Гендерные различия делового общения менеджеров в женском коллективе

Этап ориентации помогает определить стратегию и тактику делового общения, развить интерес к нему и вовлечь партнера в круг совместных интересов. На этом этапе надо сразу выяснить каким по длительности будет разговор (свернутый, четкий, конкретный или подробный, развернутый), и в зависимости от этого строить свою тактику. Основные задачи этапа ориентации:

· вызвать интерес собеседника к предстоящей беседе и вовлечь его в обсуждение;

· выявить самооценку собеседника и сориентироваться в распределении ролей;

· начать решение основной задачи общения.

Для этапа обсуждения проблемы и принятия решения с психологической точки зрения характерны эффект контраста и эффект ассимиляции.

Действие эффекта контраста заключается в том, что, указывая на отличие нашей точки зрения на возможную совместную деятельность от точки зрения партнера, мы психологически удаляемся от него; подчеркивая сходство позиций, мы сближаемся с партнером, в чем проявляется действие эффекта ассимиляции.

При разногласиях обязательное правило успешного обсуждения - контрастные фразы должны быть безличностными, в противном случае они становятся необратимыми и общение завершится неудачей. То есть должно быть зафиксировано, что позиция собеседника исходит из объективных причин, связана с погодой, политикой и т. д., но ни в коем случае не с его личностью, его личными качествами.[17]

На фазе обсуждения и принятие решения очень значима направленность на партнера, включение его в обсуждение, поэтому в полной мере должны быть проявлены умение слушать и умение убеждать.

В психологии хорошо изучена роль первого впечатления, которое мы производим на собеседника и группу людей. Но роль последнего впечатления не менее велика. Оно влияет на тот образ, который останется в памяти партнера, и на будущие деловые отношения. Поэтому одна из основных заповедей выхода из контакта - приветливость.

Таким образом, структура делового общения характеризуется путем выделения в нем трех взаимосвязанных сторон: коммуникативной, интерактивной и перцептивной. Коммуникативная сторона делового общения, или коммуникация в узком смысле слова, состоит в обмене информацией между общающимися индивидами. Интерактивная сторона заключается в организации взаимодействия между общающимися индивидами, то есть в обмене не только знаниями, идеями, но и действиями. Перцептивная сторона делового общения означает процесс восприятия друг друга партнерами по деловому общению и установления на этой основе взаимодействия.

1.3 Стили руководства трудовым коллективом

Рассматривая деятельность руководителя в системе коммуникаций, исследователи, в первую очередь, обращают внимание на его общение с подчиненными. Особенности отношения руководителя к такому общению можно считать одним из важнейших составных элементов его стиля руководства.

Стиль управления коллективом - это интегральная характеристика индивидуальных особенностей и способности личности руководить, а также чаще всего применяемых ею способов и средств управленческой деятельности, которые системно характеризуют ее способности и особенности решения управленческих задач. [13]

В стиле - этой весьма емкой характеристике личности руководителя - находят отражения достоинства и недостатки, ее сильные и слабые качества.

В литературе по теории и практике управления коллективом выделяют следующие стили современного руководителя:

Авторитарный (директивный) стиль. Стиль, для которого характерно единоначалие руководителя в решении как больших, так и малых задач, стоящих перед коллективом. В организации, где доминирует авторитарный стиль управления инициативой последнее слово, как правило, остается за руководителем, как и все наиболее значимые указания и распоряжения.

Однако в авторитарном стиле, как и в любом другом, имеются не только минусы, но и свои плюсы. Способность руководителя взять на себя персональную ответственность, особенно в критической ситуации, - это несомненное его достоинство. Но авторитарный стиль подавляет инициативу и творческие начинания, которые идут снизу. В этом - главный его минус.

Коллегиальный (демократический) стиль. Для руководителя такого стиля главной установкой является: «Надо посоветоваться с коллективом». Последним словом, в данном случае, будет то, как и что решит коллектив.

Наряду с очевидными достоинствами в рамках этого стиля имеются и недостатки. Суть их особенно проявляется в тех ситуациях, когда даже вопросы, не требующие детального рассмотрения, часто выносятся на коллективное обсуждение.

Плановый стиль. Для руководителя этого стиля главное - план, программа. Руководитель такого стиля очень много внимания уделяет всевозможным планам и программам. Управление на основе четко и глубоко проработанного плана - весьма положительное качество. Однако слишком точное, излишне пунктуальное следование плану часто создает и определенный тормоз для маневра, инициативы и оперативной перестройки деятельности.

Авральный стиль. Это стиль спешки и кампанейщины, когда цель часто достигается любой ценой. Способность руководителя мобилизовать себя на решение приоритетной задачи из блага превращается в бедствие для коллектива, который в условиях авральной работы заметно снижает ее качества. При таком стиле руководства с неизбежностью возникают и конфликтные ситуации.[41]

Либеральный стиль. Этот стиль часто не без основания еще называют и попустительским. При таком стиле руководства коллектив как бы «плывет по воле волн». Подчиненные преимущественно сами не только решают возникающие перед ними проблемы, но и имеют возможность не особенно считаться с мнением своего руководителя.

При всех очевидных недостатках этого стиля положительным является то, что инициатива подчиненных не подавляется. Но либеральный стиль опасен тем, что он характеризует руководителя как беспринципного и не делового.

Регламентирующий стиль, или его можно назвать контролирующим. Для этого стиля характерна постоянная регламентация того, что необходимо делать, как и в какие сроки.

Для подчиненных постоянное регламентирование и контроль из блага превращаются в бедствие. Постоянное капание на мозги» в виде жесткой регламентации и контроля создает в коллективе нервозную обстановку.

Перестроечный стиль. У руководителя этого стиля всегда масса идей и проектов. Он постоянно видоизменяет цели, задачи работы подразделений. Организация такого руководителя постоянно находится как бы в состоянии налаживания дел.

При несомненном достоинстве и благих намерениях руководителя к усовершенствованию работы его организации часто перестройка осуществляется ради перестройки.

Консервативный стиль. Это стиль руководителя, который во главу угла ставит незыблемость традиций и раз и навсегда установленных ритуалов, принципов и способов решения управленческих задач.

При, казалось бы, очевидном негативном характере данного стиля в нем есть и некоторые положительные элементы. Он несет уверенность стабильности, устойчивости коллектива, но такой коллектив чаще всего плетется в хвосте событий.[17]

Дипломатический стиль. Руководитель этого стиля слывет в коллективе дипломатом, который способен договориться и решить проблему там, где, казалось бы, нет никаких реальных возможностей. Он делает главную ставку в принятии решений на личные контакты, а часто и личные связи. Однако гибкость его поведения в сложных ситуациях делового общения часто превращается в демагогию.

Руководитель дипломатичного стиля часто меняет свои требования, указания так, как ему это выгодно, исходя из складывающейся ситуации. На подчиненных такой стиль руководства часто оказывает удручающее воздействие.

Документальный стиль. Руководитель этого стиля придает большое значение документам, письменным распоряжениям и, как следствие, скатывается к «бумаготворчеству». Затрачивая много сил и времени на подготовку различного рода документов и справок, такой руководитель стремится перестраховать себя на случай всяких проверок, прикрыть «незащищенные места», но у него уже не остается времени на живое общение с коллегами, на непосредственное руководство коллективом.

Позитивным моментом в этом стиле является тот факт, что у такого руководителя документы, различного рода планы и отчеты, деловая переписка всегда находится в должном порядке.

Лидерский стиль. Стиль характеризуется тем, что руководитель увлекает, вдохновляет коллектив на решение тех проблем, в которые он сам глубоко верит и в решении которых ему удается убедить если не всех, то большинство членов коллектива. Такой руководитель уверен в себе и в реальности выполнения тех планов, программ, которые он выдвигает. Он обладает оптимизмом и проявляет его в решении тех проблем, которые стоят перед коллективом.

К недостаткам лидерского стиля следует отнести то, что такой руководитель часто пренебрегает административными средствами руководства коллектива, и это приводит к тому, что не все резервные возможности коллектива остаются использованными.[13]

Административный стиль. Стиль характерен для руководителей, которые строго следуют всем указаниям, распоряжениям, поступающим сверху, и доводят их выполнение до логического конца, чего бы это ни стоило. Такой руководитель способен настоять на своем, преодолеть сопротивление «инакомыслящих», используя свое административное давление, манипулированием.

Плюсом данного стиля является знание механизмов административного управления организацией, знанием должностных инструкций и прочих атрибутов власти. [41,42]

Главная черта эффективного руководства - гибкость. В зависимости от специфики ситуации руководитель должен умело использовать преимущества того или иного стиля руководства и нейтрализовать его слабые стороны.

В своей повседневной деятельности современному эффективному руководителю необходимо опираться на свои сильные, наиболее развитые стилевые компоненты, качества, постоянно развивая при этом, слабые.

Идеальным же стилем управления коллективом по праву является творческий (креативный) стиль, для которого характерно, что руководитель в решении каждой новой управленческой задачи гибко, неординарно, применяет тот или иной прием, способ, средство, которые являются для складывающейся ситуации наиболее оптимальными и результативными.[13]

По существу, творческий стиль управления коллективом - это применение разнообразных стилей в зависимости от реально возникающей управленческой ситуации, от целей, условий и средств ее разрешения.

Для творческого стиля управления в высшей степени характерно варьирование стилей в зависимости от новизны и самого характера возникающей управленческой проблемы.

Действительно, если коллектив только формируется, то авторитарный, директивный подход к делу на первых этапах работы даст больше, чем коллегиальный.

И наоборот, чем выше уровень сформированности коллектива, тем более эффективным будет коллегиальный стиль в его руководстве. [8]

Авторитарное управление требует постоянного наблюдения, жесткого контроля, исполнения властных функций и, в итоге, оставляет руководителя наедине с ответственностью. Ведь это он выдавал предписания, предусматривающие все до мелочей. Он был и ответственен за все неудачи. Сейчас, при гибком алгоритме управления, уже не надо стоять за спиной каждого, ответственность разделяют многие, есть возможность найти время для решения более важных задач, направленных в будущее. Гибкий алгоритм выполнения предоставляет каждому работнику возможность участвовать в принятии решений, меняет его положение из объекта в субъект производственных и управленческих процессов. В этом и состоит цель развития организации. Переход к демократическому, гибкому управлению - требование времени.

В зависимости от особенностей поведения в конфликтных, сложных ситуациях можно выделить пять стилей поведения руководителей:

1. конкуренция, утверждение своей позиции любой ценой;

2. приспособление, подчинение, сглаживание конфликтов;

3. компромисс, позиционный торг ("Я тебе уступлю, ты - мне");

4. сотрудничество, создание взаимной направленности на разумное и справедливое решение конфликта с учетом обоснованных интересов обеих сторон;

5. избегание конфликта, уход из ситуации, "закрывание глаз, как будто ничего не произошло"). [10]

Стиль конкуренции или разрешения конфликта силой характеризуется большой личной вовлеченностью и заинтересованностью в устранении конфликта, однако, без учета позиций другой стороны. Это стиль типа «выигрыш-проигрыш». Для применения данного стиля необходимо обладать властью или физическими преимуществами. Такой стиль может в отдельных случаях помочь в достижении индивидуальных целей. Он требует от человека использования волевых качеств. Однако у окружающих складывается неблагоприятное впечатление об индивиде, использующем этот стиль.

Стиль приспособления, побуждающий войти в положение другой стороны, представляет собой поведение, в основе которого лежит стремление кооперироваться с другими, но без внесения в эту кооперацию своего сильного интереса. Этот стиль носит типа «не выигрыш - выигрыш» носит оттенок альтруизма. Данный стиль может выражать долгосрочную стратегию в целях развития у других ориентации на кооперацию по разрешению межличностного конфликта. Данный стиль помогает в стремлении реализовать желания других. Обладатели такого стиля в целом оцениваются окружающими положительно, однако воспринимаются другими как слабые натуры, легко поддающиеся чужому влиянию.[17]

Стиль компромисса заключается в таком поведении в ходе разрешения межличностного конфликта, которое умеренно учитывает интересы каждой из сторон. Реализация данного стиля связана с проведением переговоров, в ходе которых каждая из сторон идет на определенные уступки. Компромисс широко используется в разрешении конфликта и те, кто его использует, оцениваются окружающими в целом благоприятно. Это стиль типа «не проигрыш - не выигрыш». Во многих ситуациях стиль компромисса позволяет достичь быстрого разрешения конфликта, особенно в случаях, когда одна из сторон имеет явные преимущества.

Стиль сотрудничества отличается как высокой степенью личной вовлеченности в него, так и сильным желанием объединить свои усилия с другими для разрешения межличностного конфликта. При таком подходе выигрывает каждая из сторон. Люди, использующие данный стиль, обычно обладают следующими характеристиками:

Ш рассматривают конфликт как нормальное событие, помогающее и даже если им правильно управлять, ведущее к более творческому решению;

Ш при этом проявляют доверие и откровенность в отношении других;

Ш признают, что при таком взаимоудовлетворяющем исходе конфликта, все его участники как бы берут на себя обязательство в рамках общего решения;

Ш считают, что каждый участник конфликта имеет равные права в его разрешении и точка зрения каждого имеет право на существование;

Ш полагают, что никто не должен быть принесен в жертву в интересах всех.

Часто такие индивиды считаются динамичными натурами, о которых у других складывается благоприятное мнение.

Стиль избегания, предполагающий уход из конфликта, связан с отсутствием личной настойчивости и желания кооперироваться с другими по его разрешению. Обычно в этом случае человек пытается стоять в стороне от конфликта, стремится стать нейтральным. Этот стиль используется, когда проблема не так важна, когда человек не хочет тратить силы на ее решение, когда человек чувствует себя неправым или когда другой человек обладает большей властью. Использование такого стиля может означать решение индивида дать конфликту возможность развиваться. Данный стиль также может быть связан с неприятием напряженности и расстройства. В отдельных случаях попытка избежать конфликта может снизить его интенсивность.[9]

Однако игнорирование несогласия может вызвать еще большее недовольство. При таком подходе к конфликту проигрывают обе стороны.

Таким образом, в социальной психологии выделяют три основных стиля управления коллективом: авторитарный, либеральный и демократический. Дополнительно к ним можно выделить следующие стили: плановый, авральный, регламентирующий, перестроечный, консервативный, дипломатичный, документальный, лидерский, административный и творческий.

В зависимости от особенностей поведения в конфликтных ситуациях можно выделяют пять типов руководителей. Руководители придерживающиеся следующих стратегий поведения: конкуренция, сотрудничество, компромисс, избегание и приспособление. [13]

II. Экспериментальное исследование особенностей делового общения менеджера в женском коллективе

2.1 Организация и методы исследования

Гипотеза: мы предполагаем, деловое общение женщин-менеджеров и мужчин-менеджеров в женском коллективе различаются между собой характером ролевой направленности, стилем взаимодействия и личностно деловыми качествами.

Для проверки выдвинутой гипотезы нами было проведено экспериментальное исследование.

Исследование проводилось на базе средней школы.

Сроки проведения исследования: с октября 2008 года по декабрь 2008 года.

Объект исследования: выявление гендерных различий делового общения менеджеров в женском коллективе.

Предмет исследования: выявление психологических особенностей делового общения менеджера в женском коллективе.

Наша выборка состояла из 5 женщин-менеджеров (экспериментальная группа) и 5 менеджеров-мужчин (контрольная группа) работающих в женском коллективе.

Этапы исследования.

1) Организационный этап.

Цель: разработка программы и подбор психодиагностических методик.

Первый этап нашей исследовательской деятельности начался с экспертного анализа проблемы делового общения в женском коллективе. Нами был осуществлен подбор методик, позволяющих отразить психологические особенности делового общения в женском коллективе.

2) Психодиагностический этап.

Цель: проведение исследования при помощи выбранных методик.

На данном этапе было продиагностировано две выборки - 5 женщин-менеджеров, которые составили экспериментальную выборку и 5 мужчин-менеджеров (контрольная группа) работающих в женском коллективе.

3) Контролирующий этап.

Цель: провести сравнительный анализ данных экспериментальной и контрольной групп.

На данном этапе мы осуществили сравнение данных выборок методом математической обработки.

4) Разработка практических рекомендаций для практических психологов и руководителей, работающих с женским коллективом.

Для практического изучения интересующей нас проблемы в программу исследования были включены следующие методы:

1. Наблюдение.

2. Беседа.

3.Психодиагностические методы.

4. Библиографический метод.

5. Методы математической обработки данных.

Группу психодиагностических методов составляют:

· Методика диагностики направленности личности Б. Басса (ориентационная анкета);

· Методика самооценки руководителем стиля управления;

· Методика диагностики предрасположенности личности к конфликтному поведению К. Томаса (адаптация Н.В. Гришиной);

· Методика диагностики оценки самоконтроля в общении М. Снайдера.

Описание методик исследования

Методика диагностики направленности личности Б. Баса (ориентационная анкета)

Анкета состоит из 27 пунктов-суждений, по каждому из которых возможны три варианта ответов, соответствующие трем видам направленности личности. Респондент должен выбрать один ответ, который в наибольшей степени выражает его мнение или соответствует реальности, и еще один, который, наоборот, наиболее далек от его мнения, или же наименее соответствует реальности. Ответ «наиболее» получает 2 балла, «наименее» - 0, оставшийся невыбранным - 1 балл. Баллы, набранные по всем 27 пунктам, суммируются для каждого вида направленности отдельно.

С помощью методики выявляются следующие направленности:

1. Направленность на себя (Я) - ориентация на прямое вознаграждение и удовлетворение безотносительно работы и сотрудников, агрессивность в достижении статуса, властность, склонность к соперничеству, раздражительность, тревожность, интровертированность.

2. Направленность на общение (О) - стремление при любых условиях поддерживать отношения с людьми, ориентация на совместную деятельность, но часто в ущерб выполнению конкретных заданий или оказанию искренней помощи людям, ориентация на социальное одобрение, зависимость от группы, потребность в привязанность и эмоциональных отношениях с людьми.

3. Направленность на дело (Д) - заинтересованность в решении деловых проблем, выполнение работы как можно лучше, ориентация на деловое сотрудничество, способность отстаивать в интересах дела собственное мнение, которое полезно для достижения общей цели.

Инструкция: «Опросный лист состоит из 27 пунктов. По каждому из них возможны три варианта ответов: А, Б, В.

1. Из ответов на каждый из пунктов выберите тот, который лучше всего выражает вашу точку зрения по данному вопросу. Возможно, что какие-то из вариантов ответов покажутся Вам равноценными. Тем не менее, мы просим Вас отобрать из них только один, а именно тот, который в наибольшей степени отвечает Вашему мнению и более всего ценен для Вас.

Букву, которой обозначен ответ, (А, Б, В) напишите на листе для записи ответов рядом с номером соответствующего пункта (1-27) под рубрикой «БОЛЬШЕ ВСЕГО».

2. Затем из ответов на каждый из пунктов выберите тот, который дальше всего отстает от Вашей точки зрения, наименее для Вас ценен. Букву, которой обозначен ответ, вновь напишите на листе для записи ответов рядом с номером соответствующего пункта, в столбце под рубрикой «МЕНЬШЕ ВСЕГО».

3. Таким образом, для ответа на каждый из вопросов Вы используете две буквы, которые и запишите в соответствующие столбцы. Остальные ответы нигде не записываются.

Старайтесь быть максимально правдивым!

Среди вариантов ответа нет «хороших» или «плохих», поэтому не старайтесь угадать, какой из вариантов ответов является «правильным» или «лучшим» для Вас.

Время от времени контролируйте себя, правильно ли Вы записываете ответы, рядом с теми ли пунктами. В случае, если Вы обнаружили ошибку, исправьте ее, но так, чтобы направление было четко видно». [47]

Таблица 1 Ключ

№ п. п.	Я	О	Д	№ п. п.	Я	О	Д
1	А	В	Б	15	Б	В	А
2	Б	В	А	16	А	В	Б
3	А	В	Б	17	А	В	Б
4	В	Б	А	18	А	Б	В
5	Б	А	В	19	А	Б	В
6	В	А	Б	20	В	Б	А
7	В	Б	А	21	Б	А	В
8	А	Б	В	22	Б	А	В
9	В	А	Б	23	В	А	Б
10	А	В	Б	24	Б	В	А
11	Б	В	А	25	А	В	Б
12	Б	А	В	26	В	А	Б
13	В	А	Б	27	Б	А	В
14	А	В	Б

Методика самооценка руководителем стиля управления

Стиль управления коллективом - это интегральная характеристика индивидуальных особенностей и способности личности руководить, а также чаще всего ею применяемых способов и средств управленческой деятельности, которые системно характеризуют ее способности и особенности решения управленческих задач.

В стиле - этой весьма емкой характеристике личности руководителя - находят отражение достоинства и недостатки, ее сильные и слабые качества.

Выделяю следующие стили управления коллективом:

Авторитарный (директивный) стиль (А). Стиль для которого характерно единоначалие руководителя в решении как больших, так и малых задач, стоящих перед коллективом. Инициатива и последнее слово, как правило, остается за руководителем, как и все наиболее значимые указания и распоряжения.

Главное достоинство стиля - способность руководителя взять на себя персональную ответственность, особенно в критической ситуации. Минусом данного стиля управления является подавление инициативы и творческих начинаний, которые идут снизу.

Коллегиальный (демократический) стиль (К). Для руководителя такого стиля главной установкой является: «Надо посоветоваться с коллективом». Последним словом в данном случае, будет то, как и что решит коллектив.

Наряду с очевидными достоинствами в рамках этого стиля имеются и недостатки. Суть их особенно проявляется в тех ситуациях, когда даже вопросы, не требующие детального рассмотрения, часто выносятся на коллективные обсуждения.

Либеральный стиль (пассивное невмешательство) (Л).У руководителя наблюдается снисходительность к подчиненным. Отсутствие требовательности и строгой дисциплины, контроля, либеральность, панибратство с подчиненными. Склонность перекладывать ответственность в принятии решений.

Плюсом данного стиля можно назвать то, что инициатива подчиненных не подавляется. [17]

Инструкция: Необходимо в утвердительной форме объективно ответить на вопросы, касающиеся Вашего характера, привычек, склонностей, обвести кружком номера тех из них, которые соответствуют Вашему поведению и отношению к людям. Если Вы ранее никогда не сталкивались с такими ситуациями, постарайтесь представить, как бы Вы могли повести себя в них.

Таблица 2 . «Ключ» к тесту

Стиль управления	Номера ответов утверждений	Сумма ответов
Авторитарный	1, 6, 7, 12, 13, 18, 19, 24, 25, 30, 31, 36, 37, 42, 43, 48, 49, 54, 55, 60
Либеральный	2, 5, 8, 11, 14, 17, 20, 23, 26, 29, 32, 35, 38, 41, 44, 47, 50, 53, 56, 59
Демократический	3, 4, 9, 10, 15, 16, 21, 22, 27, 28, 33, 34, 39, 40, 45, 46, 51, 52, 57, 58

Методика диагностики предрасположенности личности к конфликтному поведению К. Томаса (адаптация Н. В. Гришиной)

В своем подходе к изучению конфликтных явлений К. Томас делал акцент на изменении традиционного отношения к конфликтам. К. Томас считает нужным сконцентрировать внимание на следующих аспектах изучения конфликтов: какие формы поведения в конфликтных ситуациях характерны для людей, какие из них являются более продуктивными или деструктивными.

Для описания типов поведения людей в конфликтных ситуациях К. Томас считает применимой двухмерную модель регулирования конфликтов, основополагающими измерениями в которой являются кооперация, связанная со вниманием человека к интересам других людей, вовлеченных в конфликт, и напористость, для которой характерен акцент на защите собственных интересов. Соответственно этим двум основным измерениям К. Томас выделяет следующие способы регулирования конфликтов:

1) соревнование (конкуренция) как стремление настоять на своем путем открытой борьбы за свои интересы. Применение власти, принуждения давления, использование зависимости партнера;

2) приспособление, означающее противоположность соперничеству, принесение в жертву собственных интересов ради другого. Стремление сохранить или наладить благоприятные отношения с партнером;

3) компромисс - стремление урегулировать разногласия, уступая в чем-то в обмен на уступки другого. Поиск средних решений, когда никто много не теряет, но и много не выигрывает. Интересы обеих сторон полностью не раскрываются;

4) избегание, для которого характерно как отсутствие стремления к кооперации, так и отсутствие тенденции к достижению собственных целей. Стремление не брать на себя ответственность за принятие решения, не видеть разногласий, отрицать конфликт;

5) сотрудничество, когда участники ситуации приходят к альтернативе, полностью удовлетворяющей интересы обеих сторон. [41]

Инструкция: «Внимательно прочитайте каждое из двойных высказываний - а) и б). Выберете те из них, которое в большей степени соответствует тому, как Вы обычно поступаете и действуете.

Утверждения повторяются, но каждый раз в новом сочетании. Иногда выбор сделать трудно, но все равно необходимо. Долго думать не следует».

Таблица 3 Ключ

№	Соперничество	Сотрудничество	Компромисс	Избегание	Приспособление
1				А	Б
2		Б	А
3	А				Б
4			А		Б
5		А		Б
6	Б			А
7			Б	А
8	А	Б
9	Б			А
10	А		Б
11		А			Б
12			Б	А
13	Б		А
14	Б	А
15				Б	А
16	Б				А
17	А			Б
18			Б		А
19		А		Б
20		А	Б
21		Б			А
22	Б		А
23		А		Б
24			Б		А
25	А				Б
26		Б	А
27				А	Б
28	А	Б
29			А	Б
30		Б			А

Методика диагностики оценки самоконтроля в общении М. Снайдера

Люди с высоким коммуникативным контролем, по Снайдеру, постоянно следят за собой, хорошо знают, где и как себя вести, управляют выражением своих эмоций. Вместе с тем у них затруднена спонтанность самовыражения, они не любят непрогнозируемых ситуаций. Их позиция: «Я такой, какой я есть в данный момент». Люди с низким коммуникативным контролем более непосредственны и открыты, у них более устойчивое «Я», мало подверженное изменениям в различных ситуациях. [47]

Инструкция: «Внимательно прочтите десять предложений, описывающих реакции на некоторые ситуации. Каждое из них Вы должны оценить как верное или неверное применительно к себе. Если предложение кажется Вам верным поставьте рядом с порядковым номером букву «В», если неверным или преимущественно неверным - букву «Н».

Оценка результатов

По одному баллу начисляется за ответ «Н» на 1, 5 и 7 вопросы и за ответ «В» на все остальные вопросы. Подсчитайте сумму баллов.

0-3 балла - у вас низкий коммуникативный контроль. Ваше поведение устойчиво, и вы не считаете нужным изменяться в зависимости от ситуаций. Вы способны к искреннему самораскрытию в общении. Некоторые считают вас «неудобным» в общении по причине вашей прямолинейности.

4-6 баллов - у вас средний коммуникативный контроль, вы искренни, но не сдержанны в своих эмоциональных проявлениях, считаетесь в своем поведении с окружающими людьми.

7-10 баллов - у вас высокий коммуникативный контроль. Вы легко входите в любую роль, гибко реагируете на изменение ситуации, хорошо чувствуете и даже в состоянии предвидеть впечатление, которое вы производите на окружающих.

Беседа.

Этот метод психологического исследования нами применялся с целью сбора материала о жизни испытуемого, его отношения к изучаемой проблеме. Беседа проводилась в заключении всего исследования.

Для получения достоверной информации в процессе беседы анализировались не только вербальная информация, но и невербальная, передаваемая испытуемым (мимика, движения глаз, жесты, поза).

В процессе беседы задавались открытые и полуоткрытые вопросы, что позволило испытуемым более широко и эмоционально выражать свои мысли, чувства, высказывая максимум информации об обсуждаемом предмете. Закрытые вопросы употреблялись в случае необходимости уточнить уже полученную информацию. Полузакрытые вопросы применялись нами для направления беседы в нужное русло.

Методы математической статистики

Статистическая обработка результатов эксперимента была выполнена нами при помощи компьютерной программы «Stadia».

1. Для первичной статистической обработки результатов эксперимента были использованы следующие формулы:

Среднее выборочное значение определяется при помощи формулы:

= ,

Где, - выборочная средняя величина или среднее арифметическое значение по выборке;

n - количество испытуемых в выборке;

x- частные значения показателей у отдельных испытуемых;

индекс kпеременной n принимает значение от 1 до n;

? - принятый в математике знак суммирования величин тех переменных, которые находятся справа от этого знака. Выражение означает сумму всех x с индексом k от 1 до n.

Значения дисперсий вычисляются по следующей формуле:

D = ,

Где D - выборочная дисперсия;

- выражение означающее, что для всех x_k от первого до последнего в данной выборке необходимо вычислить разности между частными и средними значениями, возвести эти разности в квадрат и просуммировать;

n -количество испытуемых в выборке.

Среднее квадратическое отклонение вычисляется по формуле:

д = ;

- асимметрия:

= .

2. Вторичная статистическая обработка. В ходе нашего социально-психологического исследования возникла необходимость сравнить выборочные средних величин двух выборок контрольной и экспериментальной группы, для того, чтобы выяснить: различаются ли эти средние значения статистически. Если мы докажем, что средние значения двух выборок значительно различаются, то это будет демонстрация справедливости нашей рабочей гипотезы. Решение данной задачи мы будем осуществлять при помощи t-критерия Стъюдента. Его основная формула выглядит следующим образом:

t = ,

где - среднее значение переменных по одной выборке данных;

- среднее значение переменной по другой выборке данных;

и - интегрированные показатели отклонений частных значений из двух сравниваемых выборок от соответствующих им средних величин.

и в свою очередь вычисляются по следующим формулам:

,

где - выборочная дисперсия первой переменной (по первой выборке);

- выборочная дисперсия второй переменной (по второй выборке);

n- число частных значений переменной в первой выборке;

n- число частных значений переменной по второй выборке. [43]

2.2 Анализ результатов исследования и выводы

Для выявления психологических особенностей делового общения женщин-менеджеров и мужчин-менеджеров мы использовали следующие методики:

· Методика диагностики направленности личности Б. Басса (ориентационная анкета);

· Методика самооценки руководителем стиля управления;

· Методика диагностики предрасположенности личности к конфликтному поведению К. Томаса (адаптация Н. В. Гришиной);

· Методика диагностики оценки самоконтроля в общении М. Снайдера.

Методика диагностики направленности личности Б. Басса (ориентационная анкета)

Результаты исследования по методике диагностики направленности

личности Б. Басса (ориентационная анкета) представлены в таблице 4. Сырые баллы смотреть в приложении 5.

Таблица 4 Описательная статистика результатов экспериментальной группы (женщины) по методики диагностики направленности личности Б. Басса

Параметры	Направленность
	Я	О	Д
Среднее выборочное	12	37,8	31,2
Выборочная дисперсия	9,5	53,7	99,7
Среднее квадратич. отклонение	3,8	7,33	9,98
Асимметрия	-0,859	-1,33	1,47
Эксцесс	2,5	3,02	3,22

Из таблицы видно, что в экспериментальной группе преобладает направленность на общение, что подтверждает среднестатистическое значение - 37,8. Большая выборочная дисперсия объясняется направленностью на дело у одной из испытуемых. Люди данной группы стремятся при любых условиях поддерживать отношения с людьми и ориентируются на совместную деятельность. Отрицательная асимметрия по первым шкалам указывает на увеличение больших значений этих величин. Положительные эксцессы по всем шкалам указывают на допустимые пределы нормы.

Для сравнения полученных результатов была проведена методика и в контрольной группе результаты исследования представлены в таблице 5. Сырые баллы смотреть в приложении 6.

Таблица 5 Описательная статистика результатов контрольной группы (мужчины) по методики диагностики направленности личности Б. Басса.

Параметры	Направленность
	Я	О	Д
Среднее выборочное	8,8	25,8	46,4
Выборочная дисперсия	2,7	4,7	10,3
Среднее квадратич. отклонение	1,64	2,17	3,21
Асимметрия	0,348	-4,61	-0,201
Эксцесс	1,58	1,54	1,74

Из таблицы видно, что для контрольной группы характерна направленность испытуемых на дело, что подтверждает среднестатистическое значение (46,4). Низкая выборочная дисперсия говорит о том, что большинство испытуемых придерживается одной направленности - на дело. Отрицательная асимметрия по шкалам «направленность на общение» и «направленность на дело» указывает на то, что возможно увеличение значения этих величин в будущем. У контрольной группы также наблюдаются положительные эксцессы по шкалам, что говорит о допустимых пределах нормы.

Для подтверждения полученных выводов нами был проведен сравнительный анализ по t-критерию Стьюдента и был решен вопрос о том, отличаются ли средние значения контрольной группы от экспериментальной. Сравнительные результаты по t-критерию Стьюдента смотрите в таблице 6.

Таблица 6 Сравнительный анализ результатов контрольной и экспериментальной групп по методике диагностики направленности личности Б. Басса

Направленность	Xв1	Xв2	t	Различия
на себя	12	8,8	2,05	нет
на общение	37,8	25,8	3,51	есть
на дело	31,2	46,4	3,24	есть

Результаты t-критерия Стьюдента свидетельствуют о том, что существуют различия между выборочными средними обеих групп по двум шкалам «направленность на общение» и «направленность на дело». То есть в экспериментальной группе преобладает направленность на общение, а в контрольной группе - на дело. Наглядно это видно на рис. 1.

Рис.1. Сравнительные результаты двух групп по методике диагностики направленности личности Б. Басса

Методика самооценки руководителем стиля управления

Результаты исследования по данной методике указаны в таблице 7 (экспериментальная группа) и таблице 8 (контрольная группа). Сырые баллы смотреть в приложении 7.

Таблица 7 Описательная статистика результатов экспериментальной группы (женщины) по методике самооценки руководителем стиля управления

Параметры	Стиль управления
	Авторитарный	Либеральный	Демократический
Среднее выборочное	7,6	5	16,4
Выборочная дисперсия	1,3	1	14,3
Среднее квадратич. отклонение	1,14	1	3,78
Асимметрия	-0,272	-1,67	-1,15
Эксцесс	1,96	1,25	2,71

Таблица 8 Описательная статистика результатов контрольной группы (мужчины) по методике самооценки руководителем стиля управления

Параметры	Стиль управления
	Авторитарный	Либеральный	Демократический
Среднее выборочное	10,6	10,6	7,4
Выборочная дисперсия	6,3	4,3	1,3
Среднее квадратич. отклонение	2,51	2,07	1,14
Асимметрия	1,35	-0,158	0,272
Эксцесс	3,06	1,51	1,96

Из таблицы видно, что в экспериментальной группе преобладает демократический стиль управления коллективом, что подтверждает среднестатистическое значение - 16,4. Выборочная дисперсия маленькая, то есть в группе присутствуют люди с приблизительно одинаковым стилем управления. Ассиметричность у деловых женщин по всем шкалам имеет отрицательное значение, смещение графика влево, то есть вероятность принимать большие значения по изучаемому свойству высокая. Положительный эксцесс указывает на допустимые пределы нормы.

Для сравнения полученных результатов была проведена методика и в контрольной группе результаты исследования представлены в таблице 8. Сырые баллы смотреть в приложении 8.

Математическая обработка полученных результатов показала, что мужчины-менеджеры в управлении чаще придерживаются авторитарного стиля (15,6). У них наблюдаются ярко выраженные лидерские качества, требовательность и настойчивость, умение руководить действиями подчиненных. Отрицательная асимметрия указывает на возможный дальнейший рост этих качеств.

Сравнительные результаты по t-критерию Стьюдента смотрите в таблице 9.

Таблица 9 Сравнительный анализ результатов контрольной и экспериментальной групп по методике самооценки руководителем стиля управления

Стиль управления	Xв1	Xв2	t	Различия
авторитарный	7,6	10,6	2,43	нет
либеральный	5	10,6	5,44	есть
демократический	16,4	7,4	5,1	есть

Сравнительный анализ по t-критерию Стьюдента показал, что средние значения контрольной группы заметно отличаются от экспериментальной. Женщины-менеджеры склонны придерживаться демократического стиля управления, в то время как мужчины больше предпочитают авторитарный стиль. Либеральный стиль управления не был ярко выявлен ни в одной из групп. Наглядно это видно на рис. 2.

Методика диагностики предрасположенности личности к конфликтному поведению К. Томаса

Результаты исследования по методике диагностики предрасположенности личности к конфликтному поведению К. Томаса представлены в таблице 10. Сырые баллы смотрите в приложении 9.



Рис.2. Сравнительные результаты двух групп по методике «Самооценка руководителем стиля руководства»

Таблица 10 Описательная статистика результатов экспериментальной группы (женщины) по методике диагностики предрасположенности личности к конфликтному поведению К. Томаса

Параметры	Стратегии
	Соперничество	Сотрудничество	Компромисс	Избегание	Приспособление
Среднее выборочное	10,4	4,4	8,2	2,8	4,2
Выборочная дисперсия	0,8	14,3	3,7	1,2	1,7
Среднее квадратичное отклонение	0,893	3,78	1,92	1,1	1,3
Асимметрия	-0,844	1,33	-1,02	0,408	0,363
Эксцесс	2,08	3,01	2,65	1,17	1,63

Из таблицы видно, что высокий показатель поведения в коллективе - соревнование и компромисс, что подтверждают среднестатистические значения - 10,4 и 8,2. Люди данной группы стремятся добиться удовлетворения своих интересов путем открытой борьбы, но могут и уступить партнеру в обмен на его уступки в чем-либо. Выборочная дисперсия маленькая, то есть в группе присутствуют люди с приблизительно одинаковыми стратегиями - соревнования и компромисса. Отрицательная асимметрия по шкале «соперничество» говорит о доминировании этого стиля.

Таблица 11 Описательная статистика результатов контрольной группы (мужчины) по методике диагностики предрасположенности личности к конфликтному поведению К. Томаса

Параметры	Стратегии
	Соперничество	Сотрудничество	Компромисс	Избегание	Приспособление
Среднее выборочное	3	5,2	9	1,8	11
Выборочная дисперсия	5,5	1,7	0,5	0,7	1,5
Среднее квадратичное отклонение	2,35	1,3	0,707	0,837	1,22
Асимметрия	1,17	-1,15	-1,88	0,344	-0,913
Эксцесс	2,83	2,67	2,5	1,85	2,5

Результаты исследования контрольной группы по данной методике показали, что почти у всех испытуемых выявлена стратегия «приспособления», среднее выборочное которой составило - 11. На втором месте по числу положительных выборов находится «компромисс». Что указывает на стремление испытуемых находить такие пути выхода из проблемы, которые бы полностью удовлетворяли интересы обеих сторон. Отрицательная асимметрия по этим шкалам указывает на усиление этих величин. Сырые баллы смотреть в приложении 10.

Положительный эксцесс в обеих группах указывает на допустимые пределы нормы.

Для подтверждения полученных данных и разрешения вопроса о том отличаются ли средние значения двух выборок друг от друга, мы осуществили сравнительный анализ по t-критерию Стьюдента. Результаты значений по t-критерию Стьюдента смотрите в таблице 12.

Таблица 12 Сравнительный анализ результатов контрольной и экспериментальной групп по методике диагностики предрасположенности личности к конфликтному поведению К. Томаса

Стратегии	Xв1	Xв2	t	Различия
Соревнование	10,4	3	6,59	Есть
Сотрудничество	4,4	5,2	0704	Нет
Компромисс	8,2	9	0,873	Нет
Избегание	2,8	1,8	1,69	Нет
Приспособление	4,2	11	8,5	Есть

Результаты t-критерия Стьюдента свидетельствуют о том, что существуют различия между выборочными средними обеих групп. То есть в экспериментальной группе преобладает стратегия - соперничество, а в контрольной группе - приспособление. Стратегия «компромисса» хорошо развита у обеих групп. Наглядно это видно на рис.3.

Рис.3. Сравнительные результаты стратегий поведения в конфликтных ситуациях

Методика диагностики оценки самоконтроля в общении М. Снайдера

Для выявления уровня самоконтроля в общении с подчиненными нами была проведена методика М. Снайдера. Результаты данной методики смотрите в таблицах 13, 14. Сырые баллы смотрите в приложении 11,12.

Таблица 13 Описательная статистика результатов экспериментальной группы (женщины) по методике диагностики оценки самоконтроля в общении М. Снайдера

Параметры	Уровень самоконтроля в общении
Среднее выборочное	8,6
Выборочная дисперсия	0,3
Среднее квадратичное отклонение	0,548
Асимметрия	-0,408
эксцесс	1,17

Таблица 14 Описательная статистика результатов контрольной группы (мужчины) по методике диагностики оценки самоконтроля в общении М. Снайдера

Параметры	Уровень самоконтроля в общении
Среднее выборочное	4,8
Выборочная дисперсия	2,2
Среднее квадратичное отклонение	1,48
Асимметрия	0,37
эксцесс	2,22

Большое среднее выборочное значение - 8,6 по данной методике, маленькая дисперсия (0,3) и отрицательная асимметрия (-0, 408) в экспериментальной группе указывает на то, что у женщин-менеджеров хорошо развит самоконтроль в общении. Они легко входят в любую роль, гибко реагируют на изменения ситуации и знают где и как себя вести. Чего нельзя сказать о мужчинах-руководителях. У большинства из них наблюдается средний уровень самоконтроля в общении. Они искренни, но порой не сдержанны в своих эмоциональных проявлениях.

Таблица 15 Сравнительный анализ результатов контрольной и экспериментальной групп по методике диагностики оценки самоконтроля в общении М. Снайдера

X шкала	Xв1	Xв2	t	Различия
Уровень самоконтроля	8,6	4,8	5,37	Есть

Результаты t-критерия Стьюдента свидетельствуют о том, что существуют различия между выборочными средними обеих групп. То есть представители контрольной группы обладают средним уровнем самоконтроля в общении, а испытуемые экспериментальной группы имеют высокий уровень самоконтроля в общении. Наглядно это видно на рис.4.

Рис.4 Сравнительные результаты уровня самоконтроля в общении руководителей

Проведенный статистический анализ позволяет сделать нам следующие выводы:

ь Большинство членов экспериментальной группы (женщины) в конфликтных ситуациях придерживаются стратегий «соперничество» и «компромисс». Мужчины-менеджеры в женском коллективе выбирают стратегии «приспособление» и «компромисс».

ь У женщин-менеджеров выявлен высокий показатель по шкале «направленность на общение». Контрольная группа (мужчины) отличается направленностью на дело.

ь После проведения методики самооценки руководителем стиля управления мы выяснили, что женщины придерживаются демократического стиля управления. У большинства членов контрольной группы был выявлен либерально-авторитарный стиль управления трудовым коллективом.

ь Результаты методики диагностики оценки самоконтроля в общении М. Снайдера показаль, что у женщин-руководителей по сравнению с мужчинами высокий уровень самоконтроль в общении с подчиненными.

Выводы и рекомендации

Для выявления гендерных различий делового общения менеджера в женском коллективе мы провели экспериментальное исследование и выяснили:

1. Женщины-менеджеры характеризуются такой стратегией поведения, как «соревнование» (10,4), которая отличается большой личной вовлеченностью и заинтересованностью в устранении конфликта, однако, без учета позиций другой стороны. Руководители, использующие данный стиль обладают властью и стремятся показать физические преимущества. Мужчины, руководящие женским коллективом используют стратегию «приспособление», которая представляет собой поведение, в основе которого лежит стремление кооперироваться с другими, но без внесения в эту кооперацию своего сильного интереса. Стратегия компромисса хорошо развита у менеджеров обоих полов. Это говорит о том, что реализация данного стиля связана с проведением переговоров, в ходе которых каждая из сторон идет на определенные уступки. (Опросник К.Томаса);

2. Благодаря методике на выявление направленности личности руководителя при деловом общении в женском коллективе мы увидели, что в экспериментальной группе (женщины) довольно высокий показатель по направленности на общение. Это говорит о стремлении поддерживать коммуникативные отношения, главным интересом является осуществление совместной работы. Контрольная группа (мужчины) отличается направленностью на дело. Они не боятся ответственности и берут руководство в свои руки. Характеризуются стремлением к достижению успеха в деятельности.

3. Руководители-женщины в управлении женским персоналом придерживаются демократического стиля управления, это указывает на то, что управленческие решения принимаются на основе обсуждения проблемы, учета мнений и инициатив сотрудников, выполнение принятых решений контролируется и руководителем, и самими сотрудниками. Менеджер проявляет интерес и доброжелательное внимание к личности сотрудников, учитывает их интересы, потребности, особенности. У большинства членов контрольной группы (мужчины) был выявлен либерально-авторитарный стиль управления трудовым коллективом. За счет постоянного контроля этот стиль управления обеспечивает вполне приемлемые результаты работы: прибыль, производительность, качество продукции. Но в коллективе такого руководителя может наблюдаться неблагоприятный психологический климат ("подхалимы", "козлы отпущения", интриги).

4. Женщины-руководители показали высокий уровень самоконтроля в общении с подчиненными. Они легко входит в любую роль, гибко реагируют на изменение ситуации, хорошо чувствуют и даже в состоянии предвидеть впечатление, которое производят на окружающих. Мужчины-менеджеры имеют средний уровень самоконтроля в общении. Они способны к искреннему самораскрытию в общении, но не сдержанны в своих эмоциональных проявлениях и считаются в своем поведении с окружающими людьми.

Рекомендации

Руководителю следует помнить об основных особенностях женского коллектива, проявляющихся в их профессиональной деятельности, и учитывать их в организации производства и управления.

1. Для женщин более характерны систематичность и ритмичность деятельности при средних нагрузках. Они легче переносят монотонность производственных операций и действий, им легче работать на конвейере, но труднее дается разнообразная по действиям и разноритмичная деятельность.

2. Женщины менее сосредоточенны в работе, чаще отвлекаются, для них не характерна глубокая и продолжительная «погруженность» в работу. Поэтому при организации женского труда следует не только предусмотреть возможность «отвлечений», но и создавать такие паузы в течение рабочего дня с наименьшим ущербом для производства. Например, включив в инструкции обязательные контрольно-профилактические осмотры оборудования, обходы рабочей зоны, смену операций, посещение других рабочих зон, перерывы в деятельности, связанные с производственной необходимостью, и т. п.

3. Женщины обычно точнее, чем мужчины, придерживаются инструкций, особенно когда осваивают новую производственную деятельность. Поэтому инструкции и рекомендации для них должны быть полными и четкими, содержать описание всех возможных вариантов действий. Общие или расплывчатые инструкции с нечеткими формулировками хуже осваиваются (медленнее и неточно) и обусловливают ошибочные действия работницы (особенно в сложных ситуациях).

4. У женщин выше психологическая чувствительность, особенно в социальной сфере: женщина помнит не только то, что ей было сказано, но и как. Поэтому общение с сотрудниками требует от руководителя предварительной подготовки, если он хочет получить желаемый результат. При этом следует учитывать повышенную (по сравнению с мужчинами) эмоциональность женщин и обидчивость: они дольше и глубже переживают свои успехи и неудачи, чаще действуют «по настроению» (поэтому руководителю важно не только учитывать настроение сотрудниц, но и уметь создать его).

5. В конфликтных ситуациях женщины склонны действовать с привлечением «третьих лиц». Поэтому при решении серьезных вопросов (особенно в женском или преимущественно женском коллективе) руководителю надо заранее знать общий настрой сотрудников (или женской части коллектива) по отношению к обсуждаемому вопросу, чтобы иметь реальную возможность достичь приемлемого варианта его решения. При решении же индивидуального вопроса с сотрудницей следует подумать о необходимости присутствия или отсутствия свидетелей разговора.

6. В производственной деятельности и отношениях женщинам свойственно -- психологическое соперничество. Они стремятся завоевать «положение» в коллективе или в отношениях с руководством. Конфликты в женских коллективах психологичны, производственная сфера нередко используется как фон возникших психологических противоречий, и поэтому предпринятые руководителем производственные изменения далеко не всегда могут разрешить конфликт, основой которого являются психологические причины, скрытые во взаимоотношениях между сотрудницами.

7. Женщины более терпимы к неблагоприятным условиям труда и, получая компенсацию в виде повышенной зарплаты, ранней пенсии, укороченного рабочего дня, «соцкультбыта», готовы смириться с ними и не требовать кардинальных улучшений.

Заключение

В данной работе мы исследовали актуальную проблему, а именно гендерные различия делового общения менеджеров в женском коллективе в процессе совместной деятельности, которой каждый человек посвящает значительную часть своей жизни.

Мы выполнили поставленные перед собой задачи: проанализировали научную психологическую литературу по данной проблеме; исследовали гендерные различия делового общения менеджера в женском коллективе, а также разработали рекомендации.