ЗАО «ГОТЭК - Принт» за 2008-2010 годы

Показатели	2008	2009	2010	Абс. изменение	Темп роста, %
				09/08	10/09	09/08	10/09
Объем реализованной продукции, тыс. руб.	102130	122556	95956	20426	-26600	120,0	78,3
Чистая прибыль, тыс. руб.	259	400	200	141	-200	154,4	50,0
Среднегодовая стоимость основных производственных фондов, тыс. руб.	7513	8326	8663	813	337	110,8	104,0
Среднегодовые остатки оборотных средств, тыс. руб.	4923	5639,5	6511	716,5	871,5	114,6	115,5
Среднесписочная численность сотрудников, чел	1700	1685	1542	-15	-143	99,1	91,5
Фондоотдача производства по реализованной продукции, руб/руб	13,6	14,7	11,1	1,1	-3,6	108,3	75,2
Фондоотдача по финансовому результату, руб/руб	0,03	0,05	0,02	0,01	-0,02	139,4	48,1
Производительность труда одного сотрудника, тыс.руб./чел.	60,1	72,7	62,2	12,7	-10,5	121,1	85,6
Коэффициент оборачиваемости оборотных средств, раз	20,7	21,7	14,7	1,0	-7,0	104,8	67,8
Коэффициент загрузки средств в обороте, руб./руб.	0,05	0,05	0,07	0,000	0,02	95,5	147,5
Длительность одного оборота, дней	17,4	16,6	24,4	-0,8	7,9	95,5	147,5

Из таблицы видно, что за рассматриваемый период динамика выручки от реализации на предприятии и чистой прибыли не стабильна, их величина увеличивается в 2009 году по сравнению с 2008 годом, а затем в 2010 году снижается по сравнению с 2009 годом.

Среднегодовая стоимость основных средств и оборотных средств за рассматриваемый период увеличивается. Среднесписочная численность сотрудников снижается на 15 человек в 2008 году и на 143 человека в 2010 году.

Результатом рассмотренных тенденций является снижение величин фондоотдачи по реализованной продукции и финансовому результату: в 2010 году на каждый рубль стоимости основных средств приходится 11,1 рубля выручки от реализации и соответственно 2 копейки чистой прибыли.

Производительность труда сотрудников в 2009 году увеличивается на 12,7 тысяч рублей по сравнению с 2008 годом, затем в 2010 году снижается на 10,5 тысяч рублей.

Ухудшение эффективности использования оборотных средств выражается в замедлении коэффициента оборотных средств к 2010 году на 7 оборотов, соответственно длительность одного оборота возрастает на 7,9 дня по сравнению с 2009 годом, что означает вовлечение в оборот дополнительного объема финансовых ресурсов, то есть отрицательный момент.

Таким образом, показатели деловой активности ухудшаются в 2010 году по сравнению с 2009 годом.

На последнем этапе анализа оценим эффективность использования ресурсов ЗАО «ГОТЭК - Принт» в 2008-2010 годах (таблица 8).

Из таблицы 6 видно, что за исследуемый период показатели выручки от реализации и прибыли не стабильны. При снижающемся уровне доли себестоимости продукции в величине выручки от реализации валовая прибыль увеличивается к 2010 году, однако наличие прочих расходов, превышающих прочие доходы, отрицательно влияет на конечный финансовый результат- происходит снижение чистой прибыли. Соответственно снижаются показатели рентабельности.