Проект предприятия по поставкам электронных компонентов ООО "Планар-Плюс"

- производственную программу и ее обеспечение (включая рост производства);

- степень насыщенности рынка конкурирующими товарами (заменяемость, сопоставимость);

- общую емкость рынка по предлагаемому товару;

- долю рынка, на которую может рассчитывать фирма;

- покупателей (как, когда и чем можно привлечь);

- степень диверсифицированности предложений товара;

- сопутствующие продукты;

- ориентировочные издержки по реализации;

- ориентировочные доходы.

Много внимания уделяется анализу тех, кто может стать потенциальным заказчиком (покупателем) продукции или услуг.

Их обычно классифицируют по родственным, однородным группам (основным рыночным сегментам). Возможные критерии сегментации рынка для частных лиц: возраст, пол, любимые занятия, стиль жизни, уровень дохода и т.п. Для фирм: сфера деятельности, местонахождение, структура, объем производства и реализации. Важно выделить сегменты, которые являются целевыми для предлагаемого продукта, и отметить, что может стать основой для завоевания данного целевого рынка (цена, качество, дизайн, дополнительные услуги).

Основное значение имеет проработка вопросов расширения круга заказчиков (покупателей) и сферы деятельности фирмы. Следует выявить основные пути повышения конкурентоспособности товара и привлечения заказчиков (покупателей).

Для определения коммерческих показателей в плане должны содержаться ответы на следующие вопросы: кто будет основным заказчиком (покупателем) товара - непосредственно потребитель, производитель другого товара, оптовик или продавец розничной торговли; покупает ли потребитель товар у случайного продавца или предпочитает постоянного; в каких регионах имеется устойчивый спрос на товар; где расположены заказчики (покупатели), предпочитающие новый товар, который предлагается; на какие еще рынки реально проникнуть; количество потребляемого товара, что определяет его расфасовку и упаковку, другую обработку.

Как известно в плане обычно приводятся данные об источниках информации, в которых можно получить сведения о насыщенности рынка. Первостепенное значение здесь имеет то, каким предполагается общий стабильный объем сбыта товара, который нужно представить в натуральном и стоимостном исчислении. Важно определить источники информации и методы обеспечения постоянных объемов сбыта, а также указать полномочия лиц, проводивших исследование рынка сбыта. Желательно отметить потенциальный ежегодный рост сбыта предполагаемого товара для каждой группы заказчиков (потребителей). Общий план сбыта должен быть составлен, как правило, на три последующих года - отдельно по каждому году.

В плане характеризуются главные факторы, воздействующие на рост сбыта (промышленные тенденции, правительственная политика и т.д.), определяются источники всей информации и методы, применяемые при составлении плана. [16] Устанавливаются требования к агентам и дистрибьюторам товара, обосновывается необходимость их наличия в каждом из предполагаемых рынков.

Очень ответственно следует подойти к характеристике конкурентов. Следует провести реалистическую оценку сильных и слабых сторон конкурирующих товаров или услуг и выявить выпускающие их фирмы, определить каналы информации, на основе которой определяется, какие товары являются наиболее конкурентоспособными, сравнить конкурирующие товары или услуги по базисной цене, характеристикам, обслуживанию, гарантийным обязательствам и другим существенным признакам.

Целесообразно провести ранжирование конкурентных позиций фирмы, что позволит уточнить ее положение и выявить возможности для потенциальных радикальных изменений. Для каждого из целевых рынков следует сравнить позиции фирмы с позициями конкурентов.

Оценка сферы распространения и продаж. Здесь кратко излагаются достоинства продукции (услуг), делающие ее конкурентоспособной в настоящее время и в перспективе, определяются главные клиенты фирмы.

Основываясь на оценке достоинств производимой продукции (услуг), объеме и динамике спроса и их тенденций на рынке, определяется сфера сбыта фирмы и объемы продаж в натуральном и стоимостном выражении на каждый год из последующих трех лет.

При неперспективной оценке сбыта требуется раскрыть, как фирма должна развивать свое дело с учетом интересов заказчиков, наметить программы создания новых товаров, четко сформулировать основные принципы совершенствования технологии и ценовой политики.

Для фирмы, находящейся в трудном положении, особенно важно не ошибиться в оценке рыночных перспектив вновь вводимых товаров и услуг. Это налагает особую ответственность на составителей плана. План маркетинга призван детально раскрыть политику в области торговли и обслуживания, цен, рекламную стратегию, что должно позволить достигнуть планируемых объемов продаж и занять соответствующее место на рынке.

Выбор маркетинговой стратегии определяет деятельность на всех стадиях бизнеса - от появления продукции на рынке до ее продажи и послепродажного обслуживания. Главное здесь разработка генеральной маркетинговой стратегии и формы.

Маркетинговая философия и стратегия фирмы могут быть определены на основе исследования и оценки рынка. Важно выявить и обосновать, какие группы клиентуры могут быть завоеваны в первую очередь интенсивной ценовой атакой и какие группы покупателей войдут в орбиту притяжения фирмы позднее; какие специфические группы покупателей могут оказаться в орбите обслуживаемых и как с ними работать, на какие качества товара целесообразно сделать упор и т.д.

В условиях России многое зависит от правильного выбора ценовой политики. Рассматривая цены на товары (услуги), сравнивают их с ценами основных конкурентов. Оценивается объем прибыли как разница между отпускной ценой товара и его себестоимостью, а также выявляется, достаточен ли размер дохода для получения прибыли после покрытия расходов по доставке товара, торговых издержек, гарантийного и сервисного обслуживания и т.д. Важно объяснить в плане, как предполагаемая цена позволит сделать товар (или услуги) более доступным для широкого круга потребителей, завоевать и по возможности расширить сферу сбыта перед лицом постоянной конкуренции, а также обеспечить необходимый уровень прибыли. Следует связать, обусловить цену, рынок сбыта и размеры прибыли. Нельзя при этом не принимать во внимание времени возможного получения платы за товар, что особенно важно в условиях характерной для России ситуации с неплатежами.

Большую роль играет также выбор правильной тактики продаж. Здесь целесообразно рассмотреть способы, которые будут применяться для продажи и доставки товара с указанием, имеет ли фирма собственные магазины, торговых представителей, дистрибьюторов. В плане следует раскрыть как оперативные, так и долгосрочные программы поставок продукции, охарактеризовать предполагаемые объемы розничных и оптовых продаж, количество продавцов, сравнить эти показатели с показателями конкурирующих фирм. Необходимо предложить штатное расписание и торговый бюджет, включая расходы на маркетинг, рекламу и сервисное обслуживание. Об обслуживании и гарантиях нужно сказать особо. В данном разделе находят отражение виды и сроки гарантийных обязательств, сервисного обслуживания, отмечается, будут ли созданы специальные организации по обслуживанию, сервисное агентство или оказаны услуги продавцам, или возвращена продукция производителю, подчеркивается, какие специальные услуги оказываются клиентам, какие запасные части могут быть переданы в комплекте с продукцией и какие могут быть получены в дальнейшем, при каких условиях гарантируется возврат денег клиенту.

Подробно рассматриваются и основные подходы фирмы по привлечению внимания к товару со стороны общества. Речь идет о планах демонстрации товара по телевидению, в рекламных газетных объявлениях, выпуске рекламных щитов и специальной рекламной литературы, использовании услуг рекламных агентств. Предложения делаются с указанием цены рекламы, исходя из реальных возможностей консультируемой фирмы.

План должен представить четкую систему основных намерений и программы развития фирмы, обеспечивающей выход последней из прорыва. Если продукция, технология или услуга по рассматриваемому проекту будут усовершенствованы, прежде чем они займут свое место на рынке, то это должно быть полностью отражено в предлагаемом плане. Тот, кто будет санировать фирму, наверняка захочет знать размер и характер такого рода изменений и улучшений, затраты на них, стоимость, время достижения товаром удовлетворительных рыночных кондиций. Следует представить существующий статус продукции (услуги) и объяснить, что фирме надо сделать для придания ей большей конкурентоспособности, обрисовать возможности и намерения фирмы по достижению этого.

Существенно при этом подчеркнуть виды и объемы требуемого технического содействия.

В плане следует также отразить основные перспективные проблемы совершенствования предлагаемых рынку изделий, предложив несколько возможных вариантов с указанием стоимости разработок и срока их внедрения на рынке.

Целесообразно подготовить и план работ по созданию новой родственной продукции и услуг, которые могли бы быть реализованы (проданы) в будущем тем же группам потребителей.

Важно, далее, рассчитать и отразить в программе затраты, необходимые для улучшения качества и развития производства продукции. Подобные расходы часто недооцениваются, что способно серьезно усложнить финансирование проекта. Такого рода расходы обычно составляют 10-20% от общих затрат и становятся частью финансового плана.

При характеристике производственного и оперативного планов оздоровления фирмы составителям необходимо представить информацию по обеспеченности с производственной стороны выпуска продукции, разработать меры по поддержанию и развитию производства. Указанный раздел отражает виды обслуживания, производственные условия, требуемое оборудование и рабочую силу (в определенные периоды и за весь срок осуществления проекта), которые необходимы для планирования и развертывания производства продукции (услуг).

Учитывая масштабы России, в полной мере предстоит оценить и особенности географического положения. В плане должны содержаться данные о планируемом местоположении производства, его преимуществах, недостатках, в частности, в таких вопросах, как уровень заработной платы, доступность рабочей силы, близость к заказчикам и смежникам, налоги и сборы. Удачное расположение фирмы - один из важнейших факторов ее успеха. Не менее существенно - реально представить имеющийся потенциал компании, условия ее работы. Характеризуются заводские и офисные площади, склады и закрепленные земельные участки, машины, специальный инструмент и другое оборудование. Особенно важно установить предполагаемую величину финансирования закупки необходимых машин и оборудования, что станет частью финансового плана.

В плане характеризуются точные обязанности и ответственность каждого ключевого члена команды, включая краткий послужной список, и обращается внимание на то, в чем особенно силен тот или иной руководитель.

Целесообразно привести полную характеристику каждого основного члена команды, включающую образование, опыт и достижения работника в выполнении сходных функций. Успехи работника должны определяться конкретно, например, вклад в полученную высокую прибыль, достигнутое за счет его усилий увеличение объема продаж и т.д. Здесь же указываются полученные работником поощрения, рост зарплаты, продвижение по службе и т.д.

Необходимо, далее, указать размер оплаты труда каждого члена администрации и сравнить его с тем, что он получал на последней работе. Определяется пакет акций для ключевого персонала, размер оклада (если необходимо) и планируемое поощрение премиями или акциями- В плане желательно отдельно отметить наличие специалиста или службы по системе управления персоналом, найму и подготовке кадров.

Немаловажно дать оценку и состава совета директоров фирмы, перечислить включенных в него членов и отметить, чем они конкретно могут помочь фирме. Следует честно указать достоинства и недостатки предлагаемой администрации и совета директоров, обсудить виды, формы и время обучения управленцев, а также необходимость систематических технических и управленческих консультаций, по крайней мере в первые три года реализации проекта и отметить род, размер и стоимость каждой консультации, а также когда она может быть необходима. Для повышения кредита доверия к проекту целесообразно перечислить обладающие высокой репутацией и хорошо известные поддерживающие организации (юридическая, включая патентную, бухгалтерская, рекламная, страховая, банковская), которые могут обеспечить непосредственно прямую профессиональную поддержку проекту оздоровления фирмы.

В предлагаемой программе обязательно должно найтись место для характеристики точек критического риска и возможных проблем.

В фирме, испытывающей серьезные затруднения, обычно неизбежно возникают новые неожиданные проблемы, чаще приходится рисковать. Принимая на себя инициативу в определении риска, разработчики оздоровительной программы, руководство фирмы дают понять инвестору, что они об этом знают и намерены преодолевать любые трудности. Определение и анализ главных проблем и рискованных моментов, безусловно, служат успеху проекта.

Поэтому в программе имеет место описание опасных ситуаций в отрасли, на рынке сбыта, в сроках и финансировании начального этапа программы.

Весьма существенно определить, какие из потенциальных проблем наиболее опасны для фирмы, и подготовить предложения по минимизации влияния неблагоприятных обстоятельств в каждой рискованной части программы.

Таким образом, российская практика бизнес-планирования во многом основана на зарубежном опыте. Это объясняется тем, что к началу 90-х годов XX века в России возникла необходимость в разработке бизнес-плана для получения финансирования, а практики в этой сфере деятельности не существовало. Особенности бизнес-планирования заключаются в сочетании значительного опыта планирования с точки зрения административно-командной системы и объективной необходимости коммерческого бизнес-планирования в новых экономических условиях. Российская специфика бизнес-планирования заключается в следующем.

- обращаясь в фирму, занимающуюся составлением бизнес-планов и созданием новых предприятий необходимо учитывать, что такого рода фирмы предлагают типовой вариант бизнес-плана, который подходит не для всех организационно-правовых форм предприятий;

- многие стороны предпринимательской деятельности в России еще не урегулированы законодательно;

- в России на данный момент ощущается нехватка квалифицированных специалистов по разработке, продвижению и реализации планов;

- необходимо особое внимание к юридическим вопросам разработки бизнес-планов и взаимоотношений с сотрудниками;

- требуются мероприятия по привлечению инвесторов, как внешних, так и иностранных;

- не следует во всем полагаться на зарубежный опыт бизнес-планирования, так как он не всегда учитывает особенности ведения и учета и процедуры финансирования.

Американская специфика бизнес-планирования включает 3 аспекта.

- для американца предпринимательская деятельность ассоциируется со свободой, независимостью и самореализацией;

- американский руководитель подвержен сильному давлению конкуренции и постоянно находится под контролем рыночных механизмов. Его деятельность определяется тем, на сколько верно он способен оценить влияние рынка;

- американский бизнес имеет особое отношение к показателю отдачи капитала. Доход в абсолютном выражении не является самым важным показателем. Однако, если деньги вложены в проект - они обязательно должны приносить больший доход, чем банковский депозит.

К особенностям американской практики бизнес-планирования относится также всемирная поддержка государства по консультированию и информационному обслуживанию. Кроме того, в США и России различно отношение к бухгалтерскому учету. Учет в России ведется для отчета перед контролирующими органами. В США учет является инструментом для лучшего понимания своего бизнеса и поиска путей увеличения его доходности. Для американского предпринимателя особое значение имеет также наличие в кассе свободных денег, как гарантии процветания.

2. Бизнес-планирование в сфере оптовой торговли электронными компонентами

2.1 Специфика поставок электронных компонентов

Электронная промышленность начала стремительно развиваться в середине прошлого века. С 60-х годов и до настоящего времени средний годовой темп роста электронной промышленности составил 17%, и на сегодня потенциал развития отрасли далеко не исчерпан. Такого роста не было ни в одной другой отрасли мировой промышленности.

В начале рынок электроники рос за счет крупных вертикально-интегрированных компаний, одновременно развивавших все ключевые технологии: производство элементной базы, производство электронной аппаратуры, разработку программного обеспечения. Компании - пионеры электроники сами осуществляли разработку, производство, маркетинг и были замкнутыми структурами, как «государства в государстве». Ярким примером такого подхода являлась организация компании IBM в 60-80_е годы. В то время, когда осуществлялся поиск и разработка базовых технологий, это было оправдано.

По мере определения и стандартизации базовых технологий стала развиваться специализация компаний. Одни компании специализировались на производстве элементной базы (Intel, Analog Devices, International Rectifier), другие - на производстве программного обеспечения (Microsoft, Oracle), третьи - на производстве электронной аппаратуры (Dell, Cisco). Специализирующиеся компании стали быстро занимать рынок.

Многие крупные вертикально-интегрированные компании, чтобы сохранить конкурентоспособность, были вынуждены последовать этой тенденции. Из Thomson выделилась компания ST, специализирующаяся на производстве полупроводниковых компонентов, из Siemens были выделены Infineon Technologies - производитель микросхем, Eupec - производитель силовых приборов. Из компании Motorola были выделены компании On Semi - производитель стандартных электронных компонентов и Freescale - производитель микропроцессоров, телекоммуникационных микросхем и датчиков. Компания Philips произвела внутреннюю реструктуризацию и в настоящее время состоит из специализированных компаний, свободно работающих на всем рынке. Подобным же образом были реструктуризированы по направлениям японские и корейские компании.

Специализация компаний на рынке электронных компонентов происходит по следующим принципам:

1) по горизонтальным рынкам специализируются поставщики технологий;

2) по вертикальным рынкам специализируются поставщики решений.

Специализация на горизонтальных рынках предполагает выбор технологии и концентрацию на ее совершенствовании. При этом компания стремится максимально расширить свой рынок сбыта (отсюда термин - горизонтальный рынок), предлагая свою технологию по всему миру и во всех применениях. Повышение эффективности достигается за счет:

- концентрации всех интеллектуальных и финансовых ресурсов на развитии выбранной технологии;

- предоставления своих ключевых компетенций не для одной материнской компании или интегрированной структуры, и не в одном государстве, а во всем мире, всюду, где может быть использована данная технология (эффект масштаба деятельности).

Специализация на вертикальных рынках (не путать с вертикальной интеграцией) предполагает выбор конечного рынка продаж и концентрацию на создании лучших решений для этого рынка. Ключевой компетенцией вертикально-специализирующейся компании является маркетинг в выбранной области. Маркетинг затрагивает не только рынок продаж, но и рынок технологий. Специализация называется вертикальной, так как компания - поставщик решений соединяет в своей продукции технологии с самого нижнего уровня (элементной базы) до верхнего уровня - пользовательского программного обеспечения. Комбинируя и интегрируя технологии, они находят наилучшее решение для рынка продаж, на котором специализируются. Повышение эффективности достигается за счет:

- концентрации на потребностях определенного рынка;

- интеграции лучших технологий, существующих в мире, не ограничиваясь технологиями, которыми владеет компания в данный момент;

- тиражирования своих лучших решений по всему миру, где существуют подобные рынки (эффект масштаба деятельности).

Рынок электроники в целом стремится к матричной организации, где горизонтальными слоями являются производство элементной базы, контрактное производство аппаратуры, производство программного обеспечения (оффшорное программирование). Горизонтальные слои объединяются компаниями, специализирующимися на вертикальных рынках, такими как Dell, Acer (рынок компьютеров), Nokia, Motorola (рынок мобильных телефонов), Cisco, Nortel (телекоммуникационное оборудование) и др.

В настоящее время набрал силу второй виток специализации. Внутри горизонтального рынка электронных компонентов (элементной базы), который рассматривался как рынок технологий по отношению к рынку конечных изделий электроники, выделяются компании, специализирующиеся на технологических услугах по производству кристаллов, корпусированию микросхем, тестированию и т.д.

По вертикали эти технологические слои объединяют компании, которые разрабатывают и предлагают «вышестоящему» рынку аппаратуры электронные компоненты и чипсеты (наборы компонентов), предназначенные для построения систем определенного назначения. На рынке полупроводниковых компонентов прижилась терминология, по которой компании, предоставляющие технологические услуги, называются «фаундри» (TSMC, UMC, X-fab), а фирмы, использующие технологии фаундри и специализирующиеся на разработке и продаже готовых к установке на плату электронных компонентов и чипсетов, называются «фаблесс» (Xilinx, Altera).

Еще одной важной тенденцией как в производстве аппаратуры, так и в производстве элементной базы является выделение в горизонтальный технологический слой услуг по разработке. Большую часть любого изделия составляют типовые IP-блоки, которые наилучшим образом умеют разрабатывать специализированные дизайн-центры. За счет аутсорсинга этих услуг компании - поставщики решений сокращают собственные расходы на содержание штата разработчиков, парка специализированных приборов и т.д.

Возвращаясь к производству полупроводниковых компонентов, нужно сказать, что стремительное развитие фаундри-услуг связано со столь же стремительным ростом производительности и стоимости современного полупроводникового производства.

Чтобы не допустить технологического отставания от лидеров, компаний Intel и Samsung, участники рынка полупроводниковых компонентов, совместно инвестируют строительство и развитие фаундри-компаний. Быстрый возврат инвестиций обеспечивается благодаря открытой политике фаундри-компаний по отношению к заказчикам со всего мира. Принимая заказы многих производителей компонентов, менеджеры добиваются полной загрузки фабрик и быстрой окупаемости.

Главной движущей силой рынка электроники была и остается полупроводниковая технология. Повышение производительности, миниатюризация и снижение стоимости полупроводниковых приборов всегда вызывали появление «killer application» - применения, которое обеспечивало кратное увеличение спроса на электронные компоненты и рост рынка электроники в целом. Так, в 70-х этим применением было телевидение, с середины 80-х - компьютер, в 90-х - Интернет и цифровые системы связи, затем сотовая связь. Быстрый рост рынка электроники в конце прошлого века привел к перегреву инвестиций: производственные мощности создавались в расчете на продолжение роста, на появление новых применений. Однако к 2001 году новые применения не появились, а рынки сотовой связи, компьютеров и Интернет достигли первого насыщения и замедлили рост, возник кризис переизбытка производственных мощностей.

На сегодня вопрос о следующем «killer application» остается открытым. Рынок электроники растет за счет совершенствования существующих применений и освоения «стыков», таких, как беспроводная связь - компьютер, бытовая электроника - компьютер, цифровое фото - беспроводная связь и т.д. В отсутствие нового «killer application» средний темп роста рынка ЭК связан с общим ростом промышленного производства коэффициентом 3. То есть 4-5%-ному росту общего промышленного производства будет соответствовать рост рынка ЭК в 12-15%. Это связано с тем, что совершенствование продукции во всех отраслях промышленности происходит в основном за счет увеличения доли электроники в выпускаемой продукции и / или увеличения доли электроники в технологических процессах.

Обзоры мирового рынка электронных компонентов в 2005 году были посвящены в основном анализу циклических колебаний на таких рынках, как рынок компьютеров, рынок телекоммуникационного оборудования, рынок промышленной электроники, и тому, как эти колебания вызывают, в свою очередь, колебания складских запасов компонентов, средних цен на компоненты и уровней загрузки полупроводниковых фабрик. Об этом можно прочитать в статье Малколма Пенна (Future Electronics) в «Живой электронике России», однако анализ этой информации будет интересен только тем, кто планирует инвестиции в мировую полупроводниковую промышленность, или тем, кто использует колебания складских запасов в брокерской деятельности на мировом рынке.

Для российских компаний гораздо интереснее анализ распределения ролей в матричной структуре, описанной выше, между компаниями и странами, так как на основе этого можно сделать выводы о возможном позиционировании нашей страны в мировом рынке электроники.

Основное перераспределение производства в мировой электронике происходит в направлении стран Юго-Восточной Азии (ЮВА). А в распределении ролей между компаниями все больший вес набирают компании - контрактные производители.

Рассмотрим подробнее эти тенденции. Считается, что страны ЮВА, и в первую очередь Китай, стали производственной площадкой для многих транснациональных компаний благодаря дешевой рабочей силе. Однако опросы, проведенные среди российских контрактных производителей и представителей заводов ЮВА, показывают, что стоимость квалифицированного труда, а именно такой труд востребован современной электроникой, в России и в ЮВА почти не отличается. Многие рабочие и инженерные позиции в странах ЮВА оцениваются даже дороже, чем в России. Однако перемещение производства продолжается мимо России в ЮВА.

Это связано с тем, что Китай и другие страны этого региона ведут политику, чрезвычайно привлекательную для инвесторов. Государство снимает практически все барьеры для импорта комплектующих и технологического оборудования, необходимого для производства. Различными мерами стимулируется развитие экспорта выпускаемой в Китае продукции. Например, для того чтобы преодолеть предубеждения относительно китайского качества, все известные компании, осуществляющие сборочные операции в Китае, обязаны писать на своей продукции «Made in China». Доходит до того, что высокочастотные компоненты Agilent оказываются китайского производства, хотя они только корпусируются в Китае, а самое сложное кристальное производство находится в США.

С другой стороны, китайские власти, осознавая привлекательность своего большого внутреннего рынка для поставщиков готовой продукции, принимают протекционистские меры, защищая китайских производителей и инвесторов, вложивших средства в производство в Китае.

Сегодня часто приходится слышать о необходимости больших государственных вложений в электронную промышленность, и при этом даются ссылки на китайский опыт. В реальности эти инвестиции были сделаны западными компаниями, а государственное участие выражалось в виде налоговых льгот для инвесторов и отказа от таможенных сборов со стратегически важной продукции.

В настоящее время мировой рынок электронных компонентов растет в основном за счет Китая. Китай стал самым крупным импортером электронных компонентов и продолжает держать темп роста внутреннего рынка компонентов в 2-3 раза больший, чем США. Потребление компонентов предприятиями Европы и Японии в последние годы практически не растет.

Увеличение влияния контрактных производителей на рынке электронных компонентов происходит за счет предоставления услуг контрактного производства все большему числу OEM_компаний. Контрактные производители, благодаря увеличению объема производства и увеличению числа заказчиков, получили возможность консолидировать закупки электронных компонентов и выйти на прямые закупки с заводов - производителей компонентов. Во многих случаях произошло исключение дистрибьюторов из цепочки поставок. А в тех случаях, когда франчайзинговый дистрибьютор участвовал в проекте по разработке и его интересы были защищены производителем, реализовать свое право на долю прибыли дистрибьютору бывает очень трудно, так как типичной является ситуация, когда американская ОЕМ-компания заказывает разработку RifcD-фирме в Израиле, опытные партии - контрактному производителю в Европе, а серийный выпуск продукции - транснациональной EMS-компании, которая размещает производство на своих заводах в разных странах, где ниже стоимость производства и ближе рынки сбыта. Терминология, принятая на рынке контрактного производства, приведена во врезке «Контрактное производство: история и термины».

Контрактные производители также стали включать в свои услуги дизайн и редизайн изделий с целью повышения технологичности и качества выпускаемой продукции. Дизайн изделий позволяет контрактным производителям сократить номенклатуру используемых компонентов, оптимизировать цепочки поставок и снизить себестоимость. Участие контрактных производителей в выборе элементной базы позволило им оказывать мощное влияние на производителей компонентов, которые вынуждены делиться своей прибылью с контрактным производителем и настраивать систему поставок для соответствия жестким требованиям контрактного производства.

Из вышесказанного может сложиться впечатление, что Россия остается в стороне от основного течения мирового рынка электроники. Однако перенос производства в Китай и развитие транснациональных контрактных производителей в мировом масштабе - это оптимизация расходов массового производства. А по оценке зарубежных экспертов рынок промышленной электроники, сложного сетевого оборудования, мощной вычислительной техники, систем безопасности, медицинской техники и другой сложной мелко- и среднесерийной продукции соизмерим с совокупным рынком потребительской электроники, такой, как бытовая электроника, пользовательские компьютеры и мобильные телефоны. Кроме того, рынок сложной потребительской продукции, то есть той, которая сделана с учетом требований определенного круга потребителей, увеличивается гораздо быстрее, чем рынок электроники в целом. И это естественно. Согласно иерархии ценностей Маслоу, после того, как основные потребности удовлетворены (а эти потребности являются общими для всех стран и всех групп потребителей и удовлетворяются массовой продукцией), большее значение приобретают индивидуальные потребности, которые связаны с проявлением индивидуальности и желанием самоидентификации и самовыражения.

Для небольших, по мировым масштабам, российских компаний перечисленные немассовые рынки являются огромным полем деятельности, и китайские производители в этом поле, а точнее в этом огромном лесу, нам не конкуренты, подобно тому, как огромное войско оказывается бессильным в лесу перед партизанскими отрядами. А если еще будет найдено новое «killer application», то с его помощью можно создать свое большое поле. Но чтобы удержать свое поле, нужна еще грамотная государственная политика и умение отечественных компаний кооперироваться и создавать спрос на внутреннем и зарубежном рынках.

Основная проблема отечественных предприятий, работающих на рынке электронных компонентов - высокий уровень конкуренции.

На протяжении последних нескольких лет на отечественные предприятия электронные компонентов действуют достаточно серьезные конкурентные силы. Некоторые из них способны в самое ближайшее время уничтожить многие отечественные предприятия. Основные силы представлены в модели, основанной на модели М.Э. Портера [1], но здесь добавлена сила, действующая изнутри на большинство наших предприятий, - проблемы корпоративного управления (рис. 3).

Силы, проиллюстрированные на рисунке 3, проявляют себя по-разному, - ниже описано воздействие каждой из них на отечественные компании, работающие на рынке электронных компонентов.

В группе прямых конкурентов наибольшее влияние на отечественного производителя могут оказать западные высокотехнологичные, автоматизированные производства с широчайшей номенклатурой продукции и доступными ценами.

В настоящее время основными зарубежными конкурентами для отечественных полупроводниковых предприятий являются такие компании, как: Motorola (США); ST Microelectronics (США); Vishay (General Semiconductor) (США); Diotec (Германия); Rohm (Япония); Good-Ark (КНР); Murata (Япония); Philips Semiconductors (Нидерланды); International Rectifier (США); DC-Components (КНР); Won-Top Electronics (Тайвань); Taiwan Semiconductor (Тайвань); Fagor (Испания); Microsemi (США); ABB Semiconductor (Швеция); Infineon Technologies (Германия); Semikron (Германия); Fairchild Semiconductor (США).

В данном списке присутствуют не только европейские и американские компании, но и компании из Тайваня и Китая, и такое положение становится все более обыденным. Эти компании опасны не только для отечественных предприятий, но и для мировых лидеров. Одним из наиболее важных преимуществ их продукции являются чрезвычайно низкие цены. Для примера: если быстродействующий диод компании ST Microelectronics стоит на российском рынке порядка 0,2-0,3 долл. США, то тот же самый диод производства DC-Components может обойтись в 0,02-0,03 долл. и это еще не предел снижения - некоторые компоненты продаются по 1 долл. за 1000 шт. Но если раньше такая цена несла в себе опасность столкнуться с низким качеством, то в последнее время к низким ценам азиатских компаний стало прибавляться и качество, вполне сравнимое с европейским или американским. Это связано с огромными финансовыми вложениями в микроэлектронную отрасль данных стран, осуществлявшимися в последнее время.

В состав конкурентной силы входят следующие составляющие:

1) дистрибьюторы;

2) государственное влияние;

3) мировые тенденции полупроводникового рынка.

Одной из мощных сил, противодействующих развитию предприятий отечественной полупроводниковой отрасли, являются дистрибьюторы зарубежных электронных компонентов. На сегодняшний день на российском рынке присутствуют крупные компании-продавцы, выигрывающие за счет лучшей приспособляемости и гибкости к изменениям потребностей, - например, такие компании, как: «Компэл» (Москва); «Петроинтрейд» (Санкт-Петербург); «Чипинфо» (Москва); «Платан Компонентс» (Москва); «Симметрон» (Санкт-Петербург); «РТК-Компонент» (Москва); «Авитон» (Санкт-Петербург); «База Электроники» (Воронеж).

Самой слабой стороной отечественных дистрибьюторов электронных компонентов является отсутствие на складах многих компонентов. Это объясняется политикой большинства дистрибьюторов ориентироваться только на компоненты, пользующиеся спросом в данный момент на рынке. При условии поставки на заказ многие продавцы заявляют большие сроки поставок зарубежных полупроводниковых приборов - от 3 до 8 недель, что само по себе снижает конкурентный потенциал этой группы новых конкурентов.

В последние годы большинство российских отраслей, переставших ощущать на себе государственную поддержку, стали испытывать множество трудностей вплоть до банкротства. Причем оказываются в затруднительном положении не только те предприятия, отрасли которых не поддерживаются, но и все те, которые многие годы были завязаны крупными заказами с такими предприятиями.

Все это происходит, в некоторой степени, из-за российской сырьевой направленности, имеющей тенденцию к сохранению на протяжении многих лет, несмотря на усиление позиций и в ряде производственных отраслей. Кроме того, практически не поддерживается государством и сама отрасль микроэлектроники, что связано со снижением доли ВПК в структуре промышленного производства.

В связи с процессами глобализации и все большим участием России в мировой экономике на российский рынок электронных компонентов не могут не влиять изменения мирового рынка. Например, всемирный спад полупроводниковых продаж, наблюдавшийся в 2001 г., спрогнозированный Ассоциацией полупроводниковой промышленности (SIA), не мог не сказаться и на отечественных предприятиях.

Но здесь сложно однозначно предсказать направленность реакции: как положительные, так и отрицательные тенденции мирового полупроводникового рынка могут вызвать непредвиденные последствия внутри российского рынка. Увеличение объема продаж электронных компонентов зарубежных компаний может означать снижение продаж отечественных компонентов, так как все большее число российских потребителей переходят на зарубежные детали.

Для нынешней ситуации все неоднозначно: 12%-ный рост мирового полупроводникового производства, прогнозируемый Gartner Dataquest в 2003 г., может сыграть с отечественными предприятиями «злую шутку» - продажи отечественных компонентов могут и снизиться.

Поставщиками отечественных компаний рынка электронных компонентов можно назвать следующих агентов рынка: 1) поставщиков оборудования; 2) поставщиков полупроводникового сырья; 3) НИИ по конкурентным направлениям.

Поставщики оборудования для производства электронных компонентов вполне могут диктовать цены в силу специфичности рынка и их немногочисленности. Отсюда - конкурентным воздействием можно считать чрезмерную дороговизну оборудования.

Отечественные предприятия в качестве полупроводникового материала используют в основном кремний в силу его универсальности. Очень немного поставщиков в СНГ предлагают это сырье. Здесь основная проблема - низкое качество кремниевых пластин. За счет этого процент выхода годных компонентов существенно снижается и их конкурентоспособность относительно зарубежных падает.

Также могут существовать сложности со своевременным обеспечением данными поставщиками требуемого ассортимента ввиду технологических особенностей выращивания кристаллов кремния.

В качестве сырья для полупроводниковых приборов выступают также компаунд (заливка) и корпуса, но, на наш взгляд, это не основная проблема отечественных производителей. Институты, занимающиеся проблемами полупроводниковых компонентов, могут составлять конкуренцию предприятиям тем, что, в связи с их повальным переходом на хозрасчетную основу, вместо своего прямого назначения они занимаются серийным производством новых компонентов. При всем том они имеют огромное преимущество в научном потенциале. Проблемы корпоративного управления - конкурентная сила - в отличие от других действует изнутри, но, так же как и все остальные силы, мешает успешному развитию. Необходимо отметить, что каждое из предприятий полупроводниковой отрасли имеет свои, присущие только ему, проблемы менеджмента. Тем не менее, из наиболее общих и во многом объективных, главной видится следующая проблема - использование стратегии погони за лидером, которую еще можно назвать стратегией «подражания конкурентам».

Дело в том, что множество предприятий, оставшись после распада СССР наедине с рыночными процессами и не обладая грамотным менеджментом, продолжали существовать лишь за счет сохранившихся заказов. Пытаясь выбраться из этой ямы, руководство таких предприятий начало делать ставку на новые разработки, но, из-за того что рыночная система не дает много времени на творческий процесс, чаще всего направления НИОКР выбирались на основе разработок зарубежных производителей или даже более успешных конкурентов из России и ближнего зарубежья. Возможно, такая погоня - вполне объективный выбор руководства: большинство российских предприятий не имеют возможности в полной мере конкурировать с зарубежными компаниями-лидерами - с их уровнем автоматизации, с их огромными капиталовложениями в НИОКР и уровнем технологии.

Как это видно из графиков жизненного цикла, предприятие, выбравшее в качестве основной стратегию погони за лидером, обречено довольствоваться низким уровнем объема продаж.

Это связано с тем, что существуют общие тенденции рынка, т.е. угол «a» на графике для обеих кривых общий, и, следуя от начала продаж, изменения кривых жизненного цикла одного и того же продукта будут незначительными - они будут идти практически параллельно друг другу.

Для лучшего понимания ситуации проследим вышесказанное на примере. Пусть кривая 1 на графике - развитие зарубежного полупроводникового диода с какими-либо новыми параметрами. От момента возникновения идеи и до момента наибольшей информационной оповещенности о нем никто из отечественных производителей не начинает производства подобного диода. Причины могут быть разными - нет подходящей технологии, оборудования, но чаще - просто нет своевременной информации о действиях зарубежного производителя. Соответственно, только когда информация о потреблении данных диодов распространяется весьма широко, она наконец доходит до отечественного производителя. Тогда его руководство дает задание: маркетологам - найти потребность, разработчикам - сделать подобный диод.

Тот временной лаг, который появился вследствие указанных выше причин, а если взглянуть поглубже - вследствие негибкости и несогласованности управления, выразился в том, что зарубежный диод уже занял определенную нишу и, возможно, даже вышел на российский рынок.

Тем временем отечественные разработчики на скорую руку, сделав план и получив за своевременное его окончание премию, изготавливают опытную партию того самого диода. Зарубежный компонент между тем уже практически достиг зрелости в продажах - его уже сложно как-то поколебать, помешать ему продаваться. Ведь это можно сделать только при появлении какого-то более совершенного или дешевого заменителя.

Но отечественный диод никак не лучше и не дешевле. Поэтому маркетологам отечественного производителя приходится судорожно искать потребность в полученном диоде среди своих постоянных клиентов и тех, кто еще не знает о зарубежном.

Все это даст кривой 2, в лучшем случае, параллельное с кривой 1 развитие, и объем продаж здесь будет гораздо ниже. Скорее всего, руководство нашего предприятия остановит производство не приносящего обещанной выгоды продукта даже раньше, чем это сделает зарубежный изготовитель, так и не ощутив результатов.

Вышеописанное иллюстрирует бесперспективность часто используемой в данном случае стратегии погони за лидером и говорит о необходимости делать упор на собственном научном потенциале и грамотном маркетинге, хорошая взаимоувязка которых в одну команду позволит российским полупроводниковым компаниям выбирать для своих электронных компонентов кривую 1 из графика на рис. 4.

Еще одной проблемой корпоративного управления и, соответственно, опасностью для отечественных полупроводниковых компаний можно назвать большое количество рабочих низкой квалификации - раздутые штаты вместо автоматизации процессов. Если сравнить большинство отечественных полупроводниковых предприятий и зарубежных, особенно китайских или тайваньских, наблюдается прямая зависимость между низкими ценами у зарубежных производителей и степенью автоматизации их производства. На отечественных предприятиях обычно заняты от 1000 человек и больше, а это, в свою очередь, влечет и раздутый управленческий штат, и затраты на освещение, отопление помещений, социальные льготы и многое другое. Таким образом, предприятие становится негибким к внешним изменениям.

Причем в данной ситуации есть «вина» некоторых объективных причин, в силу которых многое находит свое объяснение. Здесь речь идет об исследовании голландца Гирта Хофстеда «Влияние национальных культур на становление и развитие менеджмента в разных странах». Еще в начале 80_х годов он провел сравнительный анализ 50 стран мира по данной тематике; СССР тогда не вошел в выборку, но на основании схожих признаков несложно проследить некоторые закономерности.

Хофстед выделил четыре основных фактора национальных культур, влияющих на стиль менеджмента в стране [2]. С учетом этих факторов, в разрезе проблем корпоративного управления, возможно проследить следующие закономерности:

Для российского менеджмента характерны лояльное отношение к коллективу, большая дистанция от коллектива.

Средний коллектив российского предприятия не желает самостоятельно принимать какие-либо решения, не признает внутрифирменной конкуренции.

Многие проблемы корпоративного управления, такие как негибкость управления, зачастую связаны не только с некомпетентностью менеджмента, но и с особенностями национальных взаимоотношений руководителей и подчиненных.

Потребители российских компаний электронных компонентов в основной своей массе - российские же предприятия электротехнической, автомобилестроительной и других отраслей. Эти потребители могут воздействовать негативно по следующим позициям:

Неплатежи за отгруженную продукцию. В связи с общими российскими проблемами часто имеет место задолженность со стороны потребителей. Это влияет на скорость оборота денежных средств и существенно затрудняет работу.

Неопределенность будущего. Это также существенная проблема - у большинства потребителей нет четкого плана поставок, так как нет четкого плана продаж (все зависит от заказов). Таким образом, это давит на полупроводниковые компании и также ставит их планы производства под угрозу.

Негативное мнение об отечественных электронных компонентах. Серьезным является воздействие не столько всех вышеописанных конкурентных сил, сколько нежелание потенциальных потребителей менять что-либо в своем производстве, в частности - менять зарубежные электронные компоненты на российские. Руководству предприятий, в свою очередь, необходимо проводить активную политику в завоевании новых потребителей, предлагая конкурентоспособную цену и высокое качество компонентов и, по возможности, общепринятые маркировки приборов.

Понимание заменителей (субститутов) в маркетинге несколько шире, чем просто товаров-заменителей. С точки зрения возможного конкурентного воздействия для отечественных предприятий можно выделить как минимум три субститута, которые мешают успешно реализовывать продукцию.

Комплексные электронные блоки и узлы - суть данной конкурентной силы в том, что потребителям может понадобиться, например, не только стабилитрон, но и целиком блок стабилизации напряжения или защиты. Тем самым те производители, которые предлагают комплексные блоки, имеют больше шансов на завоевание потребителя. Как правило, такими производителями являются зарубежные компании - они чаще всего доводят свои компоненты до конечного продукта, «не распыляясь» на продажу полуфабриката.

Наиболее стандартное конкурентное воздействие, несомненно, будут оказывать и функциональные заменители производимых полупроводниковых приборов (это те товары, которые заменяют функции электронного компонента) - потребителям нужно затратить усилия при замене, например, варисторов на ограничители напряжения.

Серьезное воздействие на отечественные полупроводниковые компании оказывает такая конкурентная сила, как всемирно признанные стандарты производства и маркировки электронных компонентов. Отечественные компании до сих пор практически не выпускают стандартизированные компоненты, чем укрепляют зачастую небезосновательные стереотипы потребителей о качестве зарубежных компонентов. В данном случае конкурентной силой считаются стандарты, так как именно они зачастую мешают реализации отечественных компонентов за рубеж - при этом сами компоненты могут быть точно такими же по параметрам и качеству, и только отсутствие соответствующего сертификата приводит к возникновению проблем.

Возможные пути выхода из сложившейся ситуации

1. Поставки предприятиям - производителям сырья

К отсутствию поддержки микроэлектроники со стороны государства и его ориентации на сырье в экспорте можно приспособиться путем установления взаимоотношений и заключения контрактов на поставку компонентов для нефте- и газоперерабатывающих предприятий. При этом лучше предлагать комплексные узлы и агрегаты, так как эти потребители вряд ли будут закупать отдельные электронные компоненты. С переходом большинства нефтеперерабатывающих предприятий с пневматического оборудования к электронному данный путь может быть выгоден для многих отечественных производителей полупроводниковых приборов.

2. Создание стратегических альянсов

Одним из путей выхода из сложившегося положения может стать создание стратегических альянсов, т.е. заключение долгосрочных соглашений о сотрудничестве. Здесь два полюса: «патриотический» - альянс с российскими предприятиями на взаимовыгодных условиях (более реальный) и «выгодный» - альянс с зарубежным лидером (требует серьезных усилий).

Альянс с отечественным предприятием может дать положительные результаты. Он возможен на трех уровнях:

1. С поставщиком.

2. С потребителем.

3. С прямым конкурентом.

Чаще всего компании идут на контакт либо с потребителем, либо с поставщиком (т.е. происходит вертикальная интеграция). Преимущества такой интеграции общеизвестны. В случае же с прямыми конкурентами все происходит гораздо сложнее. Руководство предприятий часто не решается иметь какие-либо отношения даже с ближайшими конкурентами, боясь потери рынков. Тем не менее такие альянсы могли бы заменить российский распыленный полупроводниковый рынок, состоящий из многих слабых и повторяющихся по продуктовым линейкам компаний, на 20-30 крупных стабильных концернов, действующих на рынке подобно зарубежным лидерам.

Примером стратегического альянса с зарубежным лидером может служить соглашение между чешской полупроводниковой компанией TESLA Sezam, a.s. и компанией ON Semiconductor (дочерней фирмой Motorola), по которому вся линия полупроводниковых приборов Tesla продается одному покупателю - непосредственно ON Semiconductor. В таком альянсе каждая из компаний находит для себя положительные моменты: Tesla - стабильный крупный заказ, новое оборудование, обучение передовым технологиям производства и менеджмента, ON - производственную и складскую базу, а также дешевые полупроводниковые компоненты и многие другие преимущества. Обе компании, действуя на рынке Чехии, практически полностью перестают ощущать такую мощную конкурентную силу, как прямые конкуренты.