Определим степень устойчивости ассортимента ООО «Ювелирная сеть - 585» в Волжском. Расчет коэффициента устойчивости ассортимента представлен в табл.2.2.

Таблица 2.2 - Количество разновидностей товаров по ассортименту согласно актам проверок

Видим, что степень устойчивости ассортимента в ООО «Ювелирная сеть - 585» возросла с 0.46 до 0.94, т.е. к настоящему времени товарный ассортимент стал почти полностью устойчивым. Динамика коэффициента представлена на рис.2.3.

Рисунок 2.3 - Изменение коэффициента устойчивости ассортимента по годам

Как уже отмечалось, каждый товар (вид, разновидность) способен «отвечать» за финансовое состояние предприятия. Выявлению этой зависимости и посвящен операционный анализ ассортимента. Суть его заключается в определении рентабельности для каждого вида или разновидности товара.

Проведем операционный анализ рассматриваемого ассортимента и выявим наиболее прибыльные группы товаров.

Таким образом, видим, что наибольшую часть прибыли торгового предприятия составляет прибыль от реализации подвесок и кулонов. Также существенную часть прибыли приносят продажи обручальных колец и просто колец. Рассматривая показатель рентабельности по анализируемым товарным группам, получаем тот же результат (рис.2.5): наиболее рентабельными группами товаров являются подвески, обручальные кольца и кольца.

Таблица 2.3 - Основные экономические показатели по укрупненным товарным группам за 2009 г.

Применяя АВС- анализ к данному ассортименту, получаем следующее распределение групп:

группа А (41+23+20=84%) - подвески, обручальные кольца и кольца;

группа В (9+4=13%) - детские украшения и браслеты;

группа С (3%) - броши.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 2.4. Долевое соотношение различных товарных групп в объеме прибыли

Рисунок 2.5. Рентабельность отдельных групп товаров

В соответствии с данным распределением, товары группы А подлежат более тщательному учету и более частой инвентаризации. Группы В и С могут иметь менее жесткий управленческий контроль.

Общая тенденция для всего ассортимента торгового предприятия - рост объемов продаж (выручки) по всем товарным группам ассортимента и снижение рентабельности по ключевым товарным группам. Это объясняется усилением конкурентной борьбы на ювелирном рынке в связи со значительным увеличением количества новых конкурирующих фирм-производителей и торговых посредников.

Снижение рентабельности вызвало необходимость снижения цены продукции до конкурентоспособного уровня, а также повышение расходов на маркетинговые мероприятия. Тем не менее, продукция компании остается конкурентоспособной, совокупный товарооборот из года в год увеличивается.

Выявим наиболее стабильные товарные подгруппы ассортимента. Для этого проведем его XYZ- анализ.

Первый шаг - определение объектов анализа: товарные подгруппы ассортимента регионального сбытового предприятия компании «Ювелирная сеть - 585»: броши, обручальные кольца, подвески, детские украшения, кольца, браслеты.

Второй шаг - определение параметра, по которому будет проводиться анализ объекта: объем продаж, тыс. руб.

Третий шаг - определение периода, по которому будет проводиться анализ: 7 лет (2007 - 2009 гг.).

Четвертый шаг: определение коэффициента вариации для каждого объекта анализа (табл.2.4).

Пятый шаг - сортировка объектов анализа по возрастанию значения коэффициента вариации:

22,72 - браслеты;

24,42 - броши;

26,88 - подвески;

27,74 - украшения для детей;

30,13 - обручальные кольца;

36,13 - кольца.

Таблица 2.4 - Расчет коэффициента вариации для XYZ-анализа ассортимента ООО «Ювелирная сеть - 585»

Шестой шаг - определение групп X, Y и Z.

Рекомендуемое распределение:

Группа X - объекты, коэффициент вариации значение по которым не превышает 10%.

Группа Y - объекты, коэффициент вариации по которым составляет 10% - 25%.

Группа Z - объекты, коэффициент вариации по которым превышает 25%.

Видим, что продажи всех товарных групп ассортимента отличаются значительной вариабельностью. Ни одну из них нельзя отнести к группе Х.

На рис.2.6 представлено распределение ассортимента на группы X, Y, Z по показателю стабильности продаж.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 2.6. - XYZ-анализ ассортимента торгового предприятия

Наиболее стабильными группами (Z-класс) являются браслеты и броши; операционный анализ показал, что это наименее рентабельная и наименее значимая ассортиментная группа в общем объеме выручки. Относительная стабильность этой группы в общей динамике продаж объясняется относительным постоянством спроса, предъявляемого со стороны небольшой группы потребителей на данную продукцию «Ювелирная сеть - 585».

Спрос на подвески, детские украшения, обручальные кольца, кольца (Z-класс) более значителен по объему, а также более чувствителен к качественным характеристикам продукции (требования со стороны покупателей), ко времени года (сезону), поэтому он подвержен большим колебаниям, чем спрос на другие группы ассортимента продукции «Ювелирная сеть - 585». Так как это наиболее значимая и прибыльная часть ассортимента, продажи по которой составляют наибольшую часть товарооборота, функции управления ассортиментом должны быть в первую очередь сконцентрированы на ней.

Таким образом, анализ ассортимента предприятия ООО «Ювелирная сеть - 585» в Волжском показал, что он является достаточно широким, глубоким, устойчивым. Общая тенденция для всего ассортимента торгового предприятия - рост объемов продаж по всем товарным группам ассортимента и снижение рентабельности по ключевым товарным группам. Это объясняется усилением конкурентной борьбы на ювелирном рынке в связи со значительным увеличением количества новых конкурирующих фирм-производителей и торговых посредников.

Снижение рентабельности вызвало необходимость снижения цены продукции до конкурентоспособного уровня, а также повышение расходов на маркетинговые мероприятия. Тем не менее, продукция компании остается конкурентоспособной, совокупный товарооборот из года в год увеличивается.

Наиболее стабильными группами являются браслеты и броши, которые наименее рентабельны и весомы в объеме выручки. Относительная стабильность этой группы в общей динамике продаж объясняется относительным постоянством спроса, предъявляемого со стороны небольшой группы потребителей на данную продукцию «Ювелирная сеть - 585». Спрос на подвески, детские украшения, обручальные кольца, кольца более значителен по объему, более чувствителен к качественным характеристикам продукции, ко времени года, поэтому он подвержен большим колебаниям, чем спрос на другие группы ассортимента продукции «Ювелирная сеть - 585». Это наиболее весомая и прибыльная часть ассортимента, поэтому она должна подвергаться более тщательному контролю управления.

2.3 Организация управления ассортиментной политикой на предприятии

- классический (традиционный) подход;

- решение на основе маржинальной прибыли.

Классический, традиционный подход предполагает нахождение оптимального ассортимента товаров по критерию максимизации прибыли. Этот метод частично используется при планировании ассортимента в региональном торговом филиале ООО «Ювелирная сеть - 585» в Волжском. При этом используются методы линейного программирования, в частности, симплекс-метод.

Так, в процессе анализа ассортимента мы выяснили, что наибольшую часть прибыли торгового предприятия составляет прибыль от реализации подвесок (41%). Также существенную часть прибыли приносят продажи обручальных колец и кольца (23 и 20% соответственно). Согласно данной методике, продажи браслетов и брошей необходимо сокращать, так как вклад этих ассортиментных групп в общую прибыль предприятия незначителен.

С математической точки зрения такая постановка задачи абсолютно верна, но с экономической она не может быть признана правильной, по крайней мере, по двум причинам. Во-первых, этот подход подразумевает, что прибыль зависит исключительно от внутренних ресурсов предприятия, что справедливо только при прочих равных условиях. Рынок в этом случае не учитывается.

Во-вторых, традиционный подход не учитывает различное поведение постоянных и переменных издержек при изменении объема продаж. Исходя из поведения себестоимости, известно, что величина прибыли, как и себестоимость, изменяется с изменением объема производства (продаж), и поэтому исчисленный оптимальный вариант на основе прибыли для одного объема может быть не оптимальным при реальной прибыли.

Допустим, что покупательский спрос позволяет увеличивать продажи подвесок на 22% и руководитель на основе использования методики максимизации прибыли решает полностью исключить браслетов и брошей из ассортиментного перечня как малорентабельный товар. Высвободившуюся сумму оборотных средств он решает направить на увеличение закупок подвесок, как наиболее прибыльного товара, надеясь тем самым получить большую прибыль.

Валовая маржа до принятия такого решения составляла 391,3 тыс. руб. в год (табл.3.1).

Таблица 3.1 - Валовая маржа по ассортиментным группам и в целом по ассортименту до принятия управленческого решения, тыс. руб.

После исключения ассортиментных групп: брошей и браслетов из ассортимента высвобождение оборотных средств составит 1254,1 тыс. рублей. На эту сумму можно закупить дополнительно 353 изделий подвесок. Количество проданных в год возрастет в таком случае с 1234 до 1587 штук. Выручка составит 7119.282 тыс. руб. Переменные издержки составляют 0.188 тыс. руб. на одну подвеску, а на весь объем - 0,188*1587 = 298,356 тыс. руб. Валовая маржа в результате по продажам подвесок составит 1187,076 тыс. рублей. А в совокупности по ассортименту - 2486,764 тыс. руб. (табл.3.2).

Таким образом, при исключении браслетов и брошей из ассортимента в целях увеличения прибыли от продаж других видов ассортиментного перечня прибыль не только не увеличивается, а снижается. Из таблицы 3.2 видим, что валовая маржа снизится на 168,9 тыс. рублей. Происходит это из-за того, что уровень переменных издержек подвесок выше переменных издержек обручальных колец и брошей.

Таблица 3.2 - Валовая маржа по ассортиментным группам и в целом по ассортименту после принятия управленческого решения, тыс. руб.

Следовательно, управленческое решение о снятии с продаж браслетов и брошей будет неверным.

Второй подход к решению ассортиментной задачи основан на системе «директ-костинг». Сущность системы состоит в организации раздельного учета переменных и постоянных затрат и использование его преимущества в целях повышения эффективности управления. Название «директ-костинг» или «директ-кост», введенное в 1936 году Д. Харрисом, означает учет прямых затрат.

Методики управления ассортиментом предприятия, основанные на системе «директ-костинг», в качестве критерия финансовой привлекательности продаж того или иного вида товара используют не прибыль от ее реализации, а показатель, рассчитываемый как разница между ценой изделия и его переменными затратами (валовая маржа или маржинальный доход). Вышеприведенный пример наглядно иллюстрирует как различаются классический подход и подход на основе «директ-костинга».

Проблему формирования ассортимента необходимо рассматривать с учетом всех трех переменных - целей бизнеса, его ресурсов и внешних условий. Поскольку существующие методики ориентируются только на первую из них, то возникла потребность создать комплексную методику, учитывающую все переменные.

Для этого имеет смысл ввести новый показатель - коэффициент адекватности рынку. Он характеризует степень приближения анализируемого товара к некоему эталонному образцу, который по своей сути будет соответствовать наиболее конкурентоспособному на рынке изделию.

Он может быть определен по формуле:

, (3.1)

где и - нормативные и фактические значения показателей, принятых для расчета;

n - количество показателей, принятых для расчета.

Интерпретация показателя уровня адекватности рынку следующая: данная позиция ассортимента тем больше развита и тем более эффективна для предприятия, чем ближе значение ее показателя адекватности рынка к эталону.

Рассматривая динамику уровня адекватности за определенный период времени, можно определить, ухудшаются или улучшаются показатели конкретного товара или ассортиментной группы, оценить их значения по отношению другим товарам (ассортиментным группам). Это даст возможность выявить лидеров и аутсайдеров ассортимента и предпринять корректирующие действия, в зависимости от стадии жизненного цикла.

Учитывая, что коэффициент адекватности рынку по своей сути характеризует степень приближения продукции предприятия к некому эталонному образцу ассортимента, который наилучшим образом соответствует целям бизнеса, ресурсам предприятия и факторам внешней среды, можно считать, что чем ближе к единице коэффициент адекватности рынку по каждой ассортиментной позиции предприятия, тем более устойчиво оно функционирует.

При принятии решения о новом товарном направлении, оно более перспективно для предприятия, если у него высокий коэффициент адекватности рынку. И чем ниже коэффициент адекватности, тем быстрее у предприятия возникнут проблемы, которые приведут к необходимости замены товарного направления, инвестирования в новые технологии или отказа от его продажи.

Таким образом, используя опыт руководителей и специалистов в совокупности с предложенным комплексным показателем, можно сформировать такую структуру ассортимента, при которой предприятие будет функционировать достаточно устойчиво.

Эффективная реализация предложенной методики возможна только при наличии в организации системы раздельного учета постоянных и переменных расходов. Данную систему лучше всего строить на основе создания центров ответственности за формирование соответствующей категории затрат.

Опыт зарубежных предприятий свидетельствует о том, что чаще всего центры ответственности классифицируют по объему полномочий и обязанностей соответствующих менеджеров, а также по функциям, выполняемым каждым центром.

Центр затрат представляет собой подразделение внутри предприятия, руководитель которого отвечает только за затраты. Как правило, центр ответственности за затраты связан с выполнением определенных функций, не имеющих четко выраженного измерителя объема деятельности. Центры затрат могут входить в состав других центров ответственности или существовать обособленно.

В рассматриваемой организации, которая отличается небольшими размерами, лучше формировать центр затрат, входящий в состав другого центра ответственности. При этом центр затрат будет входить в центр ответственности по ассортименту - отделу по работе с клиентами.

Сводный учет постоянных и переменных расходов буде вестись в отделе по работе с клиентами. Также необходимо назначить ответственные службы за формирование тех или иных затрат (пример представлен в таблице 3.3).

Таблица 3.3 - Распределение ответственности управления затратами в региональном торговом предприятии

Таким образом, методы управления ассортиментом в региональном торговом филиале ООО «Ювелирная сеть - 585» в Волжском содержат недостатки и требуют совершенствования. Это касается в первую очередь финансового обоснования ассортимента. Традиционный подход, использующийся при обосновании ассортимента, основывается на принципе максимизации прибыли, Основные его недостатки заключаются в том что, при его использовании практически не учитываются рыночные факторы, а также различное поведение постоянных и переменных издержек при изменении объема продаж. Предложенный метод «директ-костинга» является более подходящим в этих условиях и исключает данные недостатки. Он учитывает цели бизнеса, его ресурсы и внешние условия. Для учета последних в методике «директ-костинга» используется показатель адекватности рынку. Он характеризует степень приближения анализируемого товара к некому эталонному образцу, который соответствует наиболее конкурентоспособному на рынке изделию.

Данная методика эффективна только при наличии в организации системы раздельного учета постоянных и переменных расходов, которую лучше всего строить на основе создания центров ответственности за формирование соответствующей категории затрат внутри организации.

Предложенная методика поможет сформировать такую структуру ассортимента, при которой предприятие будет функционировать достаточно устойчиво.

3.2 Совершенствование методики планирования ассортимента

Анализ ассортимента дает наиболее точные данные только при использовании различных методик анализа. Поэтому наряду с проведением операционного анализа необходимо проводить ABC и XYZ анализ в комплексе.

В настоящей работе проведено исследование планирования ассортимента на примере торгового представительства ООО «Ювелирная сеть - 585» в Волжском. По результатам работы можно сделать следующие выводы.

Анализ ассортимента регионального сбытового предприятия ООО «Ювелирная сеть - 585» в Волжском показал, что он является достаточно широким, глубоким, устойчивым. Общая тенденция для всего ассортимента торгового предприятия - рост объемов продаж по всем товарным группам ассортимента и снижение рентабельности по ключевым товарным группам. Это объясняется усилением конкурентной борьбы на ювелирном рынке в связи со значительным увеличением количества новых конкурирующих фирм-производителей и торговых посредников.

Снижение рентабельности вызвало необходимость снижения цены продукции до конкурентоспособного уровня, а также повышение расходов на маркетинговые мероприятия. Тем не менее, продукция компании остается конкурентоспособной, совокупный товарооборот из года в год увеличивается.

Наиболее стабильными группами являются браслеты и броши прихожих, которые наименее рентабельны и весомы в объеме выручки. Относительная стабильность этой группы в общей динамике продаж объясняется относительным постоянством спроса, предъявляемого со стороны небольшой группы потребителей на данную продукцию «Ювелирная сеть - 585». Спрос на подвески, детские украшения, обручальные кольца, колец более значителен по объему, более чувствителен к качественным характеристикам продукции, ко времени года, поэтому он подвержен большим колебаниям, чем спрос на другие группы ассортимента продукции «Ювелирная сеть - 585». Это наиболее весомая и прибыльная часть ассортимента, поэтому она должна подвергаться более тщательному контролю управления.

Планирование ассортимента на рассматриваемом торговом предприятии организовано по упрощенной схеме. Это связано с упрощенностью структуры организации и ее небольшими размерами. Управлением ассортиментной политикой занят директор. Директор полностью берет на себя функции организации и координации ассортимента.

Необходимо отметить, что планирование ассортимента на данном предприятии требует совершенствования, так как при прогнозировании объемов продаж по ассортиментным группам используются упрощенные методы, не учитывающие множества факторов, в результате прогноз является излишне оптимистическим. Неточность прогнозирования сказывается на ухудшении управления товарными запасами и снижении эффективности их использования.

Существуют разнообразные методы прогнозирования товарно-групповой структуры потребительского спроса. Однако применение каждого метода в отдельности, как правило, малоэффективно. Современная практика свидетельствует об эффективности многовариантных расчетов прогнозов структуры потребительского спроса на основе сочетания различных методов. Этим достигается синтез генетических прогнозов, основанных на использовании сложившихся закономерностей развития спроса, и нормативных прогнозов, ориентированных на рациональную структуру потребления и спроса. В результате будет обеспечен комплексный подход и активная роль прогнозирования спроса, а значит и ассортимент, при котором предприятие будет функционировать устойчиво и эффективно. Поэтому для объекта анализа было рекомендовано использование комплексной методики планирования ассортимента в целях повышения точности прогнозирования объема продаж по товарным группам.

В рамках координации ассортимента руководитель ведет стратегическое управление ассортиментными группами, следит за сбалансированностью ассортиментного портфеля на основе анализа состояния и развития существующих сегментов рынка и финансовых изменений, происходящих внутри организации. Его политика управления ассортиментом базируется на горизонтальной диверсификации в рамках торговли ювелирными изделиями, а также поиске и выходе на новые рынки сбыта. Как показал анализ, ассортиментный портфель организации является сбалансированным, он состоит из товаров, обеспечивающих как свободные денежные средства, так и долгосрочные интересы предприятия.

Методы управления ассортиментом в региональном торговом филиале ООО «Ювелирная сеть - 585» в Волжском содержат недостатки и требуют совершенствования. Это касается в первую очередь финансового обоснования ассортимента. Традиционный подход, использующийся при обосновании ассортимента, основывается на принципе максимизации прибыли, Основные его недостатки заключаются в том что, при его использовании практически не учитываются рыночные факторы, а также различное поведение постоянных и переменных издержек при изменении объема продаж. Предложенный метод «директ-костинга» является более подходящим в этих условиях и исключает данные недостатки. Он учитывает цели бизнеса, его ресурсы и внешние условия. Для учета последних в методике «директ-костинга» используется показатель адекватности рынку. Он характеризует степень приближения анализируемого товара к некому эталонному образцу, который соответствует наиболее конкурентоспособному на рынке изделию.

Данная методика эффективна только при наличии в организации системы раздельного учета постоянных и переменных расходов, которую лучше всего строить на основе создания центров ответственности за формирование соответствующей категории затрат внутри организации.

Предложенная методика поможет сформировать такую структуру ассортимента, при которой предприятие будет функционировать достаточно устойчиво.

Список литературы

1. Абрютина А.В. Экономический анализ торговой деятельности - М.: Финансы и статистика, 2004. - 416с.

2. АВС-анализ в правлении товарными запасами // http://www.simplesoft.ru/articles/abc.htm

3. Арефьева Е. Ассортиментная политика: слабое звено в формировании прибыли // http://marketing.spb.ru

4. Бланк И.А. Управление торговым предприятием - К: Украинско- Финский институт менеджмента и бизнеса, 2005. - 501с.

5. Варламов А.С. Совершенствование управления ассортиментом на современных предприятиях // Известия Челябинского научного центра, вып.4, 2006 г. - С.123-127

6. Выдержать конкуренцию // Экономическая газета. - №1505 от 15 мая - 2007. - С.12-13

7. Гольдштейн Г.Я., Катаев А.В. Маркетинг // http://www.aup.ru

8. Горохов Б.А. Ресурсная модель стратегического менеджмента и ее инструментарий // Реферативный журнал. Серия 2. Экономика. - 2004. - № 4. - С.34-37.

9. Дородников В.Н. Коммерческо-посреднические фирмы: экономика и управление: Учебное пособие. - Новосибирск: НГАЭиУ, 2006. - 128с.

10. Забелин П.В., Моисеева Н.К. Основы стратегического управления / Учебное пособие - М.: Информационно-внедренческий центр «Маркетинг», 2006. - 321с.

11. Игнатова А.В. Анализ рентабельности продаж по видам товаров и торговли // Журнал «Маркетинг в России и зарубежом», №1, 2010. - С. 70-81.

12. Ильин А.И. Планирование на предприятии: Учебник / А.И. Ильин. - Мн.: Новое знание, 2009. - 258с.

13. Итоги работы «Ювелирная сеть - 585» в 2008 году // Новости и технологии торгового бизнеса // http://www.shatura.ural.ru

14. Кейтина М.Н. Финансовая устойчивость предприятия: оценка и принятие решения // Финансовый менеджмент, №2, 2007. - С. 3-13.

15. Комаха А. Ассортиментная политика // http://marketing.spb.ru

16. Коммерческая деятельность и предпринимательство: Сб. науч. трудов / Под ред. В.П. Попкова. - СПб.: СПбГИЭА, 2005. - 376с.

17. Коммерческая деятельность предприятия: Стратегия, организация, управление: Учеб. пособие / В.К. Козлов, С.А. Уваров, Н.В. Яковлева и др.; Под ред. В.К. Козлова, С.А. Уварова. - СПб.: Политехника, 2006. - 232с.

18. Коммерция: теория и практика / Сб. статей - Челябинск: Челябинский филиал МКУ, 1995. - 78с.

19. Лукичева Л.И. Управление организацией: Учебное пособие. - М.: Омега-Л, 2010. - 248с..

20. Менеджмент. Учебник / Под ред. В.В. Томилова. - М.: Юрайт-Издат, 2009. - 354с

21. Организация коммерческой деятельности: Справ. Пособие / С.Н. Виноградова, С.П. Гурская, О.В. Пигунова и др.; Под общ. Ред. С.Н. Виноградовой. - Минск: Высшая школа, 2006. - 278с.

22. Памбухчиянц О.В., Дашков Л.П. Коммерция и технология торговли. - М.: Маркетинг, 2005. - 324с.

23. Петров П.В., Соломатин А.Н. Экономика товарного обращения: Учеб. для вузов. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 127с.

24. Половцева Ф.П. Коммерческая деятельность: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 348с.

25. Попова Л.В., Маслова И.А., Ханенко М.Е. Аналитическая система материальных запасов на предприятиях промышленности // Финансовый менеджмент, №3, 2009. - С. 9-15.

26. Радионова А.Р., Радионов Р.А. Управление запасами и оборотными средствами в условиях региональной экономики // Финансовый менеджмент, №5, 2009. - С. 66-76.

27. Рзахлищева И.Ш. Методика оценки конкурентоспособности услуги с розничной торговой сети // Журнал «Маркетинг в России и зарубежом», №3, 2010. - С. 44-66.

28. Смирнов В. Снижение затрат как элемент стратегии предприятия // Экономическая газета. - №321 от 8 мая. - 2008. - С.14-15

29. Стоянова Е.С., Быкова Е.В. Практикум по финансовому менеджменту: Учебное пособие. - М.: Финансы и статистика, 2003.

30. Торговое дело: экономика и организация / Под ред. Брагина Л.А., Данько Т.П. - М.: Инфра-М, 2003. - 344с.

31. Ювелирная сеть - 585 - вкус победы // Торговая марка. - 2007. - №436 от 01.05.01 // http://www.shatura.ural.ru

32. «Ювелирная сеть - 585»: дорога в будущее // Мир ювелира. - №2436 от 30 июля. - 2009. - С.43-45

33. Щиборщ К.В. Управление запасами на промышленном предприятии // Финансовый менеджмент, №5, 2007. - С. 3-23.

34. Щур Д.Л., Труханович Л.В. Основы торговли. Розничная торговля: Настольная книга руководителя, главного бухгалтера и юриста. - 2-е изд., доп. - М.: Дело и Сервис, 2006. - 412с.

35. Экономический анализ: Учебник для вузов / Под ред. Л.Т. Гиляровской. - 2-е изд., доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. - 418с.

Размещено на Allbest.ru