Оптимизация системы стимулирования персонала организации на примере ЗАО "ЗАРА СНГ"

Определение роли стимулирования как составной части управления персоналом на предприятии. Анализ использования трудовых ресурсов и фонда заработной платы. Разработка эффективной системы стимулирования и вознаграждения сотрудников на ЗАО "ЗАРА СНГ".

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид дипломная работа
Язык русский
Дата добавления 15.08.2010
Размер файла 451,0 K

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

В зависимости от избранной единицы времени тарифные ставки бывают часовые, дневные и месячные (оклады). Наибольшее распространение имеют часовые тарифные ставки, так как на их основе исчисляются различные доплаты.

Тарифно-квалификационные справочники -- нормативные документы, предназначенные для тарификации работ и присвоения тарифно-квалификационных разрядов работникам на основе включенных в справочники тарифно-квалификационных характеристик.

Оплата труда является ключевой проблемой в расстановке кадров, т.к. формирует доходы работников и является главным средством воспроизводства рабочей силы.

Структуру оплаты труда работника предприятия или организации можно представить на рисунке 1.6

Рисунок 1.6 - Структура оплаты труда

Основная заработная плата обеспечивает минимальный размер оплаты труда при условии отработки необходимого количества рабочего времени, стимулирует рост профессионального мастерства и повышение квалификации работника.

Дополнительная заработная плата включает различные виды доплат, надбавок и компенсаций за дифференцированные условия труда и квалификацию работника. К ней относятся:

доплаты за неблагоприятные и вредные условия труда;

доплаты за работу по технически обоснованным нормам;

надбавки за совмещение профессий и выполнение дополнительных обязанностей;

доплата за работу в вечернюю и ночную смены;

доплата бригадирам и звеньевым за руководство;

надбавки за классность водителей и машинистов;

надбавки за ученые степени и звания, почетные звания, установленные государством;

персональные надбавки руководителям и специалистам за квалификацию;

доплаты за ненормируемый рабочий день;

оплата сверхурочных часов, работы в выходные и праздничные дни;

доплата за время выполнения государственных обязанностей;

другие индивидуальные стимулирующие выплаты.

Перечисленные выше надбавки, доплаты и компенсации чаще всего начисляются в виде определенных, установленных государством или предприятием, процентов к основной заработной плате, выплачиваются из фонда оплаты труда и также относятся на себестоимость продукции. 4; 527

Вознаграждение за конечный результат выплачивается из фонда оплаты труда за достижение определенных результатов деятельности предприятия (организации), а также отдельных структурных подразделений. Вознаграждение стимулирует групповые интересы, поощряет коллективизм в достижении конечных результатов производства и чаще всего распределяется по коэффициенту трудового участия или вклада (КТУ, КТВ). На практике вознаграждения выплачиваются за следующие результаты:

увеличение объема товарной продукции, работ и услуг;

рост производительности труда (выработки);

повышение качества продукции, работ и услуг;

экономию ресурсов (материальных, технических, финансовых, энергетических);

другие виды достигнутых результатов.

Как правило, конечные результаты указываются в годовых и квартальных планах, и в случае их перевыполнения появляется дополнительный фонд оплаты труда, который идет на выплату вознаграждения.

Премия за основные результаты так же, как и вознаграждение, стимулирует достижение конечных результатов предприятия или структурного подразделения в целом, однако выплачивается из прибыли предприятия. Материальная помощь выплачивается из фонда материального поощрения за счет прибыли и имеет целью обеспечение социальных гарантий и благ для работников за счет предприятия. Материальная помощь выплачивается в виде компенсационных выплат в чрезвычайных или экстремальных ситуациях.

Социальные гарантии включают в себя обязательства предприятия выплачивать работникам компенсации и пособия по истечении каждого года или при возникновении форс-мажорных обстоятельств. 4; 141

Совокупность понятий, характеризующих оплату труда, дана. (Приложение 3)

В интенсификации производства, обеспечении высоких темпов технического прогресса и роста производительности труда высока роль материальных и моральных стимулов к труду. Организация материального и морального стимулирования должна быть направлена на рост заинтересованности каждого работника в рациональном использовании рабочего времени, освоении передовых приемов и методов труда, лучшей организации рабочих мест.

Практически материальное стимулирование труда осуществляется путем применения различных форм и систем заработной платы и премирования. Другая сторона проблемы материального стимулирования труда -- это материальная ответственность работников за тот ущерб, который они наносят обществу и организации в результате своих неправильных действий или бездействия.

Моральное стимулирование труда связано, прежде всего, с ответственностью работников за выполненную работу; с общественным признанием заслуг отдельных рабочих, специалистов и руководителей.

На практике материальное и моральное стимулирование труда должно служить действенным средством, стимулирующим своевременное и качественное выполнение каждым работником возложенных на него трудовых обязанностей.

В современной практике многие фирмы используют дополнительные методы стимулирования. (Приложение 4)

К дополнительным методам стимулирования можно отнести:

-ценные подарки;

-моральные поощрения;

-отгулы, дополнительные отпуска;

-привлеченные средства персонала по проценты;

-долевое участие персонала в прибыли;

-продажа акций компании.

Наряду с дополнительными методами стимулирования российские преуспевающие компании в качестве метода стимулирования труда своих работников используют различные льготы: (Приложение 5)

-оплата жилья;

-организация отдыха (льготный проезд, оплата бензина и т.д.);

-обучение за счет компании;

-страхование;

-предоставление ссуд;

-оплата общественного гражданства.

В системе научной организации труда весьма важное значение имеет укрепление дисциплины труда и повышение творческой активности работников. Дисциплина труда определяется отношением работников к труду. Дисциплина -- необходимое условие наиболее эффективного достижения поставленных задач.

Уровень дисциплины труда в организации определяется рациональной организацией труда и производстве качеством нормирования, формами материального и морального стимулирования и другими производственными и внепроизводственными факторами. 7; 375

Работник осознал свою значимость на рынке труда. И для него стало важно, чтобы его вклад в дело компании был достойно оценен. "Уход сотрудника в первую очередь заостряет внимание руководства на основном способе удержания - материальном стимулировании. Система должна прорабатываться очень тщательно, - отмечает руководитель группы подбора персонала кадрового центра "ЮНИТИ" Ольга Калинина. При этом многие компании пришли к необходимости применения постоянной и переменной части оплаты для всех категорий персонала".

Постоянная составляющая, прежде всего должна периодически индексироваться с учетом инфляции и состояния рынка труда. Причем этот подход одинаково актуален как для определения оклада рядового сотрудника, так и топ-менеджера. Что касается постоянной части оплаты труда топ-менеджмента, то тут подходы к определению средней рыночной цены более индивидуальны, но также актуальны. Но при этом у каждого кандидата, который соответствует определенному уровню требований, существует представление о его цене, что, по мнению директора по персоналу инвестиционно-строительного холдинга RBI Юлии Маевской, и является нижней границей рынка. "Что бы ни предлагала компания в качестве стимулов, не будет иметь результата, если предлагаемый доход не будет соответствовать рыночному", - поясняет она.

Система бонусов и премиальных важна не только для удержания, но и для стимулирования работы персонала. "Она разрабатывается для всех категорий сотрудников, но при этом учитывается и уровень, и направление деятельности работника, - отмечает руководитель отдела кадров компании "Правовест" (продажи и обслуживание систем "Консультант Плюс") Катерина Прохорова. - При построении системы необходимо, чтобы в качестве базы использовались те показатели, которые зависят от эффективности работы конкретного сотрудника. Она может включать в себя такие выплаты, как: бонусы по результатам работы, вознаграждение по показателям деятельности, фиксированная выплата за высокое качество труда, квалификацию, стаж". 36; 28

"Однако при разработке системы поощрения очень важно, чтобы в итоге она была понятна сотрудникам", - считает Ольга Калинина. Нередко причинами ухода сотрудника с предыдущего места работы становится чувство несправедливости, возникающее, если сотрудник не до конца понимает, какие показатели учитываются при поощрении. Именно поэтому система мотивации должна быть прозрачной.

Однако если рассматривать различия в системе материального стимулирования для различных категорий персонала, с высшим управленческим составом все обсуждается индивидуально. Помимо выплат бонусов, все чаще заходит разговор об использовании опционных программ. Они дают право купить акцию фирмы по определенной цене в течение фиксированного периода, что помогает стимулировать менеджеров работать на длительную перспективу, поскольку размер компенсации зависит не только от прибыли, но и увеличения стоимости компании. 36; 31

Социальные программы, предлагаемые работодателем, являются в последнее время неотъемлемой составной частью компенсационного пакета. Но с точки зрения сотрудника эти элементы мотивации, скорее, не служат оценкой его труда, как зарплата, а важны для решения определенных жизненных проблем. При этом сотрудники могут выделять в качестве важных, совершенно различные программы. Приоритеты чаще зависят от возраста и социального статуса работника.

"Большинство компаний на рынке предлагает почти стандартный соцпакет, - поясняет Катерина Прохорова, различия в его наполняемости четко определяются в зависимости от уровня должности работника. Однако в некоторых случаях влияние оказывает и направление деятельности сотрудника". К примеру, оплата расходов на бензин или мобильную связь часто предоставляется сотрудникам среднего звена, если это является необходимым условием организации их работы.

Несмотря на то, что в большинстве случаев наполнение соцпакета в компаниях усреднено, дополнительные гарантии могут стать своеобразным "якорем", считает Ольга Калинина, и помочь удержать сотрудника. Но для этого необходим внимательный индивидуальный подход к потребностям каждого работника. Если сотрудник считает, что выполняет слишком простые функции, которые не соответствуют уровню его компетенций, то постепенно он приходит к мысли, что его не ценят как профессионала. Просить повышения готов далеко не каждый, поэтому нередко переход в новую фирму является для сотрудника очередным шагом в его карьере. Особенно актуальна возможность роста и для молодых специалистов, которые готовы работать "на будущее" в компании, если видят перед собой перспективы продвижения.

Если для работодателя в первую очередь важны профессиональные качества работника, то последний в любой ситуации остается человеком и нередко покидает компанию, не найдя в ее корпоративной культуре соответствия его нравственным нормам. И, наоборот, моральный комфорт на рабочем месте может стать весомым удерживающим фактором и действенным мотиватором.

Еще один элемент корпоративной культуры определяет взаимодействие сотрудника внутри коллектива. В этом направлении компании уделяют большое внимание сплочению сотрудников в единую команду на работе, в учебе и на отдыхе. "Участие в различных корпоративных мероприятиях, - отмечает Катерина Прохорова, - обучающих семинарах, спортивных состязаниях, внутрифирменных соревнованиях помогает наладить работу коллектива. Общение в неформальной атмосфере позволяет коллегам лучше понимать проблемы друг друга и сблизить мнения по общим вопросам". Одновременно сотрудник, ощутив себя частицей целого, уже в меньшей степени будет нацелен на смену работы.

Помимо коммуникаций внутри коллектива, влияние на удовлетворенность сотрудника оказывает его отношение к содержанию труда. Поэтому, оценивая подходы компании к мотивации сотрудников, необходимо учитывать и такие факторы, как разнообразие задач, осознание им значимости выполнения конкретного участка работы в конечном результате всей компании, а также его информированность о результативности его усилий.

Несмотря на различия в размере компенсаций и гарантий, системный должен включать набор методов материального, социального, профессионального и личностного стимулирования. Построенная таким образом система мотивации окупает себя в короткие сроки, поскольку компания не только снижает затраты на поиск и адаптацию нового персонала, но и стимулирует сотрудников к приумножению эффективной работы. 17; 472

Работа должна создавать у работника ощущение личного вклада в выпускаемую продукцию или оказываемые услуги, давать им чувство сопричастности. Важную роль здесь играет экономическое стимулирование. В таблице 1.6 показаны возможные способы экономического стимулирования различных групп персонала.

Таблица 1.6 - Способы экономического стимулирования

Персонал

Вознаграждения

Торговая группа

Индивидуальные комиссионные с объемов продаж

Индивидуальная премия за вклад в общую прибыль

Групповые комиссионные с увеличения объемов продаж за прошлый год

Групповая система долевого участия в прибыли

Продвижение на более престижные должности с более высокой зарплатой

Производственные рабочие

Групповая сдельная система оплаты труда

Премии за досрочное завершение работы

Премии за сверхурочную работу

Общая схема долевого участия в прибыли

Секретарь

Вознаграждение за сверхурочную работу

Общая схема долевого участия в прибыли

Повышение до управляющего офисом

Управляющий производством

Вознаграждение за сверхурочную работу

Часть групповой производственной премии

Общая схема долевого участия в прибыли

Предложение о долевом участии в бизнесе

Приведенный список не является исчерпывающим. Он демонстрирует принципиальную разницу подхода к разработке систем экономического стимулирования по группам персонала. Из него видно, что, например, система вознаграждения за сверхурочную работу обладает значительно большей универсальностью, чем схема долевого участия в бизнесе.

Таким образом, основываясь на изложенном материале мы можем сделать вывод, что существует целая система стимулов, умело, используя которые менеджеры могут существенно повысить как работоспособность коллектива, так и, в конечном итоге, общую прибыльность предприятия.

Рассмотрим различные модели исследования мотивации и стимулирования труда. Например, в Японии, в ее основе лежит иерархия рангов. В США система стимулирования трудовой деятельности предполагает обоснование стратегических и тактических целей организации, установление на этой основе целей подразделения и каждого сотрудника, выбор средств для достижения целей, согласование общих, частных и индивидуальных целей.

В СССР отношение к труду было совершенно другим, в корне отличным от японского и американского. У нас годами складывались особые трудовые отношения. У нас даже не было рынка производителя, от которого мы должны были перейти к рынку потребителя, в соответствии с общемировой тенденцией.

Американцы, к помощи которых мы постоянно прибегаем в вопросах менеджмента, давно по-другому смотрят на трудовые отношения и на принципы наемного труда. В США хорошо знают о неэффективности наемного труда, а мы еще этого не знаем. Во всем мире осуществлены многочисленные программы по превращению наемных работников в собственников или в партнеров хозяев предприятий.

Многие предприниматели в мире давно стремятся к тому, чтобы сделать своих работников партнерами, доходы которых образуются и за счет их труда, и за счет капитала предприятия. Это тоже приватизация, причем самая результативная. Каждый работник может и должен быть заинтересован в результатах бизнеса, должен чувствовать это на собственном заработке, участвуя в распределении прибыли, ощущая себя членом коллектива, который управляет деятельностью предприятия. Легче установить общие цели, когда все собственники имеют общий интерес - повысить производительность. 18; 511

В настоящее время, действительно, часто не учитывают (а многие наши менеджеры и предприниматели, вероятно, и не знают), что мощные мотиваторы лежат в организационной и социально-психологических сферах, к ним относятся: характер и содержание труда, уровень самоуправления, трудовая мораль и морально-психологический климат, неформальные отношения, стиль управления. Это убедительно доказывает практика управления на современных предприятиях.

В современных российских условиях, когда рухнула старая система оплаты работников, а новой системы, приспособленной к рыночным условиям, нет на большинстве предприятий, представляет интерес опыт по стимулированию наемных работников, опыт оплаты работников на тех предприятиях России, которые смогли создать эффективную систему оплаты и оценки деятельности работников и успешно применяют ее в настоящее время.

На сегодняшний день в мире существуют три системы организации труда и заработной платы работников: японская, евро-американская и китайская.

В соответствии с японской системой должность работника и его заработная плата увязывается с возрастом. Эта система исторически сложилась в Японии и связана с традициями этой страны. В Японии существует система пожизненного найма, когда фирма фактически принимает на работу будущих выпускников колледжей и университетов, контролируя процесс их обучения. Японской системе пожизненного найма свойственен существенный недостаток отсутствие стимулирующей роли оплаты труда как для молодых сотрудников, которые, обладая даже высоким уровнем профессионализма, не могут повысить свой статус в организации, так и для более старших работников, которые не заинтересованы в повышении эффективности работы.

Евро-американской системе свойственна увязка должности и заработной платы со стажем работы в данной фирме. Отличие от японской модели состоит в том, что работники, не соответствующие занимаемой должности, обычно подлежат увольнению, а не понижению в должности. Хотя в целом этой системе свойственны те же недостатки, что и японской: отсутствие четко выраженной мотивации у работников к более эффективной работе. Главное соответствовать своей должности, а с увеличением стажа работы будет и повышение в должности, и увеличение заработной платы.

В китайской модели применяется система дифференциации работников по результатам экзаменов. По результатам аттестации работникам присваиваются квалификационные разряды. Тем не менее, присвоение этих разрядов носит довольно субъективный характер и осуществляется на основании оценки прежних результатов работы, что создает отрыв от реальных результатов деятельности работника на текущий период. Помимо этого, оценивается, как правило, не качество труда того или иного работника, а сложность его работы, что также не стимулирует качественный труд. Кроме того, существует определенный разрыв между разрядами, что приводит к тому, что работник, не уверенный в своих возможностях повысить разряд, теряет мотивацию к более эффективной работе.

Компенсационная политика - это и есть система внешних вознаграждений наемному работнику за результаты его труда на предприятии. Следовательно, когда речь идет о системе денежных вознаграждений, имеется в виду создание компенсационного пакета.

Разработка компенсационного пакета выступает как одна из важнейших, стратегических, задач в управлении человеческими ресурсами. Соответственно, построение системы денежных компенсаций является функцией менеджера по персоналу.

Особенную актуальность эта функция приобретает на современном этапе развития экономики в России, когда появление новых, молодых предприятий зачастую сопровождается отсутствием традиций и технологий разработки и совершенствования системы вознаграждения, адекватной рыночным отношениям. 23; 336

В практике американских фирм "Форд", "Дженерал Моторс" и других используются различные методы мотивации труда. Многие из них связаны с материальным поощрением. Часто применяют так называемые аналитические системы заработной платы, особенность которых - дифференциальная оценка в баллах степени сложности выполняемой работы с учётом квалификации исполнителей, физических усилий, условий труда и другие. При этом переменная часть заработной платы, которая выступает в качестве награды за повышение качества продукции, рост производительности труда, экономию сырья достигает 1/3 зарплаты. Используются различные формы участия рабочих в распределении прибыли. Для решения производственных задач формируются кружки качества и совместные комиссии рабочих и администрации, принимающие решения о материальном поощрении рабочих в зависимости от вклада, в том числе в повышении производительности труда.

Материальное поощрение практикуется в различных видах. Большое распространение в британских фирмах получило поощрение в форме подарков. Так, в компании "British Telecom" награждают ценными подарками и туристическими путёвками. Процедура награждения проводится в соответствии с достигнутыми успехами: на рабочих местах, на публичных мероприятиях и празднованиях. Это позволяет популяризировать достижения в области повышения эффективности работы ее качества, которые прежде оставались незамеченными. 25; 527

В Европе, Америке и Японии, не смотря на их развитость, созданию какой-либо специальной системе стимулирования особого внимания не уделяется. В Японии работники получают стабильную заработную плату, тем самым, удовлетворяя потребность в уверенности в будущем в связи с системой пожизненного найма. Однако не совсем удобна такая система для молодых специалистов с большим потенциалом, так как оплата труда не зависит от профессионализма. В американской модели менеджмента наиболее важной потребностью работников является потребность в достижении успеха, получении огромной прибыли и уважении со стороны коллег. И тем не менее в евро-американской системе все же присутствует увязка должности и заработной платы со стажем, хоть и не в такой степени как в Японии.

В России, напротив, мотивации и стимулировании работников уделяют достаточно много внимания, создавая в некоторых компаниях специальные отделы по исследованию мотиваторов. Проводились анкетирования, тесты, различные опросы, - все ради выявления потребностей работников, а также их основных мотиваторов.

Можно сделать вывод что, все же для большинства людей до сих пор основным мотиватором являются деньги. Одним они нужны для удовлетворения первичных потребностей, другие удовлетворяют потребности в уважении и признании (например, высокая заработная плата для некоторых является показателем положения индивида в обществе).

ГЛАВА 2 АНАЛИЗ СИСТЕМЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА НА ПРИМЕРЕ ЗАО "ЗАРА СНГ"

2.1 Общая характеристика деятельности ЗАО "ЗАРА СНГ"

Первый магазин ЗАРА был открыт в Испании в Ла Корунье в 1975 году. Основателем ЗАРА является Амансио Ортего. В последствии образовалась крупная корпорация ИНДИТЕКС, в которую на данный момент входит 9 известных брендов. Уже в 90-е годы Zara достигла статуса самой быстроразвивающейся сетью модной одежды в мире. Темпы роста на тот момент составили 30-40%.

Амансио Ортего сумел сократить процесс производства одежды с полугода до 10-15 дней, тем самым команда модельеров и дизайнеров всегда успевает отвечать всем требованиям моды и предоставлять покупателям одежду в соответствии с их желаниями.

С начала 90-ых годов магазины были открыты на территории Великобритании, в странах Ближнего Востока и в Нидерландах.

Успех моделей ZARA в Испании позволил основателю открыть магазины в Португалии. Затем магазины открылись в США и во Франции.

К 2000 году Inditex Group вышла на восточноевропейские рынки - Польшу и Россию.

На сегодняшний день насчитывается 1058 магазинов ZARA, которые открыты в 68 странах мира. ЗАРА является самым быстроразвивающимся направлением группы ИНДИТЕКС. Головной офис находиться в Испании. В настоящее время открыты четыре фирменных магазина данной торговой марки на юге России,2 магазина в Краснодаре и 2 магазина в Ростове - на - Дону.

Магазин ЗАРА - коммерческое предприятие, специализирующееся на торговле современной мужской, женской и детской одежды, обуви и аксессуаров для офиса, деловых встреч, для отдыха и спорта.

ZARA имеет 5 направлений: верхняя одежда, обувь, юбки и брюки, аксессуары и косметика

Концепция ZARA состоит в том, что модельеры следят за новыми веяниями моды, затем создают новые коллекции, не похожие друг на друга, но подходящие к любому вкусу любого человека.

Коллекции одежды торговой марки Zara рассчитаны на различные группы потребителей, для любого круга людей. Коллекции одежды Zara обновляются в магазинах 2 раза в неделю. Магазины ZARA расположены на 5 континентах мир. Цены на 20--30% ниже уровня мировых брендов.

На данный момент ZARA предлагает:

Zara woman это женская одежда для деловых женщин, для девушек, предпочитающих натуральные ткани.

Zara Basic одежда, выполненная для молодежи. Стоимость на эту линию одежду ниже других линий одежды. Она доступна большему кругу потребителей.

Zara TRF одежда разработана специально для подростков. Некоторые модели также могут подойти и для худеньких девушек 25 лет.

Zara Man мужская одежда ZARA - это одежда для мужчин, которая подчеркивает все достоинства сильного пола.

Zara Kids модная детская одежда для детей, начиная с 0, заканчивая 17 лет. Очень идентична одежде женского и мужского отделов, только гораздо меньших размеров.

В магазинах Zara всегда можно купить одежду, модную в наступившем сезоне. Качество одежды Zara на высоте: кривых швов Zara никогда себе не позволяет. ZARA - это тот бренд, который выстроил огромные розничные сети в магазинах по всему миру. И вошел в 10 фирм, с которыми очень сложно конкурировать другим компаниям. Одежда Zara - одежда для людей, выбирающих консервативные, деловые и молодежные стили.

Объектом исследования являются 4 магазина ZARA на Юге России, все показатели и данные берутся за 2008 год по полугодиям.

Для достижения поставленных целей ЗАО "ЗАРА СНГ" выделило приоритетные доходные направления развития:

внедрение новых технологий по производству одежды;

сокращение непроизводительных расходов;

структурную и технологическую реорганизацию предприятия;

освоение новых производств, расширение ассортимента и моделей обуви, одежды, аксессуаров, улучшение качества производимой продукции;

удержание уровня цен на достаточно оптимальном уровне.

Предприятием накоплен исключительный опыт работы в рыночной экономики, сформирован трудно оцениваемый кадровый потенциал, освоены современные технологии управления, обеспечена практически полное отсутствие такого бича российских предприятий как коррупция, воровство, некомпетентность, безответственность при принятии управленческих решений.

Приводимые результаты в части субъективных условий обеспечения деятельности достигнуты комплексом жестких мер к руководителям, специалистам и персоналу. В настоящее время предприятие представляет собой достаточно крепкий автономно функционирующий механизм, имеющий определенный запас прочности, четкие производственные и инвестиционные программы, слаженный коллектив, способный решить стоящие перед ним задачи.

Руководство предприятия уделяет внимание не только качеству материалов и технологии выпускаемых товаров, но и культуре обслуживания клиентов, внешнему и моральному облику работников предприятия, их уровню образования и профессионализма. Высокие требования предъявляются в вопросе чистоты и порядка в целом на предприятии, его отдельных подразделениях, производственных и торговых помещениях.

Очень часто проводятся совещания, на которых оперативно решаются вопросы улучшения качества продукции и труда. Наряду с этим уделяется особое внимание обучению персонала предприятия методам работы с ориентиром на повышение качества продукции.

Для улучшения качества и скорости исполнения работы, на предприятии установлена мощная локальная компьютерная сеть, во всех подразделениях и отделах установлена оргтехника.

В целях обеспечения эффективности реализации политики и планов предприятия по улучшению качества продукции в организации проводится целенаправленная работа по совершенствованию структуры управления производством и сбытом продукции.

Ежегодным бизнес-планом предприятия определяется порядок, последовательность, сроки и затраты на выполнение взаимосвязанных действий, намеченных на достижение желаемого конечного результата по следующим экономическим показателям, которые даны. (Приложение 6)

Как видно из Приложения 6 на ЗАО "ЗАРА СНГ" за второе полугодие получено чистой прибыли 130900 тыс. руб., что на 14950 тыс. руб. больше чем в первом полугодии, это связано с увеличением себестоимости продаж товаров на 70000 тыс. руб., что составляет 11,7%.

Во втором полугодии валовая прибыль увеличилась на 30000 тыс. руб. по сравнению с первым полугодием, более чем на 11%. Рост прибыли произошел за счет увеличения товарооборота на 100000 тыс. руб.

В целом на предприятии имеется абсолютный перерасход денежных средств по фонду оплаты труда в размере 16,80 тыс. руб., что составляет 0, 436%. На данное отклонение оказывает тот фактор, как среднегодовая заработная плата одного рабочего, которая по сравнению с первым полугодием повысилась на 0,279 тыс. руб.

Исходя из данных экономических показателей среднегодовая производительность труда рабочего увеличилась по сравнению с первым полугодием на 12,89%, это связано с увеличением рабочего времени.

Затраты по проданной продукции на 1 руб. объема продаж не изменились, так как пропорционально выручки от продаж товаров, себестоимость продаж товаров увеличилась.

При этом уровень рентабельности продаж повысился на 0,6%. Это свидетельствует о повышении эффективности работы второго полугодия по сравнению с первым полугодием. Следовательно, рост производительности труда и товарооборота растет. Это связано с увеличением покупательского спроса.

Если говорить о планировании групп товаров в ЗАО "ЗАРА СНГ", то оно осуществляется на основе анализа качественных характеристик конкурентов, объемов их выпуска, стоимости и т.д., основываясь на информации о достижениях из мира моды.

Для изготовления одежды используются только качественные и натуральные материалы. Большинство моделей обуви и аксессуаров производиться только из натуральной кожи. Это огромный труд уследить за новинками последних тенденций и представить на мировой рынок именно то, что понравиться покупателям и по доступной цене.

Предприятие осуществляет свою деятельность в соответствии с законодательными и иными нормативными актами Российской Федерации. предприятие обладает правом юридического лица, имеет самостоятельный баланс, расчетный и иные счета в учреждениях банков, печать со своим наименованием, бланки, товарный знак.

В структуре предприятия выделяются отделы и другие структурные подразделения, деятельность которых регламентируется Положением о подразделении.

Численность работников в 4 магазинах сохраняется примерно на одном и том же уровне - 190 - 200 человек.

Персонал магазина подразделяется на следующие категории: административно-управляющий персонал, специалисты, вспомогательный персонал.

Административно-управляющий персонал: директор, менеджеры отделов.

Специалисты: бухгалтерия, продавцы-консультанты, кассиры.

Вспомогательный персонал: водители, уборщицы, охрана.

Организационная структура представлена на рисунке 2.7

Рисунок 2.7 - Организационная структура ЗАО "ЗАРА СНГ".

Организационная структура всех магазинов и отделов одинакова. Работниками предприятия являются лица, осуществляющие деятельность на основании заключаемого трудового договора.

Работниками предприятия является граждане Российской Федерации, достигшие возраста 18 лет, исполняющие в порядке, определенном трудовым договором, обязанности по должности за денежное вознаграждение, выплачиваемое за счет средств предприятия.

Трудовая деятельность на предприятии осуществляется в соответствии с Трудовым кодексом Российской Федерации, федеральными законами, нормативными правовыми актами органов государственной власти и органов местного самоуправления, уставом предприятия, Правилами внутреннего трудового распорядка и т.д.

2.2 Анализ системы вознаграждения и стимулирования сотрудников предприятия

Обратимся к анализу качественного состава персонала, исходя из образовательного уровня, можно сделать вывод о том, что на фирме большинство персонала с неоконченным высшим образованием.

Динамика гендерного состава магазина ЗАРА показывает сохраняющееся превосходство числа женщин над числом мужчин в течение 2008 года. Среднее соотношение за этот период: 80% к 20%. На наш взгляд, данное соотношение является оптимальным для такого магазина.

В качестве показателей, оценивающих трудовой потенциал работников магазина ЗАРА используются уровень квалификации, уровень образования и уровень профессиональной подготовки. Исходя из заданных параметров высчитывается средний показатель, который и дает более объективную оценку о степени соответствия работников тем функциям, которые на них возложены.

В условиях магазина средний показатель количества работников, которые не соответствуют требованиям занимаемой ими должности составляет 2 человека, главным критерием данного несоответствия послужили недостаточный уровень профессиональной подготовки и образования. Тот факт, что 2 человека не соответствуют занимаемой должности говорит о том, что необходимо искать пути подбора и более объективной оценки новых людей на эти должности.

Что касается количества сотрудников, которые в целом соответствуют требованиям, предъявляемым к их должности, то их среднее значение составляет 192 человека. Это свидетельствует о том, что уровень образования сотрудников вполне соответствует предъявляемым требованиям.

Все менеджеры имеют высшее образование. Широко развито на предприятии планирование карьеры и других форм развития и реализации способностей работников.

Проведем анализ системы морального и материального поощрения сотрудников ЗАО "ЗАРА СНГ". Прямое материальное стимулирование персонала (заработная плата) в ЗАО "ЗАРА СНГ" состоит из следующих компонентов:

· Тариф/оклады

· Доплаты, предусмотренные трудовым законодательством Российской Федерации

Основные принципы формирования каждой части заработной платы:

· Тариф /оклады (постоянная часть заработной платы) - определяется для руководителей, специалистов и служащих в индивидуальном порядке руководством организации.

· Выплаты, предусмотренные законодательством - различные надбавки и доплаты, предусмотренные законодательством о труде (за работу в ночное время, выходные и праздничные дни и т.д.).

· Премия по результатам работы магазина - начисляется всем сотрудникам ЗАО "ЗАРА СНГ", ежемесячно и фиксировано, независимо от выполнения плана.

Система косвенного материального стимулирования (социального стимулирования) ЗАО "ЗАРА СНГ" включает льготы, предоставляемые на основании Коллективного договора, а также дополнительные льготы, не включенные в Коллективный договор (материальная помощь отдельным категориям сотрудников, доставка с места работы за работу магазина в сверхурочное время и т.д.)

Система косвенного материального стимулирования отражена в Коллективном договоре ЗАО "ЗАРА СНГ" и включает различные виды социальных льгот, гарантий и компенсаций. Часть льгот и компенсаций предоставляется в соответствии с Трудовым Кодексом Российской Федерации (например, обязательное медицинское и социальное страхование и др.). Кроме того, ЗАО "ЗАРА СНГ" предоставляет работникам на определенных условиях, льготы, сверх положенных законодательством.

В Коллективном договоре ЗАО "ЗАРА СНГ" закреплены обязанности работодателя по профессиональной подготовке и переподготовке работников. В одном из разделов сказано, что работодатель проводит профессиональную подготовку, переподготовку, повышение квалификации работников, обучение их вторым профессиям в организации, а при необходимости - в образовательных учреждениях начального, среднего, высшего профессионального и дополнительного образования.

Указанные обязанности работодателя также являются важной частью косвенного материального стимулирования персонала. Система нематериального стимулирования сотрудников ЗАО "ЗАРА СНГ" включает в себя следующие направления: моральное стимулирование и стимулирование через информационную политику.

В настоящее время на предприятии применяются следующие методы морального стимулирования:

- поощрения руководства (устные и письменные благодарности);

- дисциплинарные взыскания руководства (устные и письменные);

Кроме того, важной составляющей формирования общественного мнения в целях повышения трудовой мотивации персонала является кадровая политика предприятия, которая отражена в следующих регламентирующих документах ЗАО "ЗАРА СНГ":

- Коллективный договор;

- Правила внутреннего трудового распорядка;

- Трудовой договор.

Мотивирующий эффект кадровой политики, проводимой в этих документах, выражается в повышении лояльности сотрудников к компании, укреплении трудовой и производственной дисциплины, поддержании системы материального и нематериального (административного) стимулирования.

Весь персонал организации можно разделить на две группы:

1. управленцы (директор магазина, главный бухгалтер, менеджер отдела).

2. сотрудники (старший кассир, кассир и продавец-консультант).

Проведем анализ элементов заработанной платы по категориям персонала, структуру заработной платы отразим в таблице 2.7

Таблица 2.7 - Структура заработной платы персонала в ЗАО "ЗАРА СНГ"

Должность

Кол-во человек

Размер зарплаты, тыс. руб.

Премия,%

1-ое полуг.

2-ое полуг.

Директор магазина

4

800000

80000

20,0

Гл. бухгалтер

1

15000

15000

15,0

Менеджер отдела

15

270000

270000

30,0

Старший кассир

6

72000

72000

15,0

Кассир

21

231000

231000

10,0

Продавец-консультант

151

1510000

1510000

10,0

Итого

198

2898000

2898000

100,0

Из данных таблицы видно, что заработанная плата вот уже на протяжении года не меняется, хотя предприятие является прибыльным.

Премиальная часть заработанной платы составляет в среднем около 15% - это ничтожно мизерная доля в заработанной плате. Причем премиальная часть всегда одинаковая, она не зависит от прибыли предприятия и от выработки каждого работника по отдельности.

Исходя из сказанного выше можно сделать вывод о том, что у работников и у управленцев нет стимула эффективнее работать и приносить предприятию большую прибыль, потому что на их заработной плате это не сказывается. При разной усидчивости они получают одинаковую заработанную плату.

Так же рассмотрим структуру заработной платы по отдельным категориям сотрудников.

Итак, структуру заработной платы управляющих сотрудников ЗАО "ЗАРА СНГ" рассмотрим в таблице 2.8

Таблица 2.8 - Структура заработанной платы управляющих

Наименование з/п

Сумма тыс.руб.

Доля в общей сумме заработанной платы %

1

Основная (базовая) часть

300000

80,0

2

Переменная часть

65000

20,0

Итого:

365000

100,0

Так же рассмотрим структуру заработной платы сотрудников в таблице 2.9

Таблица 2.9. - Структура заработной платы сотрудников

Наименование з/п

Сумма тыс.руб.

Доля в общей сумме заработанной платы, %

1

Основная (базовая) часть

1000000

80,0

2

Переменная часть

813000

20,0

Итого:

1813000

100,0

Из методов стимулирующего характера на предприятии используется только начисления стимулирующего характера:

-за работу в ночное время;

-доплата за сверхурочные;

-доплата за работу в праздники.

Из всего выше сказанного можно сделать вывод о том, что существует реальная необходимость в разработке эффективной системы стимулирования труда на ЗАО "ЗАРА СНГ"".

Соотношение валового дохода, издержек обращения и заработанной платы можно представить на рисунке 2.8

Рисунок 2.8 - Соотношение показателей

Исходя из диаграммы, можно сделать вывод о том, что расходы на заработанную плату составляют сравнительно не большую долю от валового дохода предприятия, из этого следует, что у торгового предприятия есть резервы для увеличения заработанной платы.

От обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависят объем и своевременность выполнения всех работ, степень использования оборудования, машин, механизмов и, как следствие, - объем производства продукции, ее себестоимость, прибыль и ряд других экономических показателей. Проведем анализ использования трудовых ресурсов и фонда заработной платы за 2008 год по полугодиям.

Проведение анализа предполагает решение следующих задач:

Определить влияние на результаты выпуска товарной продукции изменений связанных с числом рабочих, а именно:

-среднегодовой численности рабочих;

-среднегодовой производительности труда одного рабочего.

Определить влияние на результаты выпуска товарной продукции изменений связанных с продолжительностью рабочего времени, а именно:

-среднего количества дней, отработанных одним рабочим;

-средней продолжительности рабочего дня;

-среднечасовой производительности труда одного рабочего.

Определить влияние на абсолютные отклонения от плана фонда оплаты труда рабочих следующих изменений:

-среднесписочной численности рабочих;

-среднегодовой зарплаты одного рабочего.

Провести анализ использования фонда оплаты труда рабочих в целом и по видам оплат.

Информационной базой анализа являются: план по труду, ф. №1-Т "Отчёт по труду", ф. №5-3 "Отчёт о затратах на производство и реализацию продукции (работ, услуг) предприятия (организации)", статистическая отчётность отдела кадров по движению рабочих и др.

Полноту использования персонала можно оценить по количеству отработанных дней и часов одним работником за анализируемый период времени, а также по степени использования фонда рабочего времени.

Для проведения анализа, необходимо исходные данные оформить в виде таблицы 2.10

Таблица 2.10 - Использование трудовых ресурсов предприятия

Показатели

1-е полуг.

2-е полуг.

Абсолют-ное отклонение.

Процент выполнения плана, %

1

2

3

4

5

Исходные данные

Среднегодовая численность рабочих (ССЧ), чел.

200,0

198,0

- 2

99,000

Число отработанных рабочими чел. - дней (ЧД)

45760

45865

+ 105

100,229

Число отработанных рабочими чел. - часов (ЧЧ)

355212

356928

+ 1716

100,483

Расчетные данные

Число отработанных одним рабочим чел. - дней (ЧДраб)

228,8

231,641

+ 2,841

101,242

Число отработанных одним рабочим чел. - часов (ЧЧраб.)

1776,06

1802,666

+ 26,6

101,498

Средняя продолжительность рабочего дня, ч. (tраб. ср)

7,763

7,782

+ 0,019

100,245

Проведем расчеты недостающих значений, полученные округленные данные занесем в таблицу.

- Число отработанных одним рабочим чел. - дней

ЧДраб = ЧД / ССЧ (2.3)

По 1-му полуг. ЧДраб = 45760 / 200 = 228,8 чел.-дней

По 2-му полуг. ЧДраб = 45865 / 198 = 231,641 чел.-дня

- Число отработанных одним рабочим чел. - часов

ЧЧраб = ЧЧ / ССЧ (2.4)

По 1-му полуг. ЧЧраб = 355212 / 200 = 1776,00 чел.-часов

По 2-му полуг. ЧЧраб = 1015874 / 558 = 1820,666 чел.- часа

- Средняя продолжительность рабочего дня

tраб. ср. = ЧЧраб / ЧДраб (2.5)

По 1-му полуг. tраб. ср. = 1776,06 / 228,8 = 7,763 часа

По 2 полуг. tраб. ср = 1802,666 / 231,641 = 7,782 часа

Из данных таблицы 2.10 видно, что среднегодовая численность рабочих во 2-ом полугодии ниже чем в 1-ом полугодии на 2 человека, общий фонд времени рабочих превысил показатели 1-го полугодия на 105 чел.-дней или на 1716 чел.-часов. Также наблюдается увеличение отработанных одним рабочим дней (+2) и часов (+26,6) относительно 1-го полугодия при увеличении средней продолжительности рабочего дня.

Изменения по фонду времени рабочих оказывают влияние на объем выпуска продукции предприятием. Для того чтоб оценить это влияние, необходимо рассчитать показатели производительности труда:

- среднегодовая производительность труда одного рабочего

ПТср. г. = ТП / ССЧ (2.6)

По 1-му полуг. ПТср. г. = 252000 / 200 = 1260,0 тыс. руб.

По 2-му полуг. ПТср. г. =256000 / 198 = 1292,92 тыс. руб.

- среднедневная выработка рабочего

ПТср. д. = ТП / ЧД (2.7)

По 1-му полуг. ПТср. д. =252000 / 45760 = 5,507 тыс. руб. в день

По 2-му полуг. ПТср. д. =256000 / 45865 = 5,581 тыс. руб. в день

- среднечасовая выработка рабочего

ПТср. ч. = ТП / ЧЧ (2.8)

По 1-му полуг. ПТср. ч. =252000 / 355212 = 0,7094354 тыс. руб. в час

По 2-му полуг. ПТср. ч. =256000 / 356928 = 0,7172314 тыс. руб. в час

Полученные данные для проведения анализ оформим в таблице 2.11

Таблица 2.11 - Показатели производительности труда

Показатели

1-е полуг.

2-е полуг.

Абсолютное отклонение

Процент выполнения плана, %

1

2

3

4

5

Среднегодовая производительность труда одного рабочего, тыс. руб. /чел.

1260,0

1292,92

39,92

102,612

Среднедневная выработка рабочего, тыс. руб. в день

5,507

5,581

0,074

101,343

Среднечасовая выработка рабочего, тыс. руб. в час

0,709

0,717

0,008

101,128

Как видно из данных таблицы 2.11, среднегодовая производительность труда рабочего увеличилась на 39,92 тыс. руб. (2,612 %). Наблюдается рост дневной выработки рабочего на 1,343 %. Однако среднечасовая выработка рабочего снизилась на 1,128 %. Таким образом, увеличение среднегодовой и среднедневной выработки достигнуто не за счет более эффективной организации труда, а за счет увеличения продолжительности рабочего времени.

Изменение производительности труда приводит к изменениям в объемах выпуска продукции. Для оценки данного влияния воспользуемся зависимостью между объемом выпуска продукции, производительностью труда, средней численностью рабочих, продолжительностью рабочего времени и числом рабочих дней:

ТП= ССЧ * ПТср. ч. * tраб. ср * ЧДраб (2.9)

Методом абсолютных разниц определим влияние факторов.

- изменение среднегодовой численности рабочих:

?ТПуслССЧ = ?ССЧ * ПТПср.ч. * tПраб. ср * ЧДПраб (2.10)

?ТПуслССЧ= (-2) * 0,709 * 7,763 * 228,8 = -2518,615

- изменение среднечасовой выработки рабочего:

?ТПуслПТср.ч = ССЧФ * ?ПТср.ч. * tПраб. ср * ЧДПраб (2.11)

?ТПуслПТср.ч= 198 * 0,008 * 7,763 * 228,8 = 2813,460

- изменение средней продолжительности рабочего дня:

?ТПуслtраб.ср. = ССЧФ * ПТФср.ч. * ?tраб. ср * ЧДПраб (2.12)

?ТПуслtраб.ср. = 198 * 0,717 * 0,019 * 231,641 = +624,818

- изменение количества отработанных одним рабочим дней:

?ТПуслЧД = ССЧФ * ПТФср.ч. * tФраб. ср * ?ЧДраб (2.13)

?ТПуслЧД= 198 * 0,717 * 0,019 * 231,641 = 624,818

БУ: ?ТП = ?ТПуслССЧ + ?ТПуслПТср.ч + ?ТПуслtраб.ср + ?ТПуслЧД

4058,341 = -2518,615 + 2813,460 + 624,818 + 3138,678

Из расчетов видно, что сокращение числа рабочих на 2 человека привело к снижению годового объема выпуска продукции на 2518,615 тыс. руб. Снижение часовой выработки привело к прибыли в 2813,460 тыс. руб., в это же время изменение в продолжительности рабочего дня позволило увеличить объем выпуска продукции на 624,818 тыс. руб. Росту объема выпуска также способствовало увеличение числа обработанных одним рабочим дней - 3138,678 тыс. руб.

Анализ использования трудовых ресурсов необходимо рассматривать в тесной связи с оплатой труда. С ростом производительности труда создаются реальные предпосылки повышения его оплаты. В свою очередь, повышение уровня оплаты труда способствует росту его мотивации и, как следствие, производительности.

Приступая к анализу использования фонда заработной платы (далее ФЗП), в первую очередь необходимо рассчитать абсолютное и относительное отклонения его фактической величины то плановой. При этом следует учесть, что в зависимости от объема выпуска продукции затраты на оплату труда делятся на условно постоянные и условно переменные.

В общем виде к условно переменным затратам относят затраты, величина которых изменяется пропорционально объемам выпуска, в эту группу можно выключить:

· оплату по сдельным расценкам,

· выплату премий,

· оплату очередных отпусков.

Условно постоянными затратами являются затраты, величина которых остается неизменной при условии изменения объема выпуска продукции, в данную группу входят:

· повременная оплата по тарифным ставкам,

· доплаты за работу в сверхурочное время и в связи с отклонениями от нормальных условий труда,

· оплату простоев,

· прочие виды оплаты.

Представим данные для анализа фонда заработной платы в таблице 2.12

Таблица 2.12 - Состав фонда заработной платы рабочих, тыс. руб

Показатели

1-е полуг.

2-е полуг.

Абсолютное отклонение

Процент выполнения плана, %

1

2

3

4

5

Оплата по сдельным расценкам

1280,0

1400,0

12,0

109,375

Премии рабочим-сдельщикам

160,0

184,4

24,4

115,25

Повременная оплата

1080,0

882,0

-19,8

81,666

Премии рабочим-повременщикам

120,0

131,6

11,6

109,666

Доплата за работу

в сверхурочное время

в связи с отклонением от нормальных условий работы

-

40,0

40,0

-

-

20,0

20,0

-

Оплата простоев

-

-

-

-

Оплата очередных отпусков

1100,0

1100,8

0,8

100,072

Прочие виды оплаты

110,0

108,0

-2,0

98,181

ИТОГО (ФЗП)

3850,0

3866,8

16,8

100,436

Из данных таблицы 2.12 видно, что затраты на оплату по сдельным расценкам, премии и различные виды доплат во 2-ом полугодии превысили плановые значения, в это же время наблюдается экономия в части повременной оплаты и по прочим видам оплат. В целом на предприятии имеется абсолютный перерасход денежных средств по ФЗП в размере 16,80 тыс. руб., что составляет 0,436 %.

На данное отклонение оказывают влияние два фактора:

· среднесписочная численность рабочих,

· средняя годовая заработная плата одного рабочего.

Прежде чем оценить влияние данных факторов, определим уровень среднегодовой заработной платы рабочего:

ЗПср.г.раб. = ФЗП / ССЧ (2.14)

По 1-му полуг. ЗПср.г.раб. = 3850,0 / 200 = 19,25 тыс. руб.

По 2-му полуг. ЗПср.г.раб. = 3866,8 / 198 = 19,52929 тыс. руб.

Абсолютное отклонение ЗПср.г.раб. = 19,52929 - 19,25 = 0,27929 тыс. руб.

Относительное отклонение ЗПср.г.раб. = (19,52929 /19,25) * 100= 101,450 %

Средняя годовая заработная плата рабочих во 2-ом полугодии выше на 0,27929 тыс. руб. или на 1,45%


Подобные документы

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.