Разработка мероприятий по повышению эффективности использования трудовых ресурсов на предприятии в связи со снижением объемов реализации товарной продукции

3.2 Определение необходимого роста производительности труда

Исходя из возможной рыночной цены, предприятие определяет предельно допустимый (маргинальный) уровень себестоимости продукции, выше которого расчетная прибыль от ее реализации не позволит выделить средства на развитие производства и рост доходности труда. Сравнивая фактическую калькуляцию себестоимости при существующих условиях производства с ее допустимой величиной, предприятие определяет возможности снижения себестоимости как минимум до маргинального уровня на основе выявления и использования имеющихся внутрипроизводственных резервов реального снижения трудоемкости, материалоемкости, энергоемкости, фондоемкости единицы продукции. При этом учитывается, что снижение удельных затрат соответствующих ресурсов ограничено определенными условиями. Так, снижение материалоемкости ограничивается конструктивными характеристиками и потребительскими свойствами продукции, возможности снижения фондоемкости -- расчетной величиной производственной мощности, необходимой для изготовления установленного количества продукции. Лишь повышение производительности труда представляет безграничный резерв уменьшения себестоимости продукции. Правда, если производительность труда повышается за счет снижения трудоемкости продукции, то это, как правило, требует единовременных (капитальных) вложений, которыми предприятия зачастую не располагают. Но предприятия имеют другие большие резервы повышения производительности туда, которые не требуют значительных средств на их реализацию (сокращение потерь рабочего времени, улучшение организации производства и труда, рационализация структуры кадров и др.), о которых речь пойдет ниже. Итак, предприятие устанавливает величину необходимого снижения себестоимости продукции, определяет, какая ее часть может быть достигнута за счет уменьшения затрат на сырье и материалы, на энергию, на услуги сторонних организаций, на амортизационные отчисления и др. Остальная часть необходимого снижения себестоимости должна быть достигнута повышением производительности труда.

Далее перед предприятием встают вопросы: какое направление повышения производительности труда выбрать и на какую величину необходимо ее повысить, чтобы снизить себестоимость до установленного уровня?

Методические основы расчета необходимого роста производительности труда для достижения заданного снижения себестоимости продукции включают три возможных направления повышения производительности труда. Первое направление связано с повышением производительности труда работников (относящихся к разным категориям), в результате чего некоторая их часть высвобождается с предприятия и себестоимость снижается за счет уменьшения затрат на оплату труда высвобожденных работников. Второе направление предусматривает повышение производительности труда только основных рабочих с целью увеличения объема производства и реализации продукции. В этом случае персонал не высвобождается, а снижение себестоимости достигается в результате относительного уменьшения условно-постоянных расходов. В ходе разработки и реализации организационных и технических мероприятий, направленных на повышение производительности труда основных рабочих, не следует забывать, что позволят реально увеличить объем производства мероприятия не по любым, а только по «узким» рабочим местам. Третье направление совмещает два первых. При этом часть необходимого снижения себестоимости достигается за счет повышения производительности труда основных рабочих с соответствующим увеличением объема производства (которое устанавливается на основе анализа производственных возможностей предприятия и возможностей реализации дополнительной продукции), а недостающая часть снижения себестоимости обеспечивается за счет высвобождения работников (кроме основных рабочих).

Каждое из указанных направлений может иметь два варианта расчета. Первый вариант не предусматривает увеличения заработной платы работников в связи с повышением производительности их труда. Во втором варианте заработная плата повышается, что увеличивает себестоимость и соответственно должно найти отражение в расчетной величине необходимого роста производительности труда. Таким образом, установленное работодателем планируемое снижение себестоимости продукции за счет роста производительности труда может иметь шесть вариантов решения, и задача руководителя -- выбрать из них приемлемый для предприятия.

3.3 Автоматизация предприятия питания

Автоматизация ресторанов оказывает реальную помощь в выполнении многих функций, выполняемых разными сотрудниками предприятия общественного питания -- технологами, поварами, заведующими производством, калькуляторами, кладовщиками, бухгалтерами, отвечающими за различные участки учета. Возможность контролировать свой бизнес от момента закупки продуктов до расчета на кассе с клиентом.

Решаясь на автоматизацию бизнеса, можно получить следующие преимущества:

· оперативное планирование закупок, производства, продаж;

· учет комплексных обедов и типов питания, учет специй, учет продуктов по срокам хранения, учет сезонности потребления;

· ведение регламентного и управленческого учета в единой информационной базе;

· обмен данными с различными фронт-офисными системами;

· отчетность: управленческий баланс, состояние заказов покупателей и поставщикам, ABC-привлекательность продаж, XYZ-привлекательность контрагентов;

· работу с дисконтными и клубными картами.

· Кроме того, будете надежно застрахованы от возможности воровства со стороны недобросовестных сотрудников.

· Автоматизация - это не роскошь. Это средство для грамотного и эффективного управления современным предприятием!

В ресторанном бизнесе, инвестиции в который, как правило, поступают извне, отношения инвестора и администрации не всегда однозначны. Хозяин, как бы он ни доверял своему топ-менеджеру, всегда стремится независимо от администрации анализировать деятельность заведения. Администрация, в свою очередь, желает знать, в какой мере ее усилия идут на пользу бизнесу.

Можно сформулировать несколько “за” в пользу автоматизации ресторанного хозяйства.

1. Посетитель садится за столик, чтобы не просто выпить-закусить, а сделать это в приличной обстановке. Поэтому для уважающего себя ресторана должно стать нормой быстро и качественно обслужить посетителя, а также обрадовать постоянного клиента накопительной скидкой.

2. Тенденция демократизации ресторанов требует, чтобы рентабельность достигалась не за счет наценок, а за счет эффективной работы.

3. Компьютерные системы позволяют свести к минимуму роль человеческого фактора в нанесении убытков; рестораторы утверждают -- не менее чем на 30-50%.

4. Реальный учет затрат и прибыли позволяет “двигать” бизнес дальше и создавать сеть заведений (у рестораторов в ходу поговорка-страшилка: “Кто “висит” в одном ресторане, в нем и погибнет”).

5. Внедрение системы позволяет максимально сократить количество сотрудников, особенно в бухгалтерии.

Ресторанная АСУ позволяет более эффективно управлять предприятием, чтобы определять, какие шаги приносят прибыль, а какие -- не срабатывают, для чего необходимо проанализировать накопленные данные. Из множества разнообразных отчетов (как для проверяющих, так и для управления предприятием) можно получить полные сведения о доходе за определенный период по каждому производственному подразделению: кухне, бару, кондитерскому цеху, по каждому столику, блюду и напитку.

Кроме того, заведения, которые чтут клиентов и стимулируют их лояльность, предоставляют скидки постоянным посетителям прямо в момент расчета -- все “заслуги” гостя хранятся в базе данных.

При этом в системе благодаря именным карточкам или паролям разграничены права доступа. К определенным операциям и отчетам обращаются только те, кому это позволено по должности, тогда как “всевидящим оком” является хозяин.

Чего стоит ожидать от автоматизации? Разработчики в один голос утверждают, что задачу компьютеризации служб в своих заведениях хозяева ресторанов в большинстве случаев формулируют просто: чтобы было, как у коллеги в ресторане N, и немного лучше. Такой упрощенный подход к автоматизации ресторанного хозяйства в дальнейшем чреват дополнительными расходами на доработку и усовершенствование. Поэтому, посоветовавшись со специалистами, автоматику следует вводить с учетом перспектив развития ресторана или сети ресторанов.

Система автоматизации состоит из двух частей, одна из которых отвечает за работу зала и прием гостей (“фронт-офис”), а другая (“бэк-офис”) следит за движением продукции. В некоторых ресторанах используют лишь одну подсистему, но гораздо эффективнее объединять их в замкнутый цикл.

Главным элементом компьютерной системы, обслуживающей зал, является терминал официанта, где фиксируется перечень заказанных клиентом блюд. Заказ автоматически передается на кухню и в бар. Гость же получает подробный счет с учетом каких-либо скидок.

“Бэк-офис”, в свою очередь, отслеживает движение продуктов и материальных ценностей. Оприходовав очередную поставку товаров, технолог заносит данные о закупленных продуктах в калькуляционные карты. Система использует эти карты при списании составляющих реализуемых блюд. Можно “заставить” систему выполнять операцию списания составляющих автоматически и выдавать точную информацию об остатках продуктов и напитков в любое время.

Общий принцип работы программных продуктов -- завязать в единый узел все процессы работы заведения, дабы ежедневно получать финансовые результаты (стоимость закупок, наценки, выручка, остатки на складе), выдавать необходимые отчеты, чтобы владелец, даже находясь в другом городе, мог ежедневно анализировать все данные.

Все это влечет за собой увеличение производительности труда и облегчает управление персоналом и производительностью.

Заключение

Исследования показывают, что 20-30% роста производительности труда обеспечиваются более продуктивной работой персонала. А в жесткой конкурентной борьбе они зачастую могут оказаться решающими для выживания предприятия через завоевание и поддержку лояльности гостей.

Большинство руководителей признают, что управление производительностью работников представляет собой проблему и что необходимы новые процессы. Соответственно сначала необходимо определить, что же это за деятельность. Вот усредненное определение, которое используют большинство из консультантов: "Управление производительностью работников - это практика управления эффективностью труда и значением служащих для организации посредством планирования, и развития навыков сотрудников с целью достижения оптимальной производительности организации".

В это определение не случайно включена задача "максимизировать значение человеческого капитала для компании". Последние исследования показывают, что этот вопрос все больше интересует собственников и инвесторов. Задача станет достижимой, если вы позволяете служащим повышать их производительность, существенно привязывая их участие в бизнес-процессах к результатам.

В целом процесс управления производительностью работников состоит из следующего, достаточно очевидного, набора действий:

· планирование набора внутреннего персонала и найма внештатных сотрудников и консультантов;

· система оплаты, поощрений и мотивации;

· цикл совершенствования навыков персонала, обучение;

· управление портфелем навыков персонала компании.

Одним из средств достижения этой цели является администрирование. Конечно, его основным предназначением является организация бизнес-процессов, т.е. операционное управление.

Там, где наведён строгий, контролируемый и постоянно поддерживаемый порядок, отношение людей к делу совершенно иное. Реализация этого положения опирается на ряд принципов. К ним можно отнести следующие четыре:

1. Четкость организации. Все работы должны быть организованы на основе должностных инструкций, постоянного контроля, инструктажей и тренингов.

2. Непрерывность внимания. Каждый сотрудник должен ежедневно подвергаться какой либо форме воздействия со стороны руководителей в организационном плане. Это могут быть контроль, инструктаж, беседа о его обязанностях и т.п. Главное постоянство и разнообразие.

3. Научить, потом спросить. Ни в коем случае не может быть наоборот. Это не значит только рассказать об обязанностях или дать прочитать что-то напечатанное. Обязательным элементом является какое-либо испытание на проверку знаний и умений с выставлением оценки и дружеским указанием недостатков.

4. Твёрдость в принципах и гибкость в методах их реализации. Меняющаяся обстановка приводит к необходимости внесения изменений во многие стороны деятельности предприятия. Но они всегда должны соответствовать выбранным принципам этой деятельности во всех отношениях. Они могут меняться только со сменой стратегии. А вот, например, устаревающие или неэффективные положения инструкций должны меняться, но не очень часто. Эти изменения обязательно следует делать обоснованными и ясными для сотрудников.

Обобщение практического опыта позволяет предложить следующие основные методы и формы реализации перечисленных принципов:

1. Разработка и внедрение должностных инструкций (работающих). В них должны быть прописаны: назначение должности, требуемый уровень квалификации работника, за что и каким образом отвечает, основные должностные обязанности, права и полномочия, с кем и по каким вопросам взаимодействует. Особое внимание точности формулировок. Например, в инструкции официанту в качестве обязанности не может быть записано: «Правильно обслуживать гостей». Это не поддаётся контролю и под эту формулировку при желании можно подвести что угодно в зависимости от целей. А должно быть записано: «При обслуживании гостей делать то-то и то-то». Инструкции должны быть работающими, т.е. должно регулярно контролироваться их исполнение с публичным анализом результатов контроля. Иначе персонал будет к ним относиться как к пустому месту. Важнейшее значение имеет подпись сотрудника под инструкцией с указанием даты. Это делается на двух экземплярах, один из которых подшивается, а другой выдается сотруднику. Часто на предприятиях делают ещё третьи экземпляры, которые не подписывается. Они либо брошюруются и выставляются, либо вывешиваются в месте, доступном для данной категории персонала. И ещё, в разделе обязанностей количество пунктов должно быть разумным. Необозримую инструкцию не то что выполнять, читать не хочется.

2. «Человек в домашних тапочках». Эффективно постоянное присутствие на предприятии кого-нибудь из состава менеджеров с контрольно-надзорными функциями. Но он не должен, образно говоря, спать. Персонал должен постоянно ощущать его присутствие. Это, при добросовестном отношении к делу, достигается просто.

3. Разработка и внедрение корпоративной программы по управлению персоналом. Порядок реализации этого метода в полном объёме затруднительно описать в кратком изложении. Соответствующий материал можно найти в специальной литературе. Её достаточно много. Достаточно сказать, что европейские предприятия гостеприимства и развлечений использует до 30 подпрограмм различной направленности в рамках одной общей большой программы. Но, тем не менее, с чего-то надо начинать в этом плане. Для начала можно сделать одностраничный документ с изложением своих замыслов в этом направлении на 1-2 года. Их, в нужной форме, следует довести до персонала и затем выполнять.

4. Регулярные разъяснения содержания и необходимости пунктов инструкций, контроль знаний. Это могут быть специализированные 10-15 минутные тематические тренинги по должностям. При этом в инструкциях не должно быть явно абсурдных или явно не нужных пунктов.

5. Регулярное проведение коротких тематических собраний и тренингов по различным вопросам организации работы. На них обычно выносится один небольшой вопрос, наиболее актуальный для текущего времени, например анализ выявленных за прошедшую неделю нарушений. Однако он должен носить обучающий характер, а не унизительно-наказательный. Иначе эффект будет отрицательным.

6. Постоянный и разнообразный контроль выполнения должностных обязанностей, в том числе «Инкогнито». Суть, думаю, понятна и частично разъяснялась в пункте 1. Метод «Инкогнито» заключается в приглашении неизвестного персоналу человека в качестве гостя. Естественно, ему компенсируются понесённые расходы. Он ведёт себя как обычный гость, но запоминает и потом доводит до менеджера всё, что с ним происходило. Опять же, публичный и обучающий характер анализа результатов контроля будет более эффективным, чем унизительно-наказательный.

7. Внедрение и ведение таблицы штрафных и поощрительных баллов по результатам контроля выполнения должностных инструкций. Весьма эффективный метод, тесно связанный с предыдущим пунктом и мотивацией персонала. Следует отметить, что такая таблица может касаться не только выполнения должностных инструкций, но и других аспектов деятельности персонала. Разрабатывается и доводится до персонала положение об этой таблице. В нём следует определит права и обязанности по её заполнению, шкалу баллов по каждому из затрагиваемых аспектов деятельности, порядок подведения итогов за период, условия и критерии поощрения и наказания по итогам. Периодом целесообразно иметь месяц. Погубить метод могут два фактора: эпизодичность работы и слишком высокая сложность как самой таблицы, так и порядка её ведения. Не более 10-15 пунктов контролируемой деятельности, предельно понятные и легко проверяемые формулировки. Её может вести, например, «Человек в домашних тапочках».

Список используемой литературы:

1. Конституция РФ. Принята всенародным голосованием 12 декабря 1993 г.

2. Гражданский кодекс РФ. - М.: Ось-89, 2007. Баканов М.И.,.

3. Трудовой кодекс РФ. Новая редакция - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2007.

4. Басаков М.И. Управление персоналом. Конспект лекций. изд. 3-е испр. и доп. - Ростов н/Д: Феникс, 2005. - 160с.

5. Бородушко И.В. Стратегическое планирование и контроллинг: краткий курс - СПб.: Питер, 2006.

6. Блинов О.А., Кайтаева Х.И. Управление персоналом: Учебник. - М.: Элит, 2007. - 394с.

7. Веснин В.Р. Управление персоналом. - М.: «Элит-2000», 2006.

8. Зайцев, Н.Л. Экономика предприятия: Учебник для вузов/Н.Л. Зайцев. - М.: ИНФРА, 2007. - 414 с.

9. Емельянова Т.В., Лебедева Т.Н., Мисникова Л.В. Организация труда: Учебник. Мн.: Вышэйшая школа, 2004.

10. Кабушкин Н.И., Бондаренко Г.А. Менеджмент гостиниц и ресторанов: Учебное пособие. - Мн.: Новое знание, 2001

11. Корчагина А.С., Клочкова М.С. Управление персоналом. М.: Экзамен, 2005.

12. Любушин Н.П., Лещева В.Б., Дьякова В.Г. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия. - М.: Юнити - Дана, 2004. - 471с.

13. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации: учебно-практическое пособие. - М.: ОАО Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2006. - 368с.

14. Шеремет А.Д. Комплексный анализ хозяйственной деятельности. - М.: Инфра, 2006. - 415с.

15. Штефан В.И. Социальная составляющая - качество труда // Кадры предприятия. - 2007. - №6.

16. Экономика труда / Под ред. Горелова Н.А. - СПБ.: Питер, 2007. - 208с

17. Экономика общественного питания: Учебник для торговых вузов / Л.П. Басков, Н.П. Дмитриевский и др. _ М, 2002, 256 с.

18. Экономика предприятий торговли и общественного питания: учебное пособие / Под ред. Т.И. Николаевой, Н.Р. Егоровой. _ М., 2008, 348 с.

19. Поисковые системы Rambler, Yandex, Google

Размещено на Allbest.ru