Проект предприятия по поставкам электронных компонентов ООО "Планар-Плюс"

Создать подобный альянс чрезвычайно сложно - здесь необходимо обеспечить достаточно привлекательное производство и финансовое состояние, что само по себе непросто, но еще сложнее решить проблемы с административными и прочими «заскоками» отечественной бизнес-среды.

3. Реинжиниринг

Большинство проблем корпоративного управления возможно решить путем реинжиниринга бизнес-процессов. Эта мера заключается в полной комплексной замене устаревших процессов, существовавших на предприятии до сих пор, на совершенно новые с учетом их оптимального применения и на основе информационных технологий. В первую очередь реинжинирингу должны подвергнуться процессы маркетинга и НИОКР. При успешном изменении данных процессов и принятии стратегии ориентации на потребителя вместо стратегии погони за лидером возможно обретение нового круга потребителей для большинства полупроводниковых предприятий. В перестройку данных процессов целесообразно включать и внешних консультантов с целью обеспечить независимую и более объективную оценку текущего положения дел.

4. Комплексное противодействие заменителям

Для противодействия влиянию обозначенных выше заменителей рекомендуется проводить в жизнь следующие меры:

- максимально расширять свои номенклатурные линии;

- по возможности производить не только компоненты, но и комплексные узлы и блоки;

- перейти на международную систему маркировки компонентов (например, JEDEC).

Необходимость последней меры назрела уже давно - подавляющее большинство отечественных полупроводниковых приборов имеют свою собственную, оригинальную маркировку, которая ни о чем не говорит потребителю. Соответственно, переход на единую систему маркировки, а в будущем и выделение торговых марок сможет обеспечить преимущество для преодоления стереотипов о качестве зарубежных компонентов.

В итоге анализа конкурентных сил, воздействующих на отечественные полупроводниковые компании, можно отметить, что, несмотря на различие между самими компаниями, преодоление обозначенных выше проблем позволит существенно увеличить эффективность работы или выйти из кризисной ситуации. Предложенные пути выхода отражают некоторые возможные реакции на текущее положение на мировом полупроводниковом рынке и способны, с учетом специфики конкретного предприятия, дать определенный стратегический результат. Тактические же положительные результаты на том или ином предприятии могут быть достигнуты за счет повышения качества производимой продукции, снижения сроков поставок, своевременного обеспечения потребителей необходимой информацией о новинках, грамотного позиционирования продукции на рынке.

2.2 Бизнес-планирование поставок электронных компонентов в ООО «Планар-Плюс»

2.2.1 Характеристика предприятия, партнеры и конкуренты

Фирма ООО «Планар-Плюс» профессионально работает на рынке электронных компонентов с 1993 года и выполняет комплексные поставки электронных компонентов, полностью закрывая потребности заказчиков. В перечне поставляемой продукции можно найти тысячи наименований, от резисторов и конденсаторов до высокопроизводительных микроконтроллеров с RISC архитектурой и коммуникационных микропроцессоров. В настоящее время ООО «Планар-Плюс» имеет уже более чем трехлетний опыт поставки зарубежных электронных компонентов.

В основном это изделия хорошо известных западных фирм, таких как ANALOG DEVICES, ATMEL, BURR-BROWN, DALLAS SEMICONDUCTORS, HEWLETT PACKARD, INTERNATIONAL RECTIFIER, MICROCHIP, MOTOROLA, PHILIPS и многих других.

Начиная 1995 г. ООО «Планар-Плюс» успешно поставляет продукцию производителей стран Юго-Восточной Азии. В номенклатуру поставляемых компонентов входят: резисторы, керамические и электролитические конденсаторы, диоды, разъемы и сокеты под микросхемы, клеммные соединители, жидкокристаллические индикаторы и т.д.

Несмотря на активное продвижение на российский рынок зарубежных электронных компонентов, значительную часть в объеме продаж составляют компоненты отечественного производства.

ООО «Планар-Плюс» с момента образования специализировалась именно по отечественной комплектации, сейчас на складе предприятия более 5000 отечественных позиций, начиная от резисторов и разъемов до микросхем новых серий и современных мощных высокочастотных транзисторов.

ООО «Планар-Плюс» поддерживает контакты со многими ведущими производителями России и стран Содружества. НПЦ «СИТ», лидер российской микроэлектроники в области разработки и производства микросхем управляемой мощности, интегральных схем вторичных источников питания, интегральных схем управления двигателями, реле, герконами, интегральных схем для телефонии. интегральных схем для автомобильной электроники.

ООО «Планар-Плюс» официальный представитель НПО «ИНТЕГРАЛ» - выпускает более 1500 типов интегральных схем (ИС), 500 типов полупроводниковых приборов, 40 типов жидкокристаллических индикаторов и панелей, 150 видов товаров народного потребления, 60 наименований специального технологического оборудования.

Учитывая, всю важность информационной поддержки для разработчиков, технические специалисты ООО «Планар-Плюс», активно отслеживают новости на страницах фирм производителей, продукцию которых поставляет, осуществляют переводы технической информации на русский язык, публикуют статьи обзорного и специального характера в журналах по электронным компонентам.

ООО «Планар-Плюс» бесплатно обеспечивает постоянных заказчиков информационными CD ROM и печатной продукцией: журналами, каталогами и т.д.

2.2.2 Характеристика условий, которые актуализировали разработки бизнес-плана

Актуальность разработки бизнес-плана поставок электронных компонентов для ООО «Планар-Плюс» обусловлена следующим.

В результате общей проблемной диагностики ООО «Планар-Плюс», было установлено, что у предприятия отсутствует общая стратегия, направленная на удовлетворение запросов потребителей. Проводимая маркетинговая политика является неэффективной. Не все функции выполняются должным образом. Взаимодействие службы маркетинга с другими структурными подразделениями недостаточно развито, а ее финансирование находится на низком уровне. Анализ деятельности предприятия на современном этапе показал, что предприятие находится в неудовлетворительном финансовом положении. Основные показатели деятельности предприятия за 2005 год представлены в табл. 1.

Таблица 1 - Показатели финансовой деятельности предприятия за 2004 год

Показатели	Периоды
	1 кв. 2005	2 кв. 2005	3 кв. 2005	4 кв. 2005	1 кв. 2006
Выручка, тыс. руб.	6246	7856	8136	11691	9916
Себестоимость, тыс. руб.	5741	7260	7698	10870	9262
Валовая прибыль, тыс. руб.	505	594	438	721	654
Коммерческие расходы, тыс. руб.	503	590	438	720	647
Прибыль от продаж, тыс. руб.	2	4	0	1	7

Как видно из табл. 1, прибыль предприятия очень низкая, у ООО «Планар-Плюс» практически не остается средств на развитие.

Анализ бухгалтерского баланса предприятия показал, что ООО «Планар-Плюс» имеет большие запасы, а также большую дебиторскую задолженность (табл. 2). Это связано с тем, что сбытовая политика предприятия не ориентирована на запросы потребителей, кроме того, предприятие имеет мало постоянных потребителей и в основном работает со случайными потребителями.

Таблица 2 - Анализ актива баланса

Показатели, тыс. руб.	Периоды
	1 кв. 2005	2 кв. 2005	3 кв. 2005	4 кв. 2005	1 кв. 2006
Нематериальные активы	1	1	1	1	1
Запасы, в т.ч.	343	343	343	343	114
Готовая продукция и товары для перепродажи	121	121	121	121	79
Расходы будущих периодов	222	222	222	222	35
Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты)	390	390	390	390	896
Денежные средства	1	1	1	1	98
Итого	734	734	734	734	1108
Баланс	735	735	735	735	1109

Также следует отметить, что предприятие имеет большую кредиторскую задолженность, большая часть из которых составляет задолженность перед прочими кредиторами (табл. 3).

Таблица 3 - Анализ пассива баланса

Показатели, тыс. руб.	Периоды
	1 кв. 2005	2 кв. 2005	3 кв. 2005	4 кв. 2005	1 кв. 2006
Капитал и резервы	56	56	56	56	61
Кредиторская задолженность	512	512	512	512	609
В т.ч. поставщики и подрядчики	69	69	69	69	87
Задолженность перед персоналом организации	54	54	54	54	68
Задолженность перед государственными внебюджетными фондами	22	22	22	22	22
Задолженность по налогам и сборам	13	13	13	13	50
Прочие кредиторы	354	354	354	354	382
Доходы будущих период	167	167	167	167	439
Итого по разделу	679	679	679	679	1050
Баланс	735	735	735	735	1109

Основная часть расходов предприятия тратится на оплату аренды торговых помещений (около 30% всех затрат), в т.ч. аренды склада. Товарооборот предприятия в настоящее время не способен обеспечить достаточно стабильного дохода предприятия, покрывающего все расходы предприятия и оставляющего средства для развития предприятия.

Улучшению финансового положения предприятия может способствовать разработка четкого бизнес-плана развития предприятия, в частности, бизнес-планирования поставок.

Существующая сбытовая политика подходит под текущие задачи, но при ориентировании на постоянный рост продаж и потребителей - неэффективна.

Поэтому предприятию необходимо разработать переход к сбытовой политике, ориентированной на запросы потребителей, увеличение информационной доступности ООО «Планар-Плюс», передача функций по поиску новых потребителей отделу маркетинга. Создание базы потребителей с разбивкой на группы по приоритетности и в зависимости от периода сотрудничества. Отделу сбыта необходимо более гибко исполнять заказы, а также быть готовыми перейти от исполнения заказов к продажам.

2.2.3 Бизнес-план с комментариями

Компании ООО «Планар-Плюс» предлагается на рассмотрение бизнес-план по развитию поставок электронных компонентов на рынок.

1. Резюме проекта

В условиях жесткой конкурентной борьбы на рынке электронных компонентов ООО «Планар-Плюс» необходимо постоянно расширять номенклатуру поставляемой продукции, следовательно, расширять предприятие, инвестируя средства в развитие: закупка собственного склада, увеличение товарооборота, ассортимента, открытие нового офиса.

Планируется открыть (арендовать) офис предприятия, увеличить ассортимент продукции, а также закупить собственный склад.

Офис предприятия будет находиться по адресу: ул. Д. Ковальчук, д. 228.

В результате проведенного исследования и расчетов экспертов выяснилось, что новый офис может приносить ежедневную выручку в размере 120 тыс. руб. за счет удачного месторасположения и большого ассортимента.

Два этапа реализации проекта организации предприятия будут осуществляться параллельно. Первый этап включает в себя подготовку и утверждение топографических схем, покупку склада, проведение работ по благоустройству и подключению объектов (электроэнергия, вода, организация связи). Одновременно с этим предполагается закупить оборудование для склада и офисов, организовать его установку и подготовить все помещения к эксплуатации. В течение всего подготовительного периода осуществляется подбор квалифицированного персонала. Срок подготовительного периода составит 1 месяц. Но основная работа будет начата, как только это будет возможно (при подключении объектов и оформлении всех необходимых документов).

2. Планирование поставок электронных компонентов

На данном этапе планирования был проведен анализ спроса на рынке. В ходе исследования было опрошено 300 респондентов (контактные данные были представлены отделом сбыта).

Большинство (76% респондентов) затруднились назвать дату начала сотрудничества с ООО «Планар-Плюс». Средний срок сотрудничества с ООО «Планар-Плюс» составляет около 8 лет. Это свидетельствует о том, что с большинством предприятий ООО «Планар-Плюс» имеет долгосрочные связи, но ощущается явная нехватка новых потребителей. Таким образом, необходимо обратить внимание на усиление поиска новых потребителей с целью снижения риска потери рынков сбыта.

Большинство предприятий (77%) намерено продолжать сотрудничество с ООО «Планар-Плюс» по всем позициям, а плюс к этому, еще 13% респондентов намерены приобретать дополнительные компоненты. Только 2% предприятий намерено частично или полностью отказаться от сотрудничества. Четыре предприятия по различным причинам намерены отказаться от ООО «Планар-Плюс» как от поставщика.

Ожидать от потребителей увеличения объемов потребления электронных компонентов можно будет, прежде всего, в зависимости от спроса на продукцию самих потребителей (это указали около 58% респондентов). Тем не менее, около 16% предприятий намерены увеличить объемы потребления продукции вне зависимости от внешних условий, 6% - уменьшить объемы потребления. В среднем 20% потребителей не планируют изменять объемы.

Таким образом, большинство потребителей намерены продолжить сотрудничество с ООО «Планар-Плюс» (более 90% респондентов), это является одним из положительных моментов, характеризующих достаточно стабильное положение предприятия на сложившихся рынках сбыта.

Другим положительным моментом является то, что большинство корпоративных потребителей (63% респондентов) не сотрудничает с предприятиями, поставляющими аналогичную ООО «Планар-Плюс» продукцию.

Основываясь же на данных анкетирования, проведенного руководством ООО «Планар-Плюс» в июне 2005 года, следует отметить, что они в качестве основной причины потери потребителей называли низкое или несоответствующее запросам потребителей качество электронных компонентов (42% респондентов), высокие цены (32%) и то, что продукция ООО «Планар-Плюс» является устаревшей (9%). Только 4% руководителей указали на медленную и негибкую работу ООО «Планар-Плюс» при исполнении заказа.

Из 60 респондентов, указавших компании, поставляющие им аналоги компонентов производства ООО «Планар-Плюс», большинство закупают через дистрибьюторов и импортные аналоги. Определенного четкого лидера по представленности у корпоративных потребителей ООО «Планар-Плюс» нет, также интересен тот факт, что достаточно много потребителей закупает приборы в странах СНГ.

Рисунок 5 - Конкуренты ООО «Планар-Плюс»

В связи с этим возможно рассчитывать на перехват инициативы. Здесь необходимо обратить внимание на вышеперечисленные преимущества конкурентов ООО «Планар-Плюс». Исправление ситуации на предприятии может привести к увеличению количества потребителей и снижению доли компаний, сотрудничающих с конкурентами.

Опрос также показал, 46% респондентов не получают информацию о новых поступлениях ООО «Планар-Плюс». Таким образом, можно говорить о низкой информационной доступности сферы ООО «Планар-Плюс». Это может привести к тому, что первоначальный спрос на новую продукцию будет невысоким.

При выборе поставщика электронных компонентов, тремя основными факторами для потребителей являются: цена продукции (27% респондентов), ее качество (26% респондентов) и срок поставки (24%). Также некоторые потребители придают значение таким факторам, как: условия оплаты (8% респондентов), наличие дополнительного сервиса (4% респондентов) и предпочитают сотрудничать только с заводами-изготовителями (около 4% респондентов).

Наряду с этим основные претензии ООО «Планар-Плюс» связаны с длительностью сроков поставок и обслуживания, а также с недостаточным качеством и поставкой старых электронных компонентов.
Все же в большинстве случаев (60% респондентов) потребители не имеют существенных претензий к работе ООО «Планар-Плюс». Многие из них высоко оценивают работу сотрудников отдела сбыта.

Далее проследим, насколько различаются запросы и мнения потребителей в зависимости от периода сотрудничества ООО «Планар-Плюс». Для этого разделим их на три категории.

Основная категория потребителей (54% респондентов) сотрудничает с ООО «Планар-Плюс» на протяжении более 10 лет, их можно условно обозначить как «старые потребители», 24% предприятий сотрудничают на протяжении менее 6 лет. Их можно условно обозначить как «новые потребители». Остальные 22% сотрудничают с заводом от 6 до 10 лет, назовем их «относительно новые потребители».

Относительно источников информации об ООО «Планар-Плюс», ситуация складывается следующим образом: в последнее время постепенно увеличивается доля таких источников получения информации об ООО «Планар-Плюс», как специализированные каталоги и сеть интернет.

Следовательно, для приобретения новых потребителей, необходимо усиливать свое присутствие в сети интернет и в специализированных каталогах по микроэлектронике.

Обработка первичной информации показала, что наибольшим спросом пользуются следующие электронные компоненты:

Продукция производства фирмы Atmel: микроконтроллеры с FLASH ПЗУ семейства MCS_51 с расширенными возможностями в 20 и 40 выводных корпусах; скоростные AVR микроконтроллеры; последовательные, электрически перепрограммируемые ЗУ с интерфейсами I2C, SPI, емкостью от 128 байт до 1 Мбайт; параллельные ПЗУ электрически и однократно программируемые емкостью от 2 Кб до 512 Кб. FLASH ПЗУ емкостью от 32 Кб до 1 Мб.

Продукция Dallas Semiconductor: cкоростные микроконтроллеры семейства MCS_51 с расширенной SRAM, часами-календарем, встроенным супервизором; микросхемы энергонезависимой ОЗУ емкостью от 2 Кб до 128 Кб с таймером реального времени; таблетки Touch Memory - электронные ключи с уникальными номерами, EEPROM; таймеры реального времени различных модификаций со встроенными литиевыми источниками питания; цифровые резисторы; микропроцессорные супервизоры.

Продукция Motorola: микроконтроллеры семейства MC68; аналоговые микросхемы; полупроводниковые приборы; силовые транзисторы; мощные СВЧ транзисторы; датчики давления.

Продукция Powertip: алфавитно-цифровые и графические жидкокристаллические модули с встроенными контроллерами с нормальным и расширенным температурным диапазоном.

Продукция Analog Devices: АЦП; ЦАП; источники опорного напряжения, операционные усилители, интерфейсные микросхемы, микропроцессорные супервизоры, сигнальные микропроцессоры, датчики.

Продукция Fibox: промышленные корпуса и шкафы из ABS поликарбоната, армированного полиэфира и алюминия, кобельные вводы со степенью защиты до IP67

Продукция Toshiba: cиловая электроника оптоэлектроника, микроконтроллеры, микросхемы SRAM и EPROM.

Продукция AMD: программируемая логика PLD, FPGA, энергонезависимая память EPROM, FLASH.

3. Организационный план

Общая численность работников для открытия офиса и склада ООО «Планар-Плюс» определена в количестве 22 человек. Основное требование к персоналу - высокий профессионализм. ООО «Планар-Плюс подходит к подбору персонала очень тщательно, так как грамотная и сплоченная команда - один из главных залогов успеха предприятия. Организационная структура ООО « «Планар-Плюс» представлена на рисунке 6.

Организационная структура позволяет выстроить иерархию, направление взаимодействия работников и распределение ответственности внутри персонала предприятия.

Рисунок 6 - Организационная структура ООО «Планар-Плюс»

План по персоналу включает помимо планировании численности персонала мероприятия по обучению персонала, а также политику стимулирования и мотивации труда.

Система мотивации всегда складывается из двух основных блоков: материального и нематериального стимулирования. В качестве материального стимулирования в ООО «Арт-Престиж» производятся дополнительные выплаты работникам.

Нематериальное стимулирование направлено на повышение лояльности сотрудников к компании одновременно со снижением издержек по компенсации сотрудникам их трудозатрат. Под нематериальными понимаются такие поощрения, которые не выдаются сотруднику в виде наличных или безналичных средств, однако могут требовать инвестиций со стороны компании. Основной эффект, достигаемый с помощью нематериального стимулирования, - это повышение уровня лояльности и заинтересованности сотрудников в компании.

Традиционно выделяют три группы нематериальных стимулов: не требующие инвестиций со стороны компании; требующие инвестиций и распределяемые безадресно, а также требующие инвестиций компании и распределяемые адресно. Ниже приведен перечень наиболее часто используемых нематериальных стимулов по этим трем группам.

Применительно к рассматриваемому предприятию наиболее эффективными будут следующие нематериальные стимулы, так как позволят существенно улучшить социально-психологический климат коллектива (напомним, что в результате диагностики была установлена неудовлетворенность многих сотрудников социальной обстановкой в коллективе).

Описание должностей и требования к ним представлены в табл. 4.

Таблица 4 - Штатное расписание

№ п/п	Должность	Кол-во штатных единиц	Обязанности	Требования
1	Менеджер-продаж	5	Оформление заказов	Женщина 20-40 лет с в\о или с\о. Желательно с опытом работы.
2	Грузчики	5	Погрузка и разгрузка товаров	Мужчина 25-35 лет, желательно с опытом работы
3	Складские работники	3	Отпуск и прием товара	Мужчина 25-35 лет, желательно с опытом работы
4	Водитель-экспедитор	1	Вождение автомобиля, прием-отпуск товара, погрузка - разгрузка товара	Мужчина 25-35 лет с категориями вождения «В» и «С». Опыт работы не менее 3_х лет.
5	Оператор	1	Работа с ПК (специальные программы), работа с накладными, определение отпускной цены товара	Женщина или мужчина 25-40 лет с в\о или с\о. Желательно опыт работы с «1С».
6	Заведующий хозяйством и складом	1	Поддержание объектов в отличном состоянии, решение хозяйственных вопросов	Мужчина 30-40 лет с в\о. Опыт работы не менее 3 лет.
7	Менеджер	1	Ведение текущих дел предприятия, бухгалтерский учет, ведение кассы, оформление финансовых документов	Мужчина или женщина 30-45 лет с высшим экономическим образованием, желательно специальность «Бухгалтерский учет». Опыт работы не менее 5 лет.
Итого		22

Таким образом, как видно из табл. 4, потребная численность персонала для осуществления проекта составляет 22 человека.

4. Расчет эксплуатационных затрат

Площадь склада предприятия составляет 100 кв. м. Площадь офиса составляет 45 кв. м.

Начать нужно с определения основных производственных фондов.

Основные производственные фонды разделены по следующим группам: здания и сооружения; машины и оборудования; транспортные средства; прочие основные фонды.

Охранные системы на основании договора будут остановлены охранным агентством ООО «Драккар». Также необходимо определить величину амортизационных отчислений, поскольку они составят довольно значительную часть торговой надбавки. Амортизация определяется линейным способом.

5. Финансовый план и окупаемость проекта

В соответствии с расчетами чистая прибыль составит 1154,35 тыс. руб.

Инвестиции в проект составляют 15863,5 руб., следовательно, срок окупаемости проекта составляет 1,85 года. Расчет необходимых инвестиций в проект произведен в следующем разделе. Срок окупаемости проекта определятся следующим образом:

Срок окупаемости проекта = Инвестиции в проект / Чистая прибыль

Срок окупаемости проекта: 2132,4 / 1154,35= 1,85 года.

6. Расчет рисков

Расчет показал, что основные риски проекта могут возникнуть на подготовительной стадии, а также стадии функционирования проекта (экономические риски).

В качестве условий предотвращения рисков могут быть рекомендованы следующие мероприятия:

- страхование имущества и ответственности работников фирмы, заключение договоров с фиксированными суммами, детальная проработка подготовительной стадии проекта с целью снижения риска непредвиденных затрат;

- заключение долгосрочных контрактов с поставщиками с четкими условиями и штрафными санкциями;

- использование механизмов страхования валютных рисков (хеджирование, закрытие открытой валютной позиции и др.).

2.2.4 Расчеты по отдельным параграфам

Планирование поставок

Расчет потребности в объеме закупаемого товара (входной товарооборот) представлен в табл. 5. Для этого от планируемой выручки без НДС необходимо отнять оптовую наценку. Данная оптовая наценка ориентировочно составляет около 11%. Норматив по товарообороту определяется исходя из необходимого товарного остатка.

Таблица 5 - Планирование входного товарооборота

Показатели	Значения
Товарооборот, в день без НДС, тыс. руб.	120,0
Потребность на год, тыс. руб.	43200
Норматив по товарообороту, тыс. руб.	840,0
НДС, тыс. руб.	21,6

По экспертным оценкам, среднедневной входной товарооборот электронных компонентов составляет 120 тыс. руб., что соответствует 43200 тыс. руб. в год. Норматив по товарообороту в соответствии с торговой наценкой предприятия составляет 840, 0 тыс. руб. Сумма выплат по налогу на добавленную стоимость составляет 21,6 тыс. руб.

Организационный план

Расчет фонда оплаты труда представлен в таблице 6.

Надбавки продавцов определяются в зависимости от величины оборота, который будет делать магазин в месяц. Надбавки для остальных работников производятся по результатам их работы (эффективность, старательность, проявление инициативы).

Заработная плата каждого работника за месяц определяется как сумма месячного оклада и надбавке к этому окладу.

Таблица 6 - Расчет фонда оплаты труда

№ п/п	Должность	Месячный оклад, руб.	Планируе-мые надбавки, %	Итого оплаты в месяц, руб.	Итого оплаты в год, руб.
1	Менеджеры продаж складские работники грузчики	5200 5000 5500	25 25 50	6500 6250 8250	468000 450000 594000 1512000
2	Водитель-экспедитор	6.000	25	7500	90000
3	Оператор	7.700	20	9240	110800
5	Заведующий хозяйством	5.000	25	6250	75000
6	Менеджер	7.500	25	9375	112500
Итого:	1900000

Расчет годового фонда оплаты труда производится согласно штатному расписанию. Как видно из табл. 6, общий годовой фонд оплаты труда персонала, необходимого для реализации данного проекта составляет 1900 тыс. руб.

Расчет затрат

Таблица 7 - Балансовая стоимость основных фондов предприятия

№ п/п	Наименование основных фондов	Коли-чество единиц	Балансовая стоимость, руб.	Примечание
			Единицы	Всего
1	Здания и сооружения
1.1	Склад	1	776,000	776000
2	Машины и оборудование
2.1	Контрольно-кассовая машина	4	2,0	16000	1 основная и одна резервная
2.2	Персональный компьютер	2	22.000	44000
2.3	Принтер струйный	1	1.500	1500
2.4	Принтер лазерный	1	5.000	59000
2.5	Копировальный аппарат	1	13.000	13000
2.6	Охранная сигнализация переносная	4	3.975	15900
2.7	Охранная система стационарная	4	11.925	47700
3	Транспортные средства
3.1	ГАЗель_330210	1	115.000	115000	2002 г. выпуска, грузовой с будкой, б/у, Тэ=2 года
3.2	ВАЗ_2105	1	99.000	99000
4	Прочие основные фонды
4.1	Стол	3	1.800	5400
4.2	Стул	8	380	3040
4.3	Стеллаж для документов	1	3.000	3000
4.4	Сейф	1	3.000	3000
4.5	Табурет	5	250	1250
4.6	Телефон	3	500	1500
4.7	Телефакс	1	5.000	5000
	Итого основных фондов	1209290

В табл. 7 проведен расчет стоимости основных фондов предприятия. Основные фонды включают здания и сооружения (склад), транспортное обеспечение, офисную технику, мебель. Сумма стоимости основных фондов предприятия составляет 1209,29 тыс. руб.

Таблица 8 - Определение амортизационных отчислений основных производственных фондов

№ п/п	Наименование основных фондов	Балансовая стоимость, руб.	Норма амортизации, %	Амортизационные отчисления в год, руб.
1	Здания и сооружения
1.1	Склад	776000	6,6	51216
2	Машины и оборудование
2.1	Контрольно-кассовая машина	16000	11	1760
2.2	Персональный компьютер	44000	12,5	5500
2.3	Принтер струйный	3500	12,5	437,5
2.4	Принтер лазерный	9000	12,5	1125
2.5	Копировальный аппарат	13000	12,5	1625
2.9	Охранная сигнализация переносная	15900	14,3	2273,7
2.10	Охранная система стационарная	47700	7	3339
3	Транспортные средства
3.1	ГАЗель_330210	214000	14,267	30531,38
4	Прочие основные фонды
4.1	Стол	5400	10	540
4.2	Стул	3040	10	304
4.3	Стеллаж для документов	3000	5,6	168
4.4	Сейф	3000	6,5	195
4.5	Табурет	1250	10	125
4.6	Телефон	1500	10	150
4.7	Телефакс	5000	10	500
	Итого:	99589,6

Как известно эксплуатационные затраты включают не только стоимость непосредственно основных фондов, но также и амортизационные отчисления. Согласно принятым нормам амортизации, сумма амортизационных отчислений по проекту составляет 99,589 тыс. руб.

В нематериальных активах наиболее значительную часть составляет программное обеспечение для торговли и складской деятельности (табл. 9).

Таблица 9 - Нематериальные активы предприятия

№ п/п	Наименование нематериального актива	Стоимость, руб.	Норма износа, %	Отчисления на износ н/а, руб.
1	Программное обеспечение	37351	10	3735,1
2	Государственная регистрация предприятия	20000	10	2000
3	Топографические работы	9000	10	900
4	Визуализация объекта	4800	10	480
Итого:	71151		7115,1

Согласно табл. 9 сумма нематериальных активов предприятия невелика и составляет 7,115 тыс. руб.

Расчет затрат представлен в табл. 10. Составление сметы затрат проекта проводилось на основе анализа накопленной информации о работе уже действующего предприятия ООО «Планар-Плюс», а также на результатах проведенного маркетингового исследования.

Таблица 10 - Смета затрат

№ п/п	Наименование экономических элементов	Величина затрат, руб.
ПЕРЕМЕННЫЕ ЗАТРАТЫ
1	Материальные затраты
1.1	Прямые материальные затраты	86250
1.2	Энергия	43200
1.3	Услуги связи	28800
1.4	Обслуживание ККМ	8640
2	Фонд оплаты труда менеджеров по продаже и складских работников	1512000
3	Единый социальный налог (26%)	393120
ПОСТОЯННЫЕ ЗАТРАТЫ
1	Материальные затраты
1.1	Охрана	139000
1.2	Стоянка автомобиля ГАЗель_330210	14400
1.3	Санитарная эпидемиологическая станция	6192
1.4	Государственная ветеринарная служба	3024
2	Фонд оплаты труда АУП	388300
3	Единый социальный налог (26%)	127554,8
4	Амортизационные отчисления	100958
5	Прочие затраты
5.1	Ремонтный фонд	43225,5
5.2	Уборка территории	21600
5.3	Уборка помещения	16800
5.4	Прочие прямые расходы	300000
Итого затрат:	3233064,3
в том числе, переменных затрат:	2072010
постоянных затрат:	1161054,3

В соответствии с табл. 10, смета затрат на осуществление проекта составляет 1161,05 тыс. руб.

Затраты на охрану включают затраты на услуги охранного предприятия ООО «Драккар» (стационарные «тревожные» кнопки в офисных помещениях), а также затраты на охранников в магазинах в ночное время.

Амортизационные отчисления включают амортизационные отчисления основных производственных фондов и износ нематериальных активов.

Ремонтный фонд включает в себя затраты на ремонт и обслуживание основных производственных фондов и программного обеспечения.

План доходов от реализации продукции (товарооборота) представлен в таблице 9. Данный прогноз был сделан с учетом долгосрочной тенденции роста объемов продаж в связи с развитием предприятия, а также с учетом сезонных колебаний (зима-лето и праздничные дни). Летом выручка несколько ниже, чем зимой.

Таблица 11 - План выручки ООО «Планар-Плюс»

	Выручка предприятия (2006 г.), тыс. руб.
	Июль	Август	Сентябрь	Октябрь	Ноябрь	Декабрь
Итого	3453	4126	4265	4606	4109	9548
Нарастающим итогом	3453	7579	11844	16450	20559	30107

План выручки предприятия составлен с учетом сезонности продаж, установленной на основе анализа доходов предприятия за многолетний период. В соответствии с планом выручки предприятия наибольший объем продаж электронных компонентов наблюдается в декабре.

Расчет потребности в инвестициях представлен в табл. 12

Таблица 12 - Расчет потребности в инвестициях

Объем необходимых ресурсов, в том числе:
Основные производственные фонды	1209,29
Нематериальные активы	71,151
Оборотные средства	11,998
Норматив по товарообороту	840,0
Итого:	2132,4

В инвестиции (капитальные вложения) на осуществление проекта входят не только затраты, но и сумма норматива по товарообороту, необходимого для закупок электронных компонентов. В соответствии с расчетом, представленным в табл. 12, общая сумма инвестиций в проект составляет 2132,4 тыс. руб.

Финансовый план

В табл. 13 представлен расчет финансовых результатов предприятия.

Таблица 13 - Финансовые результаты работы предприятия

№ п/п	Показатель	Вычисление показателя	Сумма, тыс. руб.
1	Товарооборот оптовый (включая НДС)	Товарооборот входной + оптовая наценка (включая НДС)	48807,36
2	Товарооборот оптовый (без НДС)	Товарооборот входной + оптовая наценка (без НДС)	40022,03
3	Товарооборот входной		43200
4	Валовый доход	Оптовая наценка	4752
5	Расходы	Смета затрат	3233,064
6	Прибыль валовая	Валовый доход за минусом сметы затрат	1518,94
7	Налог на прибыль	24% от прибыли налогооблагаемой	364,54
8	Прибыль чистая	Прибыль налогооблагаемая за минусом налога на прибыль	1154,35
9	Единый социальный налог	-	520,674
10	Налог на добавленную стоимость	НДС от входного товарооборота	855,36
11	Инвестиции в проект	-	2132,4
12	Срок окупаемости затрат	-	1,85

В табл. 13 представлены финансовые результаты работы предприятия ООО «Планар-Плюс» за первый год реализации проекта.

Если учитывать затраты, которые понесет предприятие и прибыль, которую предприятие стремится получить, величина оптовой наценки составит 11%.

Таким образом, товарооборот оптовый без НДС составит:

43200 тыс. руб. х 1,11 = 47952 тыс. руб.

Величина оптовой надбавки: 47952 - 43200 = 4752 тыс. руб.

НДС, начисляемый на оптовую надбавку:

(47952 - 43200) х 0,18 = 855,36 тыс. руб.

Общая величина оптового товарооборота, включая НДС, составит:

43200 + 4752+855,36 = 48807,36 тыс. руб.

В соответствии с расчетами чистая прибыль составит тыс. руб.

Соотношение потребности в средствах и способы ее покрытия представлены в табл. 14.

Таблица 14 - Источники финансирования проекта

1	Потребности в инвестициях, в том числе:
1.1	Основные производственные фонды	1209,29
1.2	Нематериальные активы	71,151
1.3	Оборотные средства	11,998
1.4	Норматив по товарообороту	840,0
1.5.	Общие издержки (затраты)	2132,4
Итого:	2132,4
2	Финансирование проекта, в том числе
2.1	Вклады участников (уставный капитал)	8,0
2.2	Банковский кредит под 16% годовых	1500
2.3	Беспроцентный займ от ООО «Компания «БАОС-ГРУПП»	120,0
2.4.	Займ от других компаний и физических лиц (по средней ставке 12%)	504,4
Итого:	2132,4

Два этапа реализации проекта организации предприятия будут осуществляться параллельно. Первый этап включает в себя подготовку и утверждение топографических схем, покупку склада, проведение работ по благоустройству и подключению объектов (электроэнергия, вода, организация связи). Одновременно с этим предполагается закупить оборудование для склада и офисов, организовать его установку и подготовить все помещения к эксплуатации. В течение всего подготовительного периода осуществляется подбор квалифицированного персонала. Срок подготовительного периода составит 1 месяц. Но основная работа будет начата, как только это будет возможно (при подключении объектов и оформлении всех необходимых документов).

Расчет рисков

Любой проект подвержен риску, который заключается в угрозе финансовых потерь, ведущей к краху проекта или разорению предприятия в целом. Анализ рисков осуществляется на основе качественного и количественного подходов.

Следует выявить набор простых рисков, которые могут возникнуть при выполнении проектов. Перечень возможных простых рисков представлен в табл. 15. Кроме того, необходимо определить вероятность каждого риска.

Таблица 15 - Простые риски

Вид риска	Компенсирующее воздействие
Уникальность преимущества нового предприятия	Поиск нового уникального преимущества
Поддержка местных органов власти и общественных организаций	Затраты на приобретение лицензий, разрешений, доступ к информации
Географическое положение	Затраты на решение транспортных проблем, экологических проблем, климатических проблем
Удаленность от транспортных развязок и маршрутов общественного транспорта	Затраты на создание подъездных путей, повышенные эксплуатационные расходы, создание службы перевозки работников предприятия
Удаленность от инженерных сетей или недоступность инженерных сетей	Затраты на подводку инженерных коммуникаций, превышающих обычное подключение (электроэнергия, вода, тепло, линии связи)
Собственная платежеспособность	Увеличение объема заемных средств и снижение чистой прибыли из-за выплат процентов
Неустойчивость спроса	Снижение цен, затраты на поиск новых сегментов рынка, разработка нового продукта, покупка лицензии на производство более совершенного продукта
Снижение цен конкурентами на основе увеличения объема производства или эффективной политики в области затрат	Изменение политики управления затратами, снижение цен, уменьшение объема продаж при сохранении цен
Рост налогов	Изменение структуры затрат, лоббирование проекта
Снижение платежеспособности потребителей	Переориентация на другой сегмент рынка, снижение затрат, выпуск альтернативных более дешевых продуктов, модернизация при сохранении цен
Рост цен на сырье и материалы	Снижение чистой прибыли, рост цен на собственную продукцию
Недостаток оборотных средств	Изменение финансового управления, увеличение кредитов
Отсутствие квалифицированной рабочей силы	Затраты на обучение, затраты на приобретение технологий, не требующих привлечения рабочих высокой квалификации
Уровень оплаты труда	Затраты на более высокую заработную плату, текучесть кадров, снижение производительности труда
Социальная инфраструктура	Затраты на содержание социальной инфраструктуры
Состояние машин и оборудования	Затраты на организацию ремонта
Производственная мощность	Затраты на создание дополнительных производственных мощностей или привлечение субподрядчиков при росте рынка
Экологическая обстановка	Резервы средств на компенсацию экологических катастроф, затраты на экологические проекты
Вредность производства	Рост эксплуатационных затрат
Складирование отходов	Увеличение себестоимости
Прочие	Резерв средств на компенсацию прочих расходов

Ниже в табл. 16 представлены риски, распределенные по стадиям осуществления проекта.

Таблица 16 - Риски по стадиям осуществления проекта

Риски	Веса Wi
Подготовительная стадия
Удаленность от инженерных сетей	1/5
Отношение местных властей	1/5
Непредвиденные затраты	1/5
Недобросовестность подрядчиков	1/5
Несвоевременная поставка оборудования	1/5
Стадия функционирования. Экономические риски
Неустойчивость спроса	1/5
Снижение цен конкурентами	1/5
Появление новых конкурентов	1/5
Порча или потеря товара	1/5
Невыполнение договоров поставки товаров	1/5
Стадия функционирования. Финансовые риски
Рост налогов. Изменение налогообложения	1/4
Повышение оптовых цен на товары	1/4
Инфляция	1/4
Непредвиденные затраты	1/4
Стадия функционирования. Технические риски
Изношенность оборудования	1/3
Непредвиденные затраты на ремонт	1/3
Ограниченность площадей (торговых и складских)	1/3
Стадия функционирования. Социальные риски
Трудности с набором квалифицированного персонала	1/4
Недостаточный уровень зарплаты	1/4
Квалификация кадров	1/4
Текучесть кадров	1/4
Стадия функционирования. Экологические риски
Твердые отходы	1/4
Близость домов	1/4
Вредные условия труда	1/4
Складирование отходов	1/4

Разработчиками проекта был составлен перечень первичных рисков по всем стадиям проекта. Каждому эксперту, работающему отдельно, предоставлялся перечень первичных рисков, и им предлагалось оценить вероятность их наступления, руководствуясь следующей системой оценок:

- 0 - риск рассматривается как несущественный;

- 25 - риск, скорее всего, не реализуется;

- 50 - о наступлении события ничего определенного сказать нельзя;

- 75 - риск, скорее всего, проявится;

- 100 - очень большая вероятность реализации риска.

Оценки экспертов подвергались анализу на их непротиворечивость согласно принятой методике.

Три оценки сведены в среднюю, которая используется в дальнейших расчетах.

В таблице 16 приведены оценки приоритетов, которые отражают важность каждого отдельного события для всего проекта. Обоснование приоритетов также было выполнено разработчиками проекта. После определения вероятностей по простым рискам была проведена интегральная оценка риска в два последовательных этапа: сначала определялась оценка риска для каждой из стадий, предварительно рассчитав риски для подстадий (композиций), стадии функционирования - финансово-экономической, технологической, социальной и экологической. После этого можно работать с объединенными рисками и дать оценку риска всего проекта на основе оценок риска отдельных стадий.

Для получения оценки объединенных рисков использовалась процедура взвешивания. Процедура определения веса, с которыми каждый простой риск входит в общий риск проекта, проводилась согласно следующим правилам:

- все простые риски могут быть ранжированы по степени важности (расставлены по приоритетам). Риски первого приоритета имеют больший вес, чем риски второго, и т.д.;

- все риски с одним и тем же приоритетом имеют равные веса;

- сумма весов равна единице, веса являются числами положительными, в диапазоне от 1 до 0.

Определение приоритетов прямо связано с социально-экономической ситуацией в стране. Так как она существенным образом связана с неплатежами, то все риски, связанные с системой расчетов, имели первый приоритет. Второй приоритет был отдан социальным факторам. Все остальные факторы получили третий приоритет.

Риск, связанный с невыполнением договора поставки, имеет очень маленькую вероятность, так как предприятие работает с надежными и проверенными поставщиками. Поставки товаров четко спланированы.

Риск, связанный с неустойчивостью спроса. Если, например, падение спроса произойдет по качественным причинам (несоответствие запросам потребителей по качеству и цене товаров), то в этом случае имеет смысл работать с другими поставщиками, а также более тщательно подходить к планированию собственных затрат с целью уменьшения оптовой надбавки.

Риск, связанный с порчей или потерей товара. Данный риск сокращен, так как, во-первых, большинство поставщиков сами доставляют продукцию в оптимальные сроки, во-вторых, у предприятия имеется штатный водитель и автомобиль для перевозки товаров.

Риск, связанный с действиями конкурентами, достаточно велик, так как их действия могут быть непредсказуемыми, поэтому политика предприятия направлена на внимательное изучение и оценку конкурентов не только в процессе подготовки данного проекта, но и в течение всей деятельности фирмы.

Риск, связанный с износом и ремонтом оборудования, сокращен за счет тщательного подхода к выбору оборудования на подготовительной стадии, а также за счет заключения гарантийных договоров с поставщиками данного оборудования.

Риск, связанный с низкой квалификацией кадров, сокращен за счет тщательного отбора персонала и обучения персонала при приеме на работу.

Риск, связанный с текучестью кадров, сокращен за счет использования предприятием материального и социального стимулирования работников.

Экологические риски сокращены за счет заключения договоров на вывоз мусора, соблюдения санитарно-гигиенических норм на объектах.

Заключение

Фирма ООО «Планар-Плюс» профессионально работает на рынке электронных компонентов с 1993 года и выполняет комплексные поставки электронных компонентов.

Анализ деятельности предприятия показал, что ООО «Планар-Плюс» испытывает финансовые затруднения, маркетинговая и сбытовая политика предприятия не эффективны.

Целью проекта сохранение лидирующего положения ООО «Планар-Плюс» на рынке электронных компонентов, открытие собственного офиса ООО «Планар-Плюс», покупка собственного склада предприятия, мотивация и стимулирование труда персонала ООО «» Планар-Плюс».

Бизнес-планирование позволило в краткосрочной перспективе (до 2_х лет) рассчитать риски, затраты, учесть мнения потребителей, конкурентную среду предприятия.

В результате проведенного исследования и расчетов экспертов выяснилось, что новый офис может приносить ежедневную выручку в размере 120 тыс. руб.

В соответствии с расчетами норматив по товарообороту составляет 10998 тыс. руб. в год (в расчете на три открываемых офиса).

В соответствии с расчетами чистая прибыль составит 1154,35 тыс. руб.

Инвестиции в проект составляют 2132,4 тыс. руб., следовательно, срок окупаемости проекта составляет 1,85 года.

Два этапа реализации проекта организации предприятия будут осуществляться параллельно. Первый этап включает в себя подготовку и утверждение топографических схем, покупку склада, проведение работ по благоустройству и подключению объектов (электроэнергия, вода, организация связи). Одновременно с этим предполагается закупить оборудование для склада и офисов, организовать его установку и подготовить все помещения к эксплуатации. В течение всего подготовительного периода осуществляется подбор квалифицированного персонала. Срок подготовительного периода составит 1 месяц. Но основная работа будет начата, как только это будет возможно (при подключении объектов и оформлении всех необходимых документов).

Банковский кредит берется на 18 месяцев под 16% годовых.

Займы у других предприятий и физических лиц ООО «Планар-Плюс» будет брать по мере необходимости. Предполагаемая средняя процентная ставка по данным займам составит 12%.

Реализация данного проекта позволит улучшить деятельность предприятия, кроме того, проект предусматривает создание новых 22 рабочих мест.

Список литературы

1. Анискин Ю.П. Организация и управление малым бизнесом: Учебное пособие. - М., 2001. - 152 с.

2. Баринов В.А. Бизнес-планирование. - М,: Форум, 2006, 271 с.

3. Бекетова О.Н., Найденков В.И. Бизнес-план: теория и практика. - М.: Альфа-Пресс, 2005, 271 с.

4. Бизнес-план. Методические материалы. / Р.Г. Маниловский, Л.С. Юлкина, Н.А. Колесникова. - М., 2002. - 254 с.

5. Бизнес-планы. Полное справочное руководство / Под ред. И.М. Степнова. - М., 2001. - 240 с.: ил.

6. Бринк И.Ю. Бизнес-план предприятия. Теория и практика. / И.Ю. Бринк, Н.А. Савельева. - Ростов-на-Дону, 2002. - 378 с.

7. Буров В.П., Ломакин А.Л., Морошкин В.А. Бизнес-план фирмы: Теория и практика. - М.: ИНФРА_М, 2005, 192 с.

8. Бусыгин А.В. Предпринимательство: Учебник для вузов. - М., 2001. - 639 с.

9. Вичурский Д.И. Предпринимательство: развитие, государственное регулирование, перспективы: Учебное пособие. - М., 2002. - 331 с.

10. Вредные условия труда. - М., 2002. - 320 с.

11. Галенко В.П., Самарина Г.П., Страхова О.А. Бизнес-планирование в условиях открытой экономики. - М.: Академия, 2005, 283 с.

12. Горемыкин В.А. Бизнес-план: Методика разработки. 45 реальных образцов бизнес-планов. / Горемыкин В.А., Богомолов А.Ю. - М., 2002. - 864 с.

13. Грибов В.Д. Основы бизнеса: Учебное пособие. - М., 2002. - 159 с.

14. Ефимова О.В. Финансовый анализ. - М., 2002. - 528 с.

15. Ковалев В.В., Ковалев Вит.В. Финансы предприятий: Учебное пособие. - М., 2002. - 352 с.

16. Ковалева А.М. Финансы фирмы: Учебник / Ковалева А.М., Лапуста М.Г., Скамой Л.Г. - М., 2001. - 416 с.

17. Кондраков Н.П. Бухгалтерский учет. Учебное пособие. - М., 2001. - 635 с.

18. Крутякова Ю.А., Юсупова С.Р. Бизнес-планирование: Учебно-практическое пособие. - М.: Проспект, 2006, 352 с.

19. Маниловский Р.Г. Бизнес-план. Методические материалы. 2_е изд. - М,: Финансы и статистика, 2004, 160 с.

20. Муравьев А.И. Предпринимательство: Учебник. - СПб., 2001. - 692 с.

21. Орлова Е.Р. Бизнес-план: Методика составления и анализ типовых ошибок. М.: Омега_Л, 2006, 159 с.

22. Пелих А.С. Бизнес-план или как организовать малый бизнес. - М., 2002. - 93 с.

23. Попов В.М., Ляпунов С.И., Криночкин И.Ю. и др. Бизнес-план инвестиционного проекта предпринимателя. - М.: КноРус, 2005, 480 с.

24. Попов В.М. Сборник бизнес-планов деловых ситуаций с рекомендациями и комментариями. - М., 2003. - 377 с.

25. Попов В.М., Ляпунов С.И., Млодик С.Г. Бизнес-планирование. - М.: Финансы и статистика, 2006, 815 с

26. Попов В.М., Захаров А.А. Бизнес-план. Step by step: Практическое пособие. - М.: Бизнес-Пресса, 2005, 234 с.,

27. Раздорожный А.А. Безопасность производственной деятельности: Учебное пособие. - М., 2003. - 208 с.

28. Ушаков И.И. Бизнес-план. - СПб.: Питер, 2006, 222 с.

29. Стоун Ф. Бизнес-план: Перевод с английского. - М.: ГИППО (HIPPO), 2004, 111 с.

30. Черняк В.З. Бизнес-планирование. - М.: КноРус, 2005, 535 с Шеремет А.Д. Теория экономического анализа. - М., 2002. - 332 с.

31. http://stock.planar.ru/philip.html