Размещено на http://www.allbest.ru/

Оглавление

Введение

Глава 1. Теоретические основы организационного проектирования

1.1 Проект: понятие, виды, методы организационного проектирования

1.2 Виды организационных структур и других систем менеджмента

1.3 Особенности системы управления отдела снабжения

Глава 2. Анализ ОАО «Самарский подшипниковый завод»

2.1 Организационно-экономический анализ ОАО «Самарский подшипниковый завод»

2.2 Обоснование и краткое содержание проекта

Глава 3. Разработка мероприятий по совершенствованию отдела логистики в ОАО «Самарский подшипниковый завод»

3.1 Основное содержание

3.2 Оценка эффективности проекта

Заключение

Список использованной литературы



Введение

Актуальность темы обусловлена тем, что приобретение различного вида ресурсов, сырья и услуг соответствующего качества, в нужном количестве, по лучшей цене, в нужное время и на основе долгосрочного сотрудничества существенно влияет на успех любой компании, на ее финансовую устойчивость и конкурентоспособность.

Практическая значимость выбранной темы заключается, в том, что предложенные темы могут быть использованы другими предприятиями отрасли для улучшения состояния системы снабжения.

При подготовке курсовой работы были использованы методы научного исследования: системного анализа, экономического анализа, обобщения.

Организационное проектирование -- это комплекс работ по созданию предприятия, формированию структуры и системы менеджмента, обеспечению его деятельности всем необходимым. Целью организационного проектирования является обеспечение высокого уровня организованности деятельности предприятия (организации). Для обеспечения высокого уровня организованности любой деятельности необходимо, чтобы она была спроектирована, нацелена, регламентирована, нормирована, снабжена необходимыми инструкциями, информацией и ресурсами, осуществлялась по рациональной для данных условий технологии.

Организационный проект структуры может состоять из следующих разделов: *идея организационного проекта структуры, вытекающая из стратегии организации, сформированной на стадии стратегического маркетинга; *производственная структура организации;

*организационная структура организации;

*персонал организации;

*потребность в материальных ресурсах организации на планируемый период (нормативы и нормы, объемы, затраты, сроки поставок, поставщики и др.);

*финансы;

*информационное обеспечение управления;

*взаимодействие структур организации;

Цель курсового проекта - разработка мероприятий по совершенствованию системы менеджмента - отдела логистики.

Задачи исследования:

-изучить теоретические основы организационного проектирования;

-проанализировать состояние логистической структуры организации ОАО «СПЗ»;

-разработать мероприятия по совершенствованию отдела логистики;

Объект исследования - отдел логистики ОАО «СПЗ».

Предмет исследования - организационно-экономические отношения, функции управления отдела логистики .



Глава 1. Теоретические основы организационного проектирования

1.1 Проект: понятие, виды, методы организационного проектирования

Организационное проектирование -- это комплекс работ по созданию предприятия, формированию структуры и системы менеджмента, обеспечению его деятельности всем необходимым. Целью организационного проектирования является обеспечение высокого уровня организованности деятельности предприятия (организации). Для обеспечения высокого уровня организованности любой деятельности необходимо, чтобы она была спроектирована, нацелена, регламентирована, нормирована, снабжена необходимыми инструкциями, информацией и ресурсами, осуществлялась по рациональной для данных условий технологии.

Организационный проект структуры может состоять из следующих разделов: идея организационного проекта структуры, вытекающая из стратегии организации, сформированной на стадии стратегического маркетинга;

• производственная структура организации;

• организационная структура организации;

• персонал организации;

• потребность в материальных ресурсах организации на планируемый период (нормативы и нормы, объемы, затраты, сроки поставок, поставщики и др.);

• финансы;

• информационное обеспечение управления;

• взаимодействие структур организации;

Этапы организационного проектирования:

2 формулирование идеи организационного проектирования на основе маркетинговых исследований;

3 системный анализ и структуризация проблемы (объекта);

4 разработка производственной структуры организации (числа и взаимосвязей производственных подразделений, форм соединений, планировки подразделений и т. п.);

5 разработка организационной структуры организации;

6 разработка положений (должностных инструкций) о службах;

7 разработка норм и нормативов;

8 подбор персонала и комплектование штата организации;

9 расчет потребности в различных видах ресурсов (по их видам, объектам и т. д.).

10 технико-экономическое обоснование организационного проекта;

11 согласование и утверждение проекта, передача его для использования (реализации).

По отдельным разделам или проблемам организационного проекта могут применяться разные методы разработки. Планировка подразделений может быть спроектирована с применением методов аналогии и основана на апробированных проектах.

Нормы и нормативы расхода ресурсов, нормативные документы, регламентирующие функционирование элементов организации, могут быть разработаны с применением опытно-статистических методов, основанных на использовании опыта работников, либо с применением экспериментальных (опытно-промышленных) и расчетно-аналитических методов.

При проектировании отдельных составляющих организационного проекта может применяться также блочный метод (метод детского конструктора).

В условиях автоматизации управления широкое распространение получают методы организационного проектирования.



1.2 Виды организационных структур и других систем менеджмента

Организационная структура аппарата управления - форма разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного набора функций управления или работ.

Для выполнения функций подразделения их должностные лица наделяются определенными правами на распоряжения ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за подразделением функций.

Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связи между ними.

Различают связи:

*линейные (административное подчинение);

*функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения);

*межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня).

В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления:

*линейная;

*функциональная;

*линейно-функциональная;

*матричная;

*дивизиональная;

*множественная.

В линейной структуре управления каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности. Достоинство - простота, экономичность, предельное единоначалие. Основной недостаток - высокие требования к квалификации руководителей. Сейчас практически не используется. Функциональная организационная структура реализует тесную связь административного управления с осуществлением функционального управления (рисунок 1).

Д- директор; ФН - функциональные начальники; И - исполнители

Рисунок 1 - Функциональная структура управления

На рис. 1 административные связи функциональных начальников с исполнителями (И1 - И4) такие же, как и для исполнителя И5 (они не показаны в целях обеспечения ясности рисунка).

В этой структуре нарушен принцип единоначалия и затруднена кооперация. Практически она не используется.

Линейно-функциональная структура - ступенчатая иерархическая. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. Она применялась наиболее широко (рис. 16).



Д- директор; ФН - функциональный начальники; ФП - функциональные подразделения; ОП - подразделения основного производства.

Рисунок 2 - Линейно-функциональная структура управления

Иногда такую систему называют штабной, так как функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного руководителя (на рисунке 2 функциональные начальники составляют штаб директора).

Дивизиональная (филиальная структура) изображена на рисунок 3. Дивизионы (филиалы) выделяются или по области деятельности или географически.

Рисунок 3 -Дивизиональная структура управления

Матричная структура характерна тем, что исполнитель может иметь двух и более руководителей (один - линейный, другой - руководитель программы или направления). Такая схема давно применялась в управлении НИОКР, а сейчас широко применяется в фирмах, ведущих работу по многим направлениям. Она все более вытесняет из применения линейно-функциональную.

Рисунок 4 - Матричная структура управления, ориентированная на продукт

Множественная структура объединяет различные структуры на разных ступенях управления. Например, филиальная структура управления может применяться для всей фирмы, а в филиалах - линейно-функциональная или матричная.

Рисунок 5 - Матричная структура управления по проектам



Новые Эдхократические организации - это организации, использующие высокую степень свободы в действиях работников, их компетентность и умение самостоятельно решать возникающие проблемы. Эдхократия - это и управленческий стиль руководства, при котором средства достижения сложных целей выбираются самими исполнителями. Каждый непосредственно отвечает за свои действия, и вознаграждается тот, кто добивается успеха. В эдхократической организации индивид испытывает сильное давление извне, которое частично ослабляется групповой работой, создающей чувство общности в работе. Риск так же, как и вознаграждения, делится между участниками

Рисунок 6 - Принципиальная схема структуры эдхократической организации

Эдхократические организации эффективны при реализации творческих проектов (кино, реклама, телевизионные проекты, шоу, театральные постановки), внедрении новых технологий, при антикризисном управлении.

Многомерные организации (рисунок 7) - это организации, в которых рабочие группы (подразделения) самостоятельно и одновременно выполняют три функции.

Такие автономные группы имеют статус центров прибыли, а в отдельных случаях могут быть самостоятельными компаниями.

Рисунок 7 - Принципиальная схема структуры многомерной организации.

Партисипативные организации - это организации, где посредством создания органов самоуправления осуществляется некомпетентное вмешательство в работу других членов или частей организации, т.е. участие работников в управлении. Тем самым обеспечивается мотивированность их труда, обостряется чувство собственника.

1.3 Особенности системы управления отдела логистики

Логистика на предприятии, в зависимости от направлений его деятельности, подразделяется на внутреннюю и внешнюю. Внутренняя предусматривает решение производственных вопросов непосредственно на фирме. Внешняя решает задачи по обеспечению товародвижения на рынок.

Задачи, стоящие перед внутренней логистикой, сводятся к материально-техническому обеспечению и управлению ресурсами. Это -- закупка сырья и материалов для предприятия, их складирование и хранение, транспортировка как от поставщика, так и на самом предприятии между подразделениями, постоянный контроль за объемами запасов сырья, материалов, полуфабрикатов, комплектующих изделий, их корректировка.

Задачи, стоящие перед внешней логистикой, состоят в распределении конечного готового продукта через различные каналы распределения. Это -- транспортировка готового промежуточного или конечного продукта потребителям; выявление их запасов на собственных складах, промежуточных логистических платформах и у потребителей; хранение, упаковка и комплектование заказов по всему ассортименту производимой продукции; наблюдение за спросом изготавливаемых товаров, корректировка объемов их производства при необходимости.

Организационная схема. Служба логистики на предприятии имеет несколько обязательных уровней управления. При этом в нее входит какая-то часть администрации, ответственная за принятые решения (по задачам, целям и проблемам фирмы) и штатные сотрудники отдела логистики и ее службы в целом.

Организация и менеджмент службы логистики на предприятии включает следующие основные структурные звенья:

Исполнительный директор по логистике. Он входит в состав совета фирмы или является одним из заместителей генерального директора.

Менеджеры, ответственные за деятельность отделов и подчиненный им персонал.

Группы реализации отдельных проектов логистики -- планирование новых центров распределения конечной готовой продукции, расширение существующих и организация новых логистических платформ, формирование дизайна проектируемых информационных систем логистики.

Управляющие персоналом. Они ведут оперативную работу, отвечают за центры распределения конечной готовой продукции, за доставку сырья, материалов, полуфабрикатов, комплектующих изделий, их хранение и упаковку.

Что касается группы реализации отдельных проектов логистики, то существует несколько наиболее распространенных способов формирования таких групп на предприятии как внутри службы логистики, так и самостоятельных:

группы функционируют как неотъемлемая часть в составе службы логистики на предприятии, например, такие как контроль за выполнением проектов, инжиниринг в транспортном и складском хозяйстве, в информационных логистических системах;

группы существуют как отдельные, самостоятельные подразделения со своим персоналом, организованные на предприятии и выполняющие определенные функции системы логистики, например, организация доставки материально-технических ресурсов; формирование логистических платформ,

группы формируются оперативно из персонала, занятого в отдельных сферах деятельности логистики, например, в сфере транспортного или складского хозяйства -- в этом случае группа выполняет свои обязанности по реализации проектов по возникающей необходимости в такого рода работах. Любая промышленная фирма, стремящаяся достичь высокой эффективности закупок, производства, складирования, хранения и формирования запасов материально-технических ресурсов, а также распределения конечного готового продукта, должна иметь правильно организованную службу логистики. Основные виды деятельности служб логистики по фирме. Служба логистики на предприятии подразделяется, как правило, на пять основных функциональных групп, отвечающих за транспортировку; структуру основных средств, запасы, маневрирование материальными ресурсами, коммуникации и информацию.

В соответствии с назначением функциональных групп предусматривается перечень видов их деятельности, а именно:

ѕ транспортировка -- внутренние, внешние и международные перевозки, выбор вида транспорта, транспортных средств и вариантов их обслуживания;

ѕ планирование и управление складским хозяйством и оборудованием, центрами распределения, складскими производственными площадями;

ѕ снабжение сырьем и материалами; формирование запасов (страхового, подготовительного, производственного) и готовой продукции, обработка возвращенной продукции;

ѕ маневрирование материальными ресурсами, их сортировка, обработка, упаковка;

ѕ обработка заказов, прогнозирование спроса, планирование производства, связь с центрами распределения; расширение информационной сети коммуникаций; обновление банка данных.

Следует отметить, что такое формирование функциональных групп службы логистики на предприятии не соответствует традиционным организационным структурам фирм, так как все названные виды деятельности в течение довольно длительного времени делегировались отделом снабжения материально-техническими ресурсами (закупки), который относился к производству; обработки заказов и связи с клиентами, занимавшемуся маркетингом; транспортных операций (существовал как самостоятельный); управления складским и тарным хозяйством (также являлся самостоятельным).

Практическое достижение успеха. Фирма, занимающаяся промышленным производством или оказанием различного рода услуг, в системе логистики должна ориентироваться на практическое достижение успеха. Для этого на каждой фирме необходимо обязательное выполнение трех важнейших условий.

Первое -- необходима точная формулировка и перечень функций каждого отдельного сотрудника службы логистики на предприятии. А именно, название должности, организационные связи (подотчетность), границы ответственности, обязанности и права. Второе -- фирма должна располагать необходимой информацией о том, какое количество сотрудников персонала службы логистики потребуется в ближайшее и отдаленное будущее; какими знаниями и навыками они должны обладать; какие организации и фирмы могут обеспечить требуемое количество работников в ближайшем и отдаленном будущем. В этом случае необходима следующая информация: объем предполагаемых работ, масштаб расширения фирмы, нужное количество работников, положение на рынке рабочей силы.

Третье -- фирма должна находить и подбирать будущего менеджера (сотрудника) службы логистики на определенную, конкретную должность, а не подбирать должность будущему сотруднику. В последнем случае его некомпетентность может привести к негативным последствиям. Обязателен направленный подбор кадров; соответствие кандидатов должности по знаниям и навыкам, компетентности.

Трехуровневая структура. Служба логистики на предприятии, состоящая из трех уровней управления, является наиболее распространенной

Первый уровень: общее управление (планирование), осуществляемое вице-президентом фирмы по логистике. Основные функции: проверка всей системы и при необходимости корректировка планов, уточнение структуры системы, оценка деятельности отдельных подсистем и всей системы; координация политики и деятельности службы логистики с другими подразделениями фирмы, установление затрат и стандартов сервиса.

Исходной информацией “на входе” этого уровня являются деятельность в широком масштабе, общие проблемы подсистем и внешние факторы (возрастание или снижение конкуренции на рынке, а также другие изменяющиеся условия).

Поступающая информация используется для исследования, анализа и оценки, предоставляя “на выходе” различного рода решения, касающиеся вопросов корректировки действий отдельных подсистем и службы логистики в целом, новой политики фирмы, а также различных направлений ее деятельности. Второй уровень: программное управление (планирование по программе). На этом уровне управления один или несколько менеджеров контролируют две и более индивидуальные подсистемы. Они управляют складским хозяйством, обработкой заказов, операциями с материалами, их отгрузкой, реализуют политику руководства средствами подсистем; устраняют возможные несоответствия между различными компонентами подсистем; подводят итоги и отчитываются перед высшим руководством о своей деятельности.

Принимаемые на этом уровне решения ограничены возможностями и инициативой менеджеров. Они руководствуются установленными нормами затрат, прибыли или сервиса. Сталкиваясь с проблемой в одной или нескольких подсистемах (например, отгрузка и складирование продукта), менеджер должен выяснить причины ее возникновения и найти оптимальное решение.

При необходимости он вносит изменения в деятельность подсистемы и координирует взаимосвязанные функции во всех других. Менеджер также может привлекать незначительное количество персонала для проверки подсистем, проводить исследования в целях улучшения их работы.

Третий уровень: оперативное управление (оперативные компоненты). Это работа с поставщиками материальных ресурсов, по которым нарушается график; подготовка и предоставление на уровень программного управления информации о зафиксированных нарушениях; управление в рамках заданного времени и затрат, отчет о результатах конкретной деятельности.

Каждая из подсистем этого уровня имеет одну или несколько строго ограниченных целей. Например, основные функции отдела отгрузки в службе логистики заключаются в организации процессов отгрузки продукции, экспедировании ее с соответствующей сопроводительной документацией; заключение взаимовыгодных контактов с внешними партнерами в сфере перевозок; оперативная робота.

Деятельность этого уровня управления измеряется в тоннах отгруженных партий продукции или единицах продукта в каждой партии; общих затратах на отгрузку, включая убытки от повреждения продукции. На этом уровне скапливается информация о рациональном распределении накладных расходов отдела отгрузки: прямая заработная плата; обязательные отчисления на социальное страхование; счета за телефонную связь; различная документация справочного характера.

В подсистеме предусмотрена обратная связь и оперативный контроль. Так, управляющий отделом проверяет отчеты о положении дел “на выходе” и дает разрешение на отгрузку. Прежде всего осуществляются поставки, требующие оперативного контроля в процессе транспортировки. Далее, фиксируется время подготовки отгрузки, самого ее процесса, а затраты на нее сравниваются с установленной нормой или желаемым стандартом.

Управление на этом уровне является рутинным процессом и включает только специфический контроль и административную деятельность, поскольку каждая возникающая здесь проблема имеет определенный и утвержденный метод решения.

Определенное значение в распределении, как средство контроля эффективности логистики, имеет аудит. Он основывается на информации об обслуживании покупателей и влияет но формирование исходных данных по запасам, транспорту, хранению товаров на складах и их отгрузке потребителям. Аудит по функциональному назначению включается во второй уровень управления службой логистики на предприятии.

Информационные системы. Особое место в трехуровневой структуре организации и управления службой логистики на фирме занимают информационные системы. При этом иерархия их использования имеет, как правило, четыре самостоятельных уровня, на каждом из которых информационный поток выполняет свои строго определенные функции.

Рассмотрим поочередно все уровни:

Оперативный уровень. Информационный поток имеет довольно широкий диапазон. Здесь осуществляется реализация оперативных решений как реакция на новую нормативную, справочную, аналитическую или другую информацию.

Уровень контроля. Информационный поток также достаточно широк Информация здесь, как правило, используется для оперативного планирования по различным направлениям деятельности службы логистики, а также для осуществления контроля за решениями, принятыми на оперативном уровне управления.

Средний уровень. Диапазон информационного потока несколько уже, чем на двух предыдущих уровнях, но информация сгруппирована и обработана. На этом уровне концентрируется чисто управленческая информация для осуществления тактического планирования и принятия решений по различным процессам производственной деятельности в подразделениях предприятия.

Высший уровень. Весь информационный поток на этом уровне управления максимально сконцентрирован. Справочная, оперативная, нормативная и аналитическая информация предназначена для осуществления стратегического планирования на предприятии. По аналитической информации принимаются глобальные перспективные решения развития фирмы.

Характеризуя использование основных информационных потоков в различных системах логистики на предприятии, следует отметить, что информация является основой принятия решений на всех уровнях управления.



Глава 2. Анализ предприятия ОАО «Самарский подшипниковый завод»

2.1 Организационно-экономический анализ ОАО «Самарский подшипниковый завод»

ОАО «Самарский подшипниковый завод» - один из крупнейших производителей конических, цилиндрических и сферических роликовых подшипников диаметром 19 - 4500 мм.

Приоритетным направлением деятельности компании является производство крупногабаритных роликовых и шариковых подшипников. ОАО «СПЗ» изготавливает также аналоги подшипников зарубежных производителей и крупногабаритные, нестандартные подшипники.

До акционирования в 1992 году завод носил название 9-й Государственный подшипниковый завод имени В. В. Куйбышева. Его история началась в 1935 году, когда правительственная комиссия приняла в строй действующий Самарский железнодорожный ремонтный завод, сокращенно «Сажерез». Первый подшипник был собран 18 марта 1942 года и был предназначен для легендарного танка «Т-34».

16 октября 1992 года предприятие было преобразовано в акционерное общество открытого типа «Самарский подшипниковый завод», а 29 мая 1996 года - в открытое акционерное общество «Самарский подшипниковый завод».

В своей повседневной производственной и коммерческой деятельности ОАО «Самарский подшипниковый завод» имеет тесные партнерские связи с 57 предприятиями - поставщиками металла и других материалов, необходимых производству. Их адреса - практически вся Россия, ряд государств СНГ и дальнего зарубежья.

Свою продукцию ОАО «СПЗ» поставляет в более чем 30 стран Европы, Азии, Америки. В числе постоянных покупателей подшипников - Польша, Финляндия, Венгрия, Чехия, Словакия, Германия, Испания, Румыния, Сербия, Египет, Иран, Пакистан, Сингапур, Вьетнам, Бразилия, Аргентина и другие страны.

Только за последние десять лет предприятие получило более двух десятков различных наград, в том числе «Золотую Арку Европы» - за заслуги в мировом интеграционном процессе, Сертификат Российской Федерации «Лидер Российской Экономики» - как наиболее стабильно развивающееся предприятие, два Международных Сертификата Качества - как признание успешной реализации системы менеджмента качества изделий мирового уровня.

Таблица 2.1 - Основные технико-экономические показатели ОАО «СПЗ»

Показатели	2012	2013	Абсолютное отклонение, (+,-)	Темп роста, %
1.Выручка от реализации, тыс.руб.	165930	331984	166054	10,1
2.Себестоимость товарной продукции, тыс.руб.	111115	184155	73040	65,7
3.Прибыль от реализации продукции, тыс.руб.	54815	147829	93014	69,7
4. Затраты на 1 руб. товарной продукции, коп. / коп.	62,6	52	-10,6	-16,9
5.Рентабельность продукции, %	49,3	80,2	30,9	62,7
6.Среднегодовая стоимость основных производственных фондов, тыс.руб.	242098,96	278984,07	36885,11	15,2
7.Среднесписочная численность, чел.	621	635	14	2,3
8.Среднемесячная заработная плата, руб./чел в месяц	12070,84	8703,1294	-3367,7106	-27,9
9.Фонд заработной платы, тыс.руб.	7495992,0	5526487,23	-1969504,77	-26,3
10. Производительность труда, тыс.руб./чел	285,90193	559,40611	273,50418	95,7
11.Фондоотдача, руб./руб.	0,73	1,27	0,54	74,0



Выручка от реализации в 2013 году, по сравнению с 2012, уменьшилась на 10%, а себестоимость увеличилась на 65%, следовательно Затраты на 1 руб. товарной продукции, коп. / коп. уменьшились на 16,9. Среднемесячная оплата труда в отчетном году уменьшилась на 27 % по сравнению с 2012.

Рентабельность продукции увеличилась на 62% в отчетном году по сравнению с 2012.

Из приведенных расчетов можно сделать вывод о том, что финансовое состояние предприятия в отчетном году по сравнению с прошлым ухудшилось, и это является результатом его неэффективной деятельности.

Проанализировав работу ОАО «Самарский подшипниковый завод» за 2013 год, было выяснено, что в целом организация работала не стабильно; деловая активность понизилась. Прибыль и рентабельность являются важнейшими показателями эффективности производства. На анализируемом предприятии они в отчетном году понизились. Это говорит о снижении эффективности деятельности организации в 2013 году по сравнению с 2012 годом.

Снижение эффективности деятельности организации связано с падением объема работ. Для решения этой проблемы необходимо совершенствовать управление по закупкам. А данная функция отсутствует в действующем функционале. Следовательно, необходимо внести изменения в должностной инструкции начальника отдела снабжения.

2.2 Обоснование и краткое содержание проекта

организационный проектирование логистический снабжение

Обоснованием для перепроектирования действующей службы логистики является увеличение объема производимой продукции и расширение склада. Начальник отдела логистики не справляется со своими обязанностями, по причине человеческого фактора.

Для обеспечения эффективной работы службы логистики с целью увеличения объема продаж и свести к минимуму сбои в работе логистической системы, необходимо внести изменения в должностную инструкцию начальника отдела логистики, а именно внедрить координатора по складским хозяйствам

Предприятие имеет линейно-функциональную организационную структуру (Рисунок 8)

Рисунок 8 - Линейно-функциональная структура предприятия ОАО «СПЗ»

Должностные обязанности начальник отдела логистики

1. Получает информацию от руководителей подразделений о планируемых мероприятиях по приемке и отправке грузов, их периодичности, количественные характеристики.

2. Составляет графики грузопотоков, определяет способы доставки, вид транспорта.

3. Заключает договора с транспортно-экспедиционными организациями, формирует банк данных перевозчиков, размещает заказы на перевозки. 4. Организует погрузочно-разгрузочные работы, поиск необходимых механизмов.

5. Определяет перечень необходимых машин и механизмов для погрузочно-разгрузочных работ на предприятии, направляет заявки на приобретение и изготовление соответствующим подразделениям.

6. Организует складирование и хранение сырья, материалов и готовой продукции.

7. Определяет количество и качество необходимых площадей для складов, необходимые складские конструкции и механизмы.

8. Соблюдает правила внутреннего трудового распорядка; инструкции по технике безопасности и противопожарной защиты.

9. Обеспечивает сохранность имущества предприятия, находящегося в его пользовании.

10. Непрерывно повышает уровень своей квалификации, находится в курсе тенденций развития отрасли.

11. Владеет средствами вычислительной техники, коммуникаций и связи.

12. Организует рабочие места подчиненных, ведет табель учета рабочего времени.



Глава 3. Разработка мероприятий по совершенствованию службы логистики ОАО «Самарский подшипниковый завод»

3.1 Основное содержание проекта

В связи с тем, что на предприятии ОАО «Самарский подшипниковый завод» были выявлены проблемы, связанные с падением роста продаж, было принято решение о необходимости внесения изменений в должностную инструкцию начальника отдела логистики, а именно, внедрить координатора по складскому хозяйству.

Этапы проекта:

1. Анализ деятельности ОАО «НЗП» и выявление узких мест.

2. Изучение работы отдела логистики.

3. Изменение графика работы начальника отдела логистики .

4. Расчёт рабочего времени с учётом других сотрудников отдела.

5. Принятие нового графика работы.

6. Изменение должностных инструкций.

7. Подготовка документации.

8. Поиск координатора по складскому хозяйству на рынке труда.

9. Составление отчета по проекту.



Рисунок 9- Новая организационная структура ОАО «НЗП»

Должностная инструкция: координатор по складским операциям

Организует производственный процесс (погрузо-разгрузочные работы, ведение складской документации) на складском участке в соответствии с процедурами качества, нормативами на выполнение работ, внутренними процедурами и клиента:

-Организовывает, обеспечивает и контролирует правильное прохождение процесса погрузочно-разгрузочных работ складского участка.

-Принимает участие в ежедневных собраниях координаторов, определяющих наиболее приоритетные виды работ для всего складского комплекса и для каждого складского участка на смену.

-Контролирует соблюдение графика работ, расстановку персонала в соответствии со штатным расписанием, выполнение конкретных объемов работ в соответствии с установленными стандартами качества работ.

-Контролирует использование людей, техники, имеющихся в распоряжении бригадиров.

-Проверяет обеспеченность работников материально-техническими, информационными ресурсами, необходимыми для выполнения возложенных на работников обязанностей, принимает меры по предотвращению простоев, аварий, временных остановок работы.

-Контролирует состояние погрузочно-разгрузочного оборудования и рациональность его использования.

-Контролирует проведение внутрискладских перемещений продукта.

-Контролирует ведение рабочих журналов (передачи смен и использования погрузчиков).

-Организует и контролирует проверки продукции на складе.

-Организует внутренние инвентаризации и инвентаризации, проводимые клиентом.

Контролирует качество работ:

-Контролирует правильное исполнение Процедур, Должностных инструкций, Методов работы, используемых в процессе функционирования склада.

-Принимает участие в разработке новых Процедур, Должностных инструкций, Методов работы, используемых в процессе функционирования склада.

-Вносит предложения, способствующие оптимизации складских процессов и повышению качества услуг, предоставляемых клиенту.

-Сообщает обо всех несоответствиях в Службы, ответственные за их устранение, ведет необходимую документацию.

-Готовит отчеты о качестве работ, выполняемых подчиненными работниками, о выполнении объемов заданий, о причинах, приведших к срыву выполнения планов и виновных в этом лиц, и представляет их вышестоящему руководителю.



Рисунок 10 - Диаграмма Ганта исполнения проекта

Время исполнения проекта - 13 дней.

Метод «сжатие» и «быстрый проход»

Рисунок 11 - Диаграмма Ганта исполнения проекта с учётом запараллеливания 6 и 7 этапов

Новое время исполнения проекта - 10 дней.

3.2 Оценка эффективности проекта

Эффективность проекта заключается в том, что в логистическом отделе появился новый сотрудник в видекоординатора по складскому хозяйству, это означает, что сотрудники отдела станут работать эффективнее и качественнее чем раньше. Так как с появлением координатора по складскому хозяйству у начальника от дела появилась возможность больше концентрировать свое внимание деталям.

Предполагается, что изменение структуры логистического отдела позволит повысить выручку (снизить потери от низкого качества) примерно на 30% от указанного снижения выручки в 2013 году, что примерно равно 5245 млн. руб.

Резюмируя вышенаписанное, можно с уверенностью утверждать, что грамотное распределение должностных обязанностей позволит предприятию:

-- значительно сократить временные потери и обеспечить своевременное выполнение работы в нужном объеме;

-- свести к минимуму количество ошибок и повысить качество выполнения работ;

-- снизить риск утери важной информации;

-- равномерно распределять работы между сотрудниками;

-- справедливо выплачивать вознаграждение персоналу в соответствии с уровнем его квалификации и сложностью выполняемых работ;

-- повысить эмоциональную удовлетворенность персонала своей работой.



Заключение

Исходя из целей и задач курсового проекта, было разработано мероприятие по совершенствованию системы менеджмента - дирекции по развитию (отдела логистики).

Были иследованы:

-- теоретические основы организационного проектирования;

-- проанализирован исследуемый объект ОАО «СПЗ»;

-- разработаны мероприятия по совершенствованию дирекции по развитию (отдела логистики ).

Для обеспечения эффективной работы отдела логистики с целью повышения качества выпускаемой продукции, было решено внести изменения в организационную структуру отдела и нанять координатор по складскому хозяйств с изменением должностных инструкций в обязательном порядке.

Обоснованием для перепроектирования действующего отдела логистики являлось падение уровня выручки в 2013 году, что связанно с расширением логистического отдела, в результате чего было выявлено, что начальник однла не справляется со своими обязанностями.

Эффективность проекта заключается в том, что сотрудники отдела станут работать эффективнее и качественнее чем раньше. Так как с появлением координатора по складскому хозяйствупоявилась возможность больше концентрировать свое внимание на различных проектах и уделять внимание деталям. Предполагается, что изменение структуры отдела логистики позволит повысить выручку примерно на 3% от указанного снижения выручки в 2013 году, что примерно равно 524500 тыс. руб..



Список использованной литературы

1.Кибанова, А. Я. Управление персоналом организации. Москва: ИНФРА-М, 1999.

2.Мильнер, Б. З. Теория организации. Москва: ИНФРА-М, 2003.

3.Алиева, В.Г. Теория организации. Москва: Экономика, 2003.

4.Соловьев, В. С. Организационное проектирование систем управления. Новосибирск: Сибир. соглашение, 2002.

5.Смолкин, А. М. Менеджмент. Москва: ИНФРА-М: Высш. шк. приватизациии предпринимательства, 1999.

6.Шевлякова, Е. М. Организационное проектирование производственных систем. Тольятти: ТГУ, 2005.

7.Баранников, А. Ф. Теория организации. Москва: ЮНИТИ-ДАНА, 2004.

8.Оголева, Л. Н. Реинжиниринг производства. Москва: Кнорус, 2005.

9.Веснин, В. Р. Управление персоналом. Москва: Проспект, 2007.

10. Шеметов, П. В. Теория организации. Москва: Омега-Л, 2007.

11. Туровец, О. Г. Теория организации. Москва: ИНФРА-М, 2004.

12. Зайцева, О. А. Основы менеджмента [Электронный ресурс]. Москва: Центр, 2000.

13. Миронов, М. Г. Теория организации. Москва: Юрайт, 2005.

14. Малюк, В. И. Производственный менеджмент. Санкт-Петербург: Питер, 2008.

15. Веснин, В. Р. Управление персоналом. Москва: Проспект, 2009.

16. Кибанов, А. Я. Управление персоналом. Москва: Экзамен, 2003.

17. Мишурова, И. В. Корпоративное управление. Москва: Дашков и К°: Академцентр, 2010.

18. Малюк, В. И. Менеджмент. Москва: КноРус, 2010.

Размещено на Allbest.ru