Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Тема

Разработка антикризисной стратегии развития персонала организации на предприятии «Строй-Альянс»

Введение

Управление предприятием в условиях кризиса является предметом заботы не только его руководителей, собственников, но и множества взаимодействующих с ним предприятий и организаций. Кризисное управление по своей природе возлагает дополнительные риски на множество экономических структур, без участия которых предприятие не может выжить. В случае несостоятельности предприятия и переживания им кризиса обычно основное внимание уделяется финансовым и правовым механизмам, используемым в рамках антикризисного управления.

В отношении персонала, как правило, проводится единственное мероприятие - сокращение штата с целью уменьшения затрат на персонал. Однако все признают ценность и важность собственно человеческого ресурса и значимость его вклада в успех деятельности организации.

С другой стороны, практика показывает, что часто, когда организация находится в тяжелых условиях финансовой нестабильности, вопросы управления персоналом в системе приоритетов выбора действующих антикризисных механизмов уходят на последние места. В особенности страдают вопросы контроля над системой управления персоналом.

Перестройка системы управления персоналом в компании - это важная часть антикризисной стратегии предприятия. Достаточно часто под управлением персоналом в компании понимают только работу ее HR-подразделения. Однако данное понятие гораздо шире и охватывает собой всю систему работы линейных руководителей с сотрудниками компании на всех организационных уровнях. Следует также учитывать, что HR-менеджмент в России появился сравнительно недавно и, как правило, существующие системы управления персоналом в компаниях создавались в условиях стабильно растущего рынка и потребительского спроса, развития торговли и производства, доступной системы кредитования. В настоящее время внешняя среда кардинально меняется, потребительский спрос снижается, условия кредитования ужесточаются, себестоимость сырья и продукции увеличивается из-за изменений курсов валют и т.д. Все это влечет за собой неминуемое падение оборотов, маржинальной прибыли, рентабельности предприятия.

Как правило, именно в этот момент большинство компаний начинают задумываться об оптимизации издержек. Существенную долю издержек, как правило, составляют затраты на персонал, что допустимо в условиях развития и стабильности. Но в ситуации кризиса становится понятным, что система управления персоналом должна кардинально измениться, стать более гибкой, экономичной, ориентированной на принципиально новые цели и задачи.

Основное условие, обеспечивающее поступательное развитие предприятия, - эффективное использование человеческих ресурсов, раскрепощение творческой энергии сотрудников фирмы. Однако в реальной российской действительности по-прежнему существует значительный разрыв между потенциалом работников и степенью его использования предприятием. Основными причинами такого несоответствия являются следующие:

- в современной теории управления отсутствует единая методологическая база, что не позволяет выработать единый эффективный способ управления, который позволил бы в равной степени учитывать оба способа управления - человека и технику, а значит, обеспечивал бы гармоничное функционирование организации в целом;

- работники отделов управления персоналом не знакомы со стратегией развития предприятия и не способны создать систему управления персоналом, обеспечивающую реализацию стратегии фирмы.

Антикризисный управляющий должен осознать, что нельзя ожидать положительной реакции на большое количество изменений от всего персонала. Поэтому неизбежно естественное сопротивление проводимым переменам - независимо от возраста, профессиональных качеств, должности, образования работников. Это связано в первую очередь с психологическими особенностями людей. Необходимо с самого начала определить наиболее активных и неконструктивных оппонентов, чтобы предусмотреть и ликвидировать возможные препятствия с их стороны при реализации антикризисной программ.

Кризис не только создает проблемы, но и открывает перед любой компанией новые возможности: построить более эффективную систему управления персоналом, подобрать более эффективный персонал, освободиться от избытка сотрудников на непродуктивных направлениях, оптимизировать затраты на персонал. Надо только не упустить возможность воспользоваться ситуацией.

Объектом исследования является деятельность строительной компании «Строй-Альянс». В качестве предмета исследования выступает антикризисная стратегия развития персонала предприятия.

Главной целью исследования является рассмотрение управления персоналом в условиях кризиса на предприятии «Строй-Альянс».

Задачи дипломной работы:

- определить сущность основных понятий: антикризисное управление персоналом, кадровая политика;

- изучить основные методики оценки эффективности управления персоналом;

- провести анализ и оценку кадрового потенциала предприятия «Строй-Альянс»;

- разработать практические рекомендации антикризисного управления персоналом на предприятии «Строй-Альянс»;

- оценить эффективность предложенных антикризисных мероприятий.

1. Теоретические аспекты разработки стратегии управления и развития персонала «Строй-Альянс»

1.1 Формирование кадровой политики в условиях кризиса

Термин «кадровая политика» в литературных источниках трансформируется в зависимости от объекта исследования, например, кадровая политика предприятия, кадровая политика региона, антикризисная кадровая политика организации, кадровая политика Федерации.

В приказе Министерства экономики РФ от 1 октября 1997г. №118 «Методические рекомендации по разработке кадровой политики предприятия» кадровая политика рассматривается как формирование идеологии и принципов кадровой работы, планирование, привлечение, отбор и высвобождение персонала, организация работы и руководство персоналом, повышение квалификации и подготовка персонала, внедрение системы стимулирования его деятельности, развитие социального партнерства.

С точки зрения Т.Ю. Базарова, «Кадровая политика - составная часть стратегически ориентированной политики организации. Цель кадровой политики - обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в его развитии в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства, действием рынка труда». [15, C.135]

В учебнике «Антикризисное управление« кадровая политика рассматривается как «система научно обоснованных целей, задач, ориентиров, приоритетов, потребностей, принципов, методов, определяющих содержание, формы управления персоналом на различных этапах жизнедеятельности организации». [16, C. 109]

Кадровая политика - это система мер, направленных на формирование институциональных структур, в соответствии с целями, задачами и интересами страны, для эффективного процесса воспроизводства кадрового потенциала на определенной фазе жизненного цикла экономической системы. Различный социально-экономический строй, изменение внешних и внутренних условий определяют и различные потенциальные подходы кадровой политики. [18, C.145]

Кадровая политика неразрывно связана с методологией и концепцией управления персоналом, исходит из их теоретических требований, интегрирует управленческие знания, накопленный прошлый и настоящий отечественный и зарубежный практический опыт работы с персоналом. Кадровая политика определяет основное содержание программы набора, отбора, расстановки, подготовки и переподготовки персонала организации, но не сводится к ней. Она отражает тенденции изменения интересов и потребностей, установок, ценностей и мотивации сотрудников организации, которые определяют деятельностную активность человека. В условиях кризиса кадровая политика вынужденно трансформируется. Особенности ее реализации связаны с ограниченностью финансовых средств; неизбежностью организационных мер, связанных со свертыванием ряда программ социального развития и сокращением численности персонала; повышенной социально-психологической напряженностью в коллективе.

«Антикризисная кадровая политика включает деятельность по долгосрочному, среднесрочному и текущему прогнозированию, научному предвидению будущего, реальностей его достижения». [19, C.45] Данная политика должна выявить проблемы, слабые и сильные стороны развития кадров, и на основе данного анализа определить приоритеты и ориентиры. Она может характеризоваться различными признаками: выжидания, осмотрительности, осторожности, агрессивности, мобильности, гибкости, адаптивности, ориентации на антикризисные ситуации и др. Менеджеру по кадрам необходимо знать разнообразие признаков политики и уметь их использовать в различных ситуациях.

Важным условием выработки эффективной кадровой политики является обобщение отечественного и зарубежного опыта работы с персоналом организации. При этом необходим всесторонний критический анализ прошлого опыта.

«Основное идеологическое кредо кадровой политики в условиях кризиса - выживание с наименьшими потерями кадрового потенциала и обеспечение максимально возможной социальной защиты персонала».

Задачи кадровой политики в условиях кризиса должны быть направлены на решение следующих проблем:

1. Формирование команды адаптивных менеджеров, способных разработать и реализовывать программу выживания и развития предприятия.

2. Сохранение ядра кадрового потенциала организации, т.е. менеджеров, специалистов и рабочих кадров, представляющих особую ценность для предприятия.

3. Реструктуризация кадрового потенциала предприятия в связи:

- с организационными преобразованиями в ходе реструктуризации предприятия;

- с реализацией инновационных инвестиционных проектов;

- с диверсификацией производства;

- с реорганизацией предприятия.

4. Снижение социально-психологической напряженности в коллективе.

5. Обеспечение социальной защиты и трудоустройства высвобожденных работников.

Основные черты антикризисной кадровой политики:

- единство и многоуровневость;

- реалистичность и созидательность;

- рациональность;

- духовность, нравственность, гражданственность;

- демократичность;

- законопослушность и правомочность.

Антикризисная кадровая политика должна быть единой для всей организации, но в то же время многоуровневой, охватывающей дочерние фирмы, филиалы, все группы персонала, все управленческие процессы при различных механизмах воздействия на них.

Кадровая политика управления персоналом на предприятии должна быть реалистичной, созидательной, ориентированной на устойчивое развитие организации, на привлечение высокопрофессионального персонала.

Существенной чертой антикризисной кадровой политики управления является ее рациональность и превентивность, носящие упреждающий и опережающий характер, направленный на предотвращение кризисных ситуаций и преодоление трудовых конфликтов. [24, C.135]

Антикризисную политику управления персоналом должны отличать такие черты, как духовность и нравственность, человеколюбие и гражданственность, проявляющиеся в деятельности как руководителей, так и рядовых сотрудников организации. Это не альтруизм, а трезвый экономический расчет. Это наиболее перспективное вложение инвестиций, которые обязательно окупятся.

В условиях формирования социально ориентированной экономики в России кадровая политика должна быть демократичной по целям, социальной базе, механизму и принципам управления персоналом. [27, C.26]

Антикризисная кадровая политика должна опираться на прочный законодательный, правовой фундамент. Правовая культура руководителей, принимающих управленческие решения по кадровым вопросам, должна быть законопослушной.

Черты антикризисной кадровой политики носят относительно обособленный характер. В деятельности менеджеров по кадрам, линейных руководителей, специалистов они пересекаются, интегрируются и образуют известную системную целостность.

Методы формирования кадровой политики в условиях кризиса на предприятии, как правило, направлены на преодоление сопротивления изменениям со стороны персонала. М. Армстронг считает, что «организация, работающая успешно, отличается от остальных тем, что специально принимает меры, чтобы пережить изменения спокойно. Минимальная цель управления изменениями - смягчить их воздействие на организацию и ее служащих».

Армстронг убежден, что «самая главная цель управления изменениями добиться согласия на их осуществление».

Он ссылается на мнение Р. Кантера о том, что и изменения - «это процесс анализа прошлого для того, чтобы понять, какие действия потребуются для будущего».

Каковы составляющие управления изменениями? Армстронг считает, что процесс начинается с осознания необходимости изменений. Затем надо решить, как перейти от нынешнего состояния к будущему. Именно в этот момент выявляются проблемы, неизбежные для всякого процесса изменений. Они могут включать: сопротивление изменениям; недостаточную стабильность; высокий уровень стресса; энергию, направленную в нежелательное русло; конфликты и потерю контроля над ситуацией.

Большую часть своего материала Армстронг посвящает рассмотрению статьи Майкла Вира и его коллег «Почему программы изменений не приносят изменений?». Ее авторы доказали, что поведение человека во многом определяется ролью, которую он играет в организации. Следовательно, самый эффективный способ изменить поведение людей - это поставить их в новую ситуацию в организации, которая навяжет им новые роли, обязанности и взаимоотношения. Это создает обстановку, которая в известном смысле вынуждает людей менять свое отношение и поведение. Для достижения результата Вир предлагает систему шести шагов:

1. Проанализируйте проблему вместе с коллективом и подвигните его тем самым к изменениям.

2. Выработайте сообща представление, как организовать процесс достижения таких целей, как конкурентоспособность, и руководите им.

3. Поощряйте согласованность при выработке нового видения, компетентность при проведении его в жизнь и сплоченность в продвижении.

4. Распределяйте процесс обновления на другие подразделения, не подталкивая сверху.

5. Воплощайте процесс обновления в официально проводимой политике, системах и структурах.

6. Отслеживайте процесс обновления и приспосабливайте стратегии к проблемам, возникающим в ходе его выполнения.

Считая, что методика, предложенная Биром, существенно повышает эффективность работы, Армстронг далее предлагает свои рекомендации по управлению изменениями. Он рекомендует следующие этапы стратегии для достижения согласия: [7, C.89]

1. «На первом этапе проводятся встречи с человеком или людьми, которых могут затрагивать предполагаемые изменения, чтобы предупредить их об этом.

2. На втором этапе сообщают информацию о целях изменений, о том, каким образом предполагается их проводить и как они повлияют на тех, кого затронут.

3. На третьем этапе изменения вносятся и начинают работать.

Неизбежно появятся задержки, препятствия, непредвиденные осложнения, отрицательные реакции со стороны тех, кто окажется лицом к лицу с реальными переменами. Важно ответить на эти реакции таким образом, чтобы учесть разумные замечания или привести разумные объяснения, почему изменения должны произойти как запланированы.

Когда изменения внесены, нужно, чтобы они прижились и по мере их осуществления стала очевидна их ценность». [29, C.158]

Т.Ю. Базаров в работе «Управление персоналом развивающейся организации» выделил четыре основные метода: принудительный, адаптивный, кризисный, управление сопротивлением. Каждый из данных методов имеет свои преимущества и недостатки, а также специфические условия применения.

На наш взгляд, в реальной ситуации вполне возможно сочетание данных приемов. Сравнение данных методов приведено в таблице 1.

Таблица 1 - Сравнение методов преодоления сопротивления

Метод	Условия применения	Преимущества	Недостатки
1 Принудительный	Большая срочность	Быстрота изменений	Большое сопротивление
2. Адаптивный	Небольшая срочность	Слабое сопротивление	Медленность
3. Кризисный	Угроза существования	Слабое сопротивление	Жесткий дефицит времени. Риск неудачи
4. Управление сопротивлением	Средняя срочность	Слабое сопротивление	Сложность
5. Сочетание приемов	Сочетание	Адаптивность к условиям	Сложность в управлении

Принудительный метод проведения организационных изменений

Данный метод предусматривает использование силы и власти для преодоления сопротивления. Это процесс нежелательный в социальном плане, но дающий преимущества во времени стратегического реагирования.

Наибольшие трудности в использовании этого метода в следующем:

- отсутствие до начала процесса перемен базы, которая обеспечила бы его существование, в результате чрезвычайно высок риск неудачи нововведения;

- неспособность предвидеть источники и силу сопротивления. Возникает замешательство, увеличиваются расходы, происходят отсрочки. В этом случае изменение изначально обречено на провал;

- неспособность устранить первопричину сопротивления;

- преждевременные структурные перемены. В результате - замедление темпов изменений;

- игнорирование указаний по внедрению изменений. В результате - саботаж изменений;

- непонимание необходимости повышать компетентность и созидать новый управленческий потенциал. В результате - изменения приносят в жертву текущим производственным проблемам, снижается качество стратегических решений.

Для повышения эффективности принудительного изменения необходимо провести анализ настроения персонала и выявить потенциальные источники сопротивления или, напротив, поддержки.

Метод адаптивных изменений

Этот метод дает возможность осуществлять изменения в условиях, когда у сторонников изменений нет административной власти, но есть сильная мотивация к внедрению нововведений, сформирован соответствующий образ мышления. Полезен когда опасности или благоприятные возможности легко предвидеть, и поэтому особой срочности в принятии мер нет. Неэффективен в случае чрезвычайных событий во внешней среде.

Управление кризисной ситуацией

Когда наступает кризис, сопротивление обычно уступает место поддержке. В подобной ситуации первоначальной задачей высшего руководства является не борьба с сопротивлением, а меры по предупреждению паники. О первых признаках выхода из кризисного положения свидетельствует возобновление сопротивления.

Когда кризис неизбежен, руководители, осознающие это ранее других, могут предпринять следующие действия:

- постараться убедить всех в неизбежности кризиса и принять предупредительные меры;

- не «зацикливаться» на неизбежности кризиса, готовить себя к роли «спасателя», когда кризис наступит;

- до наступления кризиса можно создать искусственный, придумав «внешнего врага», угрожающего существованию администрации: поведение инициатора искусственного кризиса рискованно и может иметь серьезные этические последствия, ведь созданный искусственно кризис не обязательно должен превратиться в реальный. Преимущества данного приема состоит в том, что он существенно снижает сопротивление, формируется поддержка решениям, а это увеличивает шансы на успешный выход из реальной кризисной ситуации.

Управление сопротивлением (метод «аккордеона»)

Если принудительный и адаптивный методы являются крайними мерами проведения изменений, то метод «аккордеона» является промежуточным и может быть реализован в сроки, диктуемые развитием событий во внешней среде. Продолжительность процесса изменений подгоняется под имеющееся время.

С нарастанием срочности этот метод приближается к принудительному, с уменьшением срочности - к адаптивному методу осуществления изменений.

Метод эффективен в условиях, когда спонтанные явления во внешней среде не одиночные, а повторяющиеся, и администрации требуется создать постоянный управленческий потенциал стратегического характера для реагирования на изменения.

Недостатки метода состоят в том, что он сложнее других, требует постоянного внимания со стороны высшего руководства, и люди, занятые внедрением данного метода, должны уметь планировать свои действия в трудно прогнозируемых ситуациях.

Сочетание приемов

В реальной действительности администрация использует несколько методов преодоления сопротивления на различных временных горизонтах развития организации. Само по себе неуместное и несвоевременное использование методов преодоления «феномена сопротивления», таким образом, может стать причиной срыва стратегически важных мероприятий.

Поэтому руководству организации необходим инструмент для адекватной оценки ситуации и выбора оптимальных вариантов в реализации организационных нововведений в систему управления.

1.2 Антикризисные стратегии развития персонала предприятия в России и зарубежных странах

В настоящее время антикризисное управление развитием персонала подразумевает рациональное использование имеющихся в наличии людских ресурсов организации, их сохранение и развитие. Эта деятельность шире, чем просто управление, так как охватывает все сферы деятельности каждого человека в организации. Человек провозглашается высшей ценностью организации, в связи с этим деятельность по антикризисному управлению развитием направлена на развитие в сотрудниках качеств, необходимых для реализации антикризисных целей предприятия.

В практике антикризисного управления развитием персонала в последние годы четко прослеживается переплетение разных его моделей: американской, японской и западноевропейской. В этом проявляется процесс интернационализации современного антикризисного менеджмента. Важным этапом этого процесса стали ассимиляция идей системного подхода, разработка разных моделей организации, как системы - не только функционирующей, но и такой, которая развивается, на основе каких формируется новый подход в кадровом менеджменте - антикризисном управлении человеческими ресурсами (см. таблицу 2).[32, C.38]

Таблица 2 - Японский и евро-американский подходы к антикризисному управлению персоналом

Характерная черта	Япония	США и Европа
Цели	Общие групповые; люди - наиболее ценное достояние для достижения задач компании (создание психологического климата, повышение кооперации ее членов)	Цели организации не соответствуют целям рабочих (стимулирование деньгами, жесткий контроль за исполнением). Максимальная прибыль на инвестиционный капитал в результате технологической и индивидуальной производительности
Принцип найма	Пожизненный	Краткосрочный
Принцип труда	Чем старше сотрудник, тем выше заработная плата	Чем больше стаж работы, тем выше заработная плата
Принятие решений	Децентрализованная система (снизу вверх); принцип консенсуса	Централизованная система; индивидуальное принятие решений
Ответственность	Коллективная	Индивидуальная
Развитие	Неспецифический путь повышения квалификации	Специфический путь повышения квалификации
Карьера и должностной рост	Медленное должностное продвижение	Быстрое должностное продвижение
Контроль	Легкий неформализованный	Жесткий формализованный

Американский - предусматривает начальное определение профессионально-квалификационной модели «должности» и «подтягивания» к наиболее соответствующим работникам по схеме «должность-работник». Особенности антикризисной системы управления в американских фирмах следующее: персонал рассматривается как основной источник повышения эффективности производства; ему предоставляется определенная автономия; подбор осуществляется за такими критериями, как образование, практический опыт работы, психологическая совместимость, умение работать в коллективе; ориентация на узкую специализацию менеджеров, инженеров, ученых.

Американские менеджеры традиционно ориентированы на индивидуальные ценности и результаты. Вся управленческая деятельность в американских компаниях основывается на механизме индивидуальной ответственности, оценке индивидуальных результатов, разработки количественных выражений целей, какие имеют краткосрочный характер. Управленческие решения, как правило, принимают конкретные лица и несут ответственность за их реализацию.

Характерными условиями труда является:

- уменьшение объемов работы в центральных службах и сокращения административного аппарата;

- более широкий перечень профессий и должностных инструкций;

- переход на гибкие формы оплаты труда;

- объединение инженеров, ученых и производственников в сквозные коллективы - проектно-целевые группы.

Традиционно в индустриальных странах, Канаде, США как малые, так и большие предприятия придерживаются открытой политики «вход-выход», при которой процедура подбора кадров простая, поэтому рабочего можно освободить или переместить, если это нужно фирме.[14, C.48]

Японская модель предусматривает начальное изучение сильных и слабых сторон личности работника и подбор для него соответствующего рабочего места (система «работник-должность»).[46, C.59]

У японской модели характерна ориентация на:

- длинную перспективу работы на одном предприятии;

- качество образования и личный потенциал рабочего;

- оплата труда определяется комплексно, с учетом возраста, стажу работы, образования и способностей к выполнению поставленного задания;

- участие работников в профсоюзах, которые создаются в пределах организации, а не отрасли.

Основными принципами антикризисного управления персоналом являются:

- переплетение интересов и сфер жизнедеятельности фирмы и работников;

- высокая зависимость работников от фирмы, предоставление ему значительных гарантий в обмен на преданность фирме и желание защищать ее интересы;

- приоритет коллективным формам, поощрение трудовой кооперации в середине фирмы в рамках небольших групп;

- атмосфера равенства между работниками независимо от их должностей;

- поддержание баланса влияния и интересов трех основных сил, что обеспечивают деятельность фирмы: руководителей, инвесторов и работников.

В Японии не существует традиции распределения работников на три категории (высококвалифицированных, малоквалифицированных и неквалифицированных). Все работники во время принятия их на работу является неквалифицированными. Они обязательно будут повышать свою квалификацию. К тому же, здесь нет четкого предела между инженерно-техническим персоналом и рабочими.[14, C.48]

В Европе и США четко определены служебные обязанности инженера, техника и рабочего. Обе модели - американская и японская имеют как «плюсы», так и «минусы». Поэтому в мировой практике наметилась тенденция применения смешанной антикризисной системы управления человеческими ресурсами.

Что касается России, то в условиях становления рыночной экономики также особое значение приобретают вопросы практического применения современных подходов по антикризисному управлению персоналом, позволяющих повысить социально-экономическую эффективность любого производства.

В системе мер реализации экономической реформы особое значение придается повышению уровня работы с кадрами, постановке этой работы на прочный научный фундамент, использованию накопленного в течение многих лет опыта.

Поскольку все цели организации достигаются через людей, именно управление персоналом должно быть на первом месте среди прочих компонентов антикризисного менеджмента предприятия.

Эта деятельность заключается в формировании антикризисной системы управления персоналом, планировании кадровой работы, проведении маркетинга персонала, определении кадрового потенциала и потребности организации в персонале. Технология антикризисного управления персоналом организации охватывает широкий спектр функций от приема до увольнения кадров, вопросы трудовых отношений; психофизиология, эргономика и эстетика труда. Если в условиях командно-административной системы эти задачи рассматривались как второстепенные, то при переходе к рынку они выдвинулись на первый план и в их решении заинтересована каждая организация.

Проведем сравнение Российской системы антикризисного управления персоналом с западными системами (см. таблицу 3).[32, С.126]

Таблица 3 - Характеристика систем управления персоналом

Критерии организации работы	Принципы антикризисного управления персоналом
	Японская	Американская	Российская
Основа организаций	Гармония	Эффективность	Смешанная
Отношение к работе	Главное - выполнение обязанностей	Главное - реализация заданий	Главное - реализация заданий
Конкуренция	Практически нет	Сильная	Практически нет
Гарантии для работника	Высокие (пожизненный наем)	Низкие	Средние между высокими и низкими
Принятие решений	Снизу вверх	Сверху вниз	Сверху вниз
Делегирование власти	В редких случаях	Распространено	Распространено
Отношения с подчиненными	Семейные	Формальные	Чаще семейные
Метод найма	После окончания учебы	По деловым качествам	По деловым качествам
Оплата труда	В зависимости от стажа	В зависимости от результатов	Смешанная

Помимо трех рассмотренных систем в каждой развитой стране существует своя система антикризисного управления персоналом, включающая в себе национальные и исторические особенности страны.

Некоторые авторы выделяют китайскую модель управления кадрами, отличающуюся от японской системой дифференциации работников по результатам экзаменов. Возможно, что в будущем к этой модели будет обращено пристальное внимание исследователей, сравнимое с вниманием к «японскому чуду», по причине повсеместного распространения китайских предприятий и самобытных подходов к управлению кадров.

Английская система антикризисного управления персоналом основывается на традиционных ценностях нации и теории человеческих отношений. Она предусматривает уважение личности работника, искреннюю доброжелательность, мотивацию работников и поощрение достижений, обеспечение высокого качества работ и услуг, возможность систематического повышения квалификации, гарантии достойного заработка.

Во Франции наблюдаются существенные сдвиги в концепции управления персоналом по мере изменения социально-экономических условий деятельности предприятий и внедрения новой техники и технологии.

1.3 Особенности и этапы разработки антикризисной стратегии развития персонала в отрасли

В строительном производстве назрела необходимость в разработке и реализации новой стратегии развития персонала и новых критериев оценки ее эффективности.

Кардинальное улучшение развития персонала в этой сфере связано с определенными затратами на наращивание его научно-производственного потенциала, проведение научных исследований, опытно-конструкторских работ, оплату труда экспертов, создание более благоприятных социально-экономических и морально-психологических условий труда работников. Соответственно существенно возрастают требования к работникам кадровых служб, специалистам научно-производственных секторов, отделов и их руководителям об обеспечении высокой результативности творческого труда, достижению определенного уровня конкурентоспособности продукции.

Решая задачи повышения уровня механизации, совершенствования технологии строительства и работы предприятий строительной индустрии, улучшения инженерной подготовки строительных площадок и разработки высокоэффективной проектно-сметной документации, увязанных с прогрессивной системой управления производством и контроля, комплектного обеспечения строек ресурсами и применения лучших методов их организации как в региональном, так и в федеральном масштабах, управленческий персонал должен находить такие решения, которые обеспечивали бы наивысшие его результаты.

Сегодня строительному производству, осуществляемого на всех стадиях инвестиционного цикла (исследований, разработок, производства продукции, реализации) требуются такие нововведения, которые в каждом проекте, объекте, стройке существенно улучшают его инновационные характеристики, используют прогрессивные методы организации работ и управления ими. Для достижения таких характеристик продукции, цивилизованного «вживания» в мировой рынок и успешного бизнеса отечественные организации должны перейти в новый режим работы, характеризующийся постоянным поиском, разработкой, созданием и реализацией инновационной продукции, востребованной рынком, где каждый специалист организации должен работать в условиях постоянного приращения творческой отдачи и гарантированного высокого уровня качества и эффективности производства.

Ускорение НТП и интенсификация производства на его основе становятся конкретной обязанностью каждого участника строительства, а развитие творчества специалистов в организации - главной задачей каждого руководителя.

Одним из таких методов работ является организационная форма стратегического управления развития организации на основе интеллектуальных моделей.

Технология перехода организаций на новый инновационный режим работ предполагает осуществление ряда последовательных процессов:

- определение и утверждение четких целей деятельности в стратегическом и тактическом планах;

- анализ результатов работы по важнейшим параметрам научно-технического развития организации и конкурентов (в марках маркетинговых исследований);

- выявление факторов производства и реализации, сдерживающих эффективное развитие организации, повышение уровня конкурентоспособности;

- разработку комплексных организационно-технических мероприятий, предусматривающих активизацию использования всех резервов и более полное вовлечение в производство имеющихся ресурсов производственных подсистем (технической, технологической, финансовой, информационной, организационной, структуры системы управления и кадровой);

- разработку конкретных планов действий руководства организации и закрепление отечественных специалистов за безусловным обеспечением выполнения намеченных программ, мероприятий, планов;

- установление постоянного контроля за реализацией намеченных мероприятий и мониторинга результатов их выполнения.

При разработке таких мероприятий необходимо в первую очередь предусмотреть конкретные меры по кадровому их обеспечению, имея в виду все спектры улучшения работы с персоналом.

Важнейшим разделом мероприятий должны быть меры, направленные на активизацию творческой деятельности специалистов, которые предусматривали бы: повышение общего уровня организационной культуры производства, улучшение воспитательной работы в коллективе, повышение квалификации работников, мотивирования и стимулирования их труда, решение других значимых морально-психологических и социально-экономических проблем. Особое внимание в осуществляемой работе следует уделить вопросам, связанным с улучшением микроклимата в группах, отделах, подразделениях.

Особое значение для повышения результативности творческого труда имеют коллективные формы творчества. Только коллективам, всему персоналу организации, воспитывавшим культ группового творчества в условиях рыночной интеграции жесткой конкуренции производства и реализации продукции, под силу решать сложные задачи - обеспечения «инновационного прорыва».

Главным направлением подобных мер должно быть улучшение учебы специалистов во всех ее формах: повышение квалификации, обучения, переподготовка, стажировка и т.п. Причем проводить эти формы обучения следует сделать ориентируясь на индивидуальный подход к каждому участнику, используя основные характеристики его менталитета, и, учитывая задачи стратегического развития организации.

Изучая роль категории эффективности в решении проблемы формирования современной модели управления персоналом, следует иметь в виду необходимость параллельного воспитания его креативной созидательной деятельности посредством совершенствования базовых составляющих общественно-политических и социально-экономических основ общественной жизни (политики, культуры, образования, науки и т.д.). Их взаимосвязь в настоящее время не структурирована и не обновлена в официальных документах, но она должна иметь место в любой организации, в которой трудовой коллектив хочет достичь высокого уровня развития НТП.

Совершенствование управления персоналом - это комплексная задача, на решение которой влияют пять групп факторов внешней среды: политические, организационные, технические, экономические, культурные. Ее необходимо системно решать не только работникам конкретной организации своими силами и средствами, но и большому числу организаций разного уровня управления, используя соответствующие финансовые, материально-технические, энергетические, трудовые и др. ресурсы. Их объемы и источники должны определять разработчики инновационных проектов, инвесторы и исполнители работ, а обеспечивать в приоритетном порядке соответствующие инвесторы, заказчики, застройщики с учетом средств государственных, региональных и местных бюджетов и внебюджетных фондов поддержки развития и т.п.

Капитальное строительство, как открытая система взаимодействует с большим числом его участников разных форм собственности и работниками, обслуживающих и обеспечивающих строиться не только на экономических отношениях. Согласованные действия всех участников этих процессов, прямо или косвенно влияющие на их результаты, так же в значительной степени зависят, как известно, от центральных, федеральных и местных органов власти. При этом во многих аспектах, обеспечивающих эффективность управления, их участие является решающим, регулирующим, определяющим.

1.4 Маркетинговый анализ ситуации на рынке труда

Каждый год в столице реализуется комплекс мероприятий в рамках городской целевой Программы содействия занятости населения Москвы, которая предусматривает непосредственный контакт с крупными работодателями, помощь в трудоустройстве граждан, обеспечение обучения и переподготовки безработных, участие в создании новых рабочих мест, оказание поддержки малому бизнесу, информационное обслуживание в сфере занятости.

Особую значимость работа этой службы приобретает в периоды ухудшения конъюнктуры на рынке труда, когда возникает потребность в трудоустройстве большого числа людей, как, например, во время кризиса. В этот период одновременно теряют работу многие сотрудники, обслуживающие финансово-кредитную сферу, а также лица, работавшие в представительствах и филиалах иностранных компаний в Москве, многие из которых сразу после кризиса поспешили прекратить деятельность в России. Однако в 2010 году многие из топ-менеджеров снова вернулись на работу в российскую столицу.

При этом в Москве, несмотря на влияние кризиса 2008 года, ситуация с безработицей значительно лучше, чем во многих других российских регионах. Уровень безработицы в столице составляет менее 1%. (см. рисунок 1).

Рисунок 1 - Структура безработицы, на 01.06.2010 в % по профессиональным группам, образованию и возрасту

Такой низкий показатель стал возможен благодаря политике Правительства Москвы, направленной на стимулирование важнейших отраслей экономики города, развития малого бизнеса и создания новых рабочих мест.

В последние годы наибольшее число вакансий традиционно приходилось на такие отрасли экономики Москвы, как строительство, обрабатывающие производства, оптовую и розничную торговлю и бытовое обслуживание населения, а также транспорт и связь. При этом основными сферами занятости для иногородних граждан в Москве остаются отрасли с большой долей ручного и малоквалифицированного труда, такие, как строительство, коммунальное хозяйство и общественное питание. В эти отрасли, по оценке Управления государственной службы занятости населения города Москвы, в последние годы трудоустраиваются более 70% иногородних, прибывающих в город из других регионов и стран СНГ. На промышленных предприятиях города находят работу около 7,5% иногородних граждан, в организациях транспорта и связи - около 7,0% (см. рисунок 2).

Рисунок 2 - Продолжительность безработицы на 01.01.2011 в процентах

В 2011 году Мэр Москвы Сергей Собянин утвердил программу содействия занятости населения столицы. Согласно документу, уровень безработицы в 2011 году не должен превысить уровень в 173 тысячи человек.

Власти города предполагают три варианта развития ситуации с занятостью населения. По реалистическому варианту, общая численность безработных в среднегодовом исчислении составит в 2011 году 140 тыс. человек (зарегистрированных - 56 тыс.), по оптимистическому - 115 тыс. (зарегистрированных - 45 тыс.), а по пессимистическому - 173 тыс. (зарегистрированных - 67 тыс.).

Наибольшее число зарегистрированных безработных (22 % от общего числа) прогнозируется среди граждан, которые работали в организациях оптовой и розничной торговли, занимались ремонтом автотранспортных средств, бытовых изделий и предметов личного пользования. Следом за ними идут москвичи, ранее занятые в компаниях, которые осуществляют операции с недвижимым имуществом, арендой (17 %), а также те, кто трудился на обрабатывающих предприятиях (13 %). При негативном развитии событий на рынке труда уровень зарегистрированной безработицы в столице в 2011 году может достигнуть 1,1 % от экономически активного населения (см. рисунок 3).



Рисунок 3 - Динамика численности незанятых граждан в тыс. человек

По мнению специалистов, обращаемость в службу занятости по вопросам трудоустройства останется в Москве на достаточно высоком уровне - около 280 тыс. человек.

В соответствии с программой занятости, в городе планируется создать 58,8 тыс. новых рабочих мест. Всего предполагается трудоустроить 160 тыс. человек. На реализацию программы потребуется 6,2 млрд. руб. (из них средства городского бюджета составят 3,4 млрд. руб., субвенции федерального бюджета - 2,4 млрд. руб., внебюджетные источники, включающие средства работодателей, - 366, 2 млн. руб.).

Что касаемо строительной отрасли, то минувший год существенно сократил как количество рабочих мест, так и уровень заработных плат в этой сфере. При этом сокращение коснулось как менеджеров и инженеров, так и рабочих, занятых в этой отрасли. Причиной тому стало прекращение работы над многими проектами в данной сфере.

Сейчас по сравнению с прошлым годом ситуация мало изменилась. По-прежнему специалисты и рабочие строительной индустрии вынуждены искать работу, а количество предлагаемых вакансий значительно ниже предложения рабочей силы. Кроме того, как отмечают соискатели, большинство предлагаемых вакансий непривлекательны. Количество интересных предложений работы на строительном рынке минимально.

Перспективы этого года исследователи оценивают крайне осторожно. Одни говорят о тенденции к небольшому росту заработных плат и предложений работы. Другие считают, что пока предпосылок к оживлению рынка труда в этом сегменте не наблюдается, но сильного роста безработицы в текущем году тоже не предвидится.

Кадровые агентства отмечают, что подбор персонала в строительных компаниях сегодня проходит неактивно. Многие агентства по подбору персонала признаются, что сейчас у них в работе вообще отсутствуют вакансии строительных компаний.

В прошлом году общество замерло в ожидании самого худшего. Работодатели во избежание лишних затрат не набирали новых сотрудников или сокращали старых. Работники опасались попасть под сокращение, но и уходить с прежней работы не спешили, поскольку не видели интересных предложений работы на рынке труда.

Но самые пессимистические прогнозы не оправдались. К концу прошлого года ситуация на рынке труда начала стабилизироваться. Было даже отмечено некоторое оживление. Теперь работники и работодатели ждут улучшения ситуации, но существенных улучшений пока не происходит. Да и прогнозы на будущий год, хотя и не совсем безрадостные, не слишком воодушевляют.

антикризисный управление персонал кадровый

2. Анализ управления персоналом на предприятии «Строй-Альянс»

2.1 Общая характеристика деятельности и управления персоналом «Строй-Альянс»

Компания «Строй-Альянс» была основана более 10 лет назад. Тогда она занималась поставкой и продажей пиломатериалов и строительных материалов, в том числе поребрика из бордюрного камня, плит, бордюров, столбов, на различные объекты в пределах Российской Федерации.

Компания имеет репутацию надежного поставщика строительных и пиломатериалов от производителей на рынке России.

«Строй-Альянс» выбирают в качестве поставщика строительных материалов (столбов освещения, непроходных лотков, поребрика из бордюрного камня и другой продукции), так как компания имеет возможность объединить для работы различные строительные заводы Москвы и других городов России, а также торговые организации. За время работы компания научилась реализовывать крупномасштабные проекты наилучшим образом.

Компания наладила партнерские отношения со строительными заводами, компаниями по поставке стройматериалов и оборудования для известнейших фирм (Трансстрой, Трансмонолит, Космос, Мосметрстрой), расположенными в Иваново, Нижнем Новгороде, Санкт-Петербурге, Туле и Клину.

Результатом этого сотрудничества явилась комплексная поставка различных стройматериалов для Третьего Транспортного кольца (ТТК) города Москвы, аэропортов Внуково и Шереметьево, Дворца приемов мэрии города Москва, станций метро Анино, Бульвар Дмитрия Донского, Парк Победы, 1-я Монорельсовая дорога, для сети магазинов «ИКЕЯ», автодорожных тоннелей «Лефортово-немецкая Слобода», а также «Серебряноборского тоннеля».

За небольшой срок пребывания на рынке компания успела полностью адаптироваться к рыночным условиям. Открылись новые производства: ЖБИ, аэродромной пленки для проведения строительных и ремонтных работ в Москве и за ее пределами.

На сегодняшний день основным направлением работы компании «Строй-Альянс» является реализация и поставка железобетонных изделий. Их с уверенностью можно использовать в процессе строительства жилых зданий, промышленных и коммерческих объектов. Железобетонные изделия отличаются высоким уровнем качества и надежностью, проверенной временем, ведь компания «Строй-Альянс» давно зарекомендовала себя как грамотный и профессиональный производитель.

Компания постоянно пополняет ассортимент новой продукцией, делая упор на качество. Все выпускаемые материалы имеют сертификаты качества, соответствуют требованиям ГОСТа. Кроме всего прочего, компания способна производить продукцию по чертежам заказчика, а также имеет собственный автопарк, что позволяет увеличить рынок сбыта и сократить сроки поставки товара покупателю.

В компании имеется необходимое высокотехнологичное оборудование для производства ЖБИ различного типа и назначения. Все железобетонные изделия от компании «Строй-Альянс» проходят контроль качества на каждом этапе производства. Продажа строительных материалов компанией осуществляется на самом высоком уровне, ведь компания обладает следующими преимуществами:

- наличие собственной производственной базы;

- продажа пиломатериалов и строительных материалов в соответствии со спецификацией;

- возможность работы с большими объемами сырья;

- опыт поставок и продаж пиломатериалов в кратчайшие сроки;

- выгодные условия для клиентов.

Компания постоянно расширяет сферу деятельности, постоянно внедряет новые технологии, позволяющие снизить стоимость строительных материалов, получить большое количество рабочих мест, а также выйти на международный рынок.

Далее проведем анализ основных технико-экономических показателей деятельности компании «Строй-Альянс» (см. таблицу 4).

Таблица 4 - Основные технико-экономические показатели предприятия «Разработка автора»

Показатели	2008г.	2009г.	2010г.	Динамика, тыс. руб.	Темп роста, %
				2008-2009	2009-2010	2008-2009	2009-2010
Выручка от продаж, тыс. руб.	4647990	6016421	8039287	1368431	2022866	29,44	33,62
Себестоимость продукции, тыс. руб.	4142289	5176045	6798532	1033756	1622487	24,96	31,35
Валовая прибыль, тыс. руб.	505701	840376	1240755	334675	400379	66,18	47,64
Прибыль от продаж, тыс. руб.	179863	410641	702418	230778	291777	128,31	71,05
Чистая прибыль, тыс. руб.	326484	140216	358677	-186268	218461	-57,05	155,80
Затраты на 1 руб. продукции, руб.	0,961	0,932	0,913	-0,030	-0,019	-3,07	-2,05
Запасы, тыс. руб.	852113	644892	714806	-207221	69914	-24,32	10,84
Дебиторская задолженность, тыс. руб.	316989	386108	781837	69119	395729	21,80	102,49
Кредиторская задолженность, тыс. руб.	892803	591298	977385	-301505	386087	-33,77	65,29
Чистые активы, тыс. руб.	886871	1014764	1304597	127893	289833	14,42	28,56
Коэффициент текущей ликвидности	0,730	2,063	1,237	1,333	-0,826	182,49	-40,04
Коэффициент обеспеченности собственными средствами	-0,296	0,053	0,293	0,348	0,241	561,55	457,25
Коэффициент финансовой устойчивости	0,315	0,461	0,603	0,146	0,142	46,21	30,82
Коэффициент финансовой независимости	0,336	0,403	0,417	0,067	0,013	20,09	3,30
Чистый оборотный капитал, тыс. руб.	-386837	54859	471342	441696	416483	705,15	759,19
Рентабельность продаж, %	3,87	6,83	8,74	2,96	1,91	76,38	28,01
Рентабельность продукции, %	4,03	7,33	9,57	3,30	2,25	81,97	30,69
Рентабельность совокупных активов, %	14,28	5,51	12,82	-8,78	7,31	-61,44	132,77
Рентабельность собственного капитала, %	45,70	14,94	31,22	-30,76	16,28	-67,32	109,02
Рентабельность по чистой прибыли, %	7,02	2,33	4,46	-4,69	2,13	-66,82	91,44

Из таблицы 4 видно, что просматривается хорошая тенденция роста таких показателей как выручка от продаж, прибыль, как валовая, так и чистая, чистые активы. Однако тенденция роста кредиторской и дебиторской задолженности неблагоприятна для финансового положения предприятия.

Также снизился такой коэффициент как текущая ликвидность, он характеризует общую обеспеченность предприятия оборотными средствами для ведения хозяйственной деятельности и своевременного погашения срочных обязательств, поэтому его снижение является негативным фактором. Это происходит, потому что рост наиболее срочных обязательств не поспевает за увеличением оборотных активов.

Остальные коэффициенты, характеризующие финансово-хозяйственную деятельность предприятия заметно выросли, что является положительным фактором.

По итогам анализа можно сделать следующие выводы: Финансовое положение предприятия резко ухудшилось в 2009 году по сравнению с 2008 годом, в связи с увеличением затрат и следовательно ростом себестоимости продукции, а именно с закупкой, установкой и сдачей в эксплуатацию в конце года производственной линии ЖБИ. Но уже в 2010 году положение выправляется, хотя и не достигает еще уровня 2008 года.

Оборотные средства являются неотъемлемой частью активов любого предприятия. Их абсолютная величина и доля в структуре активов влияют на эффективность работы и на финансовую устойчивость фирмы. Поэтому сначала рассмотрим структуру баланса компании «Строй-Альянс» (см. таблицу 5).