Разработка антикризисной стратегии развития персонала организации на предприятии "Строй-Альянс"

Таблица 5 - Структура баланса по укрупненным статьям «Разработка автора»

Наименование статьи	2008г., тыс. руб.	Доля в валюте баланса, %	2009г., тыс. руб.	Доля в валюте баланса, %	2010г., тыс. руб.	Доля в валюте баланса, %
Внеоборотные активы	1294981	49,75	1446425	58,13	1490529	47,98
Оборотные активы	1308034	50,25	1041662	41,87	1616302	52,02
Капитал и резервы	874176	33,58	1003486	40,33	1294393	41,66
Долгосрочные обязательства	8180	0,31	462333	18,58	615670	19,82
Краткосрочные обязательства	1720659	66,10	1022268	41,09	1196768	38,52
Баланс	2603015	100	2488087	100,00	3106831	100,00
Собственные оборотные средства	-412625	-	19394	0,78	419534	13,50
Доля собственных оборотных средств в оборотных активах	-	-	0,02	-	0,26	-

Анализируя таблицу 5 можно увидеть тенденцию постепенного сокращения доли внеоборотных активов и увеличение доли оборотных средств к 2010 году. Если на 2009 год они были примерно равны (42% и 58%), то в конце 2010 года оборотные активы явно превалируют - всего 48% внеоборотных против 52% оборотных активов. Эти изменения произошли за счет более быстрого роста оборотных средств - на 55% (1616302/1041662 * 100% - 100%) в 2010 году по сравнению с 3% ростом (1490529/1446425 * 100% - 100%) внеоборотных активов за тот же период.

Из приведенных выше наблюдений можно сделать два вывода:

- вследствие снижения доли внеоборотных активов повысилась мобильность средств, предприятие получило возможность более гибко управлять своими активами;

- повысилась роль оборотных средств, от количества и структуры которых благополучие предприятия зависит теперь в большей степени.

Можно проследить стратегию предприятия по финансированию оборотных средств. Для этого необходимо сравнить внеоборотные активы с одной стороны и капитал с долгосрочными обязательствами с другой стороны, либо оборотные активы с одной стороны и краткосрочные обязательства с другой стороны. Их разность представляет собой собственные оборотные средства предприятия. Не на всем протяжении исследуемого периода они имеют положительное значение - т.е. предприятие не обладало таковыми в 2008 году, но их величина постоянно растет. За три года работы увеличение собственных оборотных средств составило 832159 тыс. руб. Таким образом можно сделать вывод о том, что предприятие выбрало (либо имеет возможность проводить) компромиссную стратегию финансирования оборотных средств.

Далее проведем анализ финансового состояния компании. Финансовое состояние компании характеризуется динамикой левериджа - рычаг характеризует относительное изменение чистой прибыли при изменении прибыли от продаж (см. таблица 6).

Таблица 6 - Динамика финансового левериджа «Разработка автора»

Показатели	2008г.	2009г.	2010г.	Динамика, тыс. руб.	Темп роста, %
				2008-2009	2009-2010	2008-2009	2009-2010
Прибыль от продаж, тыс. руб.	179863	410641	702418	230778	291777	128,31	71,05
Объем реализации, тыс. руб	4647990	6016421	8039287	1368431	2022866	29,44	33,62
Проценты к уплате, тыс. руб.	106494	114582	91535	8088	-23047	7,59	-20,11
Прибыль до налогообложения, тыс. руб.	335515	223665	526103	-111850	302438	-33,34	135,22
Налог на прибыль, тыс. руб.	12584	78575	166075	65991	87500	524,40	111,36
Уровень налогообложения	0,04	0,35	0,32	0,31	-0,04	836,65	-10,14
Чистая прибыль, тыс. руб.	326484	140216	358677	-186268	218461	-57,05	155,80
Средняя сумма совокупного капитала, тыс. руб.	1055015	2488087	3106831	1433072	618744	135,83	24,87
Собственный капитал, тыс. руб.	874176	1003486	1294393	129310	290907	14,79	28,99
Заемный капитал, тыс. руб.	180839	1484601	1812438	1303762	327837	720,95	22,08
Плечо финансового рычага	0,207	1,479	1,400	1,273	-0,079	615,16	-5,35
Рентабельность совокупного капитала, %	17,05	16,50	22,61	-0,54	6,10	-3,19	36,99
Рентабельность совокупного капитала после уплаты всех налогов, %	16,41	10,71	15,47	-5,70	4,77	-34,75	44,51
Номинальная цена заемных ресурсов, %	58,89	7,72	5,05	-51,17	-2,67	-86,89	-34,56
Номинальная средняя цена заемных ресурсов с учетом налоговой экономии, %	56,68	5,01	3,46	-51,67	-1,55	-91,17	-30,97
Эффект финансового рычага, %	-8,331	8,432	16,825	16,763	8,393	201,22	99,53

На каждый рубль вложенного капитала предприятие получило в 2010 году 0,23 коп. В результате получился положительный эффект финансового рычага, равный 16,83%, что выше прошлогоднего уровня на 99,5%, что является положительной тенденцией для предприятия

Оценка имущественного положения предприятия осуществляется на основании аналитической таблицы 7.

Таблица 7 - Анализ имущественного положения «Разработка автора»

Показатель	Абс. значения в тыс. руб.	Структура, %
	2008 г.	2009 г.	2010 г.	2008 г.	2009 г.	2010 г.
1. Внеоборотные активы
1.1. Нематериальные активы	95	86	59	0,004	0,003	0,002
1.2. Основные средства	837094	960245	1025305	32,16	38,59	33,0
1.3. Незавершенное строительство	40450	60377	31517	1,55	2,43	1,01
1.4. Доходные вложения	-	-	-	-	-	-
1.5. Долгосрочные финансовые вложения	415890	423972	429085	15,97	17,04	13,81
1.6. Отлаженные налоговые активы	1452	1745	4563	0,06	0,07	0,15
1.7. Прочие внеоборотные активы	-	-	-	-	-	-
Итого по разделу 1	1294981	1446425	1490529	49,75	58,13	47,98
II. Оборотные активы
2.1. Запасы	852113	644892	714806	32,73	25,92	23,0
2.2. Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям	114525	98243	51545	4,4	3,95	1,66
2.3. Дебит. задолженность (более 12 месяцев)	-	-	-	-	-	-
2.4. Дебит. задолженность (менее 12 месяцев)	316989	287865	781837	12,18	11,57	25,16
2.5. Краткосрочные финансовые вложения	-	-	-	-	-	-
2.6. Денежные средства	24407	10662	68114	0,94	0,43	2,19
2.7. Прочие оборотные активы	-	-	-	-	-	-
Итого по разделу II	1308034	1041662	1616302	50,25	41,86	52,02
Баланс	2603015	2488087	3106831	100	100	100

Как видно из таблицы 7, общая стоимость имущества предприятия увеличилась в 2010 г. по сравнению с 2009г. - на 618 744 т.р., или на 24,87% (3106831/2488087*100-100). Это произошло за счет прироста оборотных активов на 574640 т.р., или на 55,16% и увеличения денежных средств на 57452., или на 538,84%.

В 2010 г. в составе внеоборотных активов имело место увеличение стоимости отлаженных налоговых активов на 2818 т.р. Основные средства в 2010 г. увеличились на 65060 т.р. Это может быть следствием хорошо развитой материально-технической базы предприятия, или результатом переоценки основных фондов.

Нематериальные активы в составе имущества занимают менее 1%, и абсолютное отклонение снизилось в 2010 г. по сравнению с 2009 г. на 33 т.р., что свидетельствует о том, что инновационная деятельность не развивалась.

Увеличение долгосрочных финансовых вложений в 2010 г. на 493972 тыс. руб. связано с развитием инвестиционной деятельности, включая вложение средств в дочерние компании. Развитие инвестиционной деятельности оправдано, если приносит предприятию доход. Следует сопоставить величину дохода от инвестиционной деятельности с размером инвестиций, т. е. установить эффективность вложений. Если предприятие неплатежеспособно, необходимо пересмотреть отвлечение средств в данный вид вложений.

В ходе анализа показателей структурной динамики установлено, что в 2010г. - 47,98 % составляют внеоборотные активы и 52,02 % - текущие активы.

Оценка состава и структуры источников собственных и заемных средств, вложенных в имущество предприятия, дается на основании таблицы 8.

Таблица 8 - Анализ пассива баланса «Разработка автора»

Показатель	Абс. значения в тыс.руб.	Структура, %
	2008г.	2009г.	2010г.	2008г.	2009г.	2010г.
1. Капитал и резервы
1.1. Уставный капитал	8039	8039	8039	0,31	0,32	0,26
1.2. Собственные акции	-	-	-	-	-	-
1.3. Добавочный капитал	538767	537970	537970	20,69	21,62	17,31
1.4. Резервный капитал	886	1206	1206	0,03	0,05	0,04
1.5. Нераспределенная прибыль	326484	456271	747178	12,54	18,34	24,05
Итого по разделу	874176	1003486	1294393	33,58	40,33	41,66
2. Долгосрочные обязательства
2.1. Займы и кредиты	-	450126	600812	-	18,09	19,34
2.2. Отлаженные налоговые обязательства	8180	12207	14858	0,31	0,49	0,47
2.3. Прочие долгосрочные обязательства	-	-	-	-	-	-
Итого по разделу	8180	462333	615670	0,31	18,58	19,81
3. Краткосрочные обязательства
3.1. Займы и кредиты	810118	393647	166264	31,12	15,82	5,35
3.2. Кредитор. задолжен	882456	591298	977385	33,9	23,76	31,45
3.3. Задолженность перед учредителями	2297	1858	1311	0,09	0,07	0,04
3.4. Доходы будущих периодов	12695	11278	10204	0,49	0,45	0,33
3.5. Резервы предстоящих расходов	13093	24187	41604	0,5	0,97	1,34
3.6. Прочие краткосрочные обязательства	-	-	-	-	-	-
Итого по разделу	1720659	1022268	1196768	66,10	41,08	38,52
Баланс	2603015	2488087	3106831	100	100	100

Как видно из таблицы 8, возрастание стоимости имущества предприятия за 2010 г. на 618 744 тыс. руб. или 24,87 % обусловлено увеличением долгосрочных заемных средств на 150 686тыс. руб. (33,47%). В 2010 г. по сравнению с 2009 г. пассив баланса увеличился за счет собственного капитала на 290 907 тыс. руб. Из этого следует, что увеличение объема финансирования деятельности предприятия в 2010 г. на 41,66 % обеспечено собственным капиталом и на 58,34 % - заемными средствами. Заемные средства представлены долгосрочными и краткосрочными обязательствами. Долгосрочные обязательства возросли на 153 337 т.р., или на 33,16% , а краткосрочные - на 174 500 тыс. руб., или на 17,07 %.

Результаты хозяйственной деятельности можно оценить, используя показатели рентабельности, представленные в таблице 9.

Таблица 9 - Показатели рентабельности «Разработка автора»

Показатели	2009 г.	2010 г.
Чистая прибыль, в тыс. руб.	140 216	358 677
Собственный капитал, в тыс. руб.	1 003 486	1 294 393
Активы, в тыс. руб.	2 488 087	3 106 831
Рентабельность совокупных активов	5,36	12,82
Рентабельность продукции	7,3	9,57
Рентабельность продаж	6,8	8,74
Рентабельность собственного капитала	13,97	31,22
Рентабельность текущих затрат	8	10
Рентабельность заемного капитала	9,44	14,30

Из данных, приведенных в таблице 9, видно, что на предприятии в 2010 г. по сравнению с 2009 г. произошло увеличение рентабельности затрат на 25%. Коэффициент рентабельности собственного капитала в 2010 г. составил 31,22 %. Это означает, что на каждый рубль собственного капитала предприятие получило прибыль 0,31 руб.

Факторы SWOT анализа компании «Строй-Альянс» представим в таблице 10.

Таблица 10 - Факторы SWOT анализа компании «Строй-Альянс» «Разработка автора»

Cилы - квалифицированный персонал; - большой опыт; - репутация надежного партнера; - уникальные технологии.	Слабости - отсутствие четкого стратегического планирования; - несбалансированная кадровая политика; - низкий уровень менеджмента; - невысокий уровень зарплаты.
Возможности - постоянный рост спроса; - применение используемых технологий для разработки новых продуктов; - использование примеров успешного внедрения продуктов в рекламных целях; - использование маркетинговых возможностей партнеров по бизнесу.	Угрозы - выход на рынок конкурентов, предлагающих готовые решения; - ухудшение финансового состояния заказчиков; - низкий уровень подготовки персонала заказчика.

Для установления связей между слабыми и сильными сторонами организации, а также угроз и возможностей, составляем SWOT матрицу в таблице 11.

Таблица 11 - SWOT матрица «Разработка автора»

Факторы	Возможности - постоянный рост спроса; - применение используемых технологий для разработки новых продуктов; - использование примеров успешного внедрения продуктов в рекламных целях; - использование маркетинговых возможностей партнеров по бизнесу.	Угрозы - выход на рынок конкурентов, предлагающих готовые решения мировых брендов; - ухудшение финансового состояния заказчика; низкий уровень подготовки персонала заказчика.
Cилы - квалифицированный персонал; - большой опыт; репутация надежного партнера; - уникальные технологии.	- усиление работы службы управления персоналом; - использование репутации для нахождения новых заказчиков.	- использование собственных технологий и опыта работы для повышения конкурентоспособности продукции, снижение ее себестоимости.
Слабости - отсутствие четкого стратегического планировании; - несбалансированная кадровая политика; - низкий уровень менеджмента; - невысокий уровень зарплаты.	- принятие ошибочных стратегических решений; - уход высококвалифицированных специалистов к конкурентам.	- срыв сроков поставки материалов и увеличение их стоимости.

Сильными сторонами являются квалифицированные специалисты предприятия. Ряд специалистов прошли обучение и имеют сертификационные удостоверения фирм производителей строительных материалов.

Качество произведенных строительных материалов признано и оценено заказчиками. За весь период деятельности на рынке строительных материалов рекламаций на материалы не поступало.

Низкий уровень заработной платы приводит к оттоку квалифицированных специалистов. Несбалансированная кадровая политика руководства приводит к допуску низко квалифицированных работников к ответственным работам, что негативно сказывается на качестве продукта.

Организационная структура управления компании «Строй-Альянс» попадает под классификацию дивизиональной структуры.

Ключевыми фигурами в управлении организации с данной структурой становятся менеджеры, возглавляющие производственные подразделения.

Структуризация компании «Строй-Альянс» по дивизионам произведена по выпускаемой продукции.

Достоинства дивизиональной структуры:

- более тесная связь производства с потребителями, ускоренная реакция на изменения во внешней среде;

- улучшение координации работ в подразделениях вследствие подчинения одному лицу;

- возникновение у подразделений конкурентных преимуществ малых фирм.

Некоторые недостатки структуры:

- рост иерархичности, вертикали управления;

- дублирование функций управления на разных уровнях приводит к росту затрат на содержание управленческого аппарата;

- дублирование работ для разных подразделений.

По итогам анализа проведенного в параграфе можно сделать результирующий вывод, что предприятие, в настоящее время, находится в нестабильном положении. Наблюдаются существенные изменения практически всех показателей деятельности (коэффициенты финансовой устойчивости, независимости, показатели рентабельности, финансовых показателей деятельности).

Проведенный SWOT-анализ выявил серьезные недостатки в деятельности организации. Выявленные недостатки в совокупности с нестабильным финансово-хозяйственным положением организации могут привести к кризисному состоянию, вплоть до банкротства организации. Для определения причин и ликвидации недостатков в кадровой политике необходимо провести анализ структуры, качественного состава и формирования персонала предприятия.

2.2 Анализ управления, структуры, качественного состава и формирования персонала организации и выявление проблемных вопросов

Для определения проблемных вопросов связанных с управлением персоналом организации сначала необходимо провести анализ структуры и качественного состава сотрудников предприятия. Для начала определим кадровый состав компании и динамику его изменения за 3 года (см. таблицу 12 и 13).

Таблица 12 - Кадровый состав промышленно-производственного персонала компании «Строй-Альянс» «Разработка автора»

Группы	2008г.	2009г.	2010г.	Динамика	Темп роста
				2008-2009	2009-2010	2008-2009	2009-2010
Рабочие	7145	7856	8655	711	799	9,95	10,17
Служащие	316	319	329	3	10	0,95	3,13
Специалисты	1602	1674	1702	72	28	4,49	1,67
Руководители	146	149	152	3	3	2,05	2,01
Всего	9209	9998	10838	789	840	8,57	8,40

Рассмотрим также структурный состав работающего персонала предприятия и динамику его изменения за 3 года.

Таблица 13 - Структурный состав промышленно-производственного персонала предприятия «Разработка автора»

Группы	2008г.	2009г.	2010г.	Динамика
				2008-2009	2009-2010
Рабочие	77,59	78,58	79,86	0,989	1,282
Служащие	3,43	3,19	3,04	-0,241	-0,155
Специалисты	17,40	16,74	15,70	-0,653	-1,039
Руководители	1,59	1,49	1,40	-0,095	-0,088
Всего	100	100	100	0	0

Для наглядности соотношение кадрового состава представлено представлено на диаграмме (см. рисунок 4) «Разработка автора».

Рисунок 4 - Структурный состав персонала компании «Строй-Альянс» в 2010г

Как показано в таблице 13, кадровый состав компании «Строй-Альянс» претерпел за 3 года (с 2008 года по 2010 год) незначительные изменения. Основную часть работающего персонала составляют рабочие (77,59%, 78,58% и 79,86%), доля специалистов составляет в 2008 году лишь 17,4%, снижаясь к 2010 году до 15,7% , доля служащих также снижается - 3,04%в 2010 году, доля руководителей снизилась до 1,4% в 2010 году. В общем, изменения в структурном составе персонала очень положительные, т.к. растет число рабочих, непосредственно участвующих в создании материальных ценностей.

Процесс управления персоналом требует, чтобы на каждом предприятии определялась и анализировалась структура промышленно-производственного персонала (ППП) по уровню квалификации и образования.

Рассмотрим структуру ППП по половому и возрастному признаку, а также по уровню образования (см. рисунок 5, 6, 7, 8).



Рисунок 5 - Структурный состав персонала компании «Строй-Альянс» в 2010 г. по половому признаку «Разработка автора»

Рисунок 6 - Структурный состав персонала компании «Строй-Альянс» в 2010 г. по уровню образования «Разработка автора»



Рисунок 7 - Структурный состав персонала компании «Строй-Альянс» в 2010 г. по возрасту по категориям работников «Разработка автора»

Рисунок 8 - Структурный состав персонала компании «Строй-Альянс» в 2010 г. по возрасту, всего «Разработка автора»

Из анализа приведенных выше диаграмм можно сделать следующие выводы:

1. Весьма мала доля женщин среди рабочих, но очень высока среди служащих. Среди специалистов и руководителей доля женщин немного меньше доли мужчин, что также объясняется спецификой производства.

2. Высшее образование имеют все руководители и подавляющее большинство руководителей, среди рабочих и служащих преобладает среднее профессиональное образование, хотя и здесь есть работники с высшим образованием. Подобная структура типична для промышленного производства.

3. В целом, возрастной состав довольно благоприятный для развития предприятия: 27% находятся в самом деятельном периоде жизни, ещё 37% оптимально сочетают опыт и жизненные силы. Таким образом, свыше 60% работников завода по возрасту наиболее работоспособны. Однако число работников пенсионного и предпенсионного возраста 26% то есть почти треть, в определенной степени, создает угрозу преемственности поколений, передаче богатого опыта деятельности и сохранению высоких результатов. Стоит также отметить, что данную категорию представляют в основном руководители и специалисты.

При снижении объемов выпуска продукции законы экономики диктуют необходимость снижения численности. Такая проблема существуют, но предприятие ее решает не за счет сокращения персонала. И четырехдневку вводить не будут. На предприятии разработана программа антикризисных мер, значительно сокращающих затраты, в том числе и по оптимизации численности.

В соответствии с этой программой временно прекращен прием на работу. Ежемесячно по собственному желанию по различным причинам увольняются порядка 180 - 200 человек.

Часть работников увольняется в связи с уходом на пенсию. Дело в том, что в 2011 году на предприятии реализуется программа, по которой при уходе на заслуженный отдых человек получает единовременную материальную помощь в зависимости от средней заработной платы и стажа работы на предприятии. С начала года ушли на заслуженный отдых более 200 сотрудников, многие получили по 100 и более тысяч рублей. Сегодня на предприятии работающих пенсионеров всего 326 человек. Также в компании «Строй-Альянс» проводится жесткая политика в отношении нарушителей трудовой дисциплины.

На предприятии «Строй-Альянс» установлена повременно - премиальная система оплаты труда. Данная система предусматривает, что величина заработной платы работников зависит от фактически отработанного ими времени, учет которого ведется работниками в соответствии с документами учета рабочего времени (табелями). Для руководящих работников правилами трудового распорядка и трудовым договором устанавливается ненормированный рабочий день, и работа в режиме гибкого графика рабочего времени. Также премиальная система предполагает выплату работникам дополнительно к заработной плате материального поощрения за надлежащее выполнение трудовых функций при соблюдении работниками условий премирования в виде регулярных и единовременных (разовых) премий в соответствии с положением о премировании персонала за основные результаты деятельности, трудовым договором.

Работникам выплачивается должностной оклад - фиксированный размер оплаты труда работников за выполнение трудовых обязанностей определенной сложности или квалификации за единицу времени. Должностные оклады устанавливаются нетто, т.е. после удержания налога на доходы с физических лиц. Размер должностного оклада не может быть ниже минимального размера оплаты труда, установленного законодательством РФ.

В случае возникновения чрезвычайных обстоятельств работникам может быть выплачена материальная помощь, может быть выдан денежный заем. Работникам выплачиваются пособия по временной нетрудоспособности, пособия по уходу за больным ребенком, пособия по безработице, пособия по беременности и родам. Основанием для начисления пособия служит листок нетрудоспособности, выданный лечебным учреждением. Размер пособия при общем заболевании зависит от непрерывного стажа работы: до 5 лет - 60 % заработка; от 5 до 8 лет - 80 % и свыше 8 лет - 100 % заработка. При повременной форме оплаты труда пособие рассчитывают на основе заработной платы и числа отработанных дней за последние двенадцать месяцев, предшествующих месяцу, в котором наступила нетрудоспособность.

Таблица 14 - Динамика и структура фонда заработной платы, млн. руб

Наименование показателя	2008г.	2009г.	2010г.	Динамика	Темп роста
				2008-2009	2009-2010	2008-2009	2009-2010
Фонд заработной платы, всего	1137,6	1491,2	1815,8	354	325	31,1	21,8
Фонд заработной платы ППП	1105,6	1449,2	1734,9	344	286	31,08	19,71

Таблица 14 наглядно характеризует постоянный рост фонда заработной платы на предприятии, хотя в 2010 году темпы роста немного замедлились.

В 2010 году предприятие все ресурсы бросило на преодоление непростого финансового положения, сложившегося в 2009 году.

Таблица 15 - Динамика средней заработной платы, руб. «Разработка автора»

Группы	2008г.	2009г.	2010г.	Динамика	Темп роста
				2008-2009	2009-2010	2008-2009	2009-2010
Рабочие	7454	9621	11294	2167	1673	29,07	17,39
Служащие	6112	8002	9122	1890	1120	30,92	14,00
Специалисты	12007	14166	15752	2159	1586	17,98	11,20
Руководители	17218	19877	21366	2659	1489	15,44	7,49
Всего	9654	11656	13093	2174	1437	20,74	12,33

Из таблицы 15 видно, что темпы роста заработной платы для всех категорий работников в 2010 году значительно ниже, чем в 2009 году.

Увеличение средней заработной платы в 2010 году не превышает 17,39% у рабочих, хотя фонд заработной платы увеличился на 19,7%.

Проведя анализ управления, структуры, качественного состава и процесс формирования персонала можно говорить о том, что кадровая политика на предприятии существует, её стараются соблюдать, зная, что она является большим шагом на пути к эффективному функционированию организации. Однако можно говорить о наличии на предприятии следующих проблем:

- несбалансированная кадровая политика;

- отсутствие продуманной единой системы подбора персонала кадров;

- низкая производительность труда сотрудников отдела кадров;

- отсутствие системы обучения и повышения квалификации персонала в организации.

Выявленные проблемы в кадровой политике организации в совокупности с нестабильным финансово-хозяйственным положением могут привести к кризисному состоянию, вплоть до банкротства организации. В целях стабильной работы организации, ее развития очень важным является совершенствование кадровой политики предприятия, использование антикризисных мер управления и развития персонала.

Одним из мероприятий антикризисного стратегического развития персонала может стать совершенствование информационно-технического обеспечения управления персоналом на предприятии. Также, необходимо уделять серьезное внимание эффективности процесса повышения квалификации персонала. Повышение квалификации инженерно-технического персонала предусмотрено требованиями политики управления персоналом.

В рамках антикризисного управления персоналом, необходимо улучшить на предприятии процесс подбора и найма благодаря объединению в едином процессе кандидатов, работодателей, менеджеров по подбору персонала, в результате чего организация приобретает высококвалифицированных специалистов, наилучшим образом соответствующих потребностям деятельности предприятия.

Далее рассмотрим, опыт крупных российских компаний, и на их примере предложим свои рекомендации по улучшению ситуации в области кадровой политики организации.

2.3 Сравнительный анализ решения проблем развития персонала на аналогичных предприятиях российского рынка в данной отрасли

В настоящее время различные организации развивают свою кадровую политику в разных направлениях. В интересах рационализации организационного процесса приоритеты кадровой политики выбираются разные, в общем и целом они все связаны с качеством человеческих ресурсов. Актуальными в кадровой политики становятся сохранение квалифицированных и лояльных работников; увеличении доли молодежи в возрастном составе персонала; организация занятости, обеспечивающей закрепление профессиональных кадров, гибкость режима труда и рабочего времени. Подбор и закрепление высококвалифицированных, грамотных специалистов, способных к обучению и к интенсивной работе, постоянное повышение уровня компетентности сотрудников и формирование сплоченного коллектива, способного работать «как единый механизм» - таковы приоритеты кадровой политики новых частных предприятий.

Например, МосСтройКомплект стремится обеспечить справедливое вознаграждение сотрудников в соответствии с их вкладом в успех компании. Основными факторами, учитываемыми при принятии решения о вознаграждении, являются:

- выполнение 5-летнего плана развития;

- конкурентоспособность;

- результаты деятельности компании в целом, предприятия, структурного подразделения, самого сотрудника;

- учет квалификации сотрудника;

- внедрение дифференцированного подхода в зависимости от должности;

- нематериальные механизмы мотивации.

Высокие результаты работы предприятий и отдельных сотрудников, приверженность принципам корпоративного единства поощряются в компании не только премиями. Лучшие из лучших получают специальные памятные знаки и дипломы. А отдельные сотрудники за свои успехи награждаются грамотами и благодарственными письмами. Лучшие из них становятся обладателями почетного звания «заслуженный работник МосСтройКомплект. Эти мероприятия, безусловно, положительно влияют на общую атмосферу, царящую в коллективе и тем самым, повышает желание сотрудников более тщательно исполнять свои обязанности.

20 ноября 2007 г. на расширенном заседании Правления МосСтройКомплект была утверждена «Комплексная программа мотивации сотрудников».

При условии положительной ситуации на строительном рынке планы МосСтройКомплект предполагают постепенное увеличение среднемесячной заработной платы сотрудников. Самый высокий уровень зарплаты будет установлен для сотрудников которые вынуждены работать в наиболее тяжелых условиях. При повышении зарплаты на предприятии будут учитываться районный коэффициент и северная надбавка.

Были также определены приоритетные направления корпоративной социальной программы, в частности, МосСтройКомплект намерена активно поддерживать сотрудников в нештатных ситуациях (болезнь, травмы, стихийные бедствия), стимулировать повышение уровня жизни (помощь в приобретении или строительстве жилья, получении дополнительного образования), а также поддерживать ветеранов компании.

19 апреля 2007 г. была утверждена «Программа поощрения персонала». Целью программы, является привлечение и сохранение в компании талантливых управленцев и высококвалифицированного персонала. Посредством этой программы планируется увязать интересы работников с интересами всех собственников компании.

Обязательная составная часть кадровой политики компании - это планирование карьеры. Это обеспечивает и наиболее полное раскрытие потенциала каждого, кто приходит работать в компанию, и способствует решению стратегических, производственных, социальных задач, стоящих перед МосСтройКомплект.

При планировании карьеры каждого отдельного сотрудника Кадровая служба компании принимает во внимание следующие факторы:

- потребности компании в персонале, исходя из стратегических планов и данных кадрового планирования;

- карьерные ожидания и профессиональные интересы работника, цели его профессионального и служебного развития;

- потенциал профессионального роста и служебного продвижения работника по результатам оценки (аттестации) и рекомендаций руководителей и наставников (для молодых специалистов).

Инструменты развития карьеры сотрудников варьируются в зависимости от того, в какой программе они участвуют, (см. таблицу 16).

Таблица 16 - Развитие карьеры «Разработка автора»

Тип программы	Инструменты развития карьеры
Кадровый резерв	- стажировка в вышестоящей должности; - повышение квалификации по планируемой должности; - работа в качестве наставника.
Молодые специалисты	- корпоративные программы обучения; - работа под руководством наставника; - участие в научно-практических конференциях.
Остальные работники	- повышение квалификации, переквалификация; - ротация по горизонтали
Мобильный персонал	- ротация, в том числе межрегиональная; - повышение квалификации, в т.ч. по смежным направлениям

Ротация создает условия для быстрого профессионального продвижения сотрудников МосСтройКомплект. Она подразумевает плановое служебное перемещение или существенное изменение должностных обязанностей работника. Длительное пребывание человека в одной и той же должности снижает трудовую мотивацию. Сотрудник ограничивает кругозор рамками одного участка, свыкается с недостатками, перестает обогащать свою деятельность новыми методами и формами, и его работа превращается в шаблон, штамп. Поэтому срок пребывания в одной должности не должен превышать в среднем 3-5 лет. Смена мест работы дает возможность сравнивать ситуации, быстрее адаптироваться к новым условиям.

Ротация в компании МосСтройКомплект регламентируется в соответствии с утвержденными планами и проводится с согласия работника с соблюдением действующего законодательства РФ.

Характер ротации:

- внутренняя - внутри предприятия или его подразделения;

- внешняя - перемещение сотрудников между предприятиями, находящимися в одном регионе;

- межрегиональная - перемещение со сменой жительства. К межрегиональной ротации привлекаются, как правило, сотрудники компании, участвующие в программе «мобильный персонал».

Направление ротации:

- «вверх по вертикали» - назначение сотрудника, как правило, состоящего в кадровом резерве, на более высокую должность;

- «вниз по вертикали» - понижение в должности или соответствующее изменение должностных обязанностей;

- «по горизонтали» - назначение на другую должность в рамках данной должностной категории или изменение должностных обязанностей.

Что дает ротация сотрудникам в практическом плане? Быстрый карьерный рост. Прохождение всех ступеней карьеры на одном и том же предприятии в среднем занимает 20 лет. Если же сотрудник участвует в программе ротации и последовательно занимает эти должности на разных предприятиях компании, то срок подъем по этой карьерной лестнице может сократиться вдвое.

В целом можно уверенно сказать, что кадровая политика компании занимает важное место в политике организации. Она продуманна и стратегически ориентирована. У сотрудников есть уверенность в завтрашнем дне, что уже стимулирует их работать более плодотворно.

Рассмотрев, как решаются проблемы, возникающие при реализации кадровой политики, можно говорить о том, что крупные компании имеют огромный потенциал и средства для реализации качественной кадровой политики. Это делает их менее уязвимыми при нестабильной экономике страны.

3 Разработка антикризисной стратегии развития персонала «Строй-Альянс»

3.1 План антикризисного стратегического развития персонала

Антикризисная политика организации в области кадров включает в себя не только набор кадров и их увольнение, но также и планирование персонала, определение способов привлечения персонала, непосредственно подбор, оценка, отбор и принятие сотрудников на работу, адаптация, обучение и повышение квалификации работников, а также их развитие и т.д. Поэтому руководитель несет полную ответственность за эффективность своего трудового коллектива. Это общепринятый факт, как и то, что руководители, которые не принимают на работу нужных подчиненных, не способны правильно руководить и, в конце концов, вынуждены оставить свою должность. В свете чего кадровая политика организации приобретает все большее значение.

Для того чтобы выжить и процветать организации необходимо иметь и регулярно получать соответствующее число работников с надлежащим уровнем квалификации. Кадры являются душой организации. Она может располагать наилучшими производственными помещениями и оборудованием, но, сколько знаний и навыков, сколько людей требуется организации для того, чтобы выжить и преуспеть? Именно люди создают или разрушают организацию, люди, которые производят и поставляют изделия, осуществляют техническое обслуживание. [9, С. 24]

В целях стабильной работы организации, планирования ее развития очень важным является долгосрочное планирование кадровой политики предприятия. В большинстве компаний отделы кадров или службы управления человеческими ресурсами больше привыкли заниматься планированием численности работников на предприятиях.

Их главная задача - добиться, чтобы на предприятии или в организации было столько работников, сколько должно быть в соответствии со штатными расписаниям.

Владение информационными технологиями является непременным условием существования и развития организации. В рамках этого мероприятия мы предлагаем использование автоматизированной системы управления человеческими ресурсами, к примеру программный продукт - «БОСС-Кадровик» от компании «АйТи». Использование автоматизированной системы управления на предприятии будет способствовать эффективному ведению кадрового документооборота, выполнению всех учетных кадровых процедур, быстрому получению любой отчетности по персоналу, тем самым, повысит эффективность всей информационной системы в целом. «БОСС-Кадровик», является мощным инструментом, способен оптимизировать процесс управления кадрами и вывести его на новый качественный уровень.

Также, в рамках антикризисного управления персоналом, необходимо улучшить на предприятии процесс подбора и найма благодаря объединению в едином процессе кандидатов, работодателей, менеджеров по подбору персонала, в результате чего организация приобретает высококвалифицированных специалистов, наилучшим образом соответствующих потребностям деятельности предприятия. Сделать это можно с помощью модернизации web-сайта компании.

Еще одним из мероприятий антикризисного стратегического развития может стать повышение эффективности процесса переподготовки и производственного обучения персонала. Повышение квалификации определяется объективной необходимостью сохранения рабочей силы нужного количества и качества. Повышение квалификации - ключевой инструмент, с помощью которого работники развиваются вместе с развитием науки и техники, совершенствованием технологий.

3.2 Организационно - технические мероприятия

Система управления человеческими ресурсами «БОСС-Кадровик» является основой всей информационной системы в организации и требует более детального изучения [19. С. 15].

Ключевые особенности системы «БОСС-Кадровик»:

«БОСС-Кадровик» относится к классу систем управления персоналом (Human Resource Management Systems).

Функциональная полнота системы с точки зрения учета и планирования, а также реализации высших функций управления и развития персонала как интеллектуального ресурса позволяет наиболее полно проводить политику управления кадрами на предприятии.

В системе «БОСС-Кадровик» реализованы следующие возможности:

- оперативный учет движения кадров;

- планирование структурной организации, штатных расписаний и кадровой политики;

- ведение административного документооборота по персоналу и учету труда;

- учет труда и расчет заработной платы на предприятии численностью в тысячи и десятки тысяч человек;

- планирование фондов рабочего времени и учет их использования;

- учет и разнесение затрат на оплату труда персонала в общей номенклатуре затрат предприятия;

- подбор персонала на руководящие должности;

- предоставление статистической отчетности по труду и налоговой отчетности в государственные органы, формирование отчетности для Пенсионного фонда России;

- ведение кадрового резерва и мобильного персонала;

- поиск специалистов на рынке труда;

- аттестация и повышение квалификации работников.

Система предусматривает возможность интеграции с другими программными системами по управлению предприятием.

В настоящее время «БОСС-Кадровик» успешно эксплуатируется на предприятиях, занимающих лидирующие позиции в различных отраслях. В их числе: нефтегазовая промышленность, банки химическая и нефтехимическая промышленность, машиностроение, транспортные компании, пищевая промышленность, торговля, фармацевтика, ресторанные сети, издательства и др.

Основная задача модуля системы «БОСС - Кадровик - Штатное расписание» - описание организационной структуры корпорации (объединения, холдинга, в нашем случае компания «Строй-Альянс»). Здесь вводится информация об отделах, входящих в состав компании, их организационном делении и штатном расписании. Модуль предназначен для сотрудников планово-экономического отдела или отдела труда и заработной платы.

Базовые функциональные возможности:

- ведение и планирование организационной структуры предприятия;

- создание и ведение корпоративной структуры предприятия любой сложности;

- выполнение групповых операций с позициями штатного расписания, их атрибутами (в том числе массовое индексированное изменение окладов и часовых тарифов);

- ведение и планирование штатного расписания структурных подразделений предприятия, поддержка работы с окладами, часовыми ставками и тарифной сеткой;

- подготовка различных выходных документов и отчетности по штатному расписанию, а также отчетности для Госкомстата РФ;

- для каждой позиции штатного расписания можно указывать произвольные доплаты и произвольные параметры для характеристики;

- обеспечение всего спектра работ инспектора управления по труду и заработной плате: учет труда, аналитика затрат на оплату труда.

Основные задачи модуля «Учет кадров» - ведение всей учетной работы по персоналу с помощью автоматизированного выполнения операций по приему, перемещению, увольнению сотрудников, а также по подготовке и учету приказов, формированию разнообразных списков и отчетных документов. Пользователи могут получать произвольные отчеты по любой информации, введенной в базу данных. Информация об отпусках, больничных и льготах персонала, вводимая в модуль «Учет кадров», является исходной для точного и оперативного расчета заработной платы работников филиала.

Базовые функциональные возможности:

1. Формирование и ведение нормативно-справочной информации.

2. Ведение полной информации о персонале, включая прием и увольнение сотрудников на работу, перемещение по службе, совмещение, замещение, трудовые книжки, личные карточки, стаж (общий, непрерывный, на предприятии), оформление командировок, отпусков и больничных листов, учет взысканий, поощрений, страховых услуг, подарков, данных о военнообязанных.

Для более подробной классификации персонала можно вводить дополнительные атрибуты:

- подготовку и анализ разнородной информации и статистических данных;

- формирование различных справок и выходных документов;

- автоматическое формирование приказов, связанных с основными действиями по приему, увольнению и перемещению сотрудника. Внешний вид печатного документа настраивается соответственно предложенному шаблону.

С помощью модуля «Табельный учет» ведется ежедневный учет рабочего времени или формируется табель за период времени с учетом неявок (отпусков, больничных, командировок), введенных в отделе кадров.

Отработанное время за месяц по каждому работнику и по каждому типу отработанного времени суммируется и передается в модуль «Расчет заработной платы» в качестве исходных данных для начисления заработной платы.

Модуль «Расчет заработной платы» предназначен для автоматизации процедуры расчета заработной платы сотрудников предприятия, формирования на основании проведенного расчета различных отчетных документов, автоматического формирования проводок, отражающих на бухгалтерских счетах предприятия затраты на оплату труда сотрудников.

Базовые функциональные возможности:

1. Формирование и ведение информационных справочников по работникам (льготы по налогу на доходы физических лиц, постоянно действующие виды оплат и т.д.).

2. Формирование и ведение нормативно-справочной информации, необходимой для расчета заработной платы (размер минимальной заработной платы, видов оплат и т.д.).

3. Учет отработанного времени для расчета зарплаты несколькими способами:

- использование планового графика по режиму работы;

- на основании табеля, сформированного в одуле «Табельный учет»;

- на основании суммарного табеля, сформированного в модуле «Расчет заработной платы»;

- вручную.

4. Группирование сотрудников, для которых будет рассчитываться заработная плата.

5. Расчет аванса, отпусков и больничных, меж расчетных выплат. Начисление и расчет различных доплат.

6. Расчет заработной платы в зависимости от отработанного времени и сдельной оплаты труда.

7. Перерасчет заработной платы за прошлые периоды.

8. Расчет основных налогов (единый социальный налог и налог на доходы физических лиц) в соответствии с законодательством.

9. Настройка и автоматическое формирование бухгалтерских проводок.

Основным назначением модуля «Администратор системы» является настройка работы модулей и системы разграничения доступа.

Базовые функциональные возможности:

1. Настройка разграничения прав доступа и определение рабочих мест для пользователей.

2. Позволяет определять глобальные настройки работы всех модулей. Например, способ учета отработанного времени, настройка плана счетов и т.д.

Разграничение прав доступа бывает: по фирмам, по ролям (какие пункты меню доступны для работы), по пользователям, по подразделениям и другим объектам системы.

1. Настройка распределенной работы (репликации данных).

2. Настройка шаблонов для приказов и документов.

Данный модуль «АРМ руководителя» предназначен для руководителей высшего и среднего звена.

Основным назначением модуля является работа с консолидированной информацией по персоналу всех фирм, входящих в состав холдинга.

Возможности модуля во многом аналогичны модулю «Учет кадров», т.е. можно просматривать любые кадровые данные по персоналу, с тем лишь отличием, что возможен одновременный доступ к персоналу нескольких фирм холдинга.

«HRManagement» - контур системы «БОСС-Кадровик», адаптированной к сегодняшним требованиям отечественного рынка, является эффективным инструментом службы управления персоналом современного российского предприятия.

В профиль должности «HRM-контура» входят: цели и задачи должности, и выполняемые функции.

Совокупность требований к различным должностям, являющихся стандартизованным набором параметров, характеристик, которые формируются для данного предприятия без привязки к конкретной должности, но именно из набора разных требований формируется профиль конкретной должности.

В системе «БОСС-Кадровик» эти требования разбиваются на:

- требования общего характера (профессиональные, психофизиологические, социального характера);

- профессионально-квалификационные (знания, навыки, опыт, умения);

- должностная инструкция, включающая в себя права работника, обязанности, ответственность, подчиненность, документы и информационные связи;

- компетенции, то есть те характеристики работников, которые сложно выразить в измеряемых величинах (пример таких формулировок для должности менеджера - «Эффективное использование ресурсов», «Контроль выполнения планов, управление рисками»). Набор компетенций, разработанных для той или иной должности, в дальнейшем может служить основой для проведения процесса аттестации наряду с оценками знаний и навыков работников.

Наличие базы требований позволяет проанализировать целый ряд аспектов деятельности работников и принять соответствующие управленческие решения: ранжирование описаний должностей и профилей работников и обоснование уровней оплаты труда (методики, с помощью которых на основании требований к должности, уровней ответственности и напряженности труда, ряда других характеристик может быть рассчитана величина оплаты труда, присвоены соответствующие тарифно-квалификационные разряды).

Данные для принятия решения об изменении уровня оплаты или присвоении другого разряда по результатам оценки персонала (за соответствие или несоответствие работников определенным требованиям). Причем база знаний по определенным требованиям может содержать рекомендации о том, какие решения должны быть приняты именно по ним - как в случае обнаружения несоответствия (для стимулирования к улучшению своей работы), так и при превышении работником этих требований (для стимулирования за успешное выполнение своих обязанностей).

По нашему мнению использование данного продукта в деятельности компании «Строй-Альянс» будет способствовать эффективному ведению кадрового документооборота, быстрому получению любой отчетности по персоналу, выполнению всех учетных кадровых процедур, упрощать процедуры оперативного расчета заработной платы, тем самым, повышая эффективность всей информационной системы в целом.

Для обеспечения постоянного притока кандидатов необходимо периодически анализировать работу со СМИ, выявляя более эффективные источники. [19. С. 15]. Например, газета («Работа»), в которых начальник статистики и учета персонала размещает объявления, не могут охватить большую часть нужной аудитории. Для охвата более широкой аудитории он использует достаточно дорогой источник, например, как реклама на телевидении. В этом случае стоит разместить объявление в более массовых печатных изданиях (например, с телепрограммой - «Телесемь»), а телевидение использовать в случаях, когда нужно закрыть сразу большое число вакансий. Следует также более плотно сотрудничать с центрами занятости, поскольку, во-первых это дешево, а во-вторых, сотрудниками центра занятости производится первичный отбор кандидатов.

При подборе персонала из внешних источников мы предлагаем использовать услуги частных агентств, а также осуществлять Internet подбор данных категорий работников с помощью сайтов.

Для осуществления подбора персонала в ВУЗах, мы предлагаем объявлять тематический конкурс для лучших выпускников профильных институтов. Суть конкурса: топ-менеджеры предприятия разрабатывают темы для будущих дипломных проектов (работ) студентов, данные темы предварительно согласовываются с заведующим кафедрой профильного ВУЗа. Топ-менеджеры предприятия являются руководителями или консультантами дипломных проектов (работ) на все время написания дипломных проектов (работ), а также студенты приглашаются на предприятие для прохождения производственной и преддипломной практик. После защиты диплома лучшим из студентов гарантируется предоставление рабочего места.

При подборе сотрудников низшего звена, которые обращаются на предприятие лично, мы предлагаем разработать предварительную телефонную анкету. После проведения оценочного телефонного интервью кандидатам предлагается подойти на предприятие для проведения очного собеседования.

Сегодня практически у каждой компании есть web-сайт. Как правило, его посещают большое число пользователей, поэтому web-сайт служит прежде всего средством маркетинга. Однако web-сайт также можно использовать как мощный инструмент подбора персонала.

Internet подбор - это решение, позволяющее коренным образом улучшить процесс подбора и найма персонала благодаря объединению в едином процессе кандидатов, работодателей, менеджеров по подбору персонала, в результате чего организация приобретает высококвалифицированных специалистов, наилучшим образом соответствующих потребностям деятельности предприятия.

Internet подбор позволит предприятию:

- автоматизировать полный цикл операций по подбору кандидатов, а также оценивать нанятых сотрудников в соответствии с требованиями организаций;

- планировать подбор и найм сотрудников с наилучшей результативностью благодаря использованию интегрированной информации о персонале;

- сопровождать все этапы работы, связанные с подбором и наймом сотрудников - поддерживать всю информацию, требуемую для кандидатов, менеджера по персоналу, а также всю прочую информацию, сопровождающую процесс подбора и найма.

В данном дипломном проекте мы предлагаем разработать на сайте компании «Строй-Альянс» раздел «Вакансии», как инструмент подбора персонала.

Чтобы превратить web-сайт предприятия в инструмент подбора персонала, мы предлагаем выполнить следующие действия:

1. Разработать на web-сайте удобную навигацию. Для этого ссылку на раздел «Вакансии» необходимо разместить непосредственно на главной странице сайта предприятия. Все ссылки на важную для кандидатов информацию будут находиться непосредственно на главной странице раздела «Вакансии».

2. Предоставить посетителям исчерпывающую информацию. Необходимо опубликовать на web-сайте подробную информацию о предприятии, либо лозунг предприятия, которые, во-первых, будут привлекательны для кандидатов, а во-вторых, будут описывать преимущества работы именно на данном предприятии. Кроме того, необходимо подробно описать каждую вакансию. Данная информация должна заинтересовать специалистов и убедить их направить свои резюме.

3. Сделать процесс подачи заявки простым и удобным. Эффективность раздела «Вакансии» во многом зависит от того, будет ли и насколько автоматизирован на web-сайте предприятия процесс подачи заявки кандидатом.

Предлагаем автоматизировать следующие операции:

- регистрация резюме;

- подписка на вакансии;

- направить кандидатов на web-сайт предприятия;

- анализировать статистику.

Интернет - эффективный источник поиска кандидатов, особенно специалистов самого высокого уровня. Поэтому на начальном этапе реализации данного проекта мы рекомендуем только создать раздел «Вакансии» на web-сайте предприятия, но по мере увеличения числа кандидатов, поступающих на предприятие через сайт, мы предлагаем объединить web-сайт с базой данных. Объединение web-сайта с базой данных позволит предприятию:

- обновлять содержание сайта - возможность оперативно управлять содержанием раздела «Вакансии», публиковать новые вакансии и удалять заполненные, не обращаясь за помощью к администратору сайта;