Анализ стратегии рекламной компании

2.2 Анализ внутренней среды компании

Выручка ООО «РА «Граната» за 2012 г. составила 432 694 тыс. руб. Прибыль за этот же период достигла 90 038 тыс. руб. Рассмотрим организационную структуру ООО «РА «Граната»:

Рисунок 1 - Организационная структура ООО «РА «Граната» Постоянный штат работников рекламного агентства по состоянию на 2013 год составляет 16 человек: Генеральный директор - 1; Исполнительный директор - 1; Психолог - 1; Художник-дизайнер - 2; Менеджеры по работе с клиентами - 5; Менеджер, ответственный за проекты - 1; Специалисты отдела согласования рекламных конструкций - 2; Бухгалтер - 1; Водитель - 1; Курьер - 1.

Но в некоторых случаях для полноценной работы агентства этого количества людей не хватает, и компания прибегает к временному найму дополнительных сотрудников (промоутеров), необходимых для проведения разовых рекламных акций. Директор занимается кадрами, заключает договоры с рекламодателями и производственными рекламными агентствами, которые поставляют нам сувенирную, печатную и другую рекламную продукцию, посещает выставки и конференции по обмену опытом. Бухгалтер ведет всю финансовую деятельность фирмы (начисление и уплата налогов, распределение прибыли, расчет и выдача заработной платы). Исполнительный директор контролирует деятельность менеджеров, художника-дизайнера, психолога, водителя. Психолог определяет целевую группу на рынке, потребляющую рекламируемый товар, их потребности и делает выводы о том, как рекламируемый товар удовлетворяет эти потребности. Художник-дизайнер на основе данных полученных психологом, разрабатывает сценарий рекламной компании. Учитывая интересы потребителей. Менеджер, ответственный за проект, контролирует деятельность психолога и художника-дизайнера, связывается с производственными рекламными агентствами, промоутерами, администрацией заведения, где проводятся презентации. Менеджер при необходимости может вести параллельно максимум два проекта. В обязанности менеджеры по работе с клиентами входит пополнение клиентской базы РА «Граната», поиск решений поставленных клиентами задач, планирование рекламных кампаний, создание положительного имиджа компании, составление и предоставления в установленные сроки отчетности по работе, стимулирование клиента на повторные заказы. Специалист отдела согласования рекламных конструкций занимается получением разрешений на рекламные конструкции, а также разрабатывает и согласовывает новые виды рекламных установок. Курьер возит необходимые документы от заказчика к исполнителю и наоборот. Водитель развозит сотрудников агентства на встречи и мероприятия. Анализ проблем компании (построение дерева проблем): Для построения дерева проблем были определены наиболее значимые проблемы рекламного агентства «Граната»: Недостаток достоверной маркетинговой информации. Недостаточное вовлечение в работу высшего руководства. Затруднение управления рекламным агентством. Территориальная удаленность высшего руководства и менеджеров продаж. Нехватка креативных идей и разработок. Несвоевременная поставка материалов. Темпы роста объемов продаж ниже возможных. Низкая эффективность рекламы. Задержка выполнения заказов. Нехватка менеджеров по рекламе. Далее, сравнив попарно все проблемы, были определены причинно-следственные связи. Результаты сравнения занесены в турнирную таблицу.

Таблица 7 - Турнирная таблица

Для наглядности причинно-следственных связей между проблемами построим дерево проблем

Оценка эффективности действующей стратегии:

Таблица 8 - Показатели стратегического и финансового положения компании

Для того чтобы сформулировать действенную стратегию, руководство должно четко представлять динамику внешней среды (изменение потребностей клиентов, поведение конкурентов и поставщиков, позиция государства) и состояние внутренних ресурсов самой организации, поскольку из взаимодействия этих факторов складывается реальная динамика организационного развития [7]. На основании исследования внутренней среды были выявлены сильные и слабые стороны рекламного агентства «Граната», в свою очередь, анализ рекламной отрасли позволил выделить возможности и угрозы для развития компании, эти данные сведены в таблицу 5.

Таблица 9 - Сильные и слабые стороны, возможности и угрозы

Сила компании - это то, в чем компания преуспела, или какая-то особенность, предоставляющая ей дополнительные возможности. Слабость - это отсутствие чего-то важного для функционирования компании или то, что ей не удается (в сравнении с другими), или нечто, ставящее ее в неблагоприятные условия. Рыночные возможности во многом определяют стратегию компании. В самом деле, менеджеры не в состоянии выбрать стратегию развития, соответствующую положению компании без предварительной оценки всех возможностей отрасли, а также темпов роста и потенциальной прибыльности, которую каждая из них обеспечивает. Угрозу могут представлять множество факторов, главное вовремя их определить и включить в стратегию меры по их предотвращению.

2.3 Определение конкурентного положения компании

Определение конкурентного положения компании по издержкам: Важнейшим инструментом стратегического анализа издержек является цепочка ценностей, определяющая деятельность, функции и процессы по разработке, изготовлению, продаже рекламной продукции. Цепочка, создающая стоимость видов деятельности, начинается с обеспечения сырьем и продолжается в процессе изготовления рекламной продукции, продажи продукта или услуги конечным потребителям.

Проанализировав цепочку ценностей рекламного агентства «Граната», можно сделать вывод, что конкурентным преимуществом данной компании являются собственные производственные мощности, что в свою очередь обеспечивает конкурентоспособные цены на рекламную продукцию, также не малую роль играет развитие идей и разработок новых видов рекламных услуг. Наибольшую долю затрат в цепочке ценностей занимают затраты на продажу рекламной продукции и услуг и развитие идей и разработок новых видов рекламных услуг по 30%. Но если большие затраты на развитие идей и разработок новых видов рекламных услуг говорит о повышении эффективности рекламы и закладывает фундамент успешности компании, то высокие затраты на продажу рекламной продукции и услуг свидетельствуют о необходимости автоматизации работы менеджеров по рекламе с целью уменьшения издержек на заработную плату или увеличения объемов оказанных услуг [9]. Систематическая оценка конкурентной позиции РА «Граната»: Систематическая оценка конкурентной позиции фирмы -- насколько она сильна или слаба по сравнению с ближайшими конкурентами -- необходимый этап в анализе состояния фирмы.

Таблица 10 - Систематическая оценка конкурентной позиции РА «Граната»

Компания достаточно прочно удерживает свою конкурентную позицию в настоящее время, об этом свидетельствуют показатели количественной оценки КФУ, РА «Граната» находится на 3 месте среди конкурентов и по рекламному рынку г. Красноярска в целом, и планируется укрепление конкурентной позиции за счет улучшения имиджа/репутация фирмы и качества оказываемых услуг. 3 Разработка предложений по совершенствованию стратегического положения компании Определим, как можно воспользоваться открывающимися возможностями, используя сильные стороны предприятия (приоритеты развития, поддерживаемые конкурентные преимущества), какие слабые стороны предприятия (объекты реформирования) могут помешать этому, за счет каких сильных сторон можно нейтрализовать существующие угрозы, каких угроз, усугубленных слабыми сторонами предприятия, нужно больше всего опасаться. Рассмотрев возможности, слабые и сильные стороны, проведя анализ угроз, исходящих из внешней среды, можно определить стратегию фирмы [10].

Таблица 11 - SWOT-анализ

Так как компания работает на рынке с сильной конкуренцией, то для нее можно выделить 3 стратегии, первая, нацеленная на усиление позиций на рынке, предусматривающая более глубокое проникновение на рынок, вторая стратегия- стратегия развития товара с помощью применения новинок наружной рекламы, а третья, стратегия, нацеленная на сокращения расходов, путем использования собственной производственной базы и использования альтернативных материалов. Стратегические возможности и угрозы, которые требуют концентрации всех необходимых ресурсов для их реализации и соответствующие угрозы, требующие повышенного внимания и тщательного постоянного мониторинга, должны находиться под постоянным контролем высшего руководства компании.

Таблица 11 - Определение стратегических зон хозяйствования

СЗХ - группировка зон бизнеса, основанная на выделении некоторых стратегически важных элементов, общих для всех зон. Такие элементы могут включать частично совпадающий ряд конкурентов, относительно близкие стратегические цели, возможность единого стратегического планирования, общие ключевые факторы успеха, технологические возможности [8]. Управленческое значение концепции СЗХ состоит в том, что она дает возможность диверсифицированным компаниям рационализировать организацию разнородных сфер бизнеса. СЗХ также помогают уменьшить сложность подготовки стратегии корпорации и взаимодействия сфер деятельности фирмы в различных отраслях. В процессе построения матриц рассматриваем восемь СЗХ: СЗХ 1 - Наружная реклама СЗХ 2 - Промо и PR СЗХ 3 - Реклама в СМИ СЗХ 4 - Сувенирная продукция и полиграфическая печать Расчетные данные для построения матрицы БКГ:

Таблица 12 - Темп роста рынка

Таблица 13 - Относительная доля рынка

Рис.6

Матрица БКГ «рост/доля» предназначена для сравнения позиции хозяйственных подразделений диверсифицированной компании (работающих в заданных СЗХ) на основе темпов роста отрасли и относительной доли рынка. В матрице БКГ используется простой прием - привлекательность рынка и конкурентоспособность измеряются ростом продаж и относительной долей рынка. По осям отражаются темпы роста отрасли и относительная доля рынка. Каждое хозяйственное подразделение (СЗХ) представлен в виде кружка (пузырька). Размер кружка - это дополнительная информация, которая определяется разработчиками, в данном случае это доля прибыли компании от определенного вида деятельности [11

На основе матрицы БКГ можно сделать вывод, что СЗХ 1 и СЗХ 2 (наружная реклама и промо и PR) находятся в квадрате «Звезды», следовательно, это наиболее привлекательные бизнес-единицы портфеля рекламного агентства «Граната», СЗХ 1 развивается за счет собственных потоков инвестиций, а вот СЗХ 2 требует существенных вложений. СЗХ 3 (реклама в СМИ) находится в квадрате «Дойные коровы», это бизнес-единица с относительно большой контролируемой частью рынка, она обеспечивает достаточно притягательную прибыль, но вследствие слабого роста отрасли в целом нет необходимости реинвестировать капитал для поддержания позиции СЗХ на рынке. СЗХ 4 (сувенирная продукция и полиграфическая печать) находится в квадрате «Собаки», что свидетельствует о наименьшей привлекательности бизнес-единицы, вследствие непередовых позиций на рынке и малых прибылей по сравнению с лидерами. Таким образом, эта СЗХ является кандидатом к ликвидации. Если же рассматривать СЗХ на основе матрицы «привлекательность отрасли/позиция в конкуренции», то их конкурентные позиции распределяются следующим образом:

Наибольшую конкурентную силу имеет СЗХ 1 (наружная реклама), она находится в квадрате «Успех» и является конкурентным преимуществом портфеля рекламного агентства «Граната». Также в данный квадрат попадает СЗХ 3 (реклама в СМИ), но с более низкой конкурентной позицией. СЗХ 2 находится в квадрате «Средний бизнес» и имеет среднюю конкурентную позицию. А вот СЗХ 4 имея слабую конкурентную позицию попало в квадрат «Поражение», что соответствует выводам по матрице БКГ. Т.о. можно сделать вывод, что наиболее привлекательной является СЗХ 1, затем СЗХ 3, СЗХ 2 и на последнем месте СЗХ 4, но это по отношению к перспективности и прибыльности, а если рассматривать в разрезе привлечения инвестиций, то бизнес-единица требующая наибольших вложений это СЗХ 2, затем СЗХ 1 и СЗХ 4, а СЗХ 3 вложений не требует. По итогам анализа разработаны следующие предложения: акцент на модернизацию производственного процесса; внедрение системы мотивации сотрудников; внедрение автоматизированной системы управления компанией; проведение исследований для повышения эффективности рекламы; наращивание доли на рынке; усиление позиций на рынке; установление контроля над конкурентами; усиление внимания снижению издержек; увеличение продаж существующим потребителям; приобретение фирм-конкурентов по низкой цене; выход на рынки соседних регионов.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В данной работе, исходя из поставленной цели: получение практических навыков по определению и анализу стратегического положения компании на современном рынке в ее отраслевом сегменте с помощью различных методов исследования для получения наиболее развернутой комплексной оценки текущего положения, были проведены следующие работы: определение размера, структуры и функциональных особенностей рекламного бизнеса; определение тенденций, рисков и перспектив рекламной отрасли; выявление требований к компании; определение стратегического видения миссии компании; характеристика экономических показателей рекламной отрасли; выявление движущих сил рекламной отрасли; определение ключевых факторов успеха; определение целей и стратегий конкурентов; построение карты стратегических групп; оценка влияния 5 сил Портера; анализ привлекательности отрасли; построение дерева проблем и матрицы SWOT-анализа; анализ цепочки ценностей компании; определение стратегических проблем компании; оценка конкурентной позиции компании. Итогом данной работы является перечень предложений по совершенствованию стратегического положения рекламного агентства «Граната».

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ

стратегический рекламный управление

1.Портер М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов./ М: Альпина Паблишер, 2011.

2.Стрикленд III А.Дж., Томпсон А.А. Стратегический менеджмент: Концепции и ситуации для анализа./ Киев:

3.Вильямс, 2011. Аакер Д. Стратегическое рыночное управление./ СПб: Питер, 2007.

4.Катькало В.С. Эволюция теории стратегического менеджмента. 2 издание.- СПб.: Высшая школа менеджмента. 2008.

5.Грант Р. Современный стратегический анализ./ 7-е изд., СПб.: «Питер», 2012.

6.Друкер П. Менеджмент. Вызовы XXI века.- М: Манн, Иванов и Фербер, 2012.

7.Мищенко А.П., Морозова М.К. Стратегический анализ внешней среды. 2010.

8.Коробейников О.П., Колесов В.Ю., Трифилова А.А. Стратегическое поведение: от разработки до реализации // Менеджмент в России и за рубежом №3, 2012.

9.Велесько Е.И., Неправский А.А. Стратегический менеджмент.- Минск: БГЭУ, 2009.

10.Ерошок А.Ю. Перспективы рекламного рынка // «Вестник Общественного совета по рекламе», август 2011. Стратегии, которые работают. Подход BCG. 2-е издание.- Изд-во «Манн, Иванов и Фербер», 2007.

Размещено на Allbest.ru