Направления развития организационного проектирования

¦ ¦ ¦Оценка доходности инвестирования¦ ¦ ¦

¦ L---------+ в систему вознаграждения (ROI) +---------- ¦

¦ L--------------------------------- ¦

L---------------------------------------------------------------------

-------------------¬ ----------------¬

¦Трудовой кодекс РФ¦ ---------------------------¬ ¦ Рынок труда ¦

L------------------- ¦ Министерство ¦ L----------------

--------------------¬ ¦ здравоохранения ¦ -------------------¬

¦Налоговый кодекс РФ¦ ¦ и социального развития РФ¦ ¦Пенсионный фонд РФ¦

L-------------------- L--------------------------- L-------------------

-----------------------¬ ------------------¬ -------------------------¬

¦ Государственная ¦ ¦ Фонд социального¦ ¦ Фонд обязательного ¦

¦налоговая инспекция РФ¦ ¦ страхования ¦ ¦медицинского страхования¦

L----------------------- L------------------ L-------------------------

Рис. 4 Организационная система вознаграждений и ее связь с внешней и внутренней средой Бабынина Л.Системы и цели вознаграждения. Кадровик. Кадровый менеджмент", 2007, N 10

Стратегия вознаграждения для глобальных корпораций направлена обычно на преодоление межкультурных различий и менталитета работников, что определяет ее стратегические цели: поддержка общего имиджа компании, сохранение и развитие ключевых знаний и навыков сотрудников для деятельности компании, разработка целей и критериев оценки труда отдельных категорий персонала, определение компетенций и полномочий национальных отделов персонала.

Политика вознаграждения - основные принципы или ориентиры для принятия управленческих решений, обеспечивающих вознаграждение тех типов поведения персонала, которые способствуют достижению организационных целей. Например, базовыми принципами политики вознаграждения могут быть: обеспечение конкурентоспособного уровня заработной платы, равная оплата за равный труд или внутренняя справедливость, создание равных возможностей для роста заработной платы у всех категорий персонала, дифференциация заработной платы в зависимости от напряженности и качества труда, повышение уровня знаний и компетентности, недопущение любых форм дискриминации в оплате труда.

Цели вознаграждения - это модель действий, описывающая возможность достижения желаемого производственного поведения персонала в рамках стратегии или тактики вознаграждения. Цели вознаграждения персонала способствуют реализации стратегии организации и управления персоналом; отражают организационные ценности; обеспечивают привлечение и сохранение (удержание) персонала с требуемым уровнем умений и навыков; стимулируют и поддерживают желаемое производственное поведение; оптимизируют издержки на рабочую силу (соотношение цены и качества); соответствуют действующему законодательству.

Формы вознаграждения - базовая заработная плата (оклады, тарифные ставки), стимулирующие выплаты (премиальные системы, надбавки, доплаты, вознаграждения за выслугу лет, денежное довольствие), социальные выплаты и льготы (социальный пакет), нефинансовые вознаграждения.

Источники вознаграждения - средства государственного бюджета, внебюджетные фонды (ПФ, ФСС, ФОМС), средства организаций (фонды заработной платы, прибыль), средства общественных организаций.

Методы вознаграждения - способы достижения цели:

- административные (решение руководителя о единовременном поощрении, решение комиссии о присвоении звания "Лицо фирмы");

- экономические (премирование по результатам достижения поставленных целей, выплата бонуса из прибыли);

- социально-психологические (работа в проектных командах, использование дополнительных льгот - социального пакета и нефинансовых вознаграждений - публичные поздравления, гибкие графики работы, корпоративные мероприятия, изменение статуса сотрудника).

3.3. Факторы, влияющие на состав социального пакета

При переходе к рыночной экономике произошла деформация заработной платы с утратой ею воспроизводственной, стимулирующей и социальной функций. Испытывая финансовые трудности, предприятия и организации были вынуждены "сбросить" социальную инфраструктуру, что лишило работников привычных социальных услуг и значительно ухудшило их материальное положение.

Вместе с тем рыночный механизм регулирования заработной платы в развитых странах обеспечивает возмещение (компенсацию) затрат работника на ее воспроизводство, поэтому при организации заработной платы, оценке количества и качества потребляемого труда нужно исходить из социальных целей и функций заработной платы с тем, чтобы возмещать в полном объеме необходимые затраты на поддержание жизнедеятельности работника. Социальные функции защитного характера должны быть учтены в зарплате в виде компенсационных доплат за низкое качество производственных условий на рабочем месте, высокие темпы и напряженность труда, разного рода риски. Кроме того, нужно предусмотреть возмещение затрат на поддержание и повышение профессионального уровня работника, на содержание неработающих членов семьи.

Компенсировать стоимость социальных услуг можно с помощью социального пакета, который представляет собой дополнительные социальные доплаты, выплачиваемые работникам сверх установленных законодательством. Размер доплат должен оцениваться с учетом рыночных условий возмещения затрат потребляемого труда. Социальный пакет должен фиксироваться в трудовых договорах, в соглашениях отраслевых профсоюзов, рабочих ассоциаций, в коллективных договорах.

В настоящее время социальные пакеты широко применяются в различных организациях. Размер дополнительных социальных выплат зависит от дохода компании, который позволяет предоставлять социальные льготы и дополнительные выплаты в сочетании с прямыми компенсациями в зависимости от уровня базовой оплаты (грейда, разряда), вклада или должности. В большинстве таких организаций выделяются дополнительные средства на питание, транспорт, дополнительное медицинское и пенсионное страхование, обучение, возмещение расходов по оплате коммунальных услуг, содержанию детей в дошкольных учреждениях, выплаты к праздничным и юбилейным датам. Дополнительные льготы связаны с наиболее важными для работника аспектами жизнедеятельности: пенсионным, медицинским страхованием, страхованием жизни. Состав социального пакета определяется каждой организацией индивидуально с учетом различных факторов, представленных в таблице 3. Таблица 3

Факторы, влияющие на состав социального пакета

Социальный пакет в некоторых отраслях - это часть социальных инвестиций - ресурсов, а также финансовых средств компаний, направляемых по решению руководства на реализацию конкретных социальных программ, как собственных, так и внешних. По сути, это практическая форма реализации корпоративной социальной ответственности, степень которой во многом зависит от представлений руководителей о роли бизнеса в решении социальных вопросов, взаимоотношениях бизнеса и государства.

По мнению российских и международных экспертов, организации, реализующие социальные программы, можно объединить в следующие группы.

Нефинансовые формы вознаграждения направлены на удовлетворенность персонала своим местом работы и содержанием процесса труда. Они могут быть представлены такими формами: повышение в должности, гибкий график работы, общефирменные мероприятия, не касающиеся непосредственно работы, видимые публичные вознаграждения, вознаграждения, связанные с изменением рабочего места, другие.

В зависимости от сферы деятельности тип организационной культуры в соответствии с классификацией Камерона К., Куинна Р. может быть рыночным, клановым, адхократическим, иерархическим, что оказывает влияние на проектирование системы вознаграждения. В первом случае это стимулирование активности наемных работников с преобладанием материальных форм вознаграждения, зависящих от объемов производства или продаж. Во втором случае вознаграждение может быть ориентировано на командные результаты и межличностные отношения. В третьем случае поощряться будут новаторство, расширение альтернатив, творческий рост, непрерывное совершенствование персонала в производственной деятельности, гибкость и продуктивное изменение самой личности. В последнем случае формы вознаграждения могут включать все перечисленные, но с более формализованными процедурами прямых и косвенных компенсаций, с усилением роли наемных работников при принятии решений в сочетании с их ответственностью.

Таблица 4

Классификация организаций, реализующих социальные программы "Экономика и жизнь", 2005, N 1. С. 2.

Представленные элементы организационной системы вознаграждения персонала позволяют реализовать стратегический и комплексный подход к управлению вознаграждением, что входит в сферу полномочий и ответственности руководителя службы управления персоналом. Для принятия эффективных управленческих решений при проектировании системы вознаграждения в организации необходимы знания об основных ее составляющих, а также умелое использование методов, форм и источников вознаграждения, применение инструментов стратегического анализа (SWOT), позволяющих оценить силу и слабость организации, возможности конкурентов.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Организационное проектирование системой управления персоналом как процесс -- это упорядочение организационно-структурных характеристик системы для достижения или улучшения их эффективности, адаптивности и результативности.

Предметом организационного проектирования системы управления персоналом на предприятии, в учреждении является система организации производства, труда и управления в организации в целом, в ее подразделениях или отдельных видах деятельности.

Целью организационного проектирования является разработка новых организационных систем или предложений по изменению существующих систем, а результатом -- комплект технической, организационной и планово-экономической документации, необходимой для создания и осуществления на практике организационной, производственной системы.

Рынок труда в сегодняшней России представлен тремя категориями предприятий-работодателей. Первая группа - это предприятия с участием иностранного капитала и непосредственно представительства иностранных компаний из наиболее развитых стран мира, а также банковская система. Вторая группа - это значительный пласт предприятий, относящихся к нереформированной постсоветской системе. Это предприятия-монополисты, относящиеся к государственной форме собственности, а также крупные негосударственные организации, унаследовавшие политику управления персоналом, свойственную советскому времени. Третья группа - это так называемый дикий бизнес, включающий в себя предпринимателей без образования юридического лица, и малые предприятия, осуществляющие свою деятельность в основном в сфере торговли и услуг населению. Данная группа организаций еще не "доросла" до цивилизованных форм управления персоналом, принятых в развитых странах мира. Шапиро С.А., Шатаева О.В. Основы управления персоналом в современных организациях ГроссМедиа", 2008 "РОСБУХ", 2008 В организациях первой группы политика управления персоналом строится на традициях, принятых в зарубежном менеджменте, и выражается в формах высокой оплаты труда, значительных льготах, предоставляемых работникам в виде компенсационных выплат.

Предприятия второй группы нуждаются в серьезном реформировании используемых методов управления персоналом, если они стремятся к достижению высоких результатов в своей сфере деятельности.

Сегодня можно утверждать, что недооценка руководством как на макро-, так и на микроуровне эффективных современных методов управления производительным трудом становится одним из главных препятствий и наиболее слабым звеном управления развитием экономики.

Вместе с тем, как показывает практика, сущность, содержание и функциональные свойства управления персоналом как составной организационной частью управленческого процесса существенно расширились и углубились.

В условиях развития коллективных форм собственности (акционерных и партнерских компаний) и привлечения работников к участию в управлении политика управления персоналом должна быть нацелена на расширение сотрудничества персонала и администрации для достижения общих целей, стоящих перед фирмой. Это непосредственно побуждает персонал к развитию потенциальных способностей, более интенсивной и продуктивной трудовой деятельности, творческому отношению к труду. Творческий подход, в свою очередь, обусловливает повышение самостоятельности и ответственности работников за выполняемую работу, активное участие в принятии управленческих решений, непосредственную заинтересованность в результатах своего труда.

Поэтому стратегия управления персоналом предприятий должна быть направлена на повышение уровней образования, квалификации и культуры работников, предоставление широкому кругу работников условий для расширения профессиональных знаний, непрерывного совершенствования своего мастерства, повышение самовыражения и развития организационной культуры.

Все это означает актуальную потребность более основательного изучения и внедрения современных методов организационного проектирования систем управления персоналом в социально-экономических системах, какими и являются современные организации.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Нормативные документы, учебники, учебные пособия, статьи

1. Гражданский кодекс РФ ч.1,2 - М: Гражданское законодательство

2. Бабынина Л.Системы и цели вознаграждения" Кадровик. Кадровый менеджмент", 2007, N 10

3. Дуракова И. Эволюция службы персонала // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2006. N 7. С. 22 - 23.

4. Мильнер Б. З. Теория организации: учебник для вузов / Б.З. Мильнер. 5-е изд., перераб. и доп. М.: Инфра-М, 2006.

5. Одегов Ю. Подготовка HR-менеджеров в России, "Кадровик. Кадровый менеджмент", 2008, N 6

6. Рогожин С.В. Теория организации: учебник для вузов / С.В. Рогожин, Т.В.Рогожина 2-е изд., стереотип. М.: Экзамен, 2006.

7. Теория организации: антология / Сост. В.Л. Семиков. М.: Академический проект: Гаудеамус, 2005.

8. Шапиро С.А., Шатаева О.В. Основы управления персоналом в современных организациях "ГроссМедиа", 2008 "РОСБУХ", 2008

9. Шеметов П.В. Теория организации: курс лекций / П.В. Шеметов, С.В. Петухова М.: Омега-Л, 2006.

10. Цвылев Р.И. Постиндустриальное развитие. Уроки для России. - М.: Наука, 1996. С. 161.

11. "Экономика и жизнь", 2005, N 1. С. 2.

Источники из Интернета

12. http://www.gks.ru/ - сайт Федеральной службы государственной статистики

13. XServer.ru - бесплатная, виртуальная, электронная, Интернет библиотека онлайн

Приложение

1. Изменение роли управления персоналом в стратегии бизнеса

Приложение 1

/¦\ Деловой партнер

¦ ----------------------¬

¦ ¦ Стратегический ¦

¦ Эксперт ¦ деловой партнер ¦

¦ Наблюдатель ----------------------¬ ¦ ¦

¦ за соблюдением ¦ ¦ L----------------------

¦ процедур ¦ Специальные знания ¦------------------------

¦ ----------------------¬ ¦ ¦¦ Обеспечение

¦ ¦Контроль и соблюдение¦ L----------------------¦ стратегической

¦ Администратор ¦ внутренних процедур ¦------------------------- поддержки

¦ ----------------------¬ ¦ и законодательств ¦¦ Применение новейших и содействия

¦ ¦ Административные ¦ L----------------------¦ разработок в разработке

¦ ¦ услуги, связанные ¦------------------------- при решении вопросов и внедрении

¦ ¦ с персоналом ¦¦ Работа с профсоюзами. подбора, оценки, корпоративной

¦ L----------------------¦ Решение вопросов, оплаты труда стратегии.

¦------------------------- связанных и обучения Оказание содействия

¦¦ Административные с дисциплиновационным сотрудников. в вопросах

+- аспекты работы законодательством. Рассмотрение вопросов преобразования

¦ с сотрудниками. Соблюдение трудового оплаты труда, льгот, корпоративной

¦ Прием на работу законодательства. подбора персонала культуры.

¦ и увольнение Ограничения и трудовых ресурсов с Усиление

¦ численности персонала точки зрения бизнеса. заинтересованности

¦ и повышения Эффективность персонала в работе

¦ заработной платы компании, оценка

¦ результатов

¦ деятельности

L----------------------------------------------------------------------------------------------->

В далеком прошлом В недалеком прошлом Недавно Когда-нибудь

Рис. 2 Изменение роли управления персоналом в стратегии бизнеса

«_____»________________ 2008 г. Мамардашвили М. Т.