Стратегическое планирование

30

Министерство Образования и Науки РФ

Казанский Государственный Технологический Университет

Кафедра Экономики

КУРСОВАЯ работа

на тему:

«Стратегическое планирование»

Казань 2006

Содержание

1. Основные черты стратегического планирования и выработка линии деятельности

2. Развитие коммерческих и оперативных идей

3. Выбор (проверка) целей и главной стратегии

3.1. Выбор (проверка) целей

3.2. Выбор (проверка) главной стратегии

4. Содержание и порядок разработки стратегических планов организации

5. Типовые операции и процедуры принятия решения в области стратегического планирования

Заключение

Список литературы

Введение

Стратегическое планирование является темой курсовой работы. Для раскрытия этой цели были поставлены следующие задачи:

1. Определить основные черты стратегического планирования и выработки линии деятельности, так как без этого невозможно понять сущность и необходимость стратегического планирования для организации.

2. Проследить организацию процесса развития коммерческих и оперативных идей. Этот процесс позволяет определить каким путем предприятие зарабатывает деньги в избранной им области

3. Рассмотреть выбор (проверку) целей и главной стратегии, т.к. цели и есть те ключевые результаты, к которым организация стремится в своей деятельности на протяжении довольно длительного времени, а главная стратегия поведения на рынке - обычное поведение организации, которое может носить наступательный, оборонительный или компромиссный характер и от которого зависят действия компании.

4. Определить содержание и порядок разработки стратегических планов организации, т.к. стратегические планы придают фирме определенность, индивидуальность, что позволяет ей привлекать лишь определенные типы работников, а так же если плановые показатели не будут достаточно обоснованными, то, как бы хорошо ни работала фирма на последующих этапах, результат будет неудовлетворительным

5. Определить алгоритм типовых операций и процедуры принятия решения в области стратегического планирования.

1. Основные черты стратегического планирования и Выработка линии деятельности

Стратегия - это такое сочетание (соответствие) ресурсов и навыков организации, с одной стороны, и возможностей и риска, исходящих из окружающей среды, с другой стороны, действующее и настоящем и будущем, при котором организация надеется достичь основной цели.

Основные компоненты стратегии:

широта (учет) связанных групп;

использование ресурсов (оригинальное умение);

интересы конкуренции;

взаимодействие учета окружающей среды и использования ресурсов.

В стратегическом планировании можно использовать те же виды анализа, что и в годовом. Кроме того, иногда для того и другого видов планирования необходимы еще и специальные виды анализа. Анализ можно рационализировать, отказавшись от ненужных пояснений и используя уже полученные выводы до тех пор, пока они не утратили своей актуальности.

Стратегические и годовые планы рождаются на основе качественного анализа и точных выводов. Долгосрочный план может содержать в себе формулирование (проверку) линии, определяющей деятельность организации, разработку и выбор ведущих ее идей, выбор целей и главной стратегии, определение (проверку) концепции деятельности и размещения имеющихся ресурсов.

Основными чертами стратегического планирования можно считать следующие;

содержит в себе основные проблемы организации (предприятия);

создаст рамки для более детального планирования и принятия текущих решений;

представляет собой наиболее долгосрочное по сравнению с другими
видами планирования;

придает деятельности организации в разные периоды стройность и
внутреннее единство;

- заставляет высшее руководство активизировать свою работу.

Задачей линии деятельности является объяснение цели деятельности того или иного предприятия. Несмотря на то что, как подтверждают многочисленные примеры, линия деятельности может быть сформулирована на основании различных точек зрения, на сегодняшний день общедоказана как в теоретических разработках, так и в практическом планировании необходимость определения, прежде всего с точки зрения потребности в ней. Другими словами, курс деятельности предприятия исходит из потребностей потребителей. Перечня предназначений, указанных в уставе или положениях организации, недостаточно.

Питер Друкер писал, что «руководители предприятия должны считать понятия, мысли, верования и потребности потребителей объективной действительностью и относиться к ним столь же серьезно, как к отчетам продавцов, экспериментам инженеров и цифрам бухгалтеров Руководство предприятия бывает готово к этому только в редких случаях...».

Линия деятельности может быть основана, например, на том, что на рынке имеется пробел или на идее производства определенной продукции, на изменении спроса, идее сбыта, производственно-техническом открытии, изменении ситуации в конкурентной борьбе, или на других аналогичных факторах. Линия деятельности должна, в конечном счете, всегда отвечать на основной вопрос: во имя удовлетворения чьих и каких потребностей организация существует? Выяснение и уточнение этого вопроса создает базу для планирования любой деятельности, будь то частное предприятие, объединение, учреждение, ассоциация, общественная или клерикальная организация, как и любое другое сообщество.

Линия деятельности создает относительно твердые рамки для организации. Однако внешнее давление и готовность к осуществлению перемен требуют периодической переоценки деятельности. Даже самая верная линия не может сама по себе гарантировать хорошие результаты, хотя и является их основой. Для достижения результативности работы необходимы эффективные идеи и определение и рамках этих идей целей и задач, стратегии и политики данной организации.

Хотя на базе уточненной линии деятельности можно работать долго и эффективно, время от времени целесообразно проверять ее актуальность. Такая проверка может оказаться необходимой вследствие действия внутренних или внешних факторов. Анализу организации способствует анализ слабых и сильных ее сторон, грозящих опасностей и предоставляющихся возможностей.

Линия деятельности организации признана отвечать на вопросы о характере организации, ее основной функции, как она осуществляет свою основную функцию и каковы наиболее цепные черты ее деятельности. В рамках утих же вопросов строится псе планирование, поскольку Организация должна как можно результативнее проводить линию своей деятельности. Конкретизация же планов происходит- с помощью оперативных или коммерческих идей и их развития.

2. Развитие коммерческих и оперативных идей

Основная мысль, заключающаяся в коммерческой идее, - это взгляд на то, каким путем предприятие зарабатывает деньги в избранной им области. Свои понятия об этом предприятие воплощает в различных практических мерах, которые должны образовать цепочку взаимодополняющих целей. Готовая коммерческая идея не рождается мгновенно, это результат длительного процесса развития и накопления опыта. Согласно центральной мысли Норманна, коммерческая идея начинает формироваться с того, что предприятие реализует через определенную организацию на определенном рынке определенную продукцию. Коммерческая идея отражает истинный способ деятельности предприятия, который можно классифицировать по принципу согласования. Рынки сбыта и поставляемая на них продукция, способ производства и использования ресурсов должны быть увязаны между собой по образцу, показанному на рисунке 1. Если взгляд стоящих в определенное время у руководства людей и ключевых групп на пропорциональность ринка продукции и способа производства соответствует действительности и предприятие добивается успехов в основных моментах разработки коммерческих идеи, они будут действовать, а предприятие - получать деньги. В противном случае делать деньги сложнее, их может и вовсе не оказаться.

30

Рисунок 1. Три основные части коммерческих идей (по Норманну)

Основной вопрос: верны или неверны представления ключевых лиц о коммерческих идеях и их сочетаемости

Хотя но практике встречаются предприятия, существующие за счет только одной основополагающей коммерческой идеи, чаще всего предприятие имеет одновременно несколько идей. В этом случае вопрос о том, как можно заработать на данной номенклатуре или данном продукте, необходимо ставить перед каждой коммерческой идеей. Из каких факторов состоит успех данной коммерческой идеи, как они сочетаются между собой и на чем стоит сосредоточить основные усилия, чтобы дело развивалось дальше? Чтобы как можно эффективнее использовать имеющиеся ресурсы, прежде всего необходимо постоянно следить за тем, чтобы коммерческие идеи оставались на уровне современных требований, и постоянно развивать их. Основой их развития может послужить достаточно точный и реалистичный анализ, разносторонне отражающий основные элементы коммерческой идеи; рынок, продукция и технология производства, а также господствующие в организации понятия.

3. Выбор (проверка) целей и главной стратегии

3.1. Выбор (проверка) целей

На основе выводов, сделанных из анализа исходных позиций, можно определить (проверить) цели деятельности всей организации или отдельных ее частей. Цели и есть те ключевые результаты, к которым организация стремится в своей деятельности на протяжении довольно длительного времени.

Ставя перед организацией определенные цели, руководство подтверждает то, к чему организация, стремится, развивая в рамках определяющей линии различные коммерческие идеи. Цели носят общий характер, они являются вспомогательными средствами управления, планирования, руководства и мышления. При определении цели деятельности обычно возникают следующие основные вопросы:

какие цеди выбрать и в какой последовательности их расставить;

насколько актуальны эти цели и как оцениваются возможности их достижения.

При определении целей нужно исходить, прежде всего, из мнения той группы, ради которой организация и была образована.

Необходимо подчеркнуть здесь получение прибыли потому, что в зависимости от ее размера собственники решают, вкладывать ли им свои капиталы в данное предприятия, и стоит ли рисковать. Однако получение прибыли само по себе не может быть основой результативной деятельности предприятия. Потребители не хотят отдавать свои деньги собственникам, но они готовы платить розничную цену за те товары, которые, на их взгляд, могут удовлетворить их потребности. Провозглашение получения прибыли как цели часто связывается и с негативными установками.

Цели способствуют выполнению основной функции предприятия, выраженной в его линии деятельности. Цели промышленного предприятия являются, таким образом, коммерческими цепями. К типичным коммерческим целям относятся цели, связанные с ролью на рынках сбыта, ростом производства, рентабельностью, финансированием, платежеспособностью, материалами и инвестициями. По отношению к непроизводственным предприятиям можно говорить о функциональных целях их деятельности.

Предприятие работает с большим количеством связанных групп. Каждая такая группа по-своему заинтересована в результатах деятельности данного предприятия.

От отношения предприятия к этим группам зависит, какие цели, способствующие коммерческой, будут поставлены. Персонал, например, заинтересован в таких целях, которые гарантировали бы возможности продолжения работы на данном предприятии, давали бы предприятию возможность стабильной выплаты заработной платы и создания благоприятных и безопасных условий труда, предоставлял бы возможности для профессионального роста и карьеры.

Приведенные выше примеры показывают, что цели могут быть либо коммерческими, соизмеримыми, либо некоммерческими, т.е. характеризующими качество, измерить которое много сложнее, а подчас вообще невозможно.

Отношение разных связанных групп к поставленным целям и их мнение могут существенно меняться, как это было показано в примере с распределением прибыли. В связи, с этим возникают трудности в постановке целей, единодушно одобряемых всеми связанными группами. В подобных случаях необходимо выработать такое соглашение, по которому достижение какой-то одной цели способствовало бы достижению других (например, быстрому росту, повышению эффективности).

При определении целей необходимо иметь в виду обоснование как их самих, так и их объема. Часто цель выражается как направление развития или как прибавка к современному уровню либо по сравнению с другой группой показателей (например, ведущая роль на рынке).

Как следует из примеров, связанные группы ставят перед предприятием (как и перед любой другой организацией) одновременно ряд разных, подчас противоречивых коммерческих целей и целей, способствующих их достижению. Руководство должно поставить их в такой последовательности, которая удовлетворяла бы разные связанные группы, и направить соответствующие ресурсы и энергию на их достижение. Основной проблемой определения цели является ее измеримость. Чем яснее измеримая цель, тем легче ее достигнуть и тем легче держать ее под контролем. Постановка измеримых целей требует дополнительной обработки фактического материала, собранного в ходе анализа исходных позиций, и оценки его с точки зрения содержания цели.

С точки зрения измеримости цели имеет смысл подумать при ее определении над следующими вопросами:

1. Что измеряется (деньги, материалы, машины и оборудование, люди)?

2. Как измеряется (управление капиталом, использование материалов, работа машин, работа людей)?

3. Каков способ измерения (фундаментальный, измерение соотношений, тенденций)?

4. Каковы функции измерения (целесообразная точность)?

5. Каковы издержки измерения (время, труд, деньги)?

6. Какова методологическая база (литература и другие источники)?

7. Каковы конечные критерии выбора показателей (издержки, потенциальная стоимость, время, доступность объема, статистическая надежность измерений, и компетентность)?

Этот список в целом или частично поможет вам в измерении целей. В скобках перечислено то, что может входить в данный вопрос. Обычно найти параметры для определения коммерческих целей несложно, зато при измерении некоммерческих целей современный уровень знаний далеко не всегда позволяет определить цель количественно. В таком случае, по-видимому, можно разработать наряду с количественными параметрами и , качественные.

Актуальность, цели необходимо проверять ежегодно или по мере изменения основных факторов. Нестабильность различных внешних и внутренних явлений заставляет нас гибко относиться к поставленным задачам.

Таким образом, цели и их приоритеты не являются постоянными величинами, они могут время от времени пересматриваться в связи с изменениями внешних условий внутренних условий. Они подвергаются пересмотру и в том случае, если цель считается достигнутой или она оказалась ошибочной.

Главная стратегия организации - это согласование интересов внешних взаимосвязанных групп (клиентов), внутренних ресурсов и взаимозависимых стратегических понятий, поведения и планов, с помощью которых организация надеется достичь стратегической цели.

Основные уровни славной стратегии:

ответственность перед обществом;

коммерческая стратегия (стратегические выгоды или интересы, конкуренция/поиск свободного места на рынке, рост/стабилизация/пересмотр направления деятельности);

стратегия конкурентов;

стратегия, поддерживающая коммерческую деятельность и успех в конкурентной борьбе (функциональная стратегия).

С помощью стратегического планирования определяются как цель, к которой организация стремится, так и директивы, по которым она развивается. Следующим этапом после определения цели является принятие решения по способу развития. Это решение и называется главной стратегией. Главная стратегия означает принятое на основе глубокого осмысления целей и выводов из анализа исходных позиций решение, которое утверждает отношение организации к окружающей ее среде и образец поведения в своей области деятельности. Чаще всего главная стратегия - это демонстрация воли, выражающаяся но внешнем поведении на рынке. Помимо стратегии конкурентной борьбы, главная стратегия может заключить в себе правила пользования внутренними ресурсами.

3.2. Выбор (проверка) главной стратегии

Главная стратегия поведения на рынке, другими словами обычное поведение организации, может носить наступательный, оборонительный. или компромиссный характер. По этим основным вариантам поведения содержание главной стратегии можно выразить такими слонами, в которые каждый член организации захочет ее облечь.

На выбор главной стратегии оказывают влияние многие внутренние и внешние факторы, а также собственные устремления, в которых необходимо ' утвердиться самим, прежде чем сделать окончательный выбор. Поразмыслив, можно найти такую линию поведения, при которой собственные взгляды, предпосылки и цели совпадут с возможностями и ограничениями, диктуемыми внешним окружением,

При выборе главной стратегии следует иметь в виду последствия каждого из трех вариантов, только так можно получить достаточно разностороннюю картину стратегии. После разбора вариантов следует остановиться на каком-то одном, который может привести к наилучшим результатам при развитии уже существующей коммерческой деятельности.

Характер главной стратегии в ходе планирования может изменяться. Изменение условий, в которых вынуждена работать организация, может принести к такому изменению главной стратегии, что она превратится из оборонительной в наступательную. Условия работы организации необходимо, естественно, в таком случае направить в русло главной стратегии.

Определение (проверка) политики практической деятельности организации.

Главная стратегия раскрывается в практической политике организации. Она появляется в результате объединения различных внешних и внутренних факторов. Поскольку никому не дано объять необъятное, то политика организации разрабатывается по подразделениям. По при лом организация должна изыскивать возможности учета всех основных факторов. Практическая политика является основой принимаемых решений, руководство прибегает к ней ежедневно. Для каждого крупного мероприятия организация может разрабатывать свою политику, отражающую основные принципы, которыми руководствуется организация в ежедневной практике. Практическая политика как элемент стратегического планирования - основное средство управления организацией. Наиболее часто разрабатываются: политика сбыта (включает в себя оценку политики выпуска продукции, ценообразования, работы с клиентурой, распространения и расширения торговли), производственная, кадровая, финансовая, инвестиционная политика и политика развития.

Поскольку практическая политика разрабатывается отдельно от долгосрочного планирования, при долгосрочном планировании необходимо изучать практическую политику разных сторон деятельности организации и учитывать ее суть в планах, С другой стороны, возможно, появится необходимость в отделении какого-то одного направления для более детального анализа (например, политика профессионального обучения, политика отношения к доверенным лицам, информационная политика). Основное содержание этих самостоятельных направлений целесообразно учитывать при составлении стратегических планов. Важно также согласовать эти направления между собой, с тем, чтобы они строго соответствовали главной стратегии организации.

Определить общий принцип деятельности несложно, однако именно он лежит в основе ежедневных решений. Из-за слишком общего характера практической политики ее следует постоянно конкретизировать и письменных и устных директивах относительно той или иной ситуации. При этом надо стараться избегать обилия бюрократических инструкций, порождающих косность и схематичность. Желательно к составлению необходимых указаний привлекать сотрудников. Так можно предупредить появление ненужных и непригодных для применения на практике писем и справок.

Направление имеющихся ресурсов по назначению. Ресурсы предприятия складываются из материальных и других ресурсов, в число которых входят навыки персонала, опыт руководства, атмосфера и чувство предпринимательства внутри организации. К ним можно добавить лицо предприятия (имидж) и отношения между связанными группами.

При практическом планировании общее количество материальных и других ресурсов на предприятии (допустим, оно составляет 100) делится между материальными и другими ресурсами в зависимости от того, сколько денег, людей и внимания требуется для их применения в настоящее время и, например, через 4 года. После этого те же 100 единиц делятся соответствующим способом между мастями каждой группы ресурсов. Такое деление вместе с глубоким анализом необходимых для достижения целей преобразований помогает руководству конкретизировать стратегическую линию. По крупнейшим преобразованиям руководство должно иметь единое мнение.

Распределение ресурсов по направлениям позволяет также проверить необходимость изменений в использовании других ресурсов. Так как другие ресурсы не могут быть измерены абсолютными величинами, основным критерием в их оценке следует считать мнение, преобладающее среди руководства. Изменение доли материальных ресурсов приводит к поиску новых средств, необходимых для достижения коммерческих целей. Соответственно изменения в распределении других ресурсов помогут найти способы достижения целей, способствующих коммерческой деятельности. В этом поиске стоит непредвзято рассмотреть как реально имеющиеся возможности, так и предполагаемые варианты.

При планировании изменений в распределении ресурсов важно, чтобы сокращение ресурсов в какой-нибудь одной области не привело к ее отставанию. Изменения о распределении ресурсов делаются для того, чтобы все участки имели равные возможности для качественной работы.

4. Содержание и порядок разработки стратегических планов организации

Стратегические планы должны разрабатываться с точки зрения перспективы корпорации, а не конкретного индивида. Они должны обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными об отрасли, рынке, конкуренции и др. Стратегические планы придают фирме определенность, индивидуальность, что позволяет ей привлекать лишь определенные типы работников. Наконец, стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию.

Современные темпы изменений и увеличения объема инноваций являются настолько стремительными, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Формальное планирование способствует снижению риска при принятии решения. Одним из основных факторов обеспечения качества планов является применение научных подходов к менеджменту и принципов планирования. Если плановые показатели не будут достаточно обоснованными, то, как бы хорошо ни работала фирма на последующих этапах, результат будет неудовлетворительным.

В подтверждение значимости повышения качества стратегического планирования приведем два высказывания известных ученых: "Стратегическое планирование имеет дело не с будущими решениями, а с будущим решений, принимаемых сегодня" [П. Дракер]. "Для полного совершенства надо, чтобы подготовка была труднее самого дела" [Ф. Бэкон].

Основные плановые показатели функционирования и развития фирмы формируются на стадии стратегического маркетинга, на которой должны быть даны ответы на следующие вопросы: почему, что и как производить, с какими конкретными показателями качества и ресурсоемкое™ объекта, для кого производить, по какой цене, в каком количестве, кому производить, в какие сроки? На стадии стратегического маркетинга должны быть разработаны нормативы конкурентоспособности товаров и фирмы в целом, учитывающие использование имеющихся и потенциальных конкурентных преимуществ фирмы, стратегические параметры товарных рынков, устанавливаемых на основе показателей эффективности будущих товаров и конкурентоспособности фирмы.

Система стратегических планов фирмы должна состоять из двух уровней: стратегии фирмы на определенный период и стратегических планов, раскрывающих стратегию фирмы и обеспечивающих достижение ее стратегических целей (разделы "Стратегии фирмы"). Горизонт стратегического планирования определяется сложностью и обновляемостью выпускаемой продукции, возрастом фирмы, ее особенностями. Например, в электронной промышленности стратегия фирмы может разрабатываться на 2--3 года, машиностроении -- на 3--5 лет, добывающих отраслях -- на 5 и более лет.

Состав "Стратегии фирмы" как комплексного планового документа предлагается следующий.

1. Оглавление.

2. Предисловие (исполнительное резюме).

3. Описание фирмы.

4. Стратегия маркетинга.

5. Стратегия использования конкурентных преимуществ фирмы.

6. Стратегия обновления выпускаемой продукции.

7. Стратегия развития производства.

8. Стратегия обеспечения производства.

9. Стратегический финансовый план фирмы.

10. Стратегия международной деятельности фирмы.

11. Стратегия развития системы менеджмента.

12. Организация реализации стратегии фирмы.

13. Приложения.

Предисловие представляет собой ключ к "Стратегии фирмы". В нем должны быть освещены следующие вопросы:

· значимость выпускаемой фирмой продукции в международном
масштабе, в масштабе страны и данного региона с точки зрения
конкурентоспособности, качества и безопасности использования,
ресурсосбережения у потребителя;

· имидж фирмы, полученные ею дипломы и призы на международных конкурсах, выставках и т. п., число патентов и изобретений, полученных фирмой;

· основные технико-экономические показатели фирмы за прошлые 5 лет и на планируемый период, краткая характеристика фондов, капиталов, кадров фирмы;

· показатели конкурентоспособности товаров и фирмы по конкретным рынкам и периодам, номера и даты получения сертификатов;

· основные показатели технологии, организации, менеджмента
фирмы в динамике за прошлые годы и на перспективу;

· основные методы, подходы, принципы, применяемые в системе менеджмента фирмы;

· факты, подтверждающие надежность деятельности фирмы,
юридические и экономические гарантии.

Предисловие должно быть привлекательным, кратким, деловым, ярким, конкретным. Составляется оно в последнюю очередь, после разработки всех разделов "Стратегии фирмы".

В разделе "Описание фирмы" должны быть раскрыты следующие вопросы:

цели фирмы;

ее организационно-правовая форма;

особенности ее устава;

связи с внешней средой, авторитетными партнерами, компаниями;

организационная структура фирмы;

характеристика выпускаемых товаров, их конкурентоспособность на конкретных рынках;

технико-экономические показатели деятельности фирмы за
прошлый период и на будущее и другие сведения, не представляющие коммерческой тайны.

В разделе "Стратегия маркетинга" должны быть разработаны следующие вопросы:

концепция стратегического маркетинга, применяемого фирмой;

функции и задачи отдела маркетинга;

технология и результаты стратегической сегментации рынка;

стратегия ценообразования, прогнозы цен на товары фирмы;

стратегии охвата рынков;

стратегии разработки новых товаров;

выбор ресурсной стратегии;

выбор методов и способов распространения товаров;

стратегии стимулирования сбыта товаров;

выбор стратегии рекламы товара;

выбор стратегии развития фирмы на перспективу;

нормативы конкурентоспособности товаров.

В разделе "Стратегия использования конкурентных преимуществ фирмы" должно быть описание следующих вопросов:

· анализ факторов макросреды, инфраструктуры региона и микросреды фирмы;

· анализ состояния техники, технологии, организации, кадров,
системы менеджмента фирмы;

· анализ раздела "Стратегия маркетинга";

· выявление конкурентных преимуществ фирмы;

· выбор и обоснование стратегических факторов конкурентного
преимущества фирмы;

· адаптация стратегических факторов конкурентного преимущества к стратегии фирмы.

В разделе "Стратегия обновления выпускаемой продукции" должны быть разработки следующих вопросов:

· результаты экспертизы раздела "Стратегия маркетинга";

· построение дерева эффективности товаров фирмы;

· стратегия повышения качества товаров;

· стратегия ресурсосбережения на фирме;

· прогноз показателей конкурентоспособности товаров фирмы и
основных конкурентов;

· описание научных подходов, систем, принципов, методов, технологий, которые были применены при разработке стратегии обновления выпускаемой продукции;

· технико-экономическое обоснование инвестиционных проектов, их согласование.

В разделе "Стратегия развития производства" должно быть описание следующих вопросов;

· анализ организационно-технического уровня производства;

· анализ социального развития коллектива;

· анализ деятельности фирмы в области охраны окружающей
среды;

· анализ стратегий развития производства;

· анализ организационной структуры фирмы;

· анализ параметров входа системы и ее выхода;

· прогнозирование перечисленных аспектов стратегии развития
производства;

· технико-экономическое обоснование прогнозов;

· согласование стратегии развития производства.

В разделе "Стратегия обеспечения производства" должны быть освещены следующие вопросы:

· анализ качества методического, информационного, ресурсного, правового обеспечения производства (анализ качества "обеспечивающей подсистемы" системы менеджмента фирмы) и выявление узких мест в качестве компонентов "обеспечивающей подсистемы", организация обеспечения производства всем необходимым;

· налаживание оптимальных связей с поставщиками ресурсов,
источниками информации, разработчиками документов;'

· выявление новых требований производства к входу системы;

· разработка новой стратегии обеспечения производства нормативно-методическими документами, всеми видами ресурсов, информацией;

· технико-экономическое обоснование и согласование мероприятий по реализации новой стратегии обеспечения производства.

В разделе "Стратегический финансовый план фирмы" должно быть описание следующих вопросов:

· экономические показатели (цена, рентабельность, эффективность) конкретных товаров на конкретных рынках;

· экономические показатели функционирования фирмы (объем
продаж, прибыль, показатели использования различных видов ресурсов, общие экономические показатели, устойчивость фирмы);

· прогноз изменения финансовых показателей по товарам, рынкам, фирме в целом;

· обоснование и согласование стратегического финансового плана фирмы.

В раздел "Стратегия международной деятельности фирмы" должны быть включены следующие вопросы:

· стратегические цели экспортера;

· стратегические цели импортера;

· прогнозирование и выбор стратегии международной деятельности фирмы;

· обоснование и согласование стратегии международной деятельности фирмы.

В разделе "Стратегия развития системы менеджмента" должно быть описание следующих вопросов:

· анализ качества и эффективности функционирования системы менеджмента фирмы за прошлые годы (желательно не менее
чем за 5 лет);

· выявление узких мест в структуре, содержании и взаимосвязях
компонентов системы менеджмента фирмы;

· обоснование и согласование стратегии развития системы менеджмента.

В разделе "Организация реализации стратегии фирмы" должны быть раскрыты следующие вопросы:

· анализ организации реализации стратегии фирмы за прошлые
5 лет;

· выявление узких мест в организации процессов (прежде всего
к части выполнения принципов пропорциональности, непрерывности, прямоточности, ритмичности частичных процессов), контроле и учете выполнения стратегических планов, системы мотивации, регулирования;

· обоснование и согласование раздела "Организация реализации
стратегии фирмы".

В Приложениях "Стратегии фирмы" рекомендуется включать следующие материалы:

· характеристика конкурентов (более подробная, чем в разделе
"Стратегия маркетинга");

· инструкции, методики, стандарты, описания технологий, про
граммы и другие вспомогательные материалы;

· исходные данные для расчетов;

· пояснительные записки и др.

Предложенный состав "Стратегии фирмы" и содержание ее разделов является примерным, В условиях рыночных отношений методики по экономическому анализу, прогнозированию, обоснованию, оптимизации, планированию являются рекомендательными, независимо от того, кем они утверждены. Поэтому чем пользоваться, по какой методике обосновывать управленческое решение -- определяет менеджер. Напомним, что сегодня мы пожинаем плоды вчерашнего труда, а будущее развитие фирмы разрабатывается сегодня. Низкое качество стратегических управленческих решений на последующих стадиях жизненного цикла объекта тиражируется многократно, принося инвестору убытки, в сотни и тысячи раз превышающие полученную ранее экономию.

Технология разработки перечисленных стратегических планов включает ответ на следующие вопросы:

· для чего делать (реализация идеи, решение проблемы);

· что (количество и качество объекта);

· как (по какой технологии);

· для кого (потребители);

· с какими затратами (ресурсы);

· где (место);

· кому (исполнители);

· что это дает (экономический, социальный и другие виды эффекта)?

Если получен ответ на все эти вопросы в виде количественных параметров и элементы увязаны в пространстве и времени, по ресурсам и исполнителям, то это значит, что разработана технология принятия решения и организована разработка системы стратегических планов.

5. Типовые операции и процедуры принятия решения в области стратегического планирования

I. Подготовка к работе

1. Анализ уровня плановой работы

2. Выявление проблемы

3. Определение круга задач по планированию

4. Формирование группы для выполнения плановых работ

5. Обучение кадров

6. Издание документа (программы, приказа, распоряжения) по выполнению работы

II. Выявление проблемы повышений конкурентоспособности товара и формирование целей

1. Исследование рынка и определение степени удовлетворения потребностей в данном товаре

2. Определение тенденций развития технико-экономического уровня товара и производства на 5-10 лет

3. Оценка негативного влияния проблемы на окружающую среду и экономику Выявление факторов макро- и микросреды, влияющих на конкурентоспособность товара

4. Сегментация рынка

5. Структуризация проблемы

6. Построение дерева показателей конкурентоспособности нового товара Определение ресурсных возможностей фирмы

III. Поиск информации

1. Установление требований к информации.

2. Установление источников информации

3. Определение каналов получения информации

4. Оформление доступа к информации

5. Определение перечня и вида информации

6. Первичная идентификация информации

7. Сбор и кодирование информации

IV. Обработка информации

1. Проверка полноты информации

2. Проверка достоверности информации

3. Группировка информации

4. Сравнение полученной информации с имеющейся

5. Качественный анализ информации

6. Селекция и фильтрация информации

V. Выявление возможности ресурсного обеспечения

1. Анализ условий реализации целей

2. Прогнозирование потребностей в различных видах ресурсов

3. Прогнозирование организационно-технического развития изготовителя и потребителя товара

4. Выявление необходимой координаторской деятельности органов управления

VI. Ранжирование целей

1. Построение дерева конечных целей

2. Определение научной новизны и практической ценности реализации целей

3. Формирование и согласование нормативов улучшения экологических, эргономических и технико-экономических показателей нового товара, показателей качества его сервиса

4. Определение ресурсоемкости товара и ее оптимизация с использованием метода функционально-стоимостного анализа

5. Определение приоритетов и очередности реализации целей

6. Упорядочение целей по уровням иерархии

VII. Разработка организационного проекта обеспечения дерева целей

1. Формулирование плановых заданий

2. Уточнение состава исполнителей и соисполнителей заданий .

3. Формирование заданий конкретным исполнителям

4. Оптимизация сроков выполнения заданий

5. Построение оперограммы и ленточного графика выполнения заданий

VIII. Оформление плановых документов

1. Выбор формы планового документа (программа, техническое задание, план и т. п.)

2. Выполнение дополнительных расчетов, их технико-экономическое обоснование

3. Оформление проекта планового документа, его согласование и утверждение

4. Тиражирование и доведение планового документа до исполнителя

IX. Реализация решений, контроль их выполнения и мотивация

1. Издание приказа (распоряжения) об исполнении планового документа и доведение его до исполнителя

2. Организаций выполнения плановых заданий

3. Учет и контроль выполнения плановых заданий

4. Мотивация выполнения плановых заданий качественно и точно в срок

5. Организация регулирования (обратной связи) плановых заданий по требованиям потребителей или новинкам научно-технического прогресса в данной области

Выполнение представленной выше технологии принятия решений требует высокой квалификации управленческого персонала, применения рассмотренных выше научных подходов к менеджменту, принципов планирования и современных средств автоматизации. Зато есть надежда на выпуск конкурентоспособного товара. Лучше сегодня точнее обосновать управленческое решение, чем завтра признавать свое банкротство.

Разработка стратегических планов -- только начало дела. Правда, качество стратегических планов во многом определяет возможность достижения конечных результатов производственного менеджмента. Если качество стратегических планов (вход системы производственного менеджмента) будет оценено, например, на "удовлетворительно", то при любом качестве процесса по организации реализации планов качество выхода системы будет тоже "удовлетворительным". Поэтому для обеспечения качества выхода системы производственного менеджмента на уровне "отлично" сначала следует обеспечить на этом уровне качество планов, а потом -- качество процесса по реализации планов.

В круг вопросов по организации реализации стратегических планов входит следующее:

· разработка, согласование и утверждение программы, сетевого
графика и оперограммы реализации стратегических планов;

· организация учета и контроля выполнения планов;

· мотивация выполнения планов в установленные сроки, требуемого качества и с намеченными затратами;

· регулирование процесса реализации стратегических планов при
появлении изменений во внешней и внутренней среде фирмы.

При разработке программы обязательно должны применяться научные подходы, принципы и методы менеджмента, описанные в соответствующих разделах.

При решении любого вопроса (достижении цели) следует взаимоувязывать следующие компоненты работы: наименование, количество, качество, затраты, сроки, исполнители, эффективность, форма представления работы, санкции за нарушение каких-либо условий, система поощрения за качество. Для оптимизации продолжительности работ и распределения ресурсов по этим работам, а также для обеспечения наглядности программы рекомендуется применять сетевые методы. Для увязки работ и исполнителей рекомендуется строить оперограммы.

Заключение

Стратегия - это такое сочетание (соответствие) ресурсов и навыков организации, с одной стороны, и возможностей и риска, исходящих из окружающей среды, с другой стороны, действующее и настоящем и будущем, при котором организация надеется достичь основной цели.

С помощью стратегического планирования определяются как цель, к которой организация стремится, так и директивы, по которым она развивается. Принятие решения по способу развития называется главной стратегией. Главная стратегия означает принятое на основе глубокого осмысления целей и выводов из анализа исходных позиций решение, которое утверждает отношение организации к окружающей ее среде и образец поведения в своей области деятельности. Чаще всего главная стратегия - это демонстрация воли, выражающаяся, но внешнем поведении на рынке. Помимо стратегии конкурентной борьбы, главная стратегия может заключить в себе правила пользования внутренними ресурсами.

При разработке стратегической программы обязательно должны применяться научные подходы, принципы и методы менеджмента.

При решении любого вопроса (достижении цели) следует взаимоувязывать следующие компоненты работы: наименование, количество, качество, затраты, сроки, исполнители, эффективность, форма представления работы, санкции за нарушение каких-либо условий, система поощрения за качество. Для оптимизации продолжительности работ и распределения ресурсов по этим работам, а также для обеспечения наглядности программы рекомендуется применять сетевые методы. Для увязки работ и исполнителей рекомендуется строить оперограммы.

Список литературы:

1. Антонов А. Н., Морогзова Л.С., Основы современной организации производства: Учеб. Пособие для вузов. - М.: Дело и сервис, 2004 - 432с.

2. Голубков Е.П. Основы маркетинга: Учебник. -- М.: Финпресс, 2001.

3. Ишмуратов Г. В. Система управления и организация промышленных предприятий. Казань: КГТУ 2005. - 212 с.

4. Котлер Ф., Армстронг Г., Сондерс Д., Вонг В. Основы маркетинга: Пер. с англ. 2-е Европ. Изд. - М.: Изд. Дом «Вильемс», 1999. - 1056 с.

5. Фатхутдинов Р. А. Организация производства: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2002. - 672 с.