Маркетинговая деятельность предприятия

2. Был произведен отбор и подготовка персонала для работы на выставке (коммерческого, обслуживающего, стендистов, переводчиков и т.д.);

3. Были разработаны планы коммерческой работы, рекламы и протокольных мероприятий;

4. Был выбран посредника (агент), который будет оказывать услуги в обеспечении участия в выставке;

5. Были определены размеры необходимых выставочных площадей, объема различных материальных и финансовых ресурсов;

6. Происходило установление деловых контактов с администрацией выставки, заключение контракта па выставочные услуги;

8. Были решены вопросы о страховании экспонатов и сотрудников.

Следующим этапом работ по подготовке к участию в выставке была разработка ОАО «Минский лакокрасочный завод» тематического плана своей экспозиции. Он включает в себя:

* окончательный отбор образцов продукции, которые будут демонстрироваться;

* разработку стендов с учетом выделенных площадей, высоты выставочных помещений, возможностей в обеспечении электроэнергией, водоснабжением и т.н.:

* генеральную компоновку экспозиции фабрики - распределение экспонатов по тематическим разделам в соответствии с логикой раскрытия основной темы экспозиции.

Выставочную площадку на которой располагался ОАО «Минский лакокрасочный завод» можно условно разбить на 3 основные зоны:

1) публичная (самая большая по площади, на которой находились экспонаты, обеспечивались контакты с посетителями, работали стендисты);

2) рабочая (место, где проводились переговоры коммерческих представителей фирмы со специалистами и потенциальными заказчиками);

3) служебная (вспомогательные помещения и площадки для хранения экспонатов, специальной литературы, рекламных носителей, сувениров и т.п.).

Для предприятия ОАО «Минский лакокрасочный завод» можно определенно сказать, что участие в выставках-ярмарках имеет большое значение для улучшения показателей деятельности предприятия.

3. Совершенствование маркетинговой деятельности на ОАО «Минский лакокрасочный завод»

На сегодняшний день на предприятии отсутствует развитый отдел маркетинга, в связи с этим для усовершенствования маркетинговой деятельности предприятия необходимо организовать на предприятии развитую службу маркетинга, которая будет непосредственно отвечать за продвижение продукции.

Реализация концепции маркетинга на предприятии ОАО «Минский лакокрасочный завод» предполагает создание соответствующей организационной структуры (службы маркетинга), а также формирование маркетинга взаимоотношений и внутреннего маркетинга. Дело в том, что в маркетинговой деятельности предприятия необходимо различать три взаимосвязанных элемента: 1) руководство предприятия; 2) персонал; 3) потребителей. Согласно модели, представленной на рис. 3, указанные элементы образуют три контролируемых звена:

¦ предприятие -- потребитель;

¦ персонал -- потребитель;

¦ предприятие -- персонал.

Рис. 3. Модель организации маркетинга предприятия

Следовательно, для того чтобы на предприятии эффективно управлять маркетингом, необходимо развивать три его типа. Традиционный (классический) маркетинг направлен на звено «предприятие -- потребитель». Он занимается вопросами проведения маркетинговых исследований, выбора целевого рынка, маркетинговой стратегии, разработки и реализации комплекса маркетинга определяет необходимость создания на предприятии соответствующей организационной структуры. Маркетинг взаимоотношений направлен на звено «персонал -- потребитель» и связан с процессом продажи товаров и взаимодействия сотрудников предприятия с покупателями. Внутренний маркетинг направлен на звено «предприятие -- персонал» и призван с помощью маркетинговых подходов нацеливать персонал на качественное обслуживание потребителей.

При организации маркетинговой структуры предприятия необходимо соблюдение следующих принципов ее построения.

1. Единство целей. Базовыми целями являются: объем продаж, прибыль, отношение прибыли к объему продаж, доход на одну акцию, доля предприятия на рынке, структура капитала (т.е. доля субсидированного капитала). При этом цели не должны исключать друг друга.

2. Простота маркетинговой структуры. Простота и четкость построения организационной структуры способствуют более легкому приспособлению к ней персонала предприятия и, следовательно, активному участию в реализации целей.

3. Эффективная система связей между подразделениями, обеспечивающая четкую передачу информации. Система связей должна обязательно иметь обратную связь.

4. Принцип единого подчинения (единоначалия). Сотрудник должен получать приказы только от одного непосредственного начальника. Для совокупности выполняемых функций, имеющих одну и ту же цель, должен быть один руководитель.

5. Малозвенность маркетинговой структуры. Чем меньшим количеством звеньев характеризуется структура, тем менее длительной оказывается передача информации снизу вверх и распоряжений дирекции сверху вниз.

Для организации и координации всего комплекса работ и функций в сфере маркетинга на предприятии требуется создание соответствующей структуры (службы маркетинга). Служба маркетинга должна, устанавливая соответствующий способ взаимодействия, быть соединительным звеном между работами (видами деятельности) и сотрудниками, между предприятием и внешней средой.

Под влиянием быстрого изменения потребительского спроса, высоких темпов научно-технического прогресса, роста масштабов и усложнения производства, а также других факторов изменяется характер и направление целей предприятия, способы их достижения. В силу этого маркетинговые структуры должны обладать определенной гибкостью и приспособляемостью (адаптированностью).

Службы маркетинга на предприятиях прошли в своем развитии несколько этапов, начиная от обычных отделов сбыта, через отделы сбыта, выполняющие функции маркетинга, до специальных отделов маркетинга. Но далеко не все они полностью отвечают требованиям, предъявляемым к современной организации маркетинговой службы. Прежде всего это зависит от той роли, которая отводится маркетингу на предприятии. Чрезвычайно важно понять, что для реального внедрения маркетинга на предприятии еще недостаточно создать на нем соответствующую службу. Главное состоит в том, каков статус этой службы, какая роль ей отводится. В идеале служба маркетинга должна интегрировать деятельность всех без исключения подразделений предприятия (см. рис. 3). Достичь этого можно различными способами -- например, подчинив службу маркетинга непосредственно руководителю предприятия или его первому заместителю. Последний должен быть специалистом, обладающим маркетинговым мышлением, новатором, иметь широкий кругозор и нестандартный подход к решению стоящих перед предприятием задач. В зависимости от масштабов деятельности предприятия, его особенностей, выпускаемых товаров, рынков сбыта может быть принята любая другая схема, обеспечивающая службе маркетинга возможность интеграции рыночной деятельности предприятия.

Построение службы маркетинга основывается, как правило, на использовании одной из организационных структур (или на их сочетании): функциональной, товарной, рыночной (региональной).

Функциональная организация службы маркетинга (рис. 4) предполагает, что ответственность за исполнение каждой функциональной задачи (маркетинговые исследования, разработка товара, сбыт, коммуникации и т.д.) возлагается на отдельное лицо или группу лиц. При этом не исключается возможность сосредоточения выполнения нескольких функций одним сотрудником. Все зависит от величины и масштабов деятельности предприятия и той роли, которую оно отводит той или иной функции маркетинга. Так, могут быть выделены специальные подразделения по рекламе и связям с общественностью.

Рис. 4. Функциональная организация службы маркетинга

Достоинством функциональной организации службы маркетинга является ее простота, однозначное описание состава обязанностей каждого сотрудника, возможность функциональной специализации сотрудников как фактора роста их профессиональной квалификации. Помимо решения конкретных маркетинговых проблем важной задачей функциональных маркетинговых служб является координация всей деятельности предприятия и ориентация ее пи использование концепции маркетинга.

Функциональная организация службы маркетинга целесообразна в тех случаях, когда деятельность предприятия характеризуется однообразием производимых товаров и повторяемостью циклов их производства и сбыта (например, на протяжении ряда лет выпускаются одни и те же товары, которые реализуются на одних и тех же рынках). При узкой номенклатуре выпускаемых товаров функциональная организация службы маркетинга обладает высокой маневренное и благодаря простоте управления. Однако при расширении номенклатуры выпускаемых товаров производственная маневренность снижается, поскольку возрастает период реакции на изменение внешних условий. Функциональная структура службы маркетинга не обладает достаточной гибкостью, так как она ориентируется на достижение текущего эффекта, а не на внедрение нововведений.

Таким образом, функциональная организация службы маркетинга наиболее распространена на сравнительно небольших предприятиях, предлагающих ограниченный ассортимент товаров на небольшом числе рынков. Такую структуру могут применять и крупные предприятия, производящие товары, уникальные по своим характеристикам. Функциональная структура выступает в качестве базовой для всех остальных форм организации службы маркетинга.

Товарная организация службы маркетинга (рис. 5) наиболее предпочтительна для предприятий, производящих широкую номенклатуру товаров, реализуемых на относительно небольшом количестве рынков (или на большом количестве однородных рынков). При этом за маркетинг каждого товара (группы товаров) отвечает управляющий. Он совместно с сотрудниками, находящимися в подчинении, выполняет все необходимые для данного товара функции маркетинга.

Рис. 5. Товарная организация службы маркетинга предприятия

Благодаря координации работ по всему комплексу маркетинга конкретного товара, быстрой адаптации товарной стратегии к требованиям рынка, осуществлению контроля за деятельностью товарная структура маркетинга представляется достаточно эффективной в условиях дифференциации товаров предприятия, которая является одним из существенных факторов успеха в конкурентной борьбе. В этой связи особую роль приобретает деятельность управляющего по товару. В его функции входит:

¦ разработка долгосрочной стратегии маркетинга данного товара;

¦ подготовка программы и бюджета маркетинга по товару;

¦ прогнозирование возможных изменений на рынке товара;

¦ координация деятельности всех подразделений предприятия, влияющих на маркетинг конкретного товара;

¦ оперативное решение проблем, связанных с организацией маркетинга;

¦ стимулирование заинтересованности в товаре торговых посредников и покупателей;

¦ сбор информации об эксплуатационных характеристиках товара и отношении к нему потребителей;

¦ подготовка предложений по обновлению товара в условиях меняющегося спроса на рынке и т.д.

Товарная организация службы маркетинга обходится значительно дороже, чем функциональная. Это связано с увеличением расходов на оплату труда из-за роста числа сотрудников. Поэтому она распространена только на крупных предприятиях, где объем продаж каждого товара достаточен для того, чтобы оправдать неизбежное дублирование в работе. Поэтому подобная маркетинговая структура преимущественно распространена в крупных децентрализованных компаниях, где каждый филиал специализируется на выпуске конкретного товара (группы товаров).

Рыночная (региональная) организация службы маркетинга (рис. 6) предпочтительна для предприятий, работающих на различных рынках (в различных регионах), которые существенно отличаются друг от друга по условиям продажи, требованиям потребителей, состоянию конкуренции и т.д. В рамках данной структуры ответственность за организацию маркетинга возлагается на управляющего по конкретному рынку, который осуществляет и координирует маркетинговые мероприятия по всем товарам, которые реализуются в определенном регионе.

Рис. 6. Региональная организация службы маркетинга

Рыночная организационная структура по сути аналогична, с той только разницей, что за основу берется разделение п. по товарам, а по сегментам рынка (регионам). Такая структура чаще всего встречается в крупных компаниях с обширными рынками, которые могут быть разделены на четко очерченные географические зоны или сегменты потенциальных покупателей, независимо от того, на каком географическом рынке они находятся.

Рыночная организация службы маркетинга позволяет более углубленно изучать потребности покупателей каждого сегмента, необходимость чего диктуется их специфичностью, обусловленной национальными, политическими, демографическими и иными особенностями; более целенаправленно проводить мероприятия по рекламе и стимулированию сбыта -- учитывать региональные особенности при разработке дизайна товаров, их упаковки и т.д. Недостатки подобной структуры -- дублирование работ и сложность координации действий управляющих маркетингом отдельных рынков в интересах предприятия в целом.

Организационные структуры службы маркетинга редко существуют в «чистом» виде, а чаще встречаются в смешанных вариантах (например, функционально-товарная, товарно-рыночная, функционально-рыночная). В таких структурах чаще всего только одна или несколько функций (например, сбыт) реализуются на базе товарного или рыночного подходов. Остальные функциональные подразделения службы маркетинга едины и обслуживают все товарные или рыночные направления.

Наиболее сложными являются матричные структуры. В них маркетинговые программы, изначально выделяемые на базе товарного или рыночного подходов, находятся под двойным контролем: управляющие по товарам отвечают за планирование и организацию их сбыта, а управляющие по рынкам -- за развитие рынков для существующих и новых товаров (рис. 7). Такая организационная структура, несмотря на высокую потенциальную эффективность, требует хорошей перекрестной координации всех управленческих звеньев в условиях постоянно возникающих противоречий. Матричная организация службы маркетинга целесообразна при широкой номенклатуре товаров и большом числе рынков, на которых работает предприятие.

Рис. 7. Матричная организация службы маркетинга

Необходимо учитывать, что не существует оптимальной организационной структуры службы маркетинга, которая подходила бы для любых условий. Как отмечает Ф. Котлер, «идеальная организационная структура для отдела маркетинга еще не найдена». Особенности деятельности, потенциал предприятия, структура предлагаемых товаров, объемы их продаж предопределяют индивидуальный подход к разработке организационных структур маркетинга на предприятии. При этом целесообразно учитывать следующие принципы их построения:

1. Структура должна быть достаточно простой. Чем она проще (при прочих равных условиях), тем мобильнее управление ею и выше шансы на достижение эффективности ее функционирования.

2. В ней должно быть небольшое количество звеньев -- это обеспечивает оперативную передачу маркетинговой информации и обратную связь.

3. Структура должна быть гибкой и приспособляемой. Под влиянием быстрого изменения покупательского спроса, высоких темпов научно-технического прогресса, роста масштабов и усложнения сбыта, а также других факторов изменяются цели предприятия и способы их достижения. В силу этого маркетинговые структуры могут считаться гибкими только в том случае, если они способны менять свои организационные формы при изменении стратегии предприятия. Организационные перестройки могут осуществляться быстро и без снижения эффективности работы предприятия, сети способность к изменениям заложена в самой структуре. Для того чтобы маркетинговые структуры были гибкими, предприятия должны постоянно располагать текущей информацией о своих внутренних делах и о факторах внешней среды: демографических, экономических, природных, технических, политических и культурных

Немаловажное значение для достижения поставленных маркетинговых целей имеет создание в службе маркетинга предприятия внутренних организационных подразделений. Здесь чаще всею организуются следующие структурные подразделения: маркетинговых исследований, разработки и планирования товаров, сбыта, маркетинговых коммуникаций. В зависимости от конкретных условий в рамках указанных подразделений могут создаваться более мелкие подразделения. Так, в отдел маркетинговых исследовании может входить информационно-исследовательская группа (бюро), группа (бюро) по исследованию спроса, группа (бюро) по техническому обслуживанию исследования рынка и т.п. Часто в качестве самостоятельного подразделения в структуре службы маркетинга выделяется отдел (бюро) рекламы, а подразделение по сервисному обслуживанию создается только на предприятиях, производящих технически сложные товары, машины и оборудование.

Выбор организационной структуры маркетинга на предприятии является лишь предпосылкой для ее эффективной работы. Необходимо укомплектовать службу маркетинга высококвалифицированными специалистами, распределить между ними обязанности, наделить их соответствующими правами, создать благоприятные условия для работы.

Руководители и специалисты маркетинговых служб должны удовлетворять общим требованиям, предъявляемым к кадрам управления (компетентность, умение управлять собой, решать проблемы, обучать подчиненных, формировать и развивать трудовой коллектив и др.). Кроме того, они должны отвечать ряду специфических требований, определяемых особенностями работы в области маркетинга. К числу таких требований относятся: системность знаний, большая эрудиция и кругозор; высокие аналитические способности; умение прогнозировать ситуацию и принимать эффективные решения; коммуникабельность; дипломатичность, умение гасить конфликты. Руководители и специалисты служб маркетинга также должны обладать комплексом специальных знаний, умений и навыков в сфере маркетинга. Обеспечение их глубокой профессиональной подготовки в данной области -- важная задача учебных заведений, выпускающих таких специалистов.

Существенным моментом организации маркетинга на предприятии является осознание его роли и значимости со стороны руководства и всех сотрудников (а не только специалистов службы маркетинга). Маркетинг требует ориентации на потребителя всей деятельности предприятия, обязывает всех сотрудников участвовать в удовлетворении потребностей рынка. По лому они должны четко представлять философию маркетинга и стремиться к достижению общей цели, обусловленной этой философией. Развитие на предприятиях маркетинга взаимоотношений придает данной проблеме особую значимость.

В рамках маркетинга взаимоотношений предприятие должно определить уровень, на котором оно желало бы строить взаимоотношения с различными сегментами рынка и отдельными потребителями. При этом необходимо различать следующие уровни взаимоотношений с потребителями:

¦ базовый (продавец продает товар и далее не предпринимает никаких действий);

¦ реагирующий (продавец продает товар и просит покупателя обращаться, когда у него возникнут проблемы);

¦ ответственный (продавец через некоторое время после продажи товара интересуется мнением покупателя о его качестве);

¦ проактивный (продавец периодически поддерживает отношения с покупателем и предлагает ему более совершенные или новые товары);

¦ партнерский (непрерывная работа с потребителем, чтобы добиться максимальной степени его приверженности продавцу).

На практике большинство предприятий, особенно работающих на рынке потребительских товаров, реализуют только базовый уровень взаимоотношений с потребителями. Если же, напротив, число потребителей товаров предприятия невелико, а доход на единицу продаваемого товара высок, производители и продавцы ориентируются на партнерский уровень взаимодействия с потребителями.

Для налаживания долгосрочного взаимодействия с потребителями целесообразно использовать различные подходы, включающие:

¦ предоставление потребителям финансовых льгот (например, система скидок постоянным покупателям);

¦ предоставление наряду с финансовыми дополнительных льгот (например, бесплатное пользование оздоровительным центром при гостинице и т.д.);

¦ подключение к финансовым и дополнительным льготам структурных связей (например, привлечение потребителей к разработке новых товаров; их участие в мероприятиях событийного характера, происходящих на предприятии; установление и поддержание личных взаимоотношений с руководителями и специалистами предприятия и т.д.).

Для эффективного функционирования маркетинга взаимоотношений на предприятии целесообразно разработать соответствующую программу, включающую:

¦ выявление ключевых потребителей, т.е. тех, которые заслужи ил ют особого внимания со стороны предприятия;

¦ назначение персонального менеджера для каждого ключевого потребителя;

¦ четкое определение функций, границ ответственности, критериев оценки работы менеджеров по связям с потребителями;

¦ формирование годового и перспективного планов взаимоотношений с потребителями.

Внедрение маркетинга взаимоотношений в практическую деятельность предприятия позволяет ему управлять потребителями в той же степени, как и предлагаемыми им товарами. Таким образом, концепция маркетинга взаимоотношений ориентирована на предоставление потребителю качественного обслуживания. Мерой успеха ее реализации является высокий уровень удовлетворения покупателей в течение длительного времени.

Маркетинг взаимоотношений повышает значимость личности, личных контактов в системе эффективных коммуникаций. Более того, он распределяет ответственность за принятие решений в области маркетинга на весь персонал предприятия. А это говорит о том, что для достижения высокого качества обслуживания покупателей надо развивать внутренний маркетинг, т.е. подходить к персоналу с точки зрения философии маркетинга.

Внутренний маркетинг необходимо рассматривать как процесс, включающий:

¦ внедрение на предприятии стандартов обслуживания (правила, процедуры, системы поощрений и действий).

¦ развитие маркетингового подхода к управлению персоналом (отбор сотрудников с учетом их способности выполнять требования, предъявляемые к работе с потребителями; специализированное обучение, переподготовка и повышение квалификации персонала в целях улучшения качества работы с потребителями; проверка уровня подготовки и переподготовки персонала; оценка деятельности персонала для определения перспектив его профессионального роста и потенциальных возможностей; создание условий для поддержания спокойных деловых отношений, для последовательной и созидательной работы всех сотрудников и осознания каждым из них своей причастности к общему делу и своего влияния на качество обслуживания потребителей; продвижение сотрудников по службе и предоставление им осязаемых и скрытых вознаграждений и т.д.);

¦ распространение маркетинговой информации среди сотрудников (миссия, цели и задачи предприятия; общая и маркетинговая стратегия предприятия; маркетинговые мероприятия; новые товары; маркетинговые коммуникации; изменения в процессе продажи и т.д.).

Руководители предприятий должны осознавать, что их взаимоотношения с сотрудниками самым непосредственным образом отражаются на отношении последних к потребителям. Это еще один аргумент в пользу необходимости осуществления внутреннего маркетинга, а также регулярного аудита удовлетворенности сотрудников своей работой.

Заключение

В условиях становления рыночных отношений можно выделить следующий наиболее важный фактор, препятствующий применению маркетинга - психологические барьеры на пути к рынку. Эти барьеры, прежде всего, выражаются в отсутствии рыночной мотивации у большой части руководителей, специалистов и населения. В нашей стране традиционно привыкли получать от государства зарплату, жилье, помощь в решении многих проблем. Государство решало, что производить, кому сбывать продукцию, обеспечивало ресурсами. Неразвитость рыночного менталитета сотрудников ОАО «Минский лакокрасочный завод» является серьезным тормозом в осознании необходимости использования концепции маркетинга.

Основная цель ОАО «Минский лакокрасочный завод» - получение прибыли.

Проанализировав сложившуюся на ОАО «Минский лакокрасочный завод» ситуацию, можно сделать вывод, что для осуществления эффективной сбытовой деятельности на предприятии, прежде всего, необходимо создать эффективный отдел маркетинга. Конечно, на ОАО «Минский лакокрасочный завод» используются отдельные элементы маркетинга (реклама, стимулирование продаж, ценообразование с учетом спроса, применение системы скидок, участие в выставках), но этого недостаточно для осуществления эффективной сбытовой деятельности.

Необходимость создания эффективного и масштабного отдела маркетинга обусловлена тем, что на предприятии необходимо производить углубленное изучение множества факторов, оказывающих значительное влияние на эффективность сбытовой деятельности. Для начала необходимо определить, какую долю рынка занимает продукция, выпускаемая ОАО «Минский лакокрасочный завод». Для этого нужно точно знать, кто является потребителем каждого вида продукции, какова потребность в этих изделиях, есть ли на рынке конкуренты - изготовители аналогичной продукции.

Чрезвычайно важно понять, что для реального внедрения маркетинга на предприятии еще недостаточно создать на нем соответствующую службу. Главное состоит в том, каков статус этой службы, какая роль ей отводится. В идеале служба маркетинга должна интегрировать деятельность всех без исключения подразделений предприятия. Достичь этого можно различными способами -- например, подчинив службу маркетинга непосредственно руководителю службы маркетинга или его руководителю предприятия. Последний должен быть специалистом, обладающим маркетинговым мышлением, новатором, иметь широкий кругозор и нестандартный подход к решению стоящих перед предприятием задач. В зависимости от масштабов деятельности предприятия, его особенностей, выпускаемых товаров, рынков сбыта может быть принята любая другая схема, обеспечивающая службе маркетинга возможность интеграции рыночной деятельности предприятия.

Построение службы маркетинга основывается, как правило, на использовании одной из организационных структур (или на их сочетании): функциональной, товарной, рыночной (региональной).

Выбор организационной структуры маркетинга на предприятии является лишь предпосылкой для ее эффективной работы. Необходимо укомплектовать службу маркетинга высококвалифицированными специалистами, распределить между ними обязанности, наделить их соответствующими правами, создать благоприятные условия для работы.

Руководители и специалисты маркетинговых служб должны удовлетворять общим требованиям, предъявляемым к кадрам управления (компетентность, умение управлять собой, решать проблемы, обучать подчиненных, формировать и развивать трудовой коллектив и др.). Кроме того, они должны отвечать ряду специфических требований, определяемых особенностями работы в области маркетинга. К числу таких требований относятся: системность знаний, большая эрудиция и кругозор; высокие аналитические способности; умение прогнозировать ситуацию и принимать эффективные решения; коммуникабельность; дипломатичность, умение гасить конфликты.

Список использованных источников

1. Акулич И.Л., Демченко Е.В. Основы маркетинга. Мн.: Высшая школа, 1999.

2. Акулич И. Л. Товарная политика. Мн.: БГЭУ, 1998.

3. Долинская М.Г., Соловьёв И.А. Маркетинг и конкурентоспособность промышленной продукции, М.; Издательство стандартов, 1991.

4. Дурович А.П. Товар в маркетинговой деятельности. Мн.: БГЭУ.

5. Золотогоров В. Г. Организация и планирование производства. Практическое пособие - Мн.: ФУАинформ, 2001. - 528 с.

6. Звездкина О.Г. Маркетинговая товарная политика. М.; ИВЦ Маркетинг, 1998.

7. Ильин А. И., Синица Л. М. Планирование на предприятии: Учебное пособие. В 2-х частях. - Мн.: ООО «Новое знание», 2000. - 728 с.

8. Котлер Ф. Основы маркетинга. - М.: Прогресс, 2000. - 736 с.

9.КарпекоО.И. Планирование производственного ассортимента продукции. Мн.: БГЭУ, 1998.

10. Матюшевская В.Г.. Дурович А.П. Товарная политика в маркетинговой деятельности, Мн.; Академия Управления, 1994,

11. Маркетинг / Под редакцией А.Н. Романова. М.: Банки и биржи, КШИТИ, 1996.

12. Протасеня B.C. Сервис: Учебное пособие. Мн.: БГЭУ, 1996.

13. Раицкий К. А. Экономика предприятия: Учебник для ВУЗов. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: «Дашков и К», 2002. - 1012 с.

14. Савицкая Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия - Мн.: ООО «Новое знание», 2000. - 688 с.

15. Савицкая Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия, 7-е изд., испр. - Мн.: Новое знание, 2002. - 704 с.