Лидерство в системе менеджмента

Мы так подробно рассказали о позиции лидера потому, что она играет огромную роль в успехе реинжиниринга. Другие роли тоже важны, но лидер -- особенно.

1.6 Стратегическое лидерство

лидерство харизматический личностный

Высоких результатов корпоративной деятельности нельзя добиться благодаря лишь счастливому стечению обстоятельств. Во многом их достижение определяется выбором, который делают лидеры. Топ-менеджеры обязаны знать организационную среду, прогнозировать события на ближайшие 5-10 часов и определять направление будущей работы так, чтобы с ним были согласны все сотрудники. Стратегическое лидерство имеет решающее значение для успеха организации. Стратегическое лидерство -- это способность предвидеть будущее, проявлять гибкость, мыслить стратегически и сотрудничать с окружающими ради проведения изменении, направленных на усиление конкурентоспособности организации. В условиях динамичной внешней среды лидерам приходится сталкиваться с потоком сложной и неоднозначной информации, и нет двух таких руководителей, которые совершенно одинаково оценивали бы одно и то же явление или делали полностью идентичный выбор в схожих ситуациях.

Сложность окружающей среды и неопределенность будущего могут действовать подавляюще. Поэтому многие руководители склонны концентрировать внимание не столько на стратегических, сколько на внутренних организационных вопросах. Гораздо проще и удобнее иметь дело с обыденными заданиями и операциями, когда можно увидеть реальный результат и проконтролировать ситуацию. Кроме того, многие лидеры тонут в потоке информации и всяких мелочах. Массовые увольнения и модернизация организационной структуры снизили лояльность персонала. К тому же лидерам теперь все сложнее поддерживать темп: информация стала доступнее для рядовых сотрудников, а значит, распространяется со всевозрастающей скоростью. Большинство лидеров с трудом находят свободную минуту, чтобы поразмыслить над образом будущего. Согласно исследованиям, руководители финансовых, информационно- технологических и операционных отделов тратят на обычные повседневные задания соответственно 84%, 70% и 76% рабочего времени. Как показывают другие исследования, топ-менеджеры современных компаний тратят в среднем лишь 1-3% рабочего времени на обдумывание корпоративных перспектив.

Для усиления конкурентоспособности организации ее лидерам необходимо понимать сущность текущих тенденций. Им не столько нужно реагировать на изменения окружающей среды, сколько осмыслять произошедшие события и определять их значение для будущего Лидеры должны иметь не только исчерпывающую информацию, но и свободное время, а также ментальное пространство для ее обработки и использования.

Например, председатель совета директоров Microsoft Билл Гейтс периодически удаляется от всех дел на несколько дней, чтобы принять стратегическое решение.

В наше время особое значение приобретает способность предвидеть запросы потребителей в будущем. Глобализация, ослабление государственного регулирования, передовые технологии, демографические сдвиги и изменение стиля жизни людей трансформировали способы ведения бизнеса и наши представления о нем. Ни одна организация не сумеет добиться устойчивого успеха, если ее руководители не имеют отчетливого образа будущего.

ОБРАЗ БУДУЩЕГО

В контексте организации образ будущего -- это привлекательная концепция идеального будущего, которая заслуживает доверия, но еще не реализована. Она выражает не только мечты, но и амбициозные планы, причем каждый сотрудник стремится воплотить их в жизнь.

Образ будущего выражает амбициозные желания и ставит перед людьми сложные задачи, для решения которых необходимо приложить максимум сил. Многие успешные организации не имеют коротких афористичных слоганов, но созданный ими образ будущего вдохновляет сотрудников, поскольку указывает высокие цели. Такие концепции ассоциируются с превосходными результатами корпоративной деятельности. Когда образ будущего вдохновляет сотрудников, они стремятся воплотить его в жизнь. Образ будущего одинаково важен для коммерческих и некоммерческих организаций.

Перспективная концепция основывается на текущих реалиях, но она устремлена в будущее, заметно отличающееся от существующего положения вещей. Чтобы группа или организация прошла по трудному пути к намеченной цели, ей нужен эффективный лидер. Сравним стратегическое лидерство с рациональным менеджментом, стремящимся сохранить существующее положение вещей. Когда сотрудники отчетливо видят картину будущего, их повседневные решения и действия направлены на воплощение перспективной концепции в жизнь. Образ будущего наполняет людей энергией и энтузиазмом. Люди хотят, чтобы работа вдохновляла их. Яркая картина будущего отвлекает их от рутины и мотивирует показывать лучшее, на что они способны.

Миссия

Миссия -- это основная цель и причина существования организации. Миссия определяет главные ценности организации, и на ее основе создается картина будущего. Образ будущего выражает амбициозные намерения организации, которые она хотела бы осуществить в будущем, в то время как миссия представляет собой формулировку того, за что борется организация в настоящем. В то время как образ будущего со временем трансформируется, миссия остается неизменной, несмотря на технологические, экономические и другие изменения. Миссия определяет характер и дух компании и может использоваться лидерами для наполнения смыслом работы подчиненных.

Формулировка стратегии

Миссия и образ будущего имеют большое значение, но их недостаточно для создания сильной организации. Для достижения успеха необходимо найти методы выполнения миссии и воплощения в жизнь образа будущего. Эту функцию выполняет стратегия.

Стратегия -- это общий план работы организации, помогающий достичь корпоративных целей и описывающий распределение ресурсов и взаимодействие с окружающей средой. Формулируя стратегию, лидеры ставят следующие вопросы: Что представляет собой организация в настоящий момент? К какому статусу стремится организация? Какие изменения и тенденции наблюдаются в конкурентной борьбе? Какое направление действий позволит нам воплотить в жизнь картину будущего? Для разработки стратегии необходимо умение слушать людей как в самой организации, так и за ее пределами, а также способность адекватно оценить изменения окружающей среды.

Настоящие лидеры чутко воспринимают все тенденции и подготавливают организацию к решению задач, которые возникнут перед ней в будущем, что зачастую требует радикальных способов мышления.

Формулировка стратегии -- это интеграция образа будущего, миссии компании и знаний об окружающей среде, осуществленная таким образом, чтобы достичь эффекта синергии и создать ценности для потребителей. Когда эти элементы соединяются вместе, компания имеет хороший шанс добиться успеха в конкурентной борьбе. Но для решения этой задачи лидеры должны быть уверены, что стратегия может быть реализована, т. е. повседневная деятельность сотрудников организации находится в рамках выбранного направления. Реализация стратегии предполагает использование нескольких инструментов, с помощью которых распределяются ресурсы, а элементы организации адаптируются друг к другу, что позволяет достичь стратегических целей. При этом важнейшую роль играет сильное руководство. Кроме того, для реализации стратегии необходимо, чтобы ее понимали и поддерживали сотрудники организации. И здесь на первый план выходят лидеры, разъясняющие подчиненным стратегические решения. Сотрудники, доверяющие своим лидерам и сохраняющие лояльность по отношению к организации, в большей степени поддерживают стратегию и прилагают максимум сил для выполнения стратегических решений.

Лидеры ежедневно несут ответственность за принятие стратегических решений, которые вызывают изменения структур, систем, политики и т. д., что позволяет поддержать стратегическое направление. Решения об изменениях, имеющих существенное стратегическое влияние и легких для реализации, должны приниматься лидерами в первую очередь. При этом необходимо предпринимать быстрые действия для реализации решения.

Иногда лидеры принимают решения, имеющие незначительный стратегический эффект, но легкие для выполнения. Примером могут служить небольшие улучшения качества продукции, производственных процессов или технические усовершенствования. Однако со временем даже незначительные улучшения способны оказать сильное влияние на организацию. Кроме того, незначительные изменения могут использоваться, чтобы символизировать поступательное движение. Часто лидерам бывает нужно в короткие сроки продемонстрировать пусть незначительные, но заметные улучшения, чтобы оздоровить рабочую атмосферу в организации и подготовить сотрудников к серьезным трансформациям, т.е. сконцентрировать их внимание на картине будущего.

Влияние лидера

Лидеры, соединяющие воедино картину будущего и стратегию, способны оказать по-настоящему сильное влияние на свою организацию, и это одна из приоритетных задач, стоящих перед ними. Согласно исследованиям, стратегическое мышление и планирование будущего положительно воздействуют на результаты деятельности компании и ее финансовый успех. В другой научной работе показано, что в 44% случаев изменения прибыли крупных фирм можно объяснить стратегическими действиями их лидеров. Интересные выводы дали исследования, в которых рассматривались результаты работы организации после смены лидера. Эти исследования проводились в Великобритании в течение 20 лет и охватывали 167 корпораций, 193 производственные компании, большое количество Методистских церквей и фирм розничной торговли. Обнаружилось, что с успешными лидерами неизбежно связываются повышение прибыли и цен на акции компании, а в случае церквей -- увеличение паствы, пожертвований и хорошие отношения между людьми. Хотя экономические условия и обстановка в индустрии играют заметную роль, во многих организациях сильный лидер мог оказать положительное воздействие вне зависимости от этих факторов. В общем, от 20 до 45% улучшенных результатов работы организации можно объяснить умелыми действиями ее лидера. В недавних исследованиях сравнивалась эффективность команд топ-менеджеров и отдельного лидера. Команды топ-менеджеров оказывают влияние на стратегию организации и на результаты корпоративной деятельности. Команды обладают разнообразными знаниями и навыками, помогающими разрешать сложные ситуации. Считается, что характеристики команды руководителей важнее для организации, чем характеристики ее главного исполнительного директора. Например, численный состав, разнообразие, установки и навыки команды топ-менеджеров во многом определяют характер общения и сотрудничества в организации, что в свою очередь влияет на результаты ее деятельности.

В последнее время большее значение приобретают команды руководителей, чем индивидуальный лидер, что вполне объяснимо. В условиях сложной среды один человек не в состоянии решить все задачи. Команда имеет больше шансов на выработку эффективной стратегии, поскольку ей легче учесть все обстоятельства и рассмотреть альтернативные точки зрения, а затем принять совместное решение. Именно команда способна помочь организации быстро адаптироваться к изменениям внешней среды.

Хотя по этой теме проведено еще мало исследований, мы можем с уверенностью сказать, что стратегические решения лидеров организации существенно влияют на результаты ее деятельности.

Итак, лидеры определяют направление деятельности организации, создавая картину будущего и разрабатывая стратегию. Они обязаны изучить корпоративную среду, представить, как она может измениться в будущем, и выбрать стратегическое направление, убедив в его правильности сотрудников. Образ будущего - это привлекательная идеальная концепция, которая заслуживает доверия, но еще не реализована. Она соединяет настоящее с завтрашним днем. В ней описываются действия и решения, направленные на достижение долгосрочных целей. Образ будущего воодушевляет и сплачивает сотрудников, наполняя смыслом их работу. В нем определяются нормы труда, для выполнения которых люди должны показать лучшее, на что они способны. В миссии указываются основные ценности компании, ее цель или причины существования. Образ будущего изменяется со временем, а миссия остается неизменной, отражая устойчивый характер корпоративной деятельности. Стратегия определяет методы, с помощью которых образ будущего и миссия воплощаются в жизнь. Она представляет собой общий план работы, позволяющий достичь корпоративных целей и описывающий распределение ресурсов и взаимодействие с окружающей средой. Успешные компании разрабатывают стратегии, основанные на основной компетенции и ориентированные на достижение эффекта синергии и создание ценностей для потребителей. Стратегия выполняется с помощью систем и структур, которые являются архитектурой для корпоративной деятельности. Лидеры выбирают направление развития организации путем рационального и интуитивного мышления. В стратегическом направлении отражаются мечты и надежды на будущее. Лидеры улучшают работу организации только в том случае, если сочетают создание образа будущего с практическими действиями, позволяющими реализовать задуманное. Успех организации не бывает случайным. Он определяется решениями, которые принимают лидеры.

II. Психологические аспекты лидерства

2.1 Теории личностных качеств

Первые попытки понять успех лидеров были сосредоточены на изучении их личностных качеств. Личностные качества -- это индивидуальные отличительные черты лидера, такие как интеллект, честность, уверенность в себе, внешность. В исследованиях начала XX века, рассматривавших выдающихся лидеров, была сформулирована теория великой личности. В ее основе лежит предположение, что некоторые люди имеют врожденные качества лидера. Теория великой личности определяет качества лидера, отличающие его от остальных людей. Однако в большинстве исследований обнаруживается лишь слабая связь между личностными качествами и успехом лидера. В самом деле, разнообразие качеств успешных лидеров свидетельствует, что способности к лидерству не обязательно являются врожденными.

Благодаря развитию психологии изучение личностных качеств лидеров в 1940-50-е годы проводилось с применением анкет и тестов. Здесь оценивались особенности личности (креативность, уверенность в себе), физические параметры (возраст, энергичность), способности (объем знаний, свободное владение речью), социальные качества (популярность, коммуникабельность) и качества, связанные с работой (стремление добиться высоких результатов, упорство в преодолении трудностей). Эффективными лидерами часто признавались те, которым удавалось добиться исключительных результатов работы, занять более высокую должность в организации и заработать больше денег.

Интерес к личностным качествам подогревается исследованиями эмоциональных составляющих интеллекта, таких как самосознание, способность владеть своими эмоциями, способность сохранять оптимизм и надежды несмотря на сложные обстоятельства, внимательное отношение к окружающим, коммуникабельность, навыки взаимодействия

Таким образом, изучение личностных качеств стало важной частью исследований лидерства в XX веке и не теряет своего значения в XXI. Многие ученые по-прежнему убеждены, что определенные личностные качества присущи эффективному лидеру, но только в сочетании с другими факторами. Некоторые из этих личностных качеств -- уверенность в себе, честность и прямота, настойчивость -- считаются существенными для лидера.

Проблемы возникают постоянно. Без решительного продвижения вперед и убежденности в положительном итоге лидер оказывается парализованным и пассивным. Ошибки и риски неизбежны. Всегда найдутся недовольные. Именно уверенность в себе помогает преодолевать эти и другие трудности

Честность/прямота

Честность -- это правдивость и непредвзятость, это открытость перед окружающими.

Прямота означает цельность, собранность и способность действовать в соответствии с высокими моральными принципами. Перечисленные качества вызывают у окружающих уважение и позволяют лидеру добиться доверия последователей. После громких корпоративных скандалов последнего времени во многих организациях воцарилась атмосфера недоверия. Лидеры должны проявить честность и прямоту, чтобы развеять эту атмосферу. Люди устали от жесткой авторитарной власти, и многим хотелось бы видеть перед собой лидера, собственным примером вдохновляющего окружающих соблюдать этические нормы. Примером здесь может служить Дэвид Максвелл, бывший главный исполнительный директор компании Fannie Мае. Когда Максвелла спросили, как бы он реагировал на повышение компанией цен ради сиюминутной выгоды, но с неизбежным вредом в долгосрочной перспективе, он посмотрел на собеседника с удивлением и ответил, что такое просто никогда не могло прийти ему в голову. Успешные лидеры должны также выполнять свои обещания и следить за тем, чтобы их слова не расходились с делом. Настоящий лидер вызывает доверие окружающих. Он имеет незыблемые принципы и всегда следует им. Авторы одного исследования задавали один и тот же вопрос пятистам менеджерам: «Какие качества Вы более всего цените в лидерах?» На первом месте оказалась честность. В итоге авторы делают следующий вывод: Честность -- жизненно необходимое качество для лидера. Следуя за человеком в военном сражении или на заседании совета директоров, вы прежде всего стараетесь решить для себя, стоит ли ему доверять. Мы хотим, чтобы он был правдив, этичен и принципиален. И нам необходимо быть полностью уверенными в честности наших лидеров.

Настойчивость (драйв).

Третьей характеристикой, весьма существенной для успешного лидерства, является настойчивость (драйв). Драйв -- это сильная мотивация, которая придает мощную энергию лидеру. Настойчивые лидеры имеют высокий уровень притязаний, инициативны и постоянно стремятся к достижению высоких результатов. Амбиции заставляют лидеров ставить перед собой высокие цели и проявлять инициативу, чтобы достичь их.

Сильная настойчивость выражается в энергичности. Она позволяет лидеру неустанно работать в течение многих лет. Настоящие лидеры обладают энергией и жизненной силой, помогающей им идти в ногу со временем и выполнять встающие перед ними задачи. Лидеры часто берут на себя ответственность за разработку и реализацию новых проектов. Приведенный ниже отрывок содержит признания одного молодого человека, обнаруживающие в нем драйв, необходимый для успешного лидера. «Я хочу на практике применить знания, полученные мною в колледже, чтобы взойти по служебной лестнице и, возможно, даже стать президентом крупной компании, -- говорит Эл. -- Я собираюсь очень много работать и надеюсь, что через пять лет мне удастся стать менеджером среднего звена, а затем подняться и на более высокий уровень. Уже в студенческие годы я мечтал о том, чтобы сделать хорошую карьеру. Если я обнаружу, что в компании нет возможности для моего продвижения, я сменю место работы».

2.2 Харизматическое лидерство и его концепции

Харизма - (от греч. charisme - божественная благодать, дар) - исключительные свойства, которыми наделяется лидер в глазах своих почитателей.

Харизма - наделение личности свойствами, вызывающими преклонение перед ней и безоговорочную веру в ее возможности.

Харизматический лидер - человек, наделенный в глазах его последователей авторитетом.

Понятие харизмы в науке весьма расплывчато. Носитель харизмы - этакий вождь-спаситель, который лучше всех знает, что делать. Очень важно, что он сам верит в свою миссию. Такие люди в повседневности выглядят странновато. Но когда созревает достаточно мощная общественная потребность (обычно в период социальных катаклизмов), такие люди перестают восприниматься с усмешкой.

Потенциально харизматиками могут стать многие - так что предложение присутствует постоянно. Но харизматический лидер востребован прежде всего в таком обществе, где постоянно происходят какие-то кризисные ситуации и отсутствует система контроля власти со стороны граждан. Когда после радикальных перемен наступает стабилизация, люди хотят просто жить спокойно при эффективном управлении.

Образ харизматического лидера в течение многих лет представлял особый интерес для научных исследований, посвященных политическим, социальным и религиозным движениям. В последние годы ученые стали изучать влияние харизматического лидерства на организации. Понятие харизмы с трудом поддается определению. В одной из работ она названа «огнем, который питает энергией подчиненных, поддерживает их преданность и стремление добиваться результатов выше запланированных» Харизматические лидеры обладают способностью вдохновлять и мотивировать людей так, чтобы те действовали, превосходя свои обычные возможности, невзирая на все препятствия и личные жертвы. Описывая харизматического лидера, один комментатор отмечает: «Он убеждает людей -- подчиненных, сотрудников, потребителей, даже топ-менеджеров -- работать вместе и делать то, чего они раньше не могли делать. Люди готовы отправиться за ним на край света, пройти босиком по битому стеклу. Он не настаивает, он просто отдает приказания».

К харизматическим можно отнести следующие характеристики лидера:

1) вдохновляющее воздействие на последователей

2) демонстрация суперспособностей к впечатляющему менеджменту

3) доверие последователей

4) предвидение кризисных ситуаций

5) способность к трансформации (преобразованию) последователей

Харизматический лидер оказывает сильное эмоциональное воздействие на людей, потому что может затронуть не только их чувства, но и разум. Он может возбужденно говорить, что находится на «передней линии огня», и окружающие воспринимают его как героя, способного преодолеть любые преграды. Харизматический лидер часто появляется в тяжелые для общества или организации времена, потому что в этот момент нужна сильная вдохновляющая личность, способная снять стресс и уменьшить тревогу людей. Например, Амар Халед появился как молодой мусульманский религиозный лидер в Египте в начале XXI века во время очередного ближневосточного кризиса. Его страстные, эмоциональные выступления не оставляли равнодушными людей, желавших жить как добропорядочные мусульмане. На уровне организаций яркий пример подобной ситуации представляет Ллойд Уорд, назначенный председателем Национального олимпийского комитета США в то время, когда эту организацию раздирали внутренние распри и она стремительно теряла доверие общественности. Национальный олимпийский комитет поверил Уорду, известному своими способностями объединять и вдохновлять людей. Харизма Уорда помогла преодолеть фракционность и возродить былую славу НОК США.

Если харизма руководителя не противоречит этическим нормам, она способствует повышению продуктивности всей организации. Харизматические лидеры повышают уровень самосознания людей, открывают перед ними новые возможности, так что сотрудники начинают жертвовать личными интересами ради интересов команды, отдела или организации.

Харизматические лидеры вдохновляют людей своей страстью к работе, апеллируя к чувствам и разуму подчиненных. Хотя невозможно «научиться» харизме, существуют некоторые аспекты харизматического лидерства, которые каждый может использовать в своей практике.

Что делает лидера харизматическим?

Понимание характеристик и поведения харизматического лидера способно помочь человеку стать более сильным руководителем. Как показывает ряд исследований, харизматические лидеры наделены особыми качествами. Документально подтверждено их сильное влияние на подчиненных и описаны формы поведения, помогающие им достичь выдающихся результатов.

6Харизматические лидеры создают атмосферу изменений и идеализированную картину будущего, которое выглядит значительно привлекательней настоящего. Они обладают способностью выразить сложные идеи и так четко сформулировать цели, что буквально всем -- от вице-президента до обслуживающего персонала -- удается их понять. Харизматические лидеры вдохновляют последователей своей увлеченностью, даже если успех легко достижим. Эта увлеченность сама по себе становится «наградой» для подчиненных. Харизматические лидеры используют оригинальные методы, чтобы изменить существующее положение вещей. Харизматические лидеры добиваются доверия последователей, когда берут на себя личный риск. Они страстно защищают свою позицию. Мартин Лютер Кинг, развернувший борьбу за гражданские права, почти каждый день получал смертельные угрозы в свой адрес и адрес своей семьи. Беря на себя риски, лидеры становятся еще более эмоционально привлекательными для последователей.

Другая важнейшая характеристика харизматического лидера заключается в том, что источник его влияния -- личная власть как противопоставление должностной власти. Люди уважают харизматического лидера и восхищаются им за его опыт, знания, личные качества, а не за звание и должность. Хотя харизматические лидеры могут занимать высокое положение, они способны преодолевать границы формальной организационной иерархии, потому что их влияние основывается на личных качествах, а не на должностной власти.

Рассмотрим 6 концепций харизматического лидера.

1. Дж. Конжер и Р. Канунго разработали атрибутивную модель, согласно которой последователи приписывают лидеру харизматические черты, наблюдая за его поведением, на протяжении сменяющих друг друга трех стадий в процессе:

-оценки ситуации (учитывается точность этой оценки);

-демонстрации стратегического предвидения, в частности, с помощью формулировки нетрадиционных целей;

-демонстрации способности служить примером и вдохновлять последователей.

2. Основываясь на понятиях социализированного и персонализированного стремления к власти, введенных Д. Мак-Клелландом, выделяют соответствующие два вида харизматического лидерства:

1) социализированная харизма характеризуется:

- сдержанным стремлением к власти и не слишком усердным использованием ее;

- индуцированием интернализации (т. е. возникновения ценностей, общих для лидера и последователя); стремлением к целям, соответствующим потребностям подчиненных; постоянной их поддержкой и интеллектуальной стимуляцией.

2) для персонализированной харизмы свойственны:

- несдержанное стремление к власти и усиленное использование этой власти;

- индукция идентификации (т. е. взаимоотношения между лидером и последователями строятся на основе привлекательности лидера);

- стремление к целям, представляющим выгоду лично для лидера, и обманом, силой навязанным последователям;

- поддержка последователей демонстрируется лидером только в случае, если это ему выгодно. В результате последователи социализированного лидера становятся автономными, свободными и ответственными, а персонализированного -- зависимыми, подчиненными и покорными. Если социализированные лидеры в целом полезны для организации, так как стремятся к целям, конгруэнтным ее целям, то персонализированные приносят пользу лишь в кризисных ситуациях.

3. Кетц де Врейз рассматривает харизматическое лидерство с позиций психоаналитической парадигмы: лидер воспринимается последователями как стабильная фигура отца, когда он демонстрирует исполнение одной из трех ролей: героя, прорицателя, спасителя. Особенно восприимчивыми в этом плане являются беспомощные, эмоционально неустойчивые, плохо контролирующие себя последователи и последователи, находящиеся в критической ситуации. Такая ситуация действует и на лидера -- он может перейти от адекватного восприятия себя к резкому преувеличению своих достоинств, стремясь увеличить одновременно и зависимость от него последователей.

4. Д. Эбербах объединяет в своей концепции харизму и теорию преданности Дж. Боули:

- в ситуации кризиса последователи получают «харизматическую травму», что приводит к деиндивидуализации и усилению семейной привязанности к лидеру -- харизматической гомогамии (любви к одному человеку);

- ситуация кризиса дает власть харизматическому лидеру и вынуждает его использовать директивный стиль.

5.По Р. Трайсу и А. Бейеру, харизматическое лидерство направлено на сохранение (иногда -- развитие) целостной культуры организации, проявляющейся:

- в определенной идеологии (имплицитных ценностях, нормах, взглядах);

- в виде культуральных форм (символов организации, ее лозунгов, принятом жаргоне, мифах, легендах). Эта идеология и культуральные нормы позволяют членам организации справляться с неопределенностью и противоречивостью ситуаций, складывающихся в организации. Тенденция рассматривать многие процессы, происходящие в организации, в том числе и лидерство, как часть ее культуры очень характерна для современной организационной психологии.

6. К. Клейн и Р. Хауз считают, что харизма характеризует не лидера и последователя, но отношения между ними -- это огонь, который зажигает, воодушевляет последнего. Если подобные взаимоотношения возникают у лидера, имеющего харизматические способности, со всеми подчиненными, речь идет гомогенной харизме, если же только с некоторыми, немногочисленными, имеет место вариативная харизма.

Негативные стороны харизмы

Большинство исследователей отмечают еще одну особенность харизмы: она может иметь как созидательный, так и разрушительный эффект. Такие лидеры, как Уинстон Черчилль, Джон Кеннеди, Мохандас Ганди, без сомнения, обладали очень сильной харизмой. Но то же самое можно сказать и об Адольфе Гитлере, Чарльзе Мэнсоне, Иди Амине. Далеко не всегда харизма используется во благо группе, организации и обществу. Иногда она может служить своекорыстным интересам, что приводит к обману и эксплуатации людей и манипуляции ими. Поскольку основой харизмы являются эмоции, а не логика и разум, она потенциально опасна.

Исследователи связывают негативное и позитивное влияние харизмы с персонализированными и социализированными лидерами соответственно. Лидеры, заботящиеся только о собственных интересах, могут приносить большой вред окружающим. Персонализированным харизматическим лидерам свойственны самовозвеличивание, антидемократичность и эксплуататорское отношение к людям. Социализированные харизматические лидеры получают власть, а не захватывают ее сами, они демократичны и склонны оказывать поддержку окружающим. Как показывают исследования, персонализированные харизматические лидеры наносят организациям значительный вред, имеющий долгосрочные негативные последствия. Социализированные харизматические лидеры, напротив, улучшают организационную деятельность.

2.3 Ценности и установки

Ценности -- это фундаментальные убеждения, имеющие большое индивидуальное значение, стабильные во времени и влияющие на установки и поведение человека. Ценности являются главной причиной, по которой мы выбираем тот или иной способ действий. Признает это человек или нет, но он постоянно оценивает вещи, людей и идеи, называя их хорошими или плохими, приятными или неприятными, этичными или неэтичными и т. д. Например, сотрудник, высоко ценящий честность и прямоту, теряет уважение к лидеру, говорящему неправду.

Существенное влияние на ценности человека оказывает и его семейное окружение. В этой связи необходимо понимать, что, хотя ценности и не наследуются, а усваиваются, некоторые убеждения формируются в достаточно раннем возрасте. Многие лидеры говорят, что своими способностями вести за собой людей они обязаны прежде всего родителям, повлиявшим на формирование их ценностей. Например, руководитель Томас Чарльтон высоко ценит высокий уровень притязаний, целеустремленность и настойчивость. Отец Чарльтона был боксером и постоянно учил сына добиваться самых высоких результатов и никогда не отступать. Томас вспоминает, что в юном возрасте он во время школьных соревнований по футболу сломал руку, но не покинул поля и довел игру до конца. Главный исполнительный директор компании Bertolli North America Уильям Монро научился смелости и умению рисковать от своей матери. Когда Уильяму было шесть лет, его отец умер, и мать одна воспитывала двоих детей. «Горе не сломило ее. Она оставила домашнее хозяйство и устроилась работать на текстильную фабрику, -- рассказывает Монро. -- Мама купила дом, хотя родственники утверждали, что мы не сможем погасить кредит. Она умела принимать рискованные решения, не оглядываясь назад и ни о чем не жалея».

Ценности могут влиять на лидера различными способами. Во-первых, они во многом определяют восприятие ситуаций и проблем. Под восприятием мы подразумеваем процесс осмысления внешней среды путем отбора, упорядочения и интерпретации информации. Например, амбициозный лидер, стремящийся сделать хорошую карьеру, может воспринимать проблему или ошибку подчиненного как препятствие, мешающее ему добиться успеха, в то время как лидер, высоко ценящий умение прийти на помощь, будет воспринимать аналогичную ситуацию как возможность поддержать сотрудника и развить его профессиональные навыки. Во-вторых, ценности также определяют отношение лидера к окружающим. Руководителю, ценящему лояльность, конформизм и вежливость, будет трудно понять уверенного в себе, независимого, творчески одаренного сотрудника, который неохотно подчиняется приказам. Знание о различиях в ценностях помогут лидеру наладить конструктивное взаимодействие с таким человеком.

Как психологические установки влияют на лидера?

Ценности помогают выяснить установки лидера по отношению к себе и подчиненным.

Установка -- это позитивная или негативная оценка людей, событий или вещей. По мнению психологов, установки включают в себя три компонента: когнитивный (мысли), аффективный (чувства) и поведенческий. Когнитивный компонент отражает знания человека об объекте, например знание руководителя о качестве работы и способностях подчиненных. Аффективный компонент указывает на чувства, которые человек испытывает по отношению к объекту. Поведенческий компонент определяет действия индивидуума. Например, лидер может избегать сотрудника или отказываться поручать ему как члену группы некоторые задания. Хотя установки изменить легче, чем ценности, как правило, они отражают фундаментальные убеждения человека: влияние его социального окружения и жизненный опыт. Так, у лидера, выводящего на первый план умение прощать и сочувствие, установки и поведение по отношению к подчиненным будут значительно отличаться от установок и поведения лидера, ценящего личные амбиции и способности.

Особое значение имеют установки лидера по отношению к самому себе. Я-концепция отражает ряд установок человека по отношению к самому себе; содержит элементы самооценки и позитивные или негативные чувства к себе. Люди с позитивной Я-концепцией имеют высокую самооценку, а с негативной -- низкую. Лидеры с позитивной Я-концепцией более эффективны, чем лидеры с негативной; последние имеют низкую самооценку и часто создают рабочую обстановку, ограничивающую рост и развитие персонала. Такие лидеры могут вредить и собственной карьере. В разделе «Книжная полка лидера» рассматривается, как некоторые установки и формы поведения снижают эффективность лидера и ограничивают его карьерный рост. Характер взаимодействия лидера с подчиненными зависит от его установок по отношению к окружающим. Стиль лидера во многом определяется его общими установками по отношению к человеческой природе: его мыслями и чувствами по поводу мотивации, роста и развития, а также восприятием людей как честных или нечестных. Учитывая свой опыт работы в качестве менеджера и консультанта.

Дуглас Мак-Грегор утверждает, что существует два ряда общих установок по отношению к личности человека. Один ряд установок описывается теорией X, другой -- теорией Y.

Теория X основывается на предположении о том, что люди в основном ленивы, не мотивированы на работу и имеют естественную склонность избегать ответственности.

Таким образом, руководитель, чьи установки описываются теорией X, будет убежден в необходимости контролировать, направлять и запугивать сотрудников, чтобы они работали изо всех сил. В некоторых случаях такой начальник может быть грубым, нечутким и игнорирующим проблемы подчиненных. Теория X относится к лидеру, ориентированному в большей мере на задания и производство, чем на людей. Теория Y, напротив, основывается на предположении о том, что людям не свойственно нежелание работать и что в основном они стремятся делать то, что им интересно. Согласно теории Y, при определенных условиях люди стремятся расширить круг своей ответственности и проявляют воображение и творческое начало, чтобы решить корпоративные проблемы. Лидер, чьи установки описываются теорией Y, не будет считать, что для эффективной работы необходимо контролировать и направлять подчиненных. Чаще всего лидеры этого типа в большей мере ориентированы на людей, что не исключает также ориентации на задания и производство.

2.4 С каким полом связывается лидерская роль?

Гендерный стереотип: лидером должен быть мужчина (и на работе, и в семье). Ему приписываются такие лидерские качества, как ассертивность, организаторские способности. Женщины не должны назначаться на менеджерские должности, по крайней мере, высшего топ-уровня.

Собственно, это самый обобщенный стереотип, связанный с лидерством.

Стереотип сформировался в маскулинной культуре, с помощью явления стратификации полов его поддерживали на протяжении длительного времени, что служило дополнительным аргументом для его сторонников. В последнее время появилось еще одно объяснение: женщины не способны к лидерству и не стремятся к нему. По поводу двух последних утверждений мы поговорим ниже, а пока обратимся к конкретным исследованиям.

Детский возраст

По данным исследований, мальчики считали, что для них в большей степени, чем для девочек, характерны такие проявления лидерства, как власть и статус в иерархических взаимоотношениях в классе. Иначе говоря, мальчики пытались соответствовать гендерному стереотипу. Мальчики делали больше попыток (не обязательно успешных) доминировать над взрослыми, чем девочки. Такое поведение мальчиков -- неадекватное восприятие себя и неадекватное же намерение доминировать над взрослыми (которое вряд ли увенчается успехом) -- можно было бы считать неадаптивным. Девочки с этих позиций выглядят личностно более зрелыми. Однако, возможно, такая неадаптивная активность приводит в дальнейшем к успеху в роли лидера -- из множества попыток стать лидером какие-то оказываются удачными.

Если вспомнить особенности сексуального поведения, которые различны у разных полов в животном мире, то здесь отчетливо видна разница полов -- у одного превалирует активное начало, когда успех достигается за счет количества попыток, а у другого -- предельная адаптивность, соответствие поведения ситуации, так сказать, «качественное» преимущество.

Какая стратегия более продуктивна для занятия лидерской роли? Нам кажется, все зависит от ситуации. В случае с конкурентной моделью лидерства -- безусловно, мужская, но в случае с кооперативной моделью -- возможно, женская стратегия. Пока же отметим, что в детском возрасте нет особых различий в занятии лидерской роли между девочками и мальчиками, разве что в больших претензиях на лидерство у последних. Если даже принять гипотезу о существовании врожденного лидерского потенциала, то им, по-видимому, в равной степени обладают и мальчики, и девочки. Различия появляются позже, когда женщины и мужчины начинают взаимодействовать между собой -- на работе и в семье.

Частота появления мужчин и женщин в роли лидера в деловых группах

Лабораторные исследования. В роли стихийных лидеров чаще выступали либо мужчины либо, одинаково часто, мужчины и женщины.

Мужчины делали больше попыток доминировать над представителями своего пола. В присутствии противоположного пола женщины менее активно, чем мужчины, претендовали на роль стихийного лидера, однако в ряде случаев это происходило на первых стадиях взаимодействия, при более длительном общении женщины уравнивались с мужчинами по лидерству.

В целом данные о том, кто был более успешен во влиянии на другой пол, противоречивы. В лабораторном эксперименте, где не вступают в силу такие мощные факторы, как лидерские способности, личностные характеристики, компетентность и пр., пол может выступать в качестве решающего фактора (проявляется так называемый «гендерный эффект»), поэтому следовало бы ожидать «стопроцентного» соответствия гендерному стереотипу. Однако это ожидание не оправдалось, разве что у мужчин снова были большие претензии на лидерство. Важно и то обстоятельство, что женщины вначале уступали мужчинам лидерство, а затем тоже претендовали на него. У женщин наблюдалось проявление фемининной модели лидерства, которую иначе можно было бы назвать вакуумной моделью, комплементарной -- она проявляется лишь в вакууме лидерства. Если же имеется лидер-мужчина, женщина уступает ему лидерскую роль. Но, подчеркнем, это было лишь на первых стадиях взаимодействия!

В нашем лабораторном исследовании (проведенном в реальных студенческих группах), вопреки ожиданиям, лидерами чаще становились женщины, чем мужчины (14 и 4 соответственно из выявленных 18 лидеров). Возможно, это новая тенденция, когда молодежь не следует устоявшемуся гендерному стереотипу, что лидером должен быть мужчина.

Полевые исследования. Здесь можно наблюдать наличие трех тенденций: а) меньшее число женщин на менеджерских позициях; б) значительно меньшее -- на высшем уровне управления; в) ключевые посты в компаниях занимают мужчины. В организациях менеджерские должности чаще занимают мужчины; но доля женщин растет: если в 1970-х годах, к примеру, в США женщины-менеджеры составляли 16%, то в начале 1990-х -- уже 40% всего управленческого персонала. Однако в основном они занимают должности низшего и среднего уровней и почти не представлены на высшем уровне управления -- там их всего 1%. В целом меньшее количество женщин на лидерских позициях в организациях отмечают многие исследователи. Даже там, где женщины введены в руководство больших компаний, их не продвигают на ключевые должности (ключевые в смысле определения стратегии развития, принятия решений, получения прибыли). Как правило, им поручают работу с персоналом, мотивируя тем, что у них это лучше получается. Однако это приводит к тому, что женщины и не могут проявить себя там, куда их не пускают -- на топ-уровне управления.

Таким образом, в деловых группах полевые исследования подтверждают стереотип (о преобладании мужчин в лидерской позиции), особенно относительно высшего уровня управления, а лабораторные рисуют более сложную картину.

Почему именно такое распределение результатов? Возможно, потому, что в полевых условиях мужчины не уступают лидерство женщинам, поскольку это связано с достаточно серьезными преимуществами (зарплата, престиж, карьера), а в лабораторных условиях нет подобных преимуществ, и мужчины могут позволить женщинам стать лидерами на то короткое время, что длится эксперимент.

И в целом прослеживается закономерность, что мужчины не обязательно обладают более мощным лидерским потенциалом, чем женщины. Гендерная диспропорция среди лидеров различных групп, менеджеров организаций -- это порождение взрослого делового мира, до недавнего времени во многих странах -- мира мужчин. Вполне понятна тревога мужчин, что женщины могут вытеснить их с менеджерских позиций, тем более что женщины все более активно отстаивают свои права на рынке труда. Ситуация, когда женщины терпеливо ждали, что мужчины откажутся от малооплачиваемой, тяжелой и неинтересной работы и тем самым освободят для них рабочие места, почти повсеместно уходит в прошлое.

III. Практическая ценность лидерства

В список предприятий, на которых проводилось анкетирование, были включены:

1. ООО «Юнити» - г. Хабаровск, ул. Целинная, 2

2. ООО «Абрис» - г. Хабаровск, ул. Дзержинского, 34

3. ОАО «Росбанк» - г. Хабаровск, ул. Комсомольская, 71

4. ООО «Санвей» - г. Хабаровск, ул. Радищева 6

5. ОАО «Восточный экспресс банк» - г. Хабаровск, Уссур-ий б-р, 45

Проведем анализ собранной информации.

Все опрашиваемые люди отвечали с позиции занимаемой ими руководящей должности. Из курса «Теория менеджмента» известно, что лидер может и не иметь за собой руководящего поста, то есть оказывать влияние на людей исключительно за счет своих лидерских способностей. Однако поистине эффективный лидер будет тогда, когда за ним еще и закреплена руководящая должность.

1) Почему лидерские качества особенно ценятся в условиях рынка?

По данному вопросу у руководителей было много не похожих друг на друга мнений. Но в то же время все они сводились к тому, что рыночные условия достаточно непредсказуемы, в которых выживает сильнейший, и для требуется человек, наделенный лидерскими способностями, способный незамедлительно отреагировать на любые изменения и задать нужный вектор движения своей команде.

Большое впечатление произвело мнение по этому вопросу директора службы логистики («Юнити»): «Лидер - это локомотив движения вперед. Поэтому любой качественный скачек в производственном процессе возможен только при наличии лидера. Именно наличие лидерских качеств даст возможность сформировать команду единомышленников, «заразить» их новой идеей и воплотить ее в реальный результат»

Похожее мнение руководителя ОРБ ДВТУ («Восточный экспресс банк»): «За способность быстро адаптироваться к рыночной ситуации, и задавать верное направление команде»

Начальник контрольно-ревизионного отдела («Санвей»): «В наших рыночных непредвиденных и рисковых реалиях выживает самый сильный, конкурентоспособный, грамотный стратег, который обязательно наделен лидерскими способностями»

2) Каким образом можно воспитать в себе лидерские качества?

В этом случае мнения у руководителей были также неоднородны. Например, как пишет директор службы по логистики («Юнити»): «Образование и образованность, наличие интереса ко всем сторонам и жизни, и производства, в частности». Можно понять, что истинным лидером становятся не только путем самообразования и самовоспитания. Лидер также должен полностью быть погружен в «производственную жизнь», «сродниться» с ней, то есть иметь ясное понимание работы внутренних процессов и структур в организации.

Мнение по этому вопросу руководителя ОРБ ДВТУ («Восточный экспресс банк»): «Постановка личных амбициозных целей, вызов своим страхам, выход из «зоны комфорта» для преодоления трудностей - только через победу над собой». Без сомнения, лидером становятся также через самомотивацию на достижение заветных целей, борьбой с неуверенностью, через способность не боятся принимать решение самому и отвечать за него.

А вот похожее мнение управляющего филиалом ОАО «Росбанк»: «Нужно максимально использовать все свои таланты и сконцентрироваться на каких-либо конкретных действиях, а не просто “хотеть”»

Руководитель отдела прямой дистрибуции («Абрис») выразил такую точку зрения: «1) продиагностировать, какие уже развиты, 2) выбрать те, что не развиты, расставить приоритеты, 3) определить модель поведения, действовать, анализировать, корректировать и снова действовать».

3) Какие приемы вдохновения работников Вы используете?

Главными способами побуждения людей работать среди опрошенных руководителей были: 1) внушение своим работникам какой-то идеи, с помощью которой их команда достигнет впечатляющих результатов, и как это положительно может отразиться на каждом из работников; 2) предоставление работнику право на непосредственное участие в реализации этой идеи и дать ему почувствовать себя, образно выражаясь, той «деталькой», без которой «механизм» не будет успешно функционировать. 3) признания заслуг работника перед всем коллективом

Дословно приведем мнение руководителя ОРБ ДВТУ («Восточный экспресс банк»): «Комфортная атмосфера, четкие цели, добиваясь которых они видят свои достижения и стремятся к развитию, публичное признание их заслуг, интересные проекты»

Вот что ответила по поводу этого управляющая филиалом ОАО «Росбанк»: «Говорю о перспективах работы, о том чего мы достигнем, как коллектив и что это даст конкретному сотруднику»

Руководитель отдела прямой дистрибуции («Абрис») интересно ответил: «Прием Тома Сойера, когда ему пришлось красить забор». Существует такой психологический прием, при котором, человек, проявляя искреннее удовольствие работать, вызывает тем самым у окружающих любопытство и «заражает» их желанием делать эту работу самим. Лидеру, безусловно, это свойственно. Ведь как говорил известный военачальник и президент США Дуайт Эйзенхауер: «Лидерство - это искусство заставлять других делать то, что ты хочешь, так, чтобы они думали, что сами хотят этого»

4) Какие характеристики лидерства помогли Вам в карьерном росте?

У руководителей по данному вопросу были разнородные ответы, но в то же время все перечисленные характеристики являются гранями лидерства, которые обеспечивают карьерный рост.

Вот что думает директор службы логистики (ООО «Юнити»): «Очень большой опыт работы с людьми, обучаемость, личная примерность, обязательность и исполнительность»

Руководитель ОРБ ДВТУ (ОАО «Восточный экспресс банк») ответил так: «Настойчивость, умение аргументировано отстаивать свою позицию, толерантность, ориентир на перспективные задачи»

Руководитель контрольно-ревизионного отдела («Санвей») перечислила такие качества, как ответственность, исполнительность, активность, стрессоустойчивость, обладание высокими моральными качествами и интеллектуальными способностями.

Руководитель отдела прямой дистрибуции («Абрис»): «Нацеленность на результат, оптимизм, готовность решать сложные задачи, способность найти или создать единомышленников и др.»

Действительно, все перечисленные качества и способности имеют отражение в действиях и поведении лидера, участвуют в продвижении его по служебной лестнице.

5) Как проявляет себя в критических ситуациях лидер в отличие от руководителя?

У большинства руководителей этот вопрос вызывал трудность при ответе. Возможно, это было обусловлено не цельным представлением, чем вообще отличается руководитель от лидера. Один из руководителей («Восточный экспресс банк») выдвинул такое предположение: «Принимает удар на себя?» Причем вопросительный знак в конце подчеркивает неуверенность при ответе. Но не согласиться с этим ответом, даже если его писали интуитивно, трудно. Лидер и в самом деле отвечает не только за себя, но и за других членов своей команды. Даже теоретической части (глава I, пункт 1.6) данной курсовой работы мы нашли этому уместное подтверждение: «Смело действуйте, а если кто-то будет вас критиковать, я приму огонь на себя. Если кто-то станет у вас на пути, скажите мне, и я с этим разберусь»