Анализ трудовых ресурсов и системы оплаты труда на ОАО "Тушинский завод железобетонных конструкций"

Оплата труда является мотивирующим фактором, только если она непосредственно связана с итогами труда. Работники должны быть убеждены в наличии устойчивой связи между получаемым материальным вознаграждением и производительностью труда. В заработной плате обязательно должна присутствовать составляющая, зависящая от достигнутых результатов.

Для достижения целей повышения мотивации персонала предлагается внедрение системы оплаты труда на основе грейдов.

Установим среднюю величину постоянной части зарплаты (оклада) для каждого грейда, исходя из входящих в него средних окладов должностей.

Разработаем вилку окладов для каждого грейда.

Таблица 3.1

Вилка окладов

Таблица 3.2

Система грейдов

Увеличение окладов в пределах одного грейда можно связать с профессиональным ростом сотрудника, который будет определяться по результатам годовой оценки сотрудника по компетенциям при условии его результативности. Необходимо разработать компетенции и установить требуемый уровень из выраженности для разных категорий окладов в пределах одного грейда.

К материальной немонетарной системе вознаграждения относятся все льготы и привилегии, предоставляемые компанией сотрудникам.

Это может быть:

- социальный пакет, предусматривающий повышение уровня жизни отдельных категорий сотрудников;

- льготы, связанные с защитой доходов, - различного вида страховки: медицинская, страхование жизни, пенсионные планы. Они помогают защитить сотрудников от финансовых потрясений;

- льготы, стимулирующие привлечение квалифицированных специалистов на предприятие и их удержание: оплата обеда, мобильной связи, предоставление служебного автомобиля.

Прежде чем предоставить сотрудникам льготы, нужно проанализировать их потребности (например, провести анкетирование). По результатам выявленных потребностей и финансовых возможностей предприятия определяем набор и величину льгот. Исследование желательно проводить один раз в год и вносить коррективы в зависимости от изменения потребностей персонала.

Систему льгот на предприятии можно сформировать следующим образом.

В соответствии с иерархической структурой компании.

Таблица 3.3

Система льгот

2. В соответствии с системой грейдов.

Чем выше грейд, к которому относится должность, тем больше набор (или на большую сумму) предоставляемых льгот.

Таблица 3.4

Распределение льгот по грейдам

3. Формирование пакета по «принципу кафетерия».

Бенифиты можно распределить исходя из потребностей сотрудников и возможностей предприятия. Составляются несколько «меню» с одинаковой стоимостью, но с разным наполнением и сотрудники сами выбирают пакет льгот, который бы их максимально удовлетворил.

Таблица 3.5

«Принцип кафетерий»

Льготы оказывают существенное влияние на привлечение и удержание персонала, в особенности, если они определены на предприятии с учетом потребностей сотрудников и анализа льгот, предоставляемых компаниями-конкурентами.

Руководство ОАО «Тушинский завод железобетонных конструкций» может выбрать один из предложенных вариантов дополнительного стимулирования.

3.2 Разработка должностных инструкций

Руководству организации следует определить документацию, необходимую для разработки, внедрения и поддержания в рабочем состоянии процесса управления системой оплаты труда и поддержки результативного и эффективного ее функционирования.

Характер и степень документированности должны отвечать требованиям, потребностям и ожиданиям сотрудников и организации. Документация может быть в любой форме или на любом носителе, исходя из потребностей организации. Доступ к документации предоставляется работникам предприятия и другим заинтересованным сторонам, исходя из политики обмена информации, принятой на предприятии.

Разработку, использование и управление документацией следует оценивать с учетом результативности и эффективности организации на основе следующих критериев:

- Функциональность (скорость обработки);

- Простота в использовании;

- Текущие требования к сотрудникам;

- Сравнение с лучшими системами документации.

Первоначально необходимо разработать следующие нормативные документы:

Должностная инструкция сотрудника, за которым закрепляется функция по управлению адаптацией.

ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ МЕНЕДЖЕРА ПО ПЕРСОНАЛУ

1. Общие положения

1.1. Менеджер по персоналу подчинен и получает приказы, рабочие распоряжения от директора по персоналу.

1.2. Менеджер по персоналу назначается и освобождается от занимаемой должности по представлению директора по персоналу в соответствии с действующим законодательством.

1.3. Менеджер по персоналу в своей работе руководствуется действующим трудовым законодательством РФ, приказами, распоряжениями директора по персоналу, а также Положение о службе персонала и настоящей должностной инструкцией.

1.4. На должность менеджера по персоналу назначаются лица с высшим экономическим или психологическим образованием и стажем практической работы не менее двух лет.

2. Должностные обязанности

2.1. Организация работы с персоналом в соответствии с разработанными методическими документами и общими целями развития предприятия для достижения эффективного использования и профессионального совершенствования работников;

2.2. Обеспечение укомплектования предприятия необходимыми работниками;

2.3. Определение потребности в персонале, изучение рынка труда с целью определения возможных источников обеспечения необходимыми кадрами;

2.4. Совместно с руководителями структурных подразделений принятие решения по вопросам найма и осуществление подбора кадров;

2.5. Проведение собеседований с нанимающимися на работу;

2.6. Поддержание благоприятного морального климата во всех подразделениях предприятия;

2.7. Организация процесса адаптации новых сотрудников;

2.8. Создание необходимой документации, сопровождающей закрепленные за менеджером по персоналу должностные обязанности.

3. Права

3.1. Требовать от подразделений компании предоставления данных, необходимых для осуществления вышеописанных должностных обязанностей;

3.2. Осуществлять связь с руководителями подразделений, принимать и консультировать сотрудников компании по вопросам, связанным с обязанностями, предусмотренными данной должностной инструкцией;

3.3. Самостоятельно принимать решения и вносить предложения по совершенствованию работы для выполнения предписанных настоящей должностной инструкцией должностных обязанностей.

4. Ответственность

4.1. Менеджер по персоналу несет ответственность за задержку и слабую работу в направлении поставленных целей и за ненадлежащее выполнение должностных обязанностей, возложенных на него настоящей должностной инструкцией.

3.3 Экономическая эффективность внесенных предложений

Исходные данные для расчетов представлены в табл. 3.4.

Экономический эффект проявляется в увеличении прибыли организации.

Хотя представляется достаточно затруднительным рассчитать точный, конкретный размер выгоды от предлагаемых в проекте инноваций, будем условно считать, что они приведут к увеличению ежегодной прибыли общества не менее, чем на 5%. Учитывая, что ежегодная прибыль от реализации основной продукции ОАО «Тушинский завод железобетонных конструкций» составляет приблизительно 5200000 рублей, предполагаемая экономическая выгода от предлагаемых усовершенствований будет заключаться в ежегодном приросте прибыли на 260000 рублей.

Таблица 3.4

Таблица затрат на модернизацию организационной структуры предприятия

Текущая стоимость С потока ежегодных выгод (через Т) может быть рассчитана по формуле:

оплата трудовой ресурс анализ

,

где r - процентная ставка на шаг расчета,

В - прирост прибыли на шаг расчета.

Процентная ставка (значение дисконта) в российской экономике вообще, и в строительном комплексе, в частности, сегодня составляет около 14%, по методике расчета принятой в приказе Минфина Российской Федерации от 20.12.2007 № 144н ПБУ 8/01 "Условные факты хозяйственной деятельности".

Чистый дисконтированный доход за 1 год составит:

ЧДД = 260000 / 1,14 = 228070 руб.

Т окупаемости = Затраты / Прибыль = 921800 / 228070 = 4,04 года или ~ 49 месяцев.

Следовательно, в течение четырех лет и одного месяца функционирования системы управления производственными процессами будет получена дисконтированная прибыль, превышающая сумму затрат на создание и внедрение этой системы. Таким образом, срок окупаемости при пессимистическом варианте составит 4 года один месяц.

Рентабельность проведенных инноваций за один год составит:

Р = 228070 / 921800 = 25%

Индекс доходности дисконтированных затрат (ИДДЗ) - отношение суммы дисконтированных денежных притоков к сумме дисконтированных денежных оттоков за 5 лет составит:

ИДДЗ = 1140350 / 921800 = 1,24

Совершенствование системы мотивации персонала будет иметь положительный эффект.

Обмен информацией внутри организации увеличится и будет более быстрым и простым для всех сотрудников. В сочетании с большой организованностью и четкостью в работе это создает лучшие условия труда.

За счет получения экономического эффекта в форме прибыли организация осуществляет комплексное развитие и повышение благосостояния сотрудников.

Социальный эффект проявляется в виде:

· улучшения условий работы;

· повышение уровня квалификации;

· создание благоприятных условий жизнедеятельности населения;

· гармонизацию общественных отношений;

· повышение удовлетворенности работой.

Результаты оценки социальной эффективности приведены в таблице 3.5.

Таблица 3.5

Показатели социальной эффективности

Как видно из таблицы 3.5, совершенствование системы управления организацией позволяет повысить социальный эффект, а именно улучшить условия труда работников, повысить их уровень жизни, профессиональный рост.

Заключение

Кадровые вопросы являются основополагающими при управлении деятельностью предприятия, особенно в условиях экономического и финансового кризиса, ибо от них зависит все, поэтому необходимо интегрировать их решение в общую систему управления фирмой. За это отвечают службы персонала (человеческих ресурсов), которые имеются на всех предприятиях и оказывают активное влияние на их деятельность, обеспечивая общие условия реализации потенциала работников, их заинтересованности в достижении целей организации.

Производительность труда в 2007 г. составила 177,8 тыс. руб./чел., в 2008 г. - 226,9 тыс. руб./чел, в 2009 г. - 252,9 тыс. руб./чел. В 2008 г. по сравнению с 2007г. произошло увеличение показателя на 49,1 тыс. руб./чел. или на 27,6 %. В 2009 г. по сравнению с 2008 г. рост показателя составил 26 тыс. руб./чел. или 11,5%.

Таким образом, деятельность ОАО «Тушинский завод железобетонных конструкций» за период 2007 - 2009 гг. характеризуется ростом выручки от продаж, увеличением фондоотдачи, снижением периода оборачиваемости оборотных средств предприятия, ростом производительности труда. Вместе с тем за анализируемый период из года в год темпы роста заработной платы опережают темпы роста производительности труда и темпы роста выручки от продажи товаров, продукции, работ и услуг за 2009 год ниже, чем темпы роста себестоимости, что, естественно, сказалось на снижении прибыли от продаж в 2009 г. по сравнению с 2008 г. Поэтому, несмотря на положительную тенденцию изменения отдельных показателей, характеризующих организационно - экономическую деятельность, нельзя сделать однозначный вывод о повышении или снижении эффективности деятельности предприятия.

На основе анализа финансовых результатов деятельности предприятия можно сделать вывод о повышении эффективности деятельности в 2009 г. по сравнению с 2007 г. и снижение по сравнению с 2008 г.

В современных условиях одной из центральных задач, стоящих перед российскими предприятиями, в том числе и ОАО «Тушинский завод железобетонных конструкций», является постоянное совершенствование их деятельности, невозможное без применения эффективных управленческих методов, новых технологий и приемов ведения бизнеса.

В результате проведенного исследования была разработана усовершенствованная методика организации оплаты труда на ОАО «Тушинский завод железобетонных конструкций», позволяющая повысить мотивационный эффект заработной платы, проведен расчет экономической эффективности внесенных предложений, в результате чего определена необходимость внедрения разработанных мероприятий в практическую деятельность предприятия.

Список использованной литературы

1. Анисимов В.М. Кадровая служба и управление персоналом организации: Учеб. пособие / В.М. Анисимов. - М.: 2009. - 425 с.

2. Бовыкин В. И. Новый менеджмент: Управление предприятиями на уровне высших стандартов: Теория и практика эффективного управления. -- М.: Экономика, 2006. -- 366 с.

3. Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика. М.: ТК Велби, 2008.

4. Герасимов Б.Н., Чумак В.Г., Яковлева Н.Г, Менеджмент персонала. - Ростов н/Д, 2007. С 36-45.

5. Журавлев П.В., Кулапов М.Н., Сухарев С.А. Мировой опыт в управлении персоналом. Обзор зарубежных источников/ Монография. М.: Изд-во Рос. экон. акад., Екатеринбург: Деловая книга, 2008

6. Зайцев Н. Л. Экономика, организация и управление предприятием: учеб. пособие / Н.Л. Зайцев. -- 2-е изд., доп. -- Москва : ИНФРА-М, 2007. -- 454 с

7. Кнорринг В. И. Теория, практика и искусство управления. /Учебник для вузов по специальности «Менеджмент». -- 2-е изд., изм. и доп. -- М.: Издательство НОРМА (Издательская группа НОРМА--ИНФРА - М), 2006

8. Надеждина В. Эффективная мотивация персонала. Как добиться максимум результата при минимуме затрат. Минск: Харвест, 2007.

9. Психология в управлении человеческими ресурсами: Учебное пособие/Т.С.Кабаченко.Спб., 2007.С.86-90

10. Рогожин М.Ю. Организация управления персоналом предприятия. М: Изд-во РДЛ, 2006

11. Слезингер Г. Э. Труд в условиях рыночной экономики. Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2006, - 336 с.

12. Сойфер В.Г., Желтов О.Б. Правовые проблемы оплаты труда: теория и практика // Трудовое право. 2007. N 6.

13. Уткин Э.А. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. - М.: АКАЛИС, 2006

14. Хрипач В.Я. Материальное стимулирование. - Мн.: ООО «Мисанта», 2009. - 115с.

15. Чуйкин А.М. Основы менеджмента: Учебное пособие / Калинингр. ун-т. - Калининград, 2006

16. Яковлев Р.А. Оплата и нормирование труда (комментарий к новой редакции Трудового кодекса РФ) // Трудовое право. 2007. N 1.

Размещено на Allbest.ru