Совершенствование организационно-технологической подготовки производства на основе информационных систем управления проектами

Основная трудоемкость по подготовке производства на судостроительном предприятии приходится на организационную, конструкторскую и технологическую подготовки производства, которые составляют так называемую техническую подготовку производства. С переходом к рыночным условиям работы все большее значение приобретают материально-техническая и экономическая составляющие, поскольку главной целью предприятий становится снижение издержек и получение прибыли. Подготовка кадров, социально-психологическая подготовка производства, техника безопасности составляют в совокупности около 10 %.

Многолетняя практика работы подтверждает, что система подготовки производства не терпит грубых нарушений и отклонений и является одной из главных закономерностей при строительстве корабля.

Начиная с 60-х годов, по мере развития вычислительной техники и программного обеспечения, происходят значительные изменения в сфере получения, хранения, передачи и обработки информации при проектировании и подготовке производства.

Дальнейший научно-технический прогресс в области информационных технологий привел к тому, что сегодня отсутствие на предприятии-строителе автоматизированных систем проектирования судов или информационных систем управления проектами становится серьезным препятствием для размещения на нем не только коммерческих, но и государственных заказов. Поэтому на судостроительных заводах были предприняты определенные шаги. В качестве системы автоматизированного проектирования была выбрана система Foran, а автоматизация организационно-технологической подготовки производства осуществляется на основе системы Primavera, однако и в том и в другом случае требуется детальное изучение и освоение этих систем, а также адаптация к конкретным условиям завода-строителя и интеграция их с системами более низкого уровня, предлагаемых для решения более простых (менее ресурсоемких) задач.

2. Разработка предложений по совершенствованию организационно-технологической подготовки производства на основе информационных систем управления проектами

2.1 Принцип работы и задачи информационных систем управления проектами

Корабль представляет собой сложный проект, для успешной реализации которого требуется постоянное управление людскими, финансовыми и материальными ресурсами на протяжении всего цикла его существования.

Для этой цели используются информационные системы управления проектами. В основе этих систем независимо от их уровня и стоимости заложены методы сетевого планирования и управления, разработанные в конце 60-х годов прошлого столетия.

Методы сетевого планирования базируются на методе критического пути (МКП, или CPM - Critical Path Method) и методе анализа и оценки планов (PERT - Performance Evaluation and Review Technique). Метод критического пути заключается в нахождении самой длительной продолжительности проведения работ (критического пути) и согласование его с генеральным графиком постройки судна, если получается резерв, то критический путь корректируется (например: если продолжительность критического пути меньше чем на генеральном графике, тогда требуется добавить недостающее время на какие-либо работы в этом критическом пути). Метод анализа и оценки планов заключается в оценке работ за определенный период обзора и сравнении их с планом, если получается резерв, то происходит анализ работ и работы корректируются (например: часть работ перекидывается на следующий период, если больше чем по плану).

Сложные процессы наиболее удобно представлять в виде сетевой модели. Сетевая модель - это комплект материалов, в состав которого входят: сетевой график, описание сетевого графика, расчет параметров сетевого графика. Сетевая модель обеспечивает:

- наибольшую наглядность взаимосвязи отдельных видов, этапов и работ;

- возможность оптимизации в перераспределении трудовых ресурсов технических и технологических служб;

- моделирования процессов отдельных видов полготовки производства и самого производства.

Необходимость в самостоятельной дисциплине «Управления проектами» была осознана в развитых странах Запада в 50-х годах 20-го века. Это было вызвано массовым ростом масштабов проектов и тем, что понятие успешности проекта стало измеряться, в первую очередь, соответствием его окончательной стоимости объему выделенных ассигнований, величиной экономии и размерами прибыли. Вообще под проектом подразумевают некоторую работу (или группу работ), которую необходимо выполнить за определенный промежуток времени с соответствующим качеством, не выходя за рамки сметы. Строительство корабля является одним из примеров проекта. У проекта есть свои параметры - это область охвата, качество, время и стоимость, которые взаимосвязаны. Например, при увеличении области обхвата увеличится и время, а за ним, следовательно, и стоимость.

Управление проектами является одной из самых сложных и трудоемких областей управленческой деятельности. Это объясняется сложностью логики развития процесса реализации проекта и вытекающих отсюда изменений взаимозависимости различных его элементов, что невозможно не только удержать в памяти, но и обозримо представить, отслеживать, анализировать и корректировать на бумаге.

Вся деятельность по управлению проектами снизу доверху сопровождается обработкой данных о тех элементах проекта, которые выделены для управления. Ввиду сложности процесса выполнения проектов объемы информации о ходе развития работ по их реализации, которую необходимо собирать, обрабатывать и анализировать участникам проекта, могут быть чрезвычайно велики.

Поэтому, если говорить в целом о информационных системах управления проектом, то их основное назначение - это повышение производительности труда, связанного как раз с этими процессами: сбор, обработка, анализ данных о ходе реализации проекта, проведение необходимых аналитических и прогнозных расчетов, а также расчетов по выработке вариантов для принятия решений.

Следуя принятому здесь подходу, собранные в единый комплекс технические и программные средства обработки и передачи данных совместно с методами управления проектами и другими элементами, обеспечивающими его функционирование, мы будем называть информационными системами управления проектом.

В информационных системах управления проектом переводу на машинную обработку подлежат процессы, связанные со следующими основными направлениями управленческой деятельности:

- планирование работ;

- оперативный контроль за ходом работ;

- анализ хода выполнения плана;

- внесение корректировок в план работ.

Чем более сложным и более крупным является проект, тем более значительными будут получаемые выгоды. К числу таких выгод относятся следующие:

- способность обрабатывать большие объемы информации;

- быстрая корректировка планов работы над проектом как на этапе планирования, так и на этапе осуществления проекта;

- способность составлять отчеты о состоянии дел для руководителей различного уровня;

- возможность сравнения различных сценариев типа « что, если…? ».

Первое поколение информационных систем управления проектом имело характерным отличием автоматизацию выдачи в пакетном режиме расчетных ведомостей, в основном, связанных с бухгалтерским учетом.

Второе поколение этих систем позволило автоматизировать значительную часть других функций экономической деятельности предприятия, а также предусмотреть автоматизацию календарного планирования. Значительная часть этих систем представляла собой автоматизированные варианты прежних ручных систем, которые позволяли контролировать отклонения в том виде, в котором они имеют место, но без объяснения причин их возникновения.

Третье и четвертое (современное) поколения позволили создать интегрированные и интерактивные автоматизированные системы. Эти системы в настоящее время располагают средствами графического отображения, включая построители масштабированных по времени гистограмм, диаграмм движения денежных средств, отчетов в определяемых пользователями форматах, также выдачи ответов на диалоговые вопросы « что, если…? » относительно целей планирования, управления ресурсами многих проектов и т.д. При этом наибольшее значение придается автоматизации функции прогнозирования, занимающей центральное место в управлении конкретными проектами. [4]

Информационные системы управления проектом позволяют пользователям формировать планы работ с различной степенью детализации и определять взаимосвязи между ними. В современных пакетах, таких как Artemis или Primavera, количество работ не имеет ограничения, поэтому рабочий график строительства корабля может быть отражен в них с любой степенью детализации. Для небольших проектов или для разработки укрупненных графиков работ (до 2000 работ) могут применяться недорогие системы, также обладающие всем необходимым набором функций, а именно:

- средствами построения иерархической структуры работ;

- возможностью отображения комплекса работ в виде сетевого графика или в виде диаграммы Ганта;

- возможностью назначения работам различных видов ресурсов с определением для каждого из них собственного календаря;

- автоматизированным получением гистограмм потребностей проекта в ресурсах и финансировании;

- генерацией всевозможных видов отчетных документов.

Для решения проблем перегрузки и перераспределения ресурсов в системах существует набор инструментов, позволяющих производить автоматическое и ручное выравнивание загрузки ресурсов, что особенно важно для больших проектов с количеством работ, достигающим десятков тысяч единиц.

В ходе выполнения проекта с помощью данных систем значительно облегчается получение оперативной оценки состояния дел: процента технической готовности, отставания или опережения графика выполнения работ по времени, затраченной трудоемкости, производительности труда, освоенного объема и т.д.

Пакеты управления проектами позволяют быстро и эффективно корректировать план.

В случае отклонения реального хода выполнения работ от планируемого, включая автоматическую перепланировку невыполненных задач от любой назначенной даты с сохранением всех связей и ограничений. При этом есть возможность сохранять промежуточные планы для последующего анализа всех принимаемых решений уже после выполнения проекта.

Отличительными свойствами современных информационных систем четвертого поколения стало появление информационного обмена между предприятиями. Подобные системы будут иметь важное значение для развития методов управления проектами, поскольку зарубежные исследования показали, что наличие системы связи оказывает существенное влияние на процесс принятия решения и особенно на непрограммируемые виды деятельности. Поэтому создание проблемно-ориентированной интерактивной компьтеризированной системной связи является основным направлением развития информационных систем управления проектами. Ее функционирование прогнозируется на основе предположения, что большинство старших сотрудников предприятия, принимающих участие в проекте, должны иметь регулярный доступ к внутренней управленческой системе через терминал компьютера. Информационная система управления проектом должна исключать информацию, не используемую в данном проекте, и распространять сопряженную информацию через те же самые терминалы, которые используются для автоматизации управленческих операций в течение рабочего дня предприятия. Информационная система управления проектом должна контролироваться центральной электронно-вычислительной машиной, которая находится у генерального подрядчика. Все основные участники проекта должны иметь доступ к информационной системе управления проектом через собственные, установленные компьютеры, которые могут помимо этого, вести обработку внутренних данных.

2.2 Классификация информационных систем управления проектами и характеристика их рынка сбыта

Основу программного обеспечения любой автоматизированной системы управления проектами составляют специализированные пакеты (комплексы) программ.

Эти пакеты образуют отдельную и довольно значительную часть рынка программного обеспечения. Объем ежегодных продаж превышает 100 миллионов долларов, о чем можно судить по результатам деятельности отдельных фирм, раскрывающих цифры своего годового оборота.

Рынок этот довольно насыщен - по меньшей мере 30 различных пакетов имеют устойчивый сбыт. На этом рынке доминируют американские фирмы, хотя и английские пакеты тоже продаются довольно успешно, особенно в Европе.

Пакеты являются относительно дорогими для рынка программного обеспечения персональных компьютеров, хотя и различаются в цене между собой очень значительно. Эти цены существенно выше на рынке Великобритании по сравнению с США (в 1,5 раза).

По методике журнала «PC WEEK» пакеты делятся по своей стоимости на две группы: к дешевым пакетам относятся те, которые стоят менее 1500 долларов, а к дорогим - те, что стоят дороже.

Это деление привело к тому, что фирмы - продавцы «дешевых» программных пакетов, стараются, чтобы их стоимость не превзошла 1500 долларов, зато цены «дорогих» пакетов легко уходят от этой отметки и группируются вблизи 5000 долларов.

Как дорогие, так и дешевые пакеты составляют одинаковые расписания для одних и тех же проектов. Тем самым, основное возможное различие между пакетами - по составленному расписанию - нивелируется, и пакеты различаются и оцениваются по другим параметрам: по возможности расчета больших проектов, по качеству документации, сервису, удобству работы и т.д.

Еще недавно можно было отличить дорогие и дешевые пакеты по количеству операций и ресурсов, для которых пакет способен составить расписание. Но эволюция рынка такова, что дешевые пакеты по своим возможностям все более приближаются к дорогим, и уже появились версии недорогих пакетов, способные составлять расписания для очень больших проектов.

Например, одним из важных отличий дорогих пакетов было количество используемых календарей (для проектов, операций, ресурсов), но и здесь возможности дешевых проектов непрерывно растут.

В новых версиях практически всех пакетов помимо традиционных связей «финиш-старт» (следующая операция может начинаться лишь после завершения предыдущей) используются связи типа «старт-старт» и «финиш-финиш», что раньше характеризовало лишь дорогие пакеты.

В результате оказывается, что основными отличиями дорогих пакетов являются удобство работы с данными, использование графического интерфейса, качество документации и поддержки, наличие большого количества различных форм отчетности и возможность создания пользователем собственных форм вывода информации, поддержка всевозможных устройств вывода информации и большие возможности обмена данными между различными пакетами программ.

Отметим лидеров программного рынка в своих категориях.

Среди пакетов этого назначения наиболее популярными являются Time Line и Microsoft Project for Windows, которые используются обычно совместно с дорогими, такими как Primavera.

Пакеты Time Line и Microsoft Project способны составить планы для небольших проектов и передать информацию «наверх» для обобщения и дальнейшей обработки.

Пакет СА - Superproject несколько уступает предыдущим в популярности, в основном, из-за того, что он несколько сложнее в работе.

Пакет Project Workbench существенно превосходит перечисленные выше по своим возможностям, но и дороже их, примерно, в 2-3 раза. Он занимает как бы промежуточное положение между дорогими и дешевыми и является лидером в своем классе. На английском рынке с этим пакетом успешно конкурирует пакет Pert Master Advance.

Еще недавно большой популярностью пользовались пакеты «Artemis», но в последнее время они не смогли выдержать конкуренции и отстали.

Если иметь ввиду простоту работы, пакет View Point - вне конкуренции. Кроме того, у этого пакета наиболее быстрый алгоритм расчета расписания.

Элитным пакетом является самый дорогой и несколько старомодный английский пакет Cresta.

Среди дорогих проектов наиболее популярным пакетом является Primavera, за которым следуют View Point, Open Plan и Prestige. [4]

В настоящее время на судостроительных предприятиях широко применяются информационные системы управления проектами. При помощи этих программ разрабатываются сетевые графики, которые хранятся в базе данных в бюро технологических графиков. Эти системы имеют определенный круг пользователей для успешной разработки, корректировки и контроля проектов. На судостроительном предприятии целый штат сотрудников привязан к этим системам, что позволяет эффективно управлять проектами. В частности на ОАО «ПО «СЕВМАШ» в таком бюро используется система Primavera, в базе данных которой хранится информация по всем проектам предприятия, а в программе MS Project разрабатываются сетевые графики.

Primavera - это мощный пакет программных продуктов, разработанных для управления проектами в организациях, которые ведут большое количество проектов одновременно. Этот проект программ используется для управлениями проектами по всем направлениям, на различных участках и на различных уровнях предприятия. Primavera предлагает комплексное решение по управлению проектами, состоящее из продуктов, направленных на удовлетворение потребностей каждого участника команды проекта.

2.3 Разработка структуры организационно-технологической подготовки производства на основе информационных систем управления проектами

В процессе контроля за ходом создания головных заказов на основе генеральных графиков действуют следующие категории предприятий и организаций, участвующих в обмене информации по генеральному графику:

- центральнре конструкторское бюро-проектант;

- завод-строитель;

- предприятие, выполняющее электро-монтажные работы;

- предприятия-поставщики комплектующих изделий и оборудования;

- главный вычислительный центр Министерства;

- кустовые информационные центры;

- департаменты судостроения;

- Министерства и ведомства;

- Межведомственный координационный совет.

Порядок и сроки передачи отчетной информации о ходе свершения событий генерального графика, а также оперативных решений руководства Министерства определяется инструкциями, разработанными главным вычислительным центром. Функции участников создания головного заказа в рамках системы контроля описаны в инструкции, разработанной главным вычислительным центром.

Автоматизированная подготовка данных о состоянии выполнения событий генерального графика для передачи информации в Министерство заключается в расчете рабочего сетевого графика, предварительно обновленного по отчетным данным и выборке из него событий генерального графика либо за счет единой системы координирования, либо с помощью таблиц соответствия.

Научно-техническое управление отвечает за:

- разработку и выпуск укрупненного сетевого технологического графика;

- разработку структуры разбивки работ совместно с ответственным сдатчиком судна;

- формирование структуры разбивки работ в системе PRIMAVERA;

- разработку и выпуск рабочего сетевого графика;

- формирование и подготовку ведомостей технологических комплектов для обработки на электронно-вычислительной машине;

- внесение изменений в базу данных системы PRIMAVERA на основе карт-извещений;

- корректировку фрагментов рабочего сетевого графика на основе вносимых изменений;

- анализ и оптимизацию сетевой модели постройки судна совместно с отделом строителей.

Производственно-диспетчерский отдел отвечает - за «гашение», (уменьшение) продолжительности «шкалы ожиданий» в соответствии технической готовностью судна.

Цехи отвечают - за внесение изменений:

- по шифрам исполнителей работ технологических комплектов;

- по продолжительности работ технологических комплектов в корпоративной сети в среде «Информационно- справочная система ведомостей технологических комплектов».

Отдел автоматизированных систем управления предприятием отвечает за:

- выполнение всего комплекса функций, по реализации методов сетевого планирования и управления на основе разрабатываемой документации научно-технического управления и вносимым изменениям в сетевую модель постройки судна на базе системы PRIMAVERA;

- обучение и оказание методической помощи цехам и отделам в освоении и использовании системы управления проектами PRIMAVERA при постройке судов.

Утвержденные рабочие графики обеспечения постройки на стапеле и испытаний основных заказов (рабочие графики строителей) должны находиться под постоянным контролем отдела строителей, руководства цехов и ответственных руководителей работ на заказе по цеху. Контроль сроков выполнения работ по утвержденным рабочим графикам осуществляется на оперативных проверках по заказу, проводимых старшим строителем и руководством цехов на цеховых проверках. Исполнители работ, строители на проверках докладывают о ходе выполнения работ по графику, возникающих вопросах, путях их решения, и, если окончание работ не укладывается в сроки графика, исполнители обязаны сообщить причины их отставания, доложить о принятых мерах и определить новый срок выполнения работы. По рабочим графикам старший строитель докладывает состояние дел генеральному директору. В случае, если срыв промежуточного срока рабочего графика строителей влечет за собой срыв срока свершения конечного события графика, новый срок для конечного события по представлению отдела строителей или ответственного цеха-исполнителя может быть остановлен и утвержден только лицом, утвердившим график. При установке новых сроков узловых событий по графикам, утвержденным руководством завода-строителя в приказах или решениях, одновременно должны указываться причины срыва сроков. В случае когда, изменение срока поставки изделий МСЧ или свершение исходного события не отражается на конечном сроке рабочего графика, промежуточные уточняются разработчиком графика совместно с исполнителями и вносятся соответствующие корректировки.

Графики закрытия построечных и швартовных документов на завершающем этапе строительства и испытаниях являются основным инструментом проведения рабочих проверок старшего строителя и руководства цехов.

Руководители работ цехов-исполнителей по рабочим графикам строителей несут ответственность за:

- своевременное доведение сроков графика до непосредственных исполнителей работ;

- выполнение своих работ в установленные сроки;

- объективную и полную информацию о состоянии дел по работам графика, своевременную передачу ее разработчика графика, осуществляющему контроль.

Разработчик графика и руководители работ цехов-исполнителей несут ответственность за:

- общую организацию рабрт по графику;

- организацию контроля выполняемых работ и сроков их свершения в соответствии с графиком;

- своевременную передачу информации цехам-участникам об окончании или начале работ цехов-смежников;

- своевременный доклад руководству завода-строителя, отделов или цехов об отклонениях в ходе выполнения работ, влияющих на сроки свершения конечного события графика.

В процессе контроля за ходом создания серийных заказов на основе каскадных графиков действуют следующие категории предприятий и организаций, участвующих в обмене информации по каскадному графику:

- завод-строитель;

- предприятие, выполняющее электро-монтажные работы;

- предприятия-поставщики комплектующих изделий и оборудования;

- главный вычислительный центр Министерства;

- кустовые информационные центры;

- департаменты судостроения;

- Министерства и ведомства;

- Межотраслевая оперативная группа.

Функции центра системы выполняет завод-строитель. Он обеспечивает функционирование задач управления, включенных в систему автоматизированного контроля за ходом создания серийных заказов.

Центр системы координирует действия предприятий-участников системы нижнего уровня управления по созданию заказов и выполняет следующие работы:

- готовит отчетную информацию о ходе создания серийных заказов на заводе-строителе:

- о выполненных событиях каскадного графика;

- о прогнозируемых сроках окончания частичного выполнения работ, обеспечивающих выполнение событий каскадного графика, полученных на основании расчета рабочего сетевого графика после ввода в него информации о выполненных технологических комплектах или на основании экспертных оценок строителей заказов;

- получает отчетную информацию от всех прочих предприятий-участников создания серийных заказов о ходе работ;

- проводит анализ хода создания серийных заказов, вырабатывает предложения, направленные на создание серийных заказов в директивные сроки;

- принимает меры по ликвидации выявленных отклонений от директивных сроков в пределах своей компетенции либо подготавливает проект решения для Министерства;

- передает в главный вычислительный центр Министерства судостроительной промышленности отчетную информацию о ходе выполнения работ по каскадным графикам;

- реализует управляющие решения Министерства, поступающие в режиме обратной связи.

Порядок и сроки передачи информации о ходе свершения событий каскадного графика, а также управленческих решений руководства определяются инструкциями, разработанными главным вычислительным центром и директивными указаниями Министерства.

3. Адаптация пакета MS Project к задачам судостроительного производства

3.1 Разработка укрупненной технологии сборки, сварки и монтажа верхней палубы платформы полупогружной

Корпусные конструкции поступают из КСП в район формирования платформы.

После завершения технологической стыковки понтонов и формирования колонн приступаем к установке продольных блоков главной палубы с блок-секциями колонн и раскосов (под термином «установка» далее по тексту подразумевается выполнение работ по сборке и сварке конструкций):

- установить средние продольные блоки палубы с колоннами № 718 (секции 415 и 422) и № 716 (секции 421 и 428);

- установить крайние продольные блоки палубы с колоннами № 701 (секция 401) и № 706 (секция 449), далее № 705 (секция 443) и № 702 (секция 407); Установку блоков палуб с колоннами на правый и левый понтон необходимо производить параллельно парами симметрично диаметральной плоскости и плоскости мидель-шпангоута.

- установить оставшиеся продольные блоки и секции палуб № 408, № 715 (секции 435 и 442), № 717 (секции 429 и 436), № 414.

После окончания сборочно-сварочных работ по установке продольных блоков палуб необходимо выполнить погрузку и установку поперечного блока главной палубы № 708 (секции 409 - 413).

Далее погрузить на него сверху краном поперечный блок палубы № 709 (секции 416 - 420) раскрепить и оставить его на временный технологический отстой.

Установить поперечные блоки главной палубы:

- установить поперечный блок главной палубы № 707 (секции 402 - 404);

- установить поперечный блок палубы №714 (секции 405 и 406).

Установить на штатное место поперечный блок главной палубы № 709, который временно находился на отстое на блоке поперечной палубы № 708.

Установить поперечный блок главной палубы № 710 (секции 423 - 427).

Установить поперечный блок палубы № 711 (секции 430 - 434).

Установить поперечный блок палубы № 712 (секции 437 - 441).

Установить поперечный блок палубы № 713 (секции 444 - 446).

Установить поперечный блок палубы № 719 (секции 447 и 448).[6]

3.2 Укрупненное нормирование и расчет длительности выполнения операций

Карты нормативов времени содержат штучно-калькуляционное время, которое включает в себя следующие составные части: подготовительно-заключительное, оперативное время, врем обслуживания рабочего места, время на отдых и личные надобности.

Оперативное время включает затраты времени на выполнение технологических операций и вспомогательное время связанное с основным.

Время обслуживания рабочего места включает затраты времени:

- на обеспечение рабочего места инструментом и приспособлениями в течение смены;

- на подключение и отключение механизированного инструмента и осветительной сети;

- на регулирование, наладку, смазку оборудования и заточку инструмента в процессе работы;

- на обеспечение безопасных условий труда на рабочем месте;

- на раскладку инструмента и уборку его в процессе работы в течение смены;

- на уборку рабочего места в течение смены от мусора и отходов металла.

Время на обслуживание рабочего места по данным фотографий рабочего времени составляет 9 % от оперативного времени.

Время на отдых и личные надобности принято в размере 7 % от оперативного времени.

Подготовительно-заключительное время включает затраты времени:

- на получение и сдачу задания, наряда, технологической документации, инструмента, приспособлений и оснастки;

- на ознакомление с заданием, технологической документации и чертежами;

- на раскладку инструмента в начале и уборку его в конце смены;

- на получение инструктажа мастера в процессе работы;

- на уборку рабочего места в конце смены.

Подготовительно-заключительное время по данным фотографий рабочего времени составляет 8 % от оперативного.

Время в картах нормативов времени приведено на выполнение работы и не зависит от численного состава бригады. [7], [8]

Таблица 1 - Норма времени на установку блока, выравнивание, подготовку под стыкование и обжатие

№ блока (секции)	Полупериметр конструкции, м	Норма времени на одну конструкцию, ч
		Установка блока, выравнивание, подготовка под стыкование и обжатие
1	2	3
№718 (415 и 422)	36,83	20,1
№716 (421 и 428)	36,83	20,1
№ 701 (401)	24,13	13,8
№ 706 (449)	24,13	13,8
№ 705 (443)	24,13	13,8
№ 702 (407)	24,13	13,8
№ 408	24,03	13,7
№ 715 (435 и 442)	28,93	16,6
№ 414	24,03	13,7
1	2	3
№ 717 (429 и 436)	28,93	16,6
№ 708 (409 - 413)	64,02	36,8
№ 709 (416 - 420)	64,02	22,0 (погрузка на блок № 708)
№ 707 (402 - 404)	43,91	24,9
№ 714 (405 и 406)	33,41	18,6
№ 709 (416 - 420)	64,02	36,8
№ 710 (423 - 427)	63,72	36,7
№ 711 (430 - 434)	59,92	34,5
№ 712 (437 - 441)	59,92	34,5
№ 713 (444 - 446)	43,91	24,9
№ 719 (447 и 448)	33,41	18,6
Итого	444,3

Таблица 2 - Норма времени на стыкование и обжатие, проверку и сварку блоков

№ блока (секции)	Длина соединения, м	Норма времени на одну конструкцию, ч
		Стыкование и обжатие	Проверка	Сварка
1	2	3	4	5
№718 (415 и 422)	-	-	-	-
№716 (421 и 428)	-	-	-	-
№ 701 (401)	-	-	-	-
№ 706 (449)	-	-	-	-
№ 705 (443)	-	-	-	-
№ 702 (407)	-	-	-	-
№ 408	21,86	13,5	3,3	15,5
№ 715 (435 и 442)	21,86	13,5	3,3	15,5
№ 414	21,86	13,5	3,3	15,5
№ 717 (429 и 436)	21,86	13,5	3,3	15,5
№ 708 (409 - 413)	26,20	16,2	3,9	18,6
1	2	3	4	5
№ 707 (402 - 404)	43,91	27,2	6,6	31,2
№ 714 (405 и 406)	33,41	20,7	5,0	23,7
№ 709 (416 - 420)	77,12	47,8	11,6	54,7
№ 710 (423 - 427)	76,52	47,4	11,5	54,3
№ 711 (430 - 434)	68,92	42,7	10,3	48,9
№ 712 (437 - 441)	68,92	42,7	10,3	48,9
№ 713 (444 - 446)	43,91	27,2	6,6	31,2
№ 719 (447 и 448)	46,61	28,9	7,0	33,1
Итого	354,8	86,0	406,6

Итого на сборку: 799,1 ч.

Проверка: 86,0 ч.

Итого на сварку: 406,6 ч.

3.3 Разработка сетевого графика верхней палубы платформы полупогружной

Сетевой график - это графическое отображение логической связи и последовательности выполняемых действий или процессов и их результатов при достижении цели. Сетевые графики предназначены для организации и управления процессом постройки судна на уровне руководства предприятия и отображает весь комплекс работ по постройке судов заводом-строителем. На все корабли и суда одного проекта разрабатывается один рабочий сетевой график, состоящий из фрагментов. В сетевом графике показываются взаимосвязи и результаты всех работ, необходимых для достижения конечной цели. В графике также указывается продолжительность и последовательность выполнения работ. Рабочие сетевые графики для каждого судна не разрабатываются. В отличие от ленточного графика, где основным является только один элемент - работа, в сетевом графике - два основных элемента: работа и событие.

Работами называют любые процессы, действия, приводящие к достижению определенных результатов (событий). Работой следует считать и возможное ожидание (пролеживание) деталей перед началом обработки, пролеживание изготовленных некомплектных элементов конструкции при сборке. Фиктивной работой (зависимостью) называется связь между какими-то результатами работ (событиями) не требующая временных затрат.

Событиями называются результаты произведенных работ. Событие конкретизирует процесс планирования, исключает возможность различного толкования итогов выполненных работ. Событие, за которым непосредственно начинается данная работа (работы), называется начальным для данной работы. Обозначается символом i. Событие, которому непосредственно предшествует данная работа (работы), называется конечным для данной работы. Обозначается j. Событие, располагающееся в сети непосредственно перед данным событием так, что между ними нет никаких промежуточных событий, называется предшествующим. Событие, располагающееся в сети непосредственно после данного события так, что между ними нет никаких промежуточных событий, называется последующим. Первоначальное событие в сети, не имеющее предшествующих ему событий и отражающее начало выполнения всего комплекса работ, включенных в данную сеть, называется исходным. Обозначается символом I. Событие, которое не имеет последующих ему событий и отражает конечную цель комплекса работ, включенных в данную сеть, называется завершающим. Обозначается символом С.

В сетевом графике событие изображается кружком, работа - стрелкой. Любая стрелка, кроме пунктирной, означает затрату какого-то времени, необходимого для выполнения соответствующей работы. Однако ни длина стрелки, ни ее направление не имеют значения. Желательно только выдерживать направление стрелок так, чтобы исходное событие располагалось слева, а завершающее - справа.

Любая последовательность работ в сетевом графике, в котором конечное событие одной работы, совпадает с начальным событием следующей за ней работы, называется путем.

В сетевом графике следует различать несколько видов путей:

- пути от исходного до завершающего события - полные пути;

- пути от исходного до данного события - пути, предшествующие данному событию;

- пути от данного до завершающего события - пути, следующие за данным событием;

- путь между исходным и завершающем событием, имеющую наибольшую продолжительность - критический путь.

3.4 Оптимизация сетевого графика в программе MS Project

Оптимизация сетевого графика проводится с целью сокращения длины критического пути и рационального использования ресурсов.

Это достигается:

- перераспределением всех видов ресурсов, как временных (использование резервов времени некритических путей), так и трудовых, материальных, энергетических (например, перевод части исполнителей, оборудования с некритических путей на работы критического пути); при этом перераспределение ресурсов должно идти, как правило, из зон менее напряженных, в зоны, объединяющие наиболее напряженные работы;

- сокращением трудоемкости критических работ за счет передачи части работ на другие пути, имеющие резервы времени;

- параллельным выполнением работ критического пути;

- пересмотром топологии сети, изменением состава работ и структуры сети.

В идеале длина любого из полных путей должна стать равной длине критического пути или приблизиться к ней. Тогда все работы будут вестись с равным напряжением, а срок завершения проекта существенно сократиться.

Варианты оптимизации сетевого графика, указанные выше, предполагают применение организационных мероприятий без привлечения дополнительных финансовых средств.

На практике изменение директивных сроков, как правило, связано с изменением стоимости проекта, в этом случае оптимизация сетевого графика производится с учетом фактора стоимости работ.

Вот и в данном дипломном проекте изменение сроков сказалось на стоимости (она увеличилась), так как из-за того, что критический путь получился длительнее полного на 3,62 часа, пришлось тем работам в критическом пути, которые были длительнее работ в полном добавлять по 9 сверхурочных часов. Вследствие чего длительность критического пути уменьшилась и всего лишь на 0,02 ч. стала больше длительности полного пути.

3.5 Моделирование процесса отслеживания реального хода выполнения работ

Важнейшей характеристикой процесса управления проектом является систематический контроль хода выполнения работ по их реализации.

Процесс проведения контроля хода выполнения работ должен планироваться также, как и любой другой процесс в составе проекта. Планы проведения контроля составляются для того, чтобы обеспечить достижение поставленных целей проекта. Планы разрабатываются на основе установленных объемов работ по проекту. Для обеспечения эффективности мероприятий по контролю необходимо периодически составлять отчеты о состоянии дел с выполнением работ по проекту. Периодичность составления отчетов определяется инструкциями завода-строителя.

Чтобы приступить к отслеживанию хода работ, необходимо сохранить наилучший вариант проекта как базовый план, т.к. только в этом случае будут доступны сведения об отклонениях.

Ввод данных о выполнении хода работ в программе MS Project выполняется в представлении Диаграмма Ганта с отслеживанием. Возможно использование нескольких способов отображения происходящих событий. Ниже перечислены основные инструменты внесения изменений с последующим описанием каждого из них:

способ 1 - команда Проект - Сведения о задаче - вкладка Общие;

способ 2 - диаграмма Ганта - указатель «мышь»;

способ 3 - панель Отслеживание;

способ 4 - диаграмма Ганта - таблица Ввод;

способ 5 - диаграмма Ганта - таблица Отслеживание;

способ 6 - команда Сервис - Отслеживание - Обновить задачи;

способ 7 - команда Сервис - Отслеживание - Обновить проект.

Способы 1,2,3 - используются обычно для процентовки временного выполнения задач в индивидуальном порядке.

Способы 4,5 - предназначены для внесения процентовки выполнения задач не только по времени, но и для отслеживания других параметров -трудозатрат и расходов ресурсов.

Способы 6,7 - позволяют обновить информацию по нескольким задачам одновременно, либо по проекту в целом.

Отслеживание хода работ можно осуществлять и с помощью фильтров. Например, установить фильтр Запаздывающие задачи в представлении Использование Задач. Предварительно следует установить дату отсчета.

При помощи программы MS Project можно:

- пересчитать параметры, а также эта программа выполняет перепланирование, если установлены соответствующие параметры на вкладках Расчет и Планирование (Сервис - диалоговое окно Параметры);

- если задача начата и закончена в соответствии с календарным планом, нужно ее выбрать и щелкнуть на кнопке Обновить по графику (панель Отслеживание);

- если ход выполнения задачи не соответствует календарному плану, необходимо вначале ввести фактические даты начала или окончания, и только потом обновить фактическую длительность задачи или процент ее завершения.

3.6 Разработка формы отчетов

Одной из основных обязанностей руководителя проекта является своевременное предоставление всем заинтересованным лицам отчетов о ходе выполнения проекта. Программа MS Project позволяет составлять отчеты практически для любых ситуаций. Во-первых, в Project имеется достаточное количество стандартных отчетов, позволяющих представить данные о проекте в нужном формате на любом этапе выполнения проекта. Во-вторых, любую информацию, которую можно вывести на экран, можно затем распечатать.

В зависимости от сложившейся ситуации, может потребоваться изменить внешний вид отчета или даже создать новый. Данная программа позволяет изменять стандартные отчеты и даже создавать абсолютно новые.

Таким образом, для того чтобы получить именно тот отчет по проекту, который нужно, необходимо следующее:

- найти отчет, который содержит набор данных, наиболее близкий к желаемому или создать новый;

- отформатировать отчет, чтобы привести его к нужному виду;

- распечатать подготовленный отчет. [9]

Программа MS Project позволяет сделать множество различных отчетов, таких как базовый календарь, критические задачи, завершенные задачи, задачи с превышением бюджета и другие. В бюро разработки СГ необходимо разработать одну из форм отчетов - Критические задачи. В стандартной форме много лишнего (выписываются все задачи, не только критические, существуют лишние столбики - предшествующие задачи и название ресурса), к тому же недостает столбика трудозатраты. В измененной форме устранены все эти недостатки и предоставлен тот отчет, который и нужен.

3.7 Подведение итогов по выполненной работе с использованием данных программы MS Project

Разработана концепция выполнения работ в новых условиях. Она выглядит следующим образом:

бюро разработки графиков и трудоемкости научно-технического управления разрабатывает укрупненный сетевой технологический график постройки головного судна в программе MS Project и передает его по корпоративной сети в 5 отдел (строителям) и в бюро технологической подготовки производства. 5 отдел разрабатывает и согласовывает с цехами рабочие графики строителей (в программе MS Project). Бюро технологической подготовки производства получает от центрального конструкторского бюро проектанта рабочие чертежи и на основе укрупненного технологического графика составляет ведомости технологических комплектов в программе Excel, которые далее посылает в цеха, где заполняется информация о месте выполнения работ: цех - участок - мастер. После заполнения необходимой информации ведомости передаются обратно в бюро технологической подготовки производства. Ведомости технологических комплектов содержат 20 - 30 тысяч работ. Далее на основе этих ведомостей бюро сетевых графиков разрабатывает фрагменты сетевых графиков, в которых в графической форме показана взаимосвязь работ по постройке судна. За фрагмент берется часть конструкции корабля - отсек. Отсек - пространство корабля вместе с оборудованием, ограниченное двумя поперечными переборками. Фрагмент содержит 1000 и более работ, в зависимости от конструкции и выполняется одним исполнителем. Фрагменты сетевых графиков разрабатываются в программе MS Project, т.к. ее база данных может вмещать 2000 работ, что вполне хватает для разработки данных фрагментов, к тому же она дешевле и обучение персонала проходит проще и быстрее чем в системе Primavera.

После этого фрагменты поступают в бюро разработки графиков и трудоемкости, где технологи этого бюро вводят фрагменты сетевого графика в систему Primavera. В этой программе они объединяют фрагменты между собой для создания сетевой модели постройки судна. В данном случае используется система Primavera, так как у нее есть своя база данных, в которую вмещаются практически бесконечное количество работ, в то время, как в программе MS Project можно использовать до 2 тысяч работ. База данных системы Primavera позволяет хранить рабочие сетевые графики по всем заказам судостроительного предприятия.

Далее в цехах выполняется работа и старший мастер по окончании раб. смены заносит информацию о ходе выполнения работы в компьютер и передает ее отделу строителей, где старший строитель, когда ему необходимо (обычно раз в неделю) сверяет данную информацию с рабочим сетевым и рабочими графиками строителей и смотрит есть ли отставание и выкладывает отчет в сети, который дальше смотрит руководство завода. Для обеспечения такого хода работ необходимо обеспечить всех старших мастеров цехов, задействованных в данной работе компьютерами, а также обеспечить компьютерами с установленными на них программами Project и Primavera всех старших строителей и связать все эти компьютеры в корпоративную сеть, доступ к которой должно иметь руководство завода.

4. Технико-экономические показатели проекта

4.1 Основы оценки эффективности информационных систем управления проектами

Любая продукция создается на базе понимания ее эффективности с точки зрения востребованности и прибыльности. Как правило, преимущества информационных технологий у руководящего состава предприятий не вызывают сомнений. Окупаемость информационных систем управления проектами признает большинство представителей судостроительных предприятий, однако, единой формулы подсчета эффективности информационных систем на настоящий момент не существует.

Как ни парадоксально это звучит, но для многих руководителей предприятий возврат на инвестицию в информационные технологии не является главнейшим критерием для принятия решения о реализации проектов. Оценивают чаще эффективность систем с точки зрения повышения производительности труда. Однако в международной практике сложилось несколько различных методологических подходов к оценке эффективности от эксплуатации информационных систем, некоторые из которых вкратце описаны в данной записке.

Инвестиции в информационные технологии дают отдачу в виде роста рыночной привлекательности предприятия за счет его большей управляемости, прозрачности, новых компетенций, производственной культуры, привлекательности для сотрудников.

Информационные системы управления проектами являются структурным элементом системы управления, обеспечивая потоки информации для передачи внутри предприятия, и всем лицам так или иначе заинтересованным в содержании информации. Данные системы являются основным источником такой информации и решают задачи по её формированию, сохранению и воспроизведению, обеспечивая конкурентоспособность, непрерывность и развитие предприятия.

Инвестиции в информационные технологии являются основным инструментом для поддержания конкурентоспособности предприятия. Гарантия конкурентоспособности для предприятия - это применение информационных систем управления проектами в подготовке производства.

Инвестиции в информационные системы формируют развитие следующих конкурентоспособных качеств судостроительного предприятия:

- сокращение сроков изготовления проектов;

- сокращение рабочих мест;

- гибкость в планировании и управлении производства продукции за счет автоматизации управления;

- автоматизация отношений между работниками предприятия.

На уровне функциональных подразделений внедрение информационной системы способно разрешить проблемные места в сложившейся «фактической» системе отношений. Каждое подразделение имеет свой собственный набор параметров эффективности работы системы. Так, например, функциональное подразделение технологической подготовки производства увеличивает производительность труда технологов, управление получает контроль над исполнением заказов.

4.2 Методика и критерии оценки экономической эффективности информационных систем управления проектами

Для полноценной и качественной оценки результата следует сделать упор на то, ради чего осуществляется внедрение информационных систем, то есть на повышение производительности труда, связанного со сбором, обработкой и анализом данных о ходе реализации проекта, чем более сложным и более крупным является проект, тем более значительными будут получаемые выгоды. На судостроительном предприятии к числу таких выгод относятся следующие:

- способность обрабатывать большие объемы информации;

- быстрая корректировка планов работы над проектом как на этапе планирования, так и на этапе осуществления проекта;

- способность составлять отчеты о состоянии дел для руководителей различного уровня;

- возможность сравнения различных сценариев типа « что, если…? ».

На более низких уровнях управления - функциональных департаментов и служб - внедрение информационных систем осуществляется для решения более локальных задач (например, разработки фрагментов сетевых графиков). Естественно, что на этих уровнях лица, применяющие информационные системы, стремятся получить такие качественные улучшения, как сокращение дублирующих функций, увеличение оперативности расчетов, увеличение возможностей по оптимизации решений и др. Значит, для них цели должны быть сформулированы иным образом, более близким к решаемым ими задачам. А чтобы эти задачи не противоречили общей глобальной цели, целеполагание должно быть выполнено сверху донизу и органичным образом интегрировано в процесс проектирования информационных систем.

Для сведения факторов экономической эффективности в интегральные показатели на самом высоком уровне выделяются обобщенные, значимые направления, определяющие экономическую эффективность любых инвестиций, - ключевые факторы экономической эффективности (доход, эксплуатационные затраты, административно-управленческие затраты, налоговые и внереализационные выплаты, оборотный капитал, капитальные затраты).

И в России и в странах, имеющих существенно больший опыт в оценке экономической эффективности информационных систем, очевидные методы оценки финансового результата неизвестны. Поэтому результаты, полученные с помощью предложенной методики, разумеется, не будут "абсолютно точны". Однако, как показывает опыт, с их помощью удается оценить "финансовую реализуемость и экономическую состоятельность" конкретного проекта с учетом специфики конкретного предприятия.

Основной недостаток таких методов заключается в том, что для их эффективного применения предприятию необходимо самостоятельно разработать собственную детальную систему показателей и внедрить ее во всех подразделениях по всей цепочке создания дополнительной стоимости. Другой слабой стороной является фактор влияния субъективного мнения на выбор системы показателей. Поэтому к специалистам, занятым разработкой системы показателей, предъявляются особые требования: они должны обладать большим опытом работы в сфере информационных систем и высоким уровнем знаний.

4.3 Расчет окупаемости системы Primavera

Для этого определим разницу ручной и машинной трудоемкостей разработки рабочего сетевого графика по формуле (1).

Т_Р = Т_Рруч - Т_Рсис , (1)

где Т_Рруч = 4000 - время на разработку графика вручную, н/час;

Т_Рсис = 3000 - время на разработку графика в системе Primavera, н/час;

Т_Р = 4000 - 3000 = 1000 н/час.

Найдем выгоду от сокращения трудоемкости за счет применения системы Primavera по формуле (2).

В = Т_Р*ЧТС, (2)

где Т_Р = 1000 - разница ручной и машинной трудоемкостей разработки рабочего сетевого графика, н/час;

ЗП = 100 - часовая заработная плата работника, руб/час;

В = 1000*100 = 100000 руб.

Определим окупаемость системы Primavera по формуле (3).

О = [(Ц + С_ОБ*N) / В]*Т, (3)

где Ц = 50000 - цена системы Primavera, руб;

С_ОБ = 20000 - стоимость обучения персонала работы в системе Primavera, руб;

N = 5 - количество работников разрабатывающих график;

В = 100000 - выгода от сокращения трудоемкости за счет применения системы Primavera, руб;

Т = 4 - время на разработку рабочего сетевого графика, мес.;

О = [(50000 + 20000*5) / 100000]*4 = 6 мес.

Заключение

В процессе дипломного проектирования мною решалась задача по совершенствованию организационно-технологической подготовки производства на основе информационных систем управления проектами.

Данный проект состоит из пяти частей.