Стратегическое управление на предприятии, маркетинг и их организационное и экономическое взаимодействие

Стратегическое управление на предприятии, его понятие и значение, место маркетинга в данном процессе. Анализ процессов стратегического планирования и управления на ЗАО "АЗСМ", разработка предложений по его совершенствованию с точки зрения маркетинга.

Рубрика Маркетинг, реклама и торговля
Вид курсовая работа
Язык русский
Дата добавления 12.03.2011
Размер файла 275,6 K

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

14

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. В прошлом многие фирмы могли успешно функционировать, обращая внимание в основном на ежедневную работу, на внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности. Сейчас же, хотя и не снимается задача рационального использования потенциала в текущей деятельности, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию фирмы к быстро меняющимся условиям ведения бизнеса. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация бизнеса, появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, открываемых достижениями науки и техники, развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное распространение и получение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегического управления.

Не существует стратегии, единой для всех компаний, так же, как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых ею услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многих факторов. В то же время есть некоторые основополагающие моменты, которые позволяют говорить о некоторых обобщенных принципах выработки стратегии поведения и осуществления стратегического управления.

Одной из основных составляющих, определяющих направления стратегического управления, является маркетинг. Важнейшими факторами, вызвавшими в последнее время усиление влияния маркетинга, как метода решения производственно-рыночных проблем, стали: обострение конкуренции, конъюнктурные колебания, рост степени насыщенности рынков, рост потребительской культуры, частые сдвиги в характере и структуре рыночного спроса, стремительное расширение и быстрое обновление товарного ассортимента, наличие слабо дифференцированных марок.

Выделяют такое понятие как стратегический маркетинг, который может рассматриваться как маркетинг, базирующийся на принципах стратегического управления, направленный на достижение стратегических целей предприятия на базе альтернативного выбора стратегии маркетинга, исходя из учета долговременных конкурентных преимуществ, ориентированных на привлекательные товарные рынки в условиях значительной неопределенности внешней среды.

Проблематика собственно маркетинга и маркетинга стратегического в настоящее время является предметом пристального внимания многих исследователей. Это следствие значительного и все увеличивающегося влияния маркетинговых подходов на результаты производственной и коммерческой деятельности в самых различных областях экономики. Маркетинг становится одним из решающих факторов успеха на рынке, что в значительной мере и обуславливает повышенное внимание к нему со стороны коммерческих и научных кругов.

С вступлением России на путь рыночных преобразований маркетинг В нашей стране стал, и небезосновательно, рассматриваться как мощный инструмент повышения эффективности экономической деятельности.

С развитием собственно маркетинга и более глубоким пониманием его природы, сравнительно недавно отпочковался от него и получил признание маркетинг стратегический, как основа построения и планирования производственной и реализационной деятельности предприятий.

Маркетинг как методологическая основа стратегического управления сбытовым предприятием является достаточно новой и недостаточно изученной концепцией. Акцентируя основное внимание на проблемах сбыта, как наиболее существенных в условиях рыночных отношений, маркетинговый подход к формированию стратегического управления предприятием открывает совершено новые возможности поиска и реализации резервов управления.

В связи с вышесказанным в настоящей работы ставились следующие цели:

· освоение практических основ стратегического менеджмента;

· формирование и закрепление важнейших навыков в области стратегического управления.

Исходя из целей исследования, формулировались следующие задачи:

- рассмотреть сущность и особенности стратегического управления на предприятии;

- изучить влияние маркетинга как основы стратегического управления на предприятии;

- охарактеризовать выбранное предприятие - ЗАО «АЗСМ»;

- проанализировать процесс стратегического управления на ЗАО «АЗСМ»;

- обосновать рекомендации по оптимизации стратегического управления на предприятии с учетом маркетинговых основ.

Объектом исследования данной курсовой работы является ЗАО «АЗСМ». Предметом - стратегическое управление на предприятии, маркетинг и их организационное и экономическое взаимодействие.

Логика и структура курсовой работы определяются поставленными целями и задачами исследования. Работа состоит из введения, трех глав, заключения, библиографического списка использованной литературы и приложений.

1. Теоретические аспекты маркетинговых основ стратегического управления на предприятии

1.1 Стратегическое управление на предприятии

Сущность стратегического управления

С формальной точки зрения, стратегическое управление - это обоснование и выбор перспективных целей развития предприятия и повышения его конкурентоспособности, их закрепление в долгосрочных планах, и разработка целевых программ, обеспечивающих достижение намеченных целей.

Можно также сказать, что стратегическое управление - это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как на основу организации, ориентирует производство на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, в соответствии с изменениями окружающей среды и позволяющее добиваться конкурентных преимуществ, что позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе.

В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. Практика же показывает, что в действиях организаций стратегия, как правило, отсутствует, что и приводит зачастую к поражению в рыночной борьбе. Это происходит из-за того, что, во-первых, организации планируют свою деятельность исходя из того, что окружение не будет меняться, либо в нем не будет происходить качественных изменений. Во-вторых, планирование начинается с анализа внутренних возможностей и ресурсов организации. [4]

Стратегическое управление можно рассматривать как совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов (рис. 1):

1) анализ среды;

2) определение миссии и целей;

3) выбор стратегии;

4) выполнение стратегии;

5) оценка и контроль выполнения.

Рис. 1. Пять задач стратегического управления

Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как обеспечивает базу для определения миссии и для выработки стратегий.

Анализ среды предполагает изучение трех ее частей:

1. Анализ макроокружения. Включает изучение влияния таких компонентов среды, как состояние экономики; правовое регулирование и управление; политические процессы; природная среда и ресурсы; социальная и культурная составляющие общества; научно-техническое и технологическое развитие общества; инфраструктура и т.п.

2. Конкурентная среда. Анализируется по ее пяти основным составляющим: конкуренты внутри отрасли; покупатели; поставщики; потенциальные новые конкуренты; производители возможной замещающей продукции. Анализ каждого из данных пяти субъектов конкуренции ведется с точки зрения конкурентной силы и конкурентных возможностей.

3. Анализ внутренней среды. Вскрывает те внутренние возможности и тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей, а также позволяет лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию. Важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает существование своим членам, предоставляя им работу, возможность участия в прибылях, создавая для них социальные условия и т.п.

Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям: кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.; научные исследования и разработки; производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики; финансы фирмы; маркетинг; организационная культура. [10]

Определение миссии и целей, рассматриваемое как один из процессов стратегического управления, состоит из трех подпроцессов - определение миссии фирмы; определение долгосрочных целей; определение краткосрочных целей.

Основная общая цель предприятия - четко выраженная причина его существования - обозначается как его миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии.

Миссия детализирует статус предприятия и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях. Формулировка миссии предприятия должна содержать следующее:

выяснение, какой предпринимательской деятельностью занимается фирма;

определение рабочих принципов фирмы под давлением внешней среды;

выявление культуры фирмы.

Некоторые руководители не заботятся о выборе и формулировании миссии своей организации. Для них эта миссия кажется очевидной - получение прибыли. Но если тщательно обдумать этот вопрос, то, несоответствие выбора прибыли в качестве общей миссии становится ясным, хотя, несомненно, она является существенной целью.

Прибыль представляет собой полностью внутреннюю проблему предприятия. Поскольку организация является открытой системой, она может выжить в конечном счете только, если будет удовлетворять какую-то потребность, находящуюся вне ее самой. Чтобы заработать прибыль, фирма должна следить за средой, в которой функционирует. Поэтому именно в окружающей среде руководство подыскивает общую цель организации.

Долгосрочная цель имеет горизонт планирования приблизительно равный пяти годам. Краткосрочная цель в большинстве случаев представляет один из планов организации, который следует завершить в пределах года.

Цели будут значимой частью процесса стратегического управления только в том случае, если они правильно сформулированы, известны работникам и приняты ими к исполнению. Процесс стратегического управления будет успешным в той степени, в какой высшее руководство участвует в формулировании целей и в какой мере эти цели отражают ценности руководства и реалии фирмы.

Определение миссии и целей фирмы приводит к тому, что становится ясным, зачем функционирует фирма и к чему она стремится. Зная это, можно вернее выбрать стратегию поведения.

Анализ и выбор стратегии. Этот процесс считается ядром стратегического управления. С помощью специальных приемов организация определяет, как она будет достигать своих целей, и реализовывать свою миссию.

Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой находится фирма. Однако существуют некоторые общие подходы к формулированию стратегии и некоторые общие рамки, в которые вписываются стратегии.

При определении стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке: какой бизнес прекратить; какой бизнес продолжить; в какой бизнес перейти.

Первая область связана с лидерством в минимизации издержек производства. Вторая область выработки стратегии связана со специализацией в производстве продукции. Третья область определения стратегии относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте.

Все многообразие стратегий, которые коммерческие и некоммерческие организации демонстрируют в реальной жизни, являются различными модификациями нескольких базовых стратегий, каждая из них эффективна при определенных условиях и состоянии внутренней и внешней среды, поэтому важно рассматривать причины, почему организация выбирает ту, а не другую стратегию.

Ограниченный рост. Эту стратегию применяет большинство организаций в сложившихся отраслях со стабильной технологией. При стратегии ограниченного роста цели развития устанавливаются «от достигнутого» и корректируются на изменяющиеся условия.

Рост. Эта стратегия чаще всего применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющейся технологией. Для нее характерно установление ежегодного значительного превышения уровня развития над уровнем предыдущего года.

Сокращение. Эта стратегия выбирается организациями реже всего. Для нее характерно установление целей ниже уровня, достигнутого в прошлом. К стратегии сокращения прибегают тогда, когда показатели деятельности организации приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению и никакие меры не изменяют этой тенденции.

Комбинированная стратегия. Эта стратегия представляет собой любое сочетание рассмотренных альтернатив - ограниченного роста, роста и сокращения. Комбинированной стратегии, как правило, придерживаются крупные организации, которые активно функционируют в нескольких отраслях.

Базовые стратегии служат вариантами общей стратегии организации, наполняясь в процессе доводки конкретным содержанием. [17]

Выполнение стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит фирму к достижению поставленных целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает либо потому, что неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не выполняется потому, что управление не может должным образом вовлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию трудового потенциала.

Для успешной реализации стратегии необходимо, чтобы, во-первых, цели, стратегии и планы были хорошо доведены до работников с тем, чтобы добиться с их стороны как понимания того, что делает фирма, так и неформального их вовлечения в процесс реализации стратегий, в частности добиться выработки у сотрудников обязательств перед фирмой по реализации стратегии. Во-вторых, руководство должно не только своевременно обеспечивать поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, но и иметь план реализации стратегии в виде целевых установок и фиксировать достижение каждой цели.

В процессе реализации стратегий каждый уровень руководства решает свои определенные задачи и осуществляет закрепленные за ним функции.

Оценка и контроль выполнения стратегий является логически последним процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между тем, как идет процесс достижения целей, и собственно целями организации. Основными задачами любого контроля являются:

определение того, что и по каким показателям проверять;

оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонами;

выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;

корректировка, если она необходима и возможна.

При контроле выполнения стратегий эти задачи приобретают вполне определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность выполнения стратегического плана, правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций, т. к. он сфокусирован на том, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятые стратегии и приведет ли их реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как стратегий, так и целей фирмы. [14]

Функции стратегического управления

Стратегическое управление предполагает реализацию следующих функций:

а) определение целей фирмы с учетом рыночной ситуации;

б) определение средств достижение этих целей;

в) сегментация, то есть разделение общей цели на подцели;

г) разработка соответствующих перспективных планов и программ.

Все виды менеджмента взаимосвязаны. Любой менеджер выполняет административные функции, руководит персоналом, участвует в выборе целей своей деятельности и средств ее достижения. Директор малого предприятия и тем более индивидуальный предприниматель сам выполняет все или большинство функций. Лишь с увеличением размеров фирмы появляется возможность закрепить их за разными сотрудниками или отделами управления. Однако во всех случаях целесообразно различать и анализировать виды менеджмента, поскольку для них характерны особые средства и методы управления, навыки и приемы. [7]

Стратегический менеджмент - основа управления предприятием. Установление целей развития и средств их достижения определяет задачи всех видов менеджмента.

1.2 Маркетинг в стратегическом управлении предприятием

стратегический управление маркетинг планирование

Концепция стратегического маркетинга возникла вскоре после внедрения в практику управления предприятием концепции стратегического менеджмента. Обе концепции отражают усложнение процесса управления предприятием в условиях непредсказуемой, подверженной неожиданным случайным изменениям, внешней среды. Однако до сих пор среди ученых отсутствует общепринятое определение этого термина и единый взгляд на сущность понятия «стратегический маркетинг».

По мере того как внешняя среда становилась все менее предсказуемой, фирмы разрабатывали все более сложные системы управления, предназначенные для быстрого реагирования на изменения окружающей обстановки, в полном соответствии с принципом необходимого разнообразия. Чтобы успешно противостоять окружающей среде, сложность и быстрота принятия решений в управляющей подсистеме должны соответствовать сложности и быстроте изменений, происходящих в окружающей среде.

Первый этап эволюции стратегического мышления приходится на семидесятые годы, в которые концепция стратегического менеджмента впервые приобрела законченную форму и получила всеобщее признание. Второй этап эволюции стратегического мышления приходится на восьмидесятые годы, когда основное внимание менеджмента переключается на позиционные преимущества и, соответственно, центральной становится проблема позиционирования. Третий этап, начавшийся в конце восьмидесятых годов, и, по мнению большинства специалистов в области стратегического менеджмента, продолжающийся и по сей день, характеризуется фокусировкой внимания менеджмента на проблеме конкурентоспособности и, в первую очередь, на причинах конкурентных преимуществ, отражающих потребность в управлении критическими процессами. [15]

Причиной усиления роли стратегического маркетинга послужил переход от массового к дифференцированному маркетингу, который потребовал создания более серьезной теоретической базы для сегментации рынка. Возникла необходимость разработки типологии потребителей, т.е. разбиения всей массы потребителей на группы, в соответствии с научно обоснованной классификацией типов потребительского поведения.

Гавриленко Н.И. определяет стратегический маркетинг как совокупность плановых действий, процессов, методов и инструментов, путем упорядоченного применения которых предприятия формируют и реализуют стратегию маркетинга. [5]

По мнению Ф. Котлера, суть стратегического маркетинга составляет формула «Сегментация - целеполагание - позиционирование» (СЦП). На первой фазе выбора ценностей превалирует стратегический маркетинг (сегментация рынка, выбор потенциальных потребителей, позиционирование товара и фирмы). На второй и третьей фазах создания и реализации товара действует операционный маркетинг (обеспечение изготовления, распределения и обслуживания товара, продвижение его на рынок, дальнейшее совершенствование товара, сервиса, ценообразования). [11]

Стратегический маркетинг является стержнем всеобъемлющей политики предприятия, учитывающей интересы всех субъектов рынка в окружающей его среде. Он аккумулирует все новые черты и тенденции развития промышленного производства и для него характерны поступательность, интегрированность, перспективность разработки новых товаров и выхода на новые рынки. Стратегический маркетинг базируется на результатах анализа и прогноза существующих условий окружающей среды, а также учете сильных и слабых сторон деятельности предприятия. Следовательно, он сохраняет и развивает достигнутые успехи на рынке, открывает новые возможности, создает и обеспечивает перспективы развития предприятия в долгосрочной перспективе. Проанализировав содержание, которое вкладывается в понятие «стратегический маркетинг» многими учеными, можно сделать вывод о том, что стратегический маркетинг действительно можно рассматривать как новую концепцию маркетинговой деятельности с самостоятельно развивающейся методологией исследований и собственной терминологической базой.

Стратегическому маркетингу присущи все основные функции управления, а именно: планирование, организация, контроль и регулирование. Но, особый стратегический характер маркетинга связан не с временными особенностями управления, а с необходимостью учета воздействия факторов внешней среды и отражается на специфическом «стратегическом» характере лишь одной его функции - планирования. Многие считают, что именно аппарат стратегического планирования, используемый в маркетинге, и возродил к жизни стратегический маркетинг. Что же касается функций организации и контроля, то они аналогичны тем, которые выполняются в рамках обычного маркетинга. Разница состоит лишь в том, что их цель заключается в реализации стратегии маркетинга и выработки корректирующих воздействий с учетом изменений в стратегии фирмы. [5]

Методы и приемы реализации функций стратегического маркетинга те же, что и в рамках маркетинга. Ядром стратегического маркетинга является стратегия, которая вырабатывается в рамках стратегического планирования. Например, предприятие средних или малых размеров пытается выйти на рынок со своим продуктом, не имея стратегического планирования. Возникает необходимость в разработке стратегии маркетинга, которую необходимо начинать с формирования целей и стратегии предприятия, переходя затем к разработке целей и стратегии маркетинга.

Общая стратегия компании и ее маркетинговая стратегия во многом совпадают. Маркетинг заботится о нуждах потребителя и о способности компании удовлетворить их. Эти же факторы определяются миссией и задачами компании. В стратегическом планировании компании используются многие понятия маркетинга - доля рынка, развитие рынка, его рост. Это приводит к тому, что порой бывает сложно отделить стратегическое планирование от маркетингового. На практике некоторые компании иногда называют свое стратегическое планирование «стратегическим маркетинговым планированием».

Практика подтверждает правильность тезиса о том, что стратегический подход к маркетингу сегодня необходим для быстрой адаптации предприятия в условиях насыщенных рынков, предъявляющих спрос на высокодифференцированные товары, и усилившейся неценовой конкуренции, формирующей соответствующие спрос и товарное предложение на рынках. Ценность стратегического маркетинга для предприятия состоит в том, что он акцентирует внимание на ключевых, долговременных факторах его успеха, концентрируя усилия на выработке наиболее важных для него долгосрочных ориентиров, связанных, прежде всего, с принятием стратегических решений.

Анализ встречающихся и возможных видов маркетинга позволяет классифицировать стратегии по ряду критериев. Среди них выделяем следующие критерии:

· происхождение и логика развития фирмы, традиции управления;

· сложившиеся и потенциальные особенности спроса, рыночной конъектуры;

· характеристики фирмы: ее размеры, связанные с ним претензии на прибыль или объемы финансирования на прибыль или объемы финансирования, а так же степень рыночной активности;

· традиционные для фирмы приоритеты в отношении основных функций маркетинга.

По критерию происхождения и логики развития фирмы и ее традиций управления выделяют следующие модели стратегий: плановую, предпринимательскую, и основанную на опыте. [8]

Плановая модель соответствует стратегиям, которые формируются в результате обдуманного, полностью осознанного и контролируемого мыслительного процесса. В этом случае стратегия выступает результатом планирования, причем результатом, стандантезированным по своим характеристикам и предполагающим централизованный штат ее исполнителей. Безусловно, что в коллективах с высоким интеллектуальным потенциалом кадров такая модель наиболее естественна и предпочтительна.

Модель предпринимательского типа определяет стратегию, которая формируется в уме лидера-предпринимателя чаще всего интуитивно, на базе его персонального видения ситуации, тенденций ее развития и т.п. Такая стратегия часто возникает полуосознанно, но это не мешает ей выступать в роли своеобразного «зонтика», под которым принимают конкретные решения, разрабатывают детальные планы, совершают весьма четкие действия. Вместе с тем недостаточная осознанность возникновения и формирования стратегии часто провоцирует ее недопонимание, обстановку недоверия, нервозности в коллективе.

Модель обучения на опыте характеризует адаптивные стратегии. Подобные стратегии формируются поэтапно, циклически, при доминирующем воздействии импульсов извне, со стороны окружающей маркетинговой среды, получаемых непосредственно в ходе рыночной активности. Стратегия как бы вылепливается стратегом, который должен быть достаточно чуток к сигналам среды и гибко менять выбранную линию поведения. В таком случае стратегия может формироваться как спонтанно, так и управляемо, однако при этом уровень контроля сравнительно не высок, вмешательство осуществляется лишь под воздействием необходимости, а прогнозы рыночной конъектуры не разрабатываются. В современной отечественной ситуации, где правила игры на форматирующемся рынке и его характерные черты изменяются как в калейдоскопе, трудно предсказуемы и противоречивы, по такой модели вынужденно работать огромное количество фирм.

В нашей стране и прежде всего в малом и среднем бизнесе пока доминируют стратегии второго и третьего типов, т.е. либо базирующиеся на персональных возможностях и талантах лидера, либо формируемые преимущественно под воздействием быстро меняющейся ситуации. В обоих вариантах планомерная разработка и реализация стратегии или отсутствует или слаба, не профессиональна.

Основными содержательными этапами стратегической маркетинговой деятельности являются проведение SWOT-анализа, обретение определенного видения перспективной картины рыночного мира и фирмы в этом мире, а также стратегическое целеполагание.

Первым этапом стратегической маркетинговой деятельности является SWOT-анализ ситуации на рынке и самой фирмы. Английская аббревиатура означает комплекс «сильные стороны - слабости - возможности - угрозы». Основные компоненты такого анализа представлены на рисунке 1.

Размещено на http://www.allbest.ru/

14

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 2. Основные компоненты SWOT-анализа

Так, анализ сильных и слабых сторон фирмы, ее потенциала в сравнении с конкурентами может быть проведен по следующим основным аспектам:

· менеджмент предприятия: культура и философия, цели и стратегии, система мотивации сотрудников;

· маркетинг: фазы жизненного цикла товаров, ценовая политика, коммуникации и сбыт;

· научные исследования и развитие: интенсивность и результаты, ноу-хау, использование новых информационных технологий;

· кадры: возрастная структура, уровень образования, квалификация и мотивация менеджмента;

· производство: оборудование, гибкость, качество производственного планирования и управления;

· финансы: доля собственного капитала, финансовый баланс, возможности получения кредитов.

Анализ потенциальных возможностей и угроз проводится чаще всего как сопоставительный анализ определенных целевых рынков по следующим аспектам:

а) количественные данные:

· потенциал рынка;

· реальный объем рынка;

· уровень насыщения рынка;

· темпы роста рынка;

· распределение рынка между производителями (конкурентами);

· стабильность потребности;

· динамика цен;

· развитие коммуникаций и сбыта;

б) качественные данные:

· структура потребностей клиентов;

· мотивы покупок;

· особенности предпочитаемых форм процесса приобретения;

· способы получения информации потребителями;

· распределение сил между субъектами рынка разных категорий (производителями, посредниками и потребителями).

В стратегическом маркетинге реализуется последовательное движение вперед от анализа ситуации, через прогнозы ее развития к разработке сценариев. На этой основе фирма приходит к новому видению будущего мира, формируя стратегические цели и саму стратегию.

Видение перспективной картины рынка дает ответы на вопросы:

· где мы находимся?

· куда идет рынок?

· чем мы отличаемся от конкурентов?

· какую пользу и кому мы даем и собираемся давать?

· где бы мы хотели оказаться?

Видение будущей картины окружающего рыночного мира с собственным участием фирмы ориентирует ее стратегическую деятельность на достижение (обретение) новой позиции в координатах привлекательности сегментов рынка и позитивных сдвигов по отношению к конкурентам (рис. 1.2). При этом наиболее действенными стратегическими преимуществами являются:

· особые свойства продукции, за которые покупатели готовы платить;

· более низкие издержки, позволяющие снизить цену.

Индикаторами привлекательности сегментов рынка, как правило, выступают: доступность и платежеспособность рынка, темп его роста, острота конкуренции, возможности неценовой конкуренции, концентрация клиентов, потенциал валовой прибыли. Индикаторами преимуществ положения товара фирмы среди конкурентов являются: относительная доля рынка (относительно ведущего конкурента), издержки, отличительные свойства, степень освоенности технологии изготовления, метод продажи, известность (имидж).

Размещено на http://www.allbest.ru/

14

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 3. Компоненты и факторы стратегического маркетинга

Модель развития товара / рынка И. Ансоффа (матрица Ансоффа) позволяет использовать одновременно нескольких стратегий. Она основывается на предпосылке, что наиболее подходящая стратегия для интенсивного роста объема продаж может быть определена решением продавать существующие или новые продукты на существующем или на новом рынках. Данная матрица Ансоффа представляет собой схему, предназначенную для помощи менеджерам в принятии решения о выборе стратегии, а также служит диагностиеским инструментом. Матрица Игоря Ансоффа предназначена для описания возможных стратегий предприятия в условиях растущего рынка.
По одной оси в матрице рассматривается вид товара - старый или новый, по другой оси - вид рынка, также старый или новый. [2]

Таблица 1. Варианты стратегии «продукт-рынок» и усредненная вероятность успеха(Р)

Давно выпускаемый, «старый»

Новый

Освоенный, «старый»

Более глубокое проникновение

Р = 50%

Расширение номенклатуры

Р = 25-30%

Новый

Расширение границ рынка

Р = 20%

Диверсификация

Р = 0-5%

Рекомендации по выбору стратегии в матрице Ансоффа следующие:

1. Стратегия совершенствования деятельности (проникновения на рынок). При выборе данной стратегии компании рекомендуется обратить внимание на мероприятия маркетинга для имеющихся товаров на существующих рынках: провести изучение целевого рынка предприятия, разработать мероприятия по продвижению продукции и увеличению эффективности деятельности на существующем рынке.

2. Товарная экспансия (Развитие продукта) - стратегия разработки новых или совершенствования существующих товаров с целью увеличения продаж. Компания может осуществлять такую стратегию на уже известном рынке, отыскивая и заполняя рыночные ниши. Доход в данном случае обеспечивается за счет сохранения доли на рынке в будущем. Такая стратегия наиболее предпочтительна с точки зрения минимизации риска, поскольку компания действует на знакомом рынке.

3. Стратегия развития рынка. Данная стратегия направлена на поиск нового рынка или нового сегмента рынка для уже освоенных товаров. Доход обеспечивается благодаря расширению рынка сбыта в пределах географического региона, так и вне его. Такая стратегия связана со значительными затратами и более рискованна, чем обе предыдущие, но более доходна. Однако выйти напрямую на новые географические рынки трудно, так как они заняты другими компаниями.

4. Стратегия диверсификации предполагает разработку новых видов продукции одновременно с освоением новых рынков. При этом товары могут быть новыми для всех компаний, работающих на целевом рынке или только для данного хозяйствующего субъекта. Такая стратегия обеспечивает прибыль, стабильность и устойчивость компании в отдаленном будущем, но она является наиболее рискованной и дорогостоящей.

Достоинствами использования планирования по матрице И. Ансоффа являются наглядность и простота применения. Недостатки использования планирования по матрице И. Ансоффа - односторонняя ориентация на рост и ограничения в разрезе двух характеристик (продукт - рынок).
Матрица Д. Абеля, фактически, исправила недостатки модели, предложенной И. Ансоффом. Абель предложил определять область бизнеса в трех измерениях:

· обслуживаемые группы покупателей;

· потребности покупателей;

· технология, используемая при разработке и производстве продукта.

Рис. 4. Поле возможных стратегий (по Д. Абелю)

Первым важнейшим критерием оценки по матрице Абеля является соответствие рассматриваемой отрасли общему направлению деятельности компании, с тем, чтобы использовать синергический эффект в технологии и маркетинге. Другими критериями выбора являются привлекательность отрасли и «сила» бизнеса (конкурентоспособность). [18]

Различия в стратегических подходах, пронизывая весь комплекс проблем маркетинга, неизбежно и радикально сказываются на решении всех его конкретных, отдельных проблем. И ключевыми здесь выступают выбранные фирмами целевые ориентиры.

Правильное целеполагание создает ориентиры, позволяющие успешно избегать соблазнительных, но тупиковых или уводящих назад ответвлений от избранного пути. Разумеется, сюда входят финансовые цели, среди которых: масса чистой прибыли (потребной, в частности, для решения задач научно-технического, производственного и социального развития коллектива), уровень рентабельности, скорость оборота капитала (особенно важная при высоких ставках ссудного процента) или, например, движение наличных денег (при их явном дефиците). Возможны, естественно, и другие цели. Но ведущими в реальной практике рыночной деятельности предприятия являются цели маркетинга: только через их достижение можно прийти к заветным финансовым целям.

Определению целей предшествуют выбор миссии и формулировка принципов деятельности фирмы. Именно в это время определяются акценты в отношении функций фирмы и закладывается база взаимоотношений с партнерами, включая конкурентов.

Понятно, что реальные цели любой организации располагаются по количественным значениям параметров в интервале между значениями, соответствующими ответам на два вопроса: «Что мы в принципе хотели бы получить?» и «Что мы должны получить, если не будем ничего радикально менять?». Претензии фирмы ограничены довольно жесткими рамками, в роли которых выступают: емкость рынка, платежеспособность потребителей, влиятельность и поведение конкурентов и др. Раздвинуть эти рамки можно, если провести подготовительную работу, создать базу для успеха, включая финансовые, временные, организационные, технико-технологические, кадровые и другие необходимые предпосылки.

К финансовым целям фирмы обычно относятся значения, характеризующие объем продаж, скорость оборота капитала, величины процента прибыли с оборота и с вложенного капитала, массу чистой прибыли, параметры движения наличных денег и др. Выбор приоритетов при этом во многом определяется окружающей экономической маркетинговой средой.

Важнейшая рыночная цель, тесно связанная с финансовыми целями, - это выполнение плана-задания по объему продаж. Одновременно это и самая общая цель, так как она задает лишь суммарный уровень оборота. В дальнейшем она расчленяется на отдельные частные цели по типам товаров, категориям потребителей, каналам получения заказов, местам и времени (срокам) реализации продукции. Эти цели имеют абсолютные количественные характеристики (уровни).

Другая, тоже интегральная рыночная цель, но уже сравнительного, а не абсолютного характера - повышение (удержание) рыночной доли, удельного веса фирмы в общем объеме продаж на рынке.

Цели такого рода также определяются как в отношении отдельных групп или категорий товаров, так и по всей выпускаемой продукции в целом. В отличие от целей оборота, определяемых в денежном выражении, цели в отношении рыночных долей определяются в процентах.

Фактически в стратегической цели уже определены основные ориентиры товарной политики. Вместе с тем возможно и желательно сформулировать и другие ее цели: по уровням качества, по широте, глубине и обновлению ассортимента, по сервису.

Цели сбыта (получения заказов) также фактически являются составными частями целей объема продаж. Среди целей сбыта выделяют цели количественного (абсолютного) и весового (относительного) распределения товаров по отдельным сегментам рынка, каналам сбыта и т.д. Важным ориентиром эффективности используемых каналов сбыта являются цели достижения определенных величин скорости прохождения товаров через канал сбыта (объем продаж, предусмотренный для данного звена сбытовой цепочки в единицу времени, оговоренный период).

Цели коммуникаций в абсолютном и процентном выражениях фиксируют необходимую степень известности фирмы и ее продукции, охват потенциальных клиентов рекламой, степень ее действенности.

К числу принципиальных рыночных целей относятся желаемые уровни цен, как в абсолютном выражении, так и в соотнесении с ценами на продукцию конкурентов. При этом в маркетинге речь идет не только о сопоставлении цен продажи, но и о тех дополнительных затратах, которые должен понести конечный покупатель для нормальной эксплуатации, потребления приобретенной продукции. Все это вместе с продажной ценой называется в маркетинге ценой потребления.

2. Анализ процессов стратегического планирования и управления на ЗАО «АЗСМ»

2.1 Общая характеристика предприятия ЗАО «АЗСМ»

Полное наименование предприятия - ЗАО «Азаровский завод стеновых материалов» (сокращенно ЗАО «АЗСМ»).

Юридический адрес: г. Калуга, пос. Северный, ул. Байконурская, 10

Азаровский завод стеновых материалов - закрытое акционерное общество, которое уже более 50 лет является одним из первых производителей строительных материалов в России.

Основным направлением деятельности завода является производство строительных материалов:

- Кирпича полнотелого марки М100, М125, морозостойкость F 50

- Кирпича полнотелого утолщенного марки М100, М125, морозостойкость F 50

- Гравия керамзитового плотностью М 350, М400, фракции 10 к 20 мм

- Блоков стеновых из керамзитового бетона М35, М50

- Камня стенового лицевого М150, морозостойкость F 50 любой цветности и по лицевой поверхности гладкие или в виде «диких камней».

Продукция завода известна далеко за пределами Калужской области. Это, прежде всего, кирпич, проектная мощность которого составляет 43 миллиона штук в год. Производство кирпича из глинистого сырья методом пластического формования (прессования) осуществляется на двух технологических нитках.

Недавно завод освоил и стал выпускать новый вид продукции - каменный кирпич. После развития новых принципов производства искусственных материалов, на заводе стало возможно «готовить» силикатный кирпич. Также на заводе ежедневно производится 200 кубометров керамзита. Все процессы автоматизированы. Вся продукция высокого качества и пользуется большим успехом.

Вся продукция сертифицирована в московской системе добровольной сертификации, в наличии санитарно-эпидемиологические заключения на всю производимую продукцию.

Завод был основан в августе 1956 года и сразу стал участвовать в восстановлении народного хозяйства, разрушенного войной. За эти 50 лет завод изготовил один миллиард шестьсот миллионов штук кирпича - такого количества достаточно для строительства ещё одного города.

Сегодня Азаровский завод стеновых материалов - самостоятельное, экономически независимое предприятие, успешно работающее в рыночных условиях. В среднем за год завод производит около 44 млн штук кирпича, 70 тыс. м. керамзитового гравия и 1200 тыс. штук стеновых блоков.

Азаровский завод входит в сотню лучший предприятий страны. Грамотный менеджмент и чуткая ориентация на потребителя, внедрение перспективных технологий и расширение ассортимента производимых строительных материалов позволяют заводу увеличивать объём производства и создавать новые рабочие места.

Предприятие является одним из наиболее успешных в своей отрасли, работает без перебоев, трудовой коллектив обеспечен полным социальным пакетом и вовремя выплачиваемой зарплатой.

2.2 Характеристика и анализ стратегического управления на ЗАО «АЗСМ»

Финансовый экономический кризис, начавшийся с конца 2008 года, обострил проблемы строительной отрасли, и, как следствие этого процесса резко снизился покупательский спрос на выпускаемое предприятием продукцию, образовались излишки нереализованной продукции, на 01.01.2010 практически отсутствовали свободные площадки для складирования готовой продукции. С целью предотвращения остановки работы предприятия, сокращения рабочих мест, основным и наиболее значимым направлениям маркетинговой политики предприятия в 2010 считалось применение гибкой системы договорных цен при реализации продукции с целью распродажи избыточных запасов невостребованной продукции, и недопущение ухудшения её эксплуатационных характеристик по причине ее длительного хранения.

Наиболее важными направлениями маркетинговой политики является:

- максимизация рентабельности продаж;

- достижение наиболее высоких темпов роста продаж продукции.

При определении цены учитываются следующие факторы:

- уровень потребительского спроса на кирпич, гравий керамзитовый, камень стеновой из керамзитобетона, лицевой кирпич;

- уровень цен на аналогичную продукцию конкурентов;

- уровень рыночных цен на идентичные товары, производимые в сопоставимых экономических (коммерческих) условиях, т.е. по Калужской области.

Ценовая политика должна быть активной и заключаться в установлении цен на продукцию выпускаемую заводом на основе рассмотрения следующих факторов:

- цен, которые могут обеспечить реализацию продукции;

- объем реализации этой продукции, возможные при данных ценах.

В условиях продолжающегося кризиса и наращивания остатков нереализованной продукции основной ценовой стратегии на «АЗСМ» является:

- установление цен, примерно на уровне конкурентов (стратегия нейтрального ценообразования);

- установление цен несколько ниже, чем у конкурентов (стратегия ценового прорыва - пониженных цен). Данная политика эффективна, потому что покупатели на рынке строительных материалов особенно сильно реагируют на снижение цен.

Снижая цены на продаваемую продукцию (кирпич, керамзит, блоки) фактически предприятие увеличивает объемы продаж получает возможность наращивать выпуск продукции до уровня производственных мощностей.

В своей деятельности завод использует программу 1СПредприятие в которой существует специально отведенный для маркетинга раздел. В подсистеме «маркетинг» ведется учет сведений об объектах строительства, включая данные планирования и учет этапов строительства, мониторинг событий, связанных с объектом. Выполняется расчет общей потребности объекта в стеновых материалах по заданным нормативам. На основе общей потребности рассчитывается график поставок материалов на объект. Осуществляется учет объема поставок на объект стеновых материалов как собственного производства, так и сторонних поставщиков.

Кроме того, в подсистеме ведутся учет и анализ информации о посредниках, продавцах, конкурентах-производителях, учет статусов потенциальных клиентов, реализована группировка клиентов в зависимости от их готовности работать с объединением, а так же предусмотрены учет общей информации по рынку стеновых материалов и анализ емкости этого рынка.

Грамотная маркетинговая политика, поддержанная средствами системы, обеспечивает предприятию достойные позиции на рынке стеновых материалов в центральном регионе РФ.

На предприятии ЗАО «АЗСМ» стратегическое планирование осуществляется заместителем генерального директора по коммерческим вопросам и маркетингу, а также частично планово-экономическим отделом. Но этот вид деятельности не является основным для этих подразделений. Соответственно большая часть времени уходит на решение других вопросов и лишь в редких случаях внимание уделяется стратегическому планированию, управлению и маркетингу.

На предприятии проводятся маркетинговые исследования, пусть и нерегулярно. За последние 8 лет по результатам оценки потребительских требований была внедрена в производство следующая продукция:

1. В 2002 году в результате частичного изменения техпроцесса запущен в производство камень керамзитобетонный перегородочный марки М-50. Камни применяются в соответствии со строительными нормами для несущих и ограждающих конструкций жилых и промышленных зданий. Улучшают теплотехническую характеристику.

2. В 2006 году маркетинговым исследованием был выявлен сильно растущий спрос на стеновые облицовочные камни заводом был приобретен на этом оборудовании начали производить камень стеновой лицевой мелкий марки М150А50. Это так называемый каменный кирпич, изготавливается на оборудовании и по технологии испанской фирмы HIPERPRESS, он является экологически безопасным пррдуктом. Исключительная точность размеров, качественная поверхность, широкая цветовая гамма и разнообразие геометрических форм позволяет применять лицевой камень для видов фасадных и ландшафтных работ, а так же для отделки каминов, фундаментов и т.п. Возможность раскалывания и обточки придает вид дикого камня и дает неограниченные декоративные возможности для строительства элитного качественного жилья без ограничения этажности. Высокая прочность камня и отличное сцепление с раствором делают кладку прочной, что позволяет в современном строительстве решать многие дизайнерские и архитектурные художественные задачи.

3. В 2008 году начался «плиточный бум» в Калуге и области, по этой причине на том же оборудовании HIPERPRESS, освоив новую технологию производства, завод начал выпускать плитку бетонную тротуарную.

В маркетинговую деятельность предприятия также входит анализ конкурентов. Производство кирпича далеко не всегда считалось прибыльным делом. В эпоху ранней перестройки, когда резко упали объемы строительства жилья, спрос на него сократился в разы: в России в 1995 году строительный кирпич выпускали 850 предприятий, а к 2000 году осталось около 500 предприятий. ЗАО «АЗСМ» за годы кризиса не только выстоял, но и нарастил собственные мощности и объемы производства продукции. Основные конкуренты предприятия это заводы по выпуску строительных материалов центрального региона РФ, среди них ОАО «Стройполимеркерамика» пос. Воротынск, Тульский завод кирпича №2, Куровской завод керамзита и др. Сравнительная таблица цен на кирпич рассматриваемого предприятия и цен на кирпич, выпускаемый предприятиями-конкурентами, представлена в приложении 2.

Следующим важным пунктом рассмотрения являются поставщики предприятия, ведь обеспечение своевременных поставок сырья на выгодных условиях играет значительную роль в производстве высококачественной современной продукции. Основными поставщиками предприятия являются Брянский цементный завод, предприятие по производству керамзитовой глины в Тульской области, а глина для производства кирпича добывается на принадлежащем предприятию карьере «Ильинка», что обеспечивает независимость в этом моменте от других предприятий, что несомненно, является большим плюсом.

Ну и конечно, ни одна маркетинговая деятельность не обходится без анализа потребителей. Для ЗАО «АЗСМ» целевыми потребителями являются строительные организации Калуги, Калужской и Московской областей, среди них такие предприятия, как ООО СК «Монолит», ООО «Россет», ООО «Калугаглавснабстрой», ООО «Изот-Бетон» и др. С вышеперечисленными предприятиями налажены долгосрочные деловые отношения.

На основании вышеизложенной информации построим матрицу SWOT-анализа для предприятия ЗАО «АЗСМ». На основании информации о внутренней среде построим таблицу сильных и слабых сторон предприятия.

Таблица 2. Сильные и слабые стороны предприятия

Сильные стороны (Strengths)

Слабые стороны(Weaknesses)

1.

Высокое качество и надежность продукции.

Невысокая периодичность проведения маркетинговых исследований.

2.

Налаженные контакты с потребителями

Недостаточно оперативное реагирование на изменение потребностей рынка.

3.

Низкий уровень цен.

Отсутствие маркетингового отдела.

4.

Собственная добыча сырья.

Старение персонала (средний возраст - 52 года)

5.

Возможность доставки продукции покупателю.

Нерациональная организационная структура управления предприятием.

6.

Гибкость оборудования

По большей части устаревшее оборудование

Таблица 3. Возможности и угрозы для предприятия

Возможности(Opportunities)

Угрозы(Threats)

1.

Рост спроса на производимую продукцию после выхода из кризиса

Низкий спрос как следствие кризиса.

2.

Привлечение молодых высококвалифицированных сотрудников

Ужесточение конкуренции на традиционных рынках сбыта.

3.

Поддержка государства как градостроительного предприятия

Ухудшение финансового положения поставщиков

4.

Использование маркетинговых исследований для ориентации производства на потребности рынка

Нестабильное финансовое состояние покупателей

5.

Новые технологии производства продукции на имеющемся оборудовании


Подобные документы

  • Понятие стратегического планирования организации. Концепция стратегических хозяйственных подразделений. Основы стратегического управления маркетингом. Стратегии маркетинга. Разработка бюджета маркетинга. Планирование на основе показателей целевой прибыли.

    курсовая работа [425,3 K], добавлен 17.02.2009

  • Понятие маркетинга и значение его принципов на современном предприятии. Краткая характеристика ТОО "KAZAMETA", особенности организации системы маркетинга на данном предприятии. Разработка рекомендаций по оптимизации маркетинговой системы ТОО "KAZAMETA".

    курсовая работа [114,4 K], добавлен 26.10.2010

  • Виды и методы маркетинга. Организация маркетинга на предприятии. Распределение задач, прав и ответственности в системе управления маркетингом. План маркетинга в системе бизнес-планирования. Определение емкости рынка на основе индекса исследования панели.

    контрольная работа [98,0 K], добавлен 22.01.2012

  • Сущность маркетинга, место и роль в системе управления предприятием, принципы и основные цели. Разработка комплекса маркетинга на предприятии. Анализ организации и управление маркетингом на предприятиях НКР, разработка мероприятий его совершенствования.

    дипломная работа [96,0 K], добавлен 12.03.2011

  • Место и роль маркетинга в системе стратегического планирования предприятия, его использование на примере ОАО "Саранский завод "Резинотехника". Методы маркетинга и особенности их использования на предприятиях. Совершенствование маркетинговой службы.

    курсовая работа [87,4 K], добавлен 23.10.2011

  • Понятие, сущность, цели и структура стратегического планирования на предприятии. Изучение преимуществ и недостатков в сфере стратегического планирования маркетинга. Основные рекомендации по проведению процедур планирования на предприятиях России.

    дипломная работа [68,3 K], добавлен 11.08.2014

  • Подразделения, создаваемые в службах маркетинга, их основные задачи и организационное построение. Направления маркетинговой деятельности фирмы. Стратегическое планирование маркетинга. Система маркетинговых целей предприятия. Выбор каналов товародвижения.

    контрольная работа [26,6 K], добавлен 10.08.2013

  • Понятие и значение, возникновение и развитие служб маркетинга, их место в системе управления предприятием. Системный подход и обеспечение эффективной деятельности службы. Повышение профессионально-квалификационного уровня маркетологов на предприятии.

    дипломная работа [555,9 K], добавлен 10.07.2009

  • Место маркетинга в системе управления предприятием. Основные цели и виды маркетинговых служб. Функции и задачи службы маркетинга на предприятии. Показатели эффективности предприятия. Предложения по усовершенствованию службы маркетинга ОАО "Владхлеб".

    курсовая работа [747,7 K], добавлен 21.12.2013

  • Система планирования маркетинга. Стратегическое планирование. План развития хозяйственного портфеля фирмы. Стратегия роста фирмы. Установление целей маркетинга. Ситуационный анализ. Разработка стратегии маркетинга. Виды планов маркетинга.

    курсовая работа [51,0 K], добавлен 14.09.2003

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.