Таблица 7

Рыночная капитализация предприятия за 5 последних завершенных финансовых года тыс. руб.

01.01.2005г.	01.01.2006г.	01.01.2007г.	01.01.2008г.	01.01.2009г.	01.07.2009г.
294 782	239 635	166 337	173 110	173 022	59 082

Кредиторская задолженность предприятия представлена в таблице 8.

Таблица 8

Кредиторская задолженность предприятия на 01.07.2009г., руб.

Наименование кредиторской задолженности	Срок наступления платежа
	До 1 года	Свыше 1 года
1	2	3
Кредиторская задолженность перед поставщиками и подрядчиками	316 376 372,25
в том числе просроченная	209 818 810,46	X
Кредиторская задолженность перед персоналом организации	37 877 510,88	0,00
в том числе просроченная	0,00	X
Кредиторская задолженность перед бюджетом и государственными внебюджетными фондами	54 869 746,25	6 523 922,51
в том числе просроченная	0,00	X
Кредиты	580 852 743,61	0,00
1	2	3
в том числе просроченные	0,00	X
Займы, всего	424 337 534,25	0,00
в том числе просроченные	0,00	X
в том числе облигационные займы	0,00	0
в том числе просроченные облигационные займы	0,00	X
Прочая кредиторская задолженность	121 292 647,83
в том числе просроченная	98 658 510,35	X
Итого	1535 606 555,07	6 523 922,51
в том числе итого просроченная	308 477 320,81	X

Все свои обязательства по кредитам, действовавшим ранее и действовавшим на дату окончания отчетного квартала, предприятие исполняло своевременно, согласно условий кредитных договоров.

Сведения о размере дебиторской задолженности представлены в таблице 9.

Таблица 9

Дебиторская задолженность предприятия на 01.07.2009г., руб.

Вид дебиторской задолженности	Срок наступления платежа
	До 1 года	Свыше 1 года
1	2	3
Дебиторская задолженность покупателей и заказчиков, руб.	317 855 003,96	0,00
в том числе просроченная, руб.	69 296 592,77	X
Дебиторская задолженность по векселям к получению, руб.	0,00	0,00
в том числе просроченная, руб.	0,00	X
Дебиторская задолженность участников (учредителей) по взносам в уставный капитал, руб.	0,00	0,00
в том числе просроченная, руб.	0,00	X
Дебиторская задолженность по авансам выданным, ру6.	0,00	0,00
в том числе просроченная, руб.	0,00	X
Прочая дебиторская задолженность, руб.	106 952 178,29	1 297 075,00
в том числе просроченная, руб.	45 464 315,23	X
Итого, руб.	424 807 182,25	1 297 075,00
в том числе итого просроченная, руб.	114 760 908,00	X

Дебитор с задолженностью более 10 % от общей суммы задолженности по состоянию на 01.07.09: ООО ТОРГОВЫЙ ДОМ «МФ «ТАДЕМ» Сумма дебиторской задолженности на 01.07.2009г. - 139 390 836 руб. 18 коп., в том числе просроченная 5 890 530 руб. 56 коп.

При управлении деятельностью предприятия руководство выделяет несколько групп рисков, с целью снижения их влияния. Рассмотрим некоторые из них.

Риски, связанные с приобретением размещенных эмиссионных ценных бумаг. В настоящее время риски, связанные с приобретением размещенных эмиссионных ценных бумаг, минимальны.

Отраслевые риски. Предприятие осуществляет свою хозяйственную деятельность в машиностроительной отрасли, в сфере производства автотракторного электрооборудования. Ухудшение ситуации в отрасли может негативным образом отразиться на деятельности предприятия, в частности привести к увеличению себестоимости продукции, к снижению объемов производства, потере рынков сбыта.

В отчетном периоде производство автомобилей на российских автозаводах (относительно соответствующего периода 2008 года) продолжало падать практически с теми же темпами, что и в 1-м квартале 2009 года. Однако, если выпуск отечественных легковых автомобилей за второй квартал текущего года сократился более, чем в два раза, то производство грузовиков "обогнало" легковушки, снизившись по сравнению с аналогичным периодом прошлого года более чем вчетверо, перейдя едва ли не на "штучную" сборку. Справедливости ради необходимо отметить, что относительно первого квартала текущего года оба сегмента в отчетном периоде демонстрировали рост производства: в грузовом секторе + 47% (23,5 тыс.а/м), в легковом +33% (164,1 тыс.а/м). Падение объемов производства легковых автомобилей традиционных отечественных марок превышало падение выпуска иномарок и, по итогам первого полугодия 2009 года, составило 65,1% и 53,4% соответственно.

Основной российский производитель ОАО «АвтоВАЗ» в отчетном периоде продолжал сталкиваться с рисками перепроизводства. Реализация продукции автозавода не превышала ежемесячный объем выпуска автомобилей на конвейере и варьировала в переделах 30,0 тыс. а/м, что составляло порядка 45% от ежемесячной сборки в 2008 году. Тем самым снижение складских остатков для ОАО «АвтоВАЗ» в отчетном периоде продолжало оставаться нерешенной проблемой.

Государственная поддержка российского автопрома в отчетном периоде не принесла ожидаемых результатов.

С целью минимизации отраслевых рисков предприятие предпринимает следующие действия:

· разработка программ по снижению затрат на производство продукции, проведение мероприятий по реструктуризации и оптимизации производства с целью повышения конкурентоспособности предприятия;

· снижение себестоимости производимой продукции;

· разработка новых изделий, востребованных на рынке.

Затраты на проведение испытаний и выполнение научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ (за счет собственных средств предприятия) за второй квартал 2009 г. - 729,5 тыс. руб.

Для поддержания в силе патентов на изобретения и полезные модели, используемые в производстве ОАО «ЗиТ», необходима ежегодная оплата патентных пошлин (на 2009 год запланировано средств - 11 600 руб.) При неуплате пошлин срок действия патентов истечет и использование указанных объектов правовой охраны будет доступно для третьих лиц.

В случае не продления сроков действия свидетельства на товарный знак, использовать данный товарный знак на продукцию ОАО «ЗиТ» неправомерно.

Страновые и региональные риски. Предприятие осуществляет свою деятельность в российской Федерации. В связи с этим для предприятия возможно возникновение следующих страновых и региональных рисков:

· возможность изменения законодательства Российской Федерации;

· изменения налоговой политики и условий государственного регулирования, что может изменить условия использования прибыли.

В настоящее время в России, как и во всем мире, ощущается воздействие мирового финансового кризиса, которое касается как экономической, так и политической жизни страны. Правительство предпринимает меры беспрецедентной поддержки, в первую очередь, банковского сектора страны, стараясь не допустить резкого обвала экономики.

Политическая ситуация в стране достаточно стабильна, забастовочные процессы, связанные с падением производства и заработной платы на предприятиях, завершаются, в основном путем переговоров. Несмотря на рост безработицы в стране, народ с пониманием относится к сложившимся трудностям. Аналитики предполагают, что летний период способствует этому. Значимых изменений законодательства РФ в отчетном периоде не было.

Предприятие зарегистрировано в качестве налогоплательщика и осуществляет основную деятельность в Поволжском регионе, в котором сконцентрирована практически вся автомобильная промышленность страны. В связи с кризисом, который в первую очередь коснулся отечественного автопрома, резко возросли риски для всех промышленных предприятий, связанных с автомобилестроением. Падение производства на автозаводах региона, связанное с резким снижением спроса на автомобили - основную составляющую экономики, привело к росту безработицы. В отчетном периоде в регионе все конфликты, связанные с этим, удавалось решать мирным путем.

Географическое положение региона отличается низкой степенью опасности стихийных бедствий.

По мнению руководства предприятия риски, связанные с мировым финансовым кризисом, могут в значительной степени повлиять на деятельность предприятия.

Финансовые риски. В отчетном периоде произошло снижение объема привлекаемых заемных средств на 2,6 млн. руб.

Правовые риски. За отчетный квартал не происходило изменений судебной практики по вопросам, связанным с деятельностью ОАО "ЗиТ" (в том числе по вопросам лицензирования), которые могли бы негативно сказаться на результатах его деятельности, а также на результатах судебных процессов с участием ОАО "ЗиТ". За отчетный период предприятие не принимал и на текущий момент не принимает участия в процессах, связанных с вопросами лицензирования.

Правовые риски, связанные с деятельностью предприятиеа на внешнем рынке, отсутствуют, т.к. предприятие осуществляет производственную деятельность только на территории Российской Федерации.

Риски, связанные с деятельностью предприятия. В отчетном квартале отсутствовали риски, связанные с текущими судебными процессами, в которых участвует предприятие.

Результаты финансово-хозяйственной деятельности предприятия приведены в таблице 10.

Рассмотрим факторы, оказавшие влияние на изменение размера выручки от продажи предприятием товаров, продукции, работ, услуг и прибыли (убытков) предприятия от основной деятельности.

Выручка от продажи продукции во 2 квартале 2009г. снизилась по сравнению с аналогичным периодом прошлого года. Это связано с уменьшением заявок потребителей на производимую продукцию.

Таблица 10

Прибыль и убытки

№ п/п	Наименование показателя	На 01.07.08г.	На 01.07.09г.
1	2	3	4
1	Выручка, тыс. руб.	1 655 180	891 700
2	Валовая прибыль, тыс. руб.	205 598	108 837
3	Чистая прибыль (нераспределенная прибыль, непокрытый убыток), тыс. руб.	338	-113 917
4	Рентабельность собственного капитала, %	0,23	- 192,81
5	Рентабельность активов, %	0,02	- 7,11
6	Коэффициент чистой прибыльности, %	0,02	- 12,78
7	Рентабельность продукции (продаж), %	2,27	- 2,86
8	Оборачиваемость капитала (в оборотах)	11,08	15,14
9	Сумма непокрытого убытка на отчетную дату, руб.	90 787	178 972
10	Соотношение непокрытого убытка на отчетную дату и валюты баланса	0,05	0,11

К факторам, оказавшим в отчетном периоде негативное влияние на изменение размера выручки от продаж продукции, необходимо отнести резкое падение объемов производства на автозаводах.

Факторами, влияющими на деятельность предприятия, являются резкое падение спроса на производимую продукцию на первичном рынке, связанное с мировым финансовым кризисом, а также некоторое падение спроса на вторичном рынке, связанное с сезонностью.

Во 2 квартале 2009г. на предприятии сложился убыток в результате спада объема продаж.

Таблица 11

Нематериальные активы предприятия на 01.07.2009г., руб.

№ п/п	Наименование группы объектов нематериальных активов	Первоначальная (восстановительная) стоимость	Сумма начисленной амортизации
1	2	3	4
1	Нематериальные активы	10 927 866,46	10 927 866,46
	ВСЕГО:	10 927 866,46	10 927 866,46

В 2008 году предприятием произведено продукции на 3 162 903,5 тыс. руб., что на 19% ниже показателя 2007 года (генераторов 1356792 штук, стартеров 1077106 штук). Причиной является уменьшение объема производства в натуральных показателях.

1. Начиная с третьего квартала 2008 года в стране резко упал спрос на автомобили во всех сегментах: легковом, грузовом, коммерческом. То же можно сказать и об автобусном секторе.

2. Резко упал ввоз новых иномарок в страну, и практически совсем прекратились поставки поддержанных автомобилей.

3. Во втором квартале 2009 года тенденция падения объемов производства сохранилась практически у всех российских производителей автомобильной техники и комплектующих к ней.

4. Падение производства автомобилей иностранного производства на территории РФ также сохраняет свою тенденцию.

5. Российские автопроизводители продолжают упорные поиски по созданию альянсов с зарубежными автоконцернами.

6. Наряду с правительственной поддержкой, с целью увеличения спроса на выпускаемую продукцию автозаводы страны разрабатывают и внедряют собственные системы льготного кредитования на свои автомобили, создавая для этого альянсы с банками.

2.2 Исследование процесса снабжения производства исходными материалами

На предприятии действует коммерческая служба, состоящая из четырех отделов. Четыре начальника отдела, сформированных по функциональному принципу, подчиняются начальнику департамента «Коммерческому директору» (рис.4.).

Рис. 4. Структура коммерческой службы

Департамент называется «Коммерческая служба». Директору по закупкам и сбыту подчиняются отделы маркетинга и сбыта продукции, управление закупок сырья, хозцех, типография и складское хозяйство. В соответствии с его функциональным назначением начальник департамента является владельцем процесса.

Для начала рассмотрим деятельность отдела снабжения «Завод им. А.М. Тарасова» Анализ деятельности отдела проводился по результатам внутренних аудитов за период 2008-2009 г.г. А также с использованием методики активного коллективного тестирования (МАКТ). Результаты анализа были сгруппированы по следующему принципу: соблюдение интересов потребителя (внешнего и внутреннего); организация внутренних процессов; финансы; ресурсы (табл.12).

Таблица 12

Результаты анализа деятельности отдела снабжения

Группы проблем	Формулировка проблемы
1	2
Соблюдение интересов потребителя (внешнего и внутреннего)	• срывы графиков обеспечения основными и вспомогательными материалами; • срывы планов реализации услуг по причине отсутствия материалов; • отклонение от заказанной номенклатуры комплектующих; • отклонения от заказанных объемов материалов и комплектующих; • приобретение узлов и материалов не соответствующих требованиям заказчика; • отсутствие учета и работы с претензиями потребителей.
Организация внутренних процессов	• несвоевременная оплата счетов за полученную продукцию; • несвоевременная и некорректная информация по текущему состоянию складских остатков; • неточности в планировании закупок и в связи с этим авралы в работе; • нарушения, связанные с внутренними перемещениями грузов; • нестыковка в заказах материалов и транспорта для их перевозки.
Финансы	• потери денежных средств связанные с малыми партиями заказов материалов и комплектующих (затраты на транспорт, потеря оптовой скидки); • иски и штрафные санкции внешних потребителей за срывы сроков плановых работ; • высокие операционные издержки, связанные с погрузкой, транспортировкой и охраной материалов; • замораживание финансовых средств в связи с увеличением неликвидов на складе.
Ресурсы	• неравномерность использования складских помещений в зависимости от времени года; • увеличение неликвидной продукции на складах основных и вспомогательных материалов; • рост текучести кадров в отделе снабжения; • потери материалов в связи с неправильным их хранением.

Для иллюстрации выявленных недостатков в таблице 13 приведены некоторые статистические данные за 2008-2009 годы, по квартально.

Таблица 13

Динамика показателей деятельности отдела снабжения

№	Показатель	2008	2009
		I	II	III	IV	I	II	III	IV
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
1	Штат сотрудников (чел.)	7	7	8	9	11	11	12	14
2	Объемы закупок (млн. руб.)	12,3	12,6	12,9	13,1	12,8	13	13,5	13,7
3	Претензии внутренних потребителей (шт.)	12	12	17	17	11	15	18	19
4	Претензии внешних потребителей (шт.)	10	12	13	15	12	13	14	15
5	Потери финансовых средств от исков внешних потребителей (млн. руб.)	0,8	1,1	1,3	1,2	0,9	1,3	1,4	1,6
6	Объем неликвидной продукции на складах основных материалов (млн. руб.)	0,63	0,68	0,71	0,9	0,73	0,67	0,75	1,0
7	Потери материалов по причине неправильного хранения (млн. руб.)	0,43	0,4	0,21	0,35	0,42	0,34	0,26	0,4
8	Коэффициент текучести кадров (%)	13	13	14	14,5	14,5	16	15	16,3

Нетрудно заметить, что штат сотрудников отдела снабжения за два года увеличился в два раза, при этом объем закупок, производимых отделом, увеличился всего на 10,2 %. Такое соотношение говорит об увеличении операционных затрат отдела. Анализируя значения показателей в строках 3,4 и 5 можно сделать следующие выводы: количество претензий внутренних потребителей увеличилось на 36,8 %, а количество претензий внешних потребителей увеличилось на 33,3 %. При этом потери финансовых средств от исков внешних потребителей увеличились за два года в два раза. По показателям строк 4 и 5 можно сделать вывод о слабой ориентации сотрудников отдела снабжения на внешнего потребителя. Этот факт объясняется тем, что сотрудники отдела снабжения не контактируют с внешним потребителем, а отделы сбыта и маркетинга не дают ему полной информации о потребностях внешнего потребителя.

Объем неликвидов на складе основных и вспомогательных материалов имеет тенденцию роста, что приводит к затовариванию складских помещений и замораживанию оборотных средств предприятия. Строка 7 показывает потери материалов по причине неправильного хранения, которые достигают 4,5 % от объема закупок. Этот факт также может повлиять на уровень удовлетворенности клиента. Коэффициент текучести кадров в отделе снабжения и в складском хозяйстве постоянно растет.

Рассмотрим более подробно стадии процесса закупки материалов и комплектующих. В соответствии с принятой на ОАО «Завод им. А.М. Тарасова» моделью, предприятие, принимая решение о покупке, последовательно проходит семь стадий процесса ее осуществления:

1) прогнозирование потребности;

2) определение характеристик необходимого товара или услуги;

3) поиск и предварительная оценка потенциальных поставщиков;

4) получение и анализ предложений от поставщиков;

5) оценка предложений и окончательный выбор поставщиков;

6) выбор порядка выполнения заказа;

7) оценка результатов выполнения заказа и обратная связь.

Алгоритм действий данного процесса следующий (рис 5).

Рис.5. Стадии процесса закупки материалов и комплектующих

Далее подробнее рассмотрим эти стадии процесса закупки.

Прогнозирование потребности. Большинство закупок ОАО «Завод им. А.М. Тарасова» обусловливаются ее производственными потребностями, наличием тех или иных товарно-материальных запасов или ежедневными операциями. Следовательно, потребность фирмы в определенных товарах представляет собой производный спрос. Потребности ОАО «Завод им. А.М. Тарасова» являются производными от потребностей клиентов в продукции и услугах, которые производит предприятие.

Определение и описание характеристик необходимого товара или услуги. Типы и количество товаров, подлежащих закупке, обычно диктуются спросом на конечную продукцию предприятия и потребностями ее производственного процесса и операций. Следовательно, критерии, используемые для определения перечня необходимых материалов и оборудования, должны быть технически точными. Аналогично количество (объем), необходимое ОАО «Завод им. А.М. Тарасова», стараются определить как можно точнее, это позволяет избежать, с одной стороны, накопления чрезмерных товарно-материальных запасов, а с другой -- простоев, вызванных отсутствием необходимых материалов. По этой причине на данной стадии процесса принятия решения, как правило, задействовано множество технических экспертов и работников ОАО «Завод им. А.М. Тарасова», для которых предназначены закупаемые материалы или оборудование.

Однако пользователям и техническим экспертам недостаточно лишь выработать подробный перечень спецификаций для закупаемых товаров или услуг. Они должны также предоставить сотрудникам отдела закупок ОАО «Завод им. А.М. Тарасова» и потенциальным поставщикам ясное и точное описание того, что требуется предприятию, и указать, каков объем этой потребности и когда именно ей понадобятся соответствующие товары или услуги.

Поиск и предварительная оценка потенциальных поставщиков. После того как предприятие четко определит тип необходимого ей товара, оно приступает к поиску потенциальных поставщиков. Если этот товар ОАО «Завод им. А.М. Тарасова» когда-то уже закупала, то поиск может быть ограничен одним или несколькими поставщиками, хорошо зарекомендовавшими себя в прошлом, особенно если речь идет о стратегических партнерах.

Получение и анализ предложений от поставщиков. После того как отделу закупок ОАО «Завод им. А.М. Тарасова» удастся выявить его потенциальных поставщиков, он попросит каждого из них выступить с конкретными предложениями. Если товар представляет собой часто закупаемый, стандартизированный или технически несложный продукт (например, гвозди или бумага для копировальных аппаратов), то данный процесс упрощается до предела. Покупатель может просто просмотреть каталоги ряда поставщиков и сделать несколько телефонных звонков. Когда же речь идет о более сложных и дорогостоящих товарах, то может потребоваться проведение достаточно продолжительных и подробных презентаций товара со стороны каждого из потенциальных поставщиков, причем каждый из них должен представить свои предложения в письменном виде.

Оценка предложений и окончательный выбор поставщиков. На этой стадии процесса покупки разные сотрудники отдела закупок ОАО «Завод им. А.М. Тарасова» анализируют приемлемость тех или иных предложений и потенциальных поставщиков. Кроме того, на этой стадии процесса покупки предприятие и один или несколько потенциальных поставщиков проводят переговоры о ценах, условиях предоставления кредита и графиках поставок. В конечном счете, покупатель останавливает свой выбор на одном или нескольких поставщиках, и подписываются договора о закупках.

Как правило, оценивают предложения и выбирают конкретного поставщика сотрудники отдела закупок ОАО «Завод им. А.М. Тарасова». Однако технический и административный персонал также может играть определенную роль в окончательном выборе поставщиков, особенно когда закупаемый товар достаточно сложный и дорогостоящий. На данной стадии процесса закупок автором дипломного проекта было выявлено серьезное несоответствие, а именно отсутствие четких критериев для отбора поставщика.

Выбор порядка выполнения заказа. После того как заказ будет размещен у поставщика, отдел закупок нередко пытается определить пути его наиболее рационального выполнения. Товары должны быть получены, осмотрены, оплачены и занесены в перечень товарно-материальных запасов ОАО «Завод им. А.М. Тарасова».

Оценка результатов выполнения заказа и обратная связь. Когда заказанные товары будут доставлены на ОАО «Завод им. А.М. Тарасова», начинается процедура их оценки, в результате которой необходимо оценить как сам продукт, так и его поставщика. Производится осмотр поставленных товаров, в процессе которого необходимо определить, соответствуют ли эти товары спецификациям, указанным в договоре на закупку. Затем вступают в действие пользователи, которые оценивают, соответствует ли закупленное изделие их ожиданиям. На данной стадии процесса закупки автором дипломного проекта выявлено второе серьезное несоответствие, а именно процедура входного контроля не всегда точно выявляет бракованную продукцию.

Проблемы, связанные с работой отдела снабжения и складского хозяйства ОАО «Завод им. А.М. Тарасова» были сформулированы в ходе совещаний рабочих групп, в которые входили первые руководители, специалисты и сотрудники смежных отделов. При формулировке проблем использовалась методика активного коллективного тестирования, которая помогла комплексно рассмотреть положение дел на предприятии и непосредственно в отделе снабжения. Для комплексной оценки текущего состояния предлагается проводить анализ по следующим направлениям (аспектам) предприятия:

· взаимоотношение с потребителями;

· управление финансами;

· эффективность внутренних процессов;

· использование ресурсов;

· обучение и развитие персонала.

Данный перечень направлений исследования был определен на базе теории Дэвида Нортона и Роберта Каплана в области разработки и применения Balanced Scorecard. Анализ предприятия в разрезе указанных аспектов позволит наиболее полно ответить на основные вопросы процесса: как относятся к нам наши потребители, выгодны ли мы нашим акционерам, насколько эффективны наши процессы, какие у нас есть конкурентные преимущества и как используем свои ресурсы, с какой командой сотрудников мы работаем. Ответив на эти вопросы, предприятие получит полное представление о текущем состоянии своего производства.

Помимо указанных аспектов производства, необходимо также анализировать наличие полного управленческого цикла на предприятии: целеполагание, планирование, исполнение, учет, контроль, анализ и корректировка целей (планов).

Надо заметить, что рассмотренный вариант комплексной диагностики рекомендуемый, хотя и не обязательный. Так будет зафиксировано максимальное количество проблем, в том числе и находящихся на стыках указанных аспектов данного производства.

В ходе дальнейшей работы участникам рабочих групп было предложено самостоятельно проанализировать сформулированные проблемы и используя причинно следственную диаграмму выявить возможные причины появления проблем.

Выявление симптомов и причин, их вызвавших, состоит из двух последовательных этапов:

1. сбор информации о системе снабжения предприятия;

2. анализ полученной информации.

Каждый из этих этапов важен и имеет взаимное влияние на результат. Неправильно собранная информация не позволит провести эффективный анализ по выявлению проблем (симптомов) и причин. Но в то же время даже самая полная информация о снабжении ничем не поможет , если неверно ее проанализировать.

При сборе информации целесообразно использовать процессно-ориентированную модель процесса. То есть модель, в которой процесс рассматривается как совокупность процессов. При этом нет необходимости в подробном описании процессов, достаточно зафиксировать потребителей, показатели эффективности с их значениями и результаты процессов.

Результатом будет являться структурированное описание проблемного состояния предприятия, выраженное через факторы успеха и показатели эффективности бизнеса с их текущими значениями. Однако, описав текущее состояние предприятия, мы можем только ответить на вопрос, что у нас за проблемы. Но мы не можем определить, почему у нас возникли эти проблемы. То есть, необходимо выяснить причину возникновения проблем. А если говорить языком технологий, то определить причинно-следственную связь симптомов (проблем) и причин.

Говоря о проблемах и причинах, их вызвавших, нельзя не упомянуть о том факте, что ни на те, ни на другие мы уже никак не можем повлиять. Все, что мы можем сделать -- устранять их последствия, никоим образом не предотвращая их возникновение. Будущие результаты отображаются в виде набора ключевых показателей эффективности процессов предприятия, а также их будущих значений.

Затем сотрудники отдела качества обработали полученные результаты и представили их в агрегированном виде (табл. 14) для обсуждения на очередном заседании рабочих групп.

Таблица 14

Возможные причины появления проблем

Выявленные проблемы	Причины появления проблем
1	2
Соблюдение интересов потребителя
• срывы графиков обеспечения основными и вспомогательными материалами; • срывы планов реализации услуг по причине отсутствия материалов; • отклонение от заказанной номенклатуры комплектующих; • отклонения от заказанных объемов материалов и комплектующих; • приобретение узлов и материалов не соответствующих требованиям заказчика; • отсутствие учета и работы с претензиями потребителей.	• нет регламентов выполнения намеченных мероприятий; • не учитываются и не анализируются требования потребителей; • слабая связь процессов планирования деятельности отделов организации; • отсутствие должного входного контроля над закупаемыми материалами; • не регламентирована процедура отбора поставщиков материалов; • использование различной терминологии при подготовке спецификаций заказываемой продукции.
Организация внутренних процессов
• несвоевременная оплата счетов за полученную продукцию; • несвоевременная и некорректная информация по текущему состоянию складских остатков; • неточности в планировании закупок и в связи с этим авралы в работе; • нестыковка в заказах материалов и транспорта для их перевозки.	• нет регламентов выполнения намеченных мероприятий; • не учитываются и не анализируются требования потребителей; • слабая связь процессов планирования деятельности отделов организации.
Финансы
• потери денежных средств связанные с малыми партиями заказов материалов и комплектующих (затраты на транспорт, потеря оптовой скидки); • иски и штрафные санкции внешних потребителей за срывы сроков плановых работ; • высокие операционные издержки; • замораживание финансовых средств в связи с увеличением неликвидов на складе.	• нет регламентов выполнения намеченных мероприятий; • не учитываются и не анализируются требования потребителей; • слабая связь процессов планирования деятельности отделов организации; • не учитываются операционные затраты подразделений.
Ресурсы
• неравномерность использования складских помещений в зависимости от времени года; • увеличение неликвидной продукции на складах основных и вспомогательных материалов; • рост текучести кадров в отделе снабжения; • потери материалов в связи с неправильным их хранением.	• нет регламентов выполнения намеченных мероприятий; • не учитываются и не анализируются требования потребителей; • слабая связь процессов планирования деятельности отделов организации; • не учитываются операционные затраты подразделений.

Не трудно заметить, что причин появления проблем не так много и они сводятся в основном к отсутствию регламентов ряда процессов предприятия и слабому вниманию к требованиям потребителей.

На основании этого было предложено внести в процесс закупки основных и вспомогательных материалов процедуру входного контроля, а также конкретизировать процедуру отбора поставщиков.



3. Корректирующие мероприятия для процесса снабжения производства ОАО «Завод имени А.М. Тарасова» исходными материалами

3.1 Регламентация процедуры входного контроля в процессе закупки материалов

В ходе подготовки дипломного проекта была разработана процедура, которая устанавливает единый порядок на организацию, проведение и оформление результатов входного контроля покупных материалов, полуфабрикатов, запасных частей, оборудования и оснастки (далее продукция), используемых в основной деятельности предприятия в соответствии с требованиями п. 7.4.3. ГОСТ Р ИСО 9001-2001.

При разработке процедуры были использованы следующие нормативные документы:

ГОСТ Р 1.4-92 Государственная система стандартизации Российской Федерации. Стандарты отраслей, стандарты предприятий, стандарты научно-технических, инженерных обществ и других общественных объединений. Общие положения;

ГОСТ 24297-87 Входной контроль. Основные положения;

ГОСТ Р ИСО 9001-2001 Системы менеджмента качества. Требования;

ГОСТ Р ИСО 9004-2001 Системы менеджмента качества. Рекомендации по улучшению деятельности и др.

В связи с тем, что одной из причин появления проблем является использование различных терминов, был подготовлен перечень определений для использования в рамках предприятия (табл. 15).

Настоящее описание проведения верификации (далее входного контроля) поступающей продукции регламентирует порядок: планирования входного контроля; проведения входного контроля; оформления результатов входного контроля; действий с продукцией, несоответствующей установленным требованиям.

Таблица 15

Единый словарь терминов (выдержка)

Термин	Определение
1	2
Продукция	Результат процесса.
Процесс	Совокупность взаимосвязанных или взаимодействующих видов деятельности, преобразующих входы в выходы
Качество	Степень соответствия присущих характеристик требованиям
Требование	Потребность или ожидание, которое установлено, обычно предполагается или является обязательным.
Несоответствие	Невыполнение требования
Градация	Класс, сорт, категория или разряд, присвоенные различным требованиям к качеству продукции, процессов или систем, имеющих то же самое функциональное применение.
Поставщик	Организация или лицо, предоставляющее продукцию.
Контроль	Процедура оценивания соответствия путем наблюдения и суждений, сопровождаемых соответствующими измерениями, испытаниями или калибровкой.
Верификация	Подтверждение на основе предоставления объективных свидетельств того, что установленные требования были выполнены.
Входной контроль	Контроль продукции поставщика, поступившей к потребителю или заказчику и предназначаемой для использования при изготовлении, ремонте или эксплуатации изделия.

Для получения ожидаемого результата была определена цель входного контроля. А именно входной контроль должен проводится с целью предотвращения запуска в производство продукции, не соответствующей требованиям конструкторской и нормативно-технической документации, договоров на поставку, в дальнейшем несоответствующей продукции, подтверждения своего собственного соответствия требованиям. Номенклатура, объем контролируемой продукции, и объем контролируемых параметров были определены рисками, связанными с закупаемой продукцией и производственно-техническими возможностями предприятия.

Основными задачами входного контроля были определены:

проверка наличия сопроводительной документации на продукцию, удостоверяющей качество и комплектность продукции;

контроль соответствия качества и комплектности продукции требованиям конструкторской и нормативно-технической документации;

накопление статистических данных о фактическом уровне качества получаемой продукции и разработка на этой основе предложений по повышению качества.

Процесс «Верификация закупленной продукции» (приложение 1) реализуется в рамках группы процессов жизненного цикла продукции. Для более подробного описания были определены следующие элементы процесса:

вход процесса - продукция сторонних производителей (запасные части, материалы, спецодежда и средства защиты), поступающая с сопроводительной документаций, являющаяся выходом процесса «Закупки»; технологические процессы на входной контроль; заказы на инструментальный контроль в производственных подразделения, являющиеся выходом процесса «Планирования производства»;

выход процесса - продукция, передаваемая в производство и несоответствующая продукция, возвращаемая поставщикам; решения по доработке закупленной продукции; сведения о качестве закупаемой продукции, служащие для анализа и выбора поставщиков; претензии по качеству продукции поставщикам;

результативность входного контроля определяется уровнем дефектности продукции, поступающей в производство;

ресурсы процесса - персонал, станочное и лабораторное оборудование, средства измерений, финансовые ресурсы - для проведения независимой экспертизы качества и анализа, закупленной продукции.

В процессе работы был определен порядок проведения операций входного контроля, который включает следующие основные этапы:

планирование и подготовка входного контроля;

проведение входного контроля;

оформление результатов входного контроля;

оформление претензий поставщикам по качеству поставленной продукции.

Входной контроль считается завершенным после утверждения Акта входного контроля, в дальнейшем Акта, с окончательным решением о закупленной продукции.

Для повышения качества управления процессом «Входной контроль» были определены ответственные лица. Ответственность за выполнение требований была возложена:

за организацию входного контроля на предприятии - заместителя директора по качеству;

за соблюдением сроков проведения, оформление результатов входного контроля - на начальника ООК и М;

за предоставление продукции на входной контроль с сопроводительной документацией, ведение рекламационной работы с поставщиками - на начальника ОМТС;

за разработку технологических процессов на операции входного контроля и обеспечение НД - на начальника ТО;

за организацию инструментального контроля с использованием станочного оборудования предприятия - на начальника мастерских.

В рамках планирования и подготовки входного контроля материалов были разработаны следующие мероприятия:

к входному контролю допускается продукция, поступившая с сопроводительной документацией (паспорта, сертификаты соответствия, санитарно-эпидемиологические заключения и др.), оформленной в установленном порядке;

продукция передается в производство по результатам входного контроля, на основании заключения об ее годности, отраженном в Акте входного контроля (Приложение 6);

на период проведения входного контроля и до получения сопроводительных документов, продукция не подлежит оприходованию на склад. Условия хранения продукции должны обеспечивать ее сохранность, предотвращать порчу и смешение с другой однородной продукцией;

входной контроль проводится по технологическим процессам контроля. Перечень закупленной продукции, подлежащей входному контролю, и технологическую документацию на процессы входного контроля разрабатывает ТО предприятия по согласованию с ООК и М и утверждает главный инженер предприятия. На продукцию отсутствующую в перечне допускается разработка временных технологических указаний;

перечень продукции, подлежащей входному контролю (Приложение 5) подлежит ежегодному пересмотру до 15 декабря текущего года;

временные технологические указания разрабатывает ОАО «Завод им. А. М. Тарасова». Сроки оформления временных технологических указаний - в течение одного рабочего дня;

входной контроль продукции отсутствующей в перечне, и не требующей разработки дополнительных технологических указаний, заключается:

в проверке наличия сопроводительной документации;

в контроле комплектности продукции;

в визуальном контроле на отсутствие механических повреждений.

при необходимости, для контроля вводятся дополнительные параметры, с указанием методов контроля и объемов выборки. Методы контроля определяются техническими и организационными возможностями предприятия;

для проведения испытания, проверок и анализов, связанных с входным контролем, продукция может быть передана в другие подразделения или другие предприятия (лаборатории, контрольно-испытательные станции и т.п.);

при необходимости проведения замеров с использованием оборудования мастерских начальник ООК и М направляет служебную записку инженеру по организации управления производством с указанием объема работ и необходимого оборудования;

инженер по организации управления производством открывает заказ на проведение контрольных операций в подразделениях предприятия и обеспечивает проведение входного контроля продукции на станочном оборудовании в установленные сроки;

заказ на проведение контрольных операций передается в мастерские для организации работ. Заказ для мастерских является основанием для закрытия работ по трудоемкости и стоимости;

приемка продукции по качеству и комплектности на складе поставщика производится в случаях, предусмотренных договором;

по мере поступления, но не позднее 24 часов, ОМТС информирует ООК и М о полученной продукции предоставлением копии накладной с сопроводительной документацией на продукцию, предусмотренной в соответствии с законодательством РФ.

Следующим этапом работы по организации процесса входного контроля стало описание непосредственно алгоритма проведения. Который включает в себя следующие операции:

приемка продукции по качеству и комплектности проводится на складе предприятия и/или в подразделениях предприятия в следующие сроки:

при иногородней поставке - не позднее 20 дней, после выдачи продукции органом транспорта или поступления ее на склад;

при одногородней поставке - не позднее 10 дней после поступления продукции на склад.

сроки проведения входного контроля определяются трудоемкостью контрольных операций и организацией их проведения. Приемка считается произведенной своевременно, если проверка качества и комплектности продукции окончена в установленные сроки;

проверка качества и комплектности продукции, поступившей в таре, производится при вскрытии тары, но не позднее установленных сроков;

машины, оборудование, приборы и другая продукция, поступившая в таре и имеющая гарантийные сроки хранения, проверяются по качеству и комплектности при вскрытии тары, но не позднее установленных гарантийных сроков;

при приемке груза, работник ОМТС предприятия обязан проверить обеспечена ли сохранность груза при перевозке, в частности:

проверить, в предусмотренных случаях, наличие на транспортных средствах (вагоне, цистерне и т.п.) или на контейнере пломб отправителя, исправность тары;

проверить соответствие наименования груза и транспортной маркировки на нем данным, указанным в транспортном документе;

проверить, были ли соблюдены установленные правила перевозки, обеспечивающие предохранение груза от повреждений, а также произвести осмотр груза. В случае выявления каких-либо признаков нарушения сохранности, работник ОМТС совместно с представителем ООК и М составляют акт, а при доставке груза автомобильным транспортом делается также отметка на товарно-транспортной накладной;

входной контроль проводится в специально отведенном помещении (участке), оборудованном необходимыми средствами контроля, испытаний, оргтехники, а также отвечающем требованиям безопасности труда;

рабочие места и персонал, осуществляющий входной контроль, должны быть аттестованы в установленном порядке;

средства измерения и испытательное оборудование должно быть исправно и иметь отметку о периодической проверке, в установленном порядке.

По окончании проведения входного контроля его результаты должны быть зафиксированы в определенном порядке и переданы в технический отдел предприятия для принятия решения о дальнейшем использовании материалов. Для этого были разработаны следующие операции:

на каждое наименование продукции отделом обеспечения качества и маркетинга оформляется акт входного контроля (Приложение 6), с регистрацией его в журнале регистрации закупленной продукции (Приложение 5) и присвоением ему индивидуального порядкового номера:

12

при этом допускается однотипную (по контролируемым параметрам и назначению) продукцию объединять в группы, в этом случае акт входного контроля оформляется на группу продукции;

сроки регистрации продукции в акте и журнале устанавливаются один рабочий день на одно наименование продукции;

раздел Акта «Технологические указания» на продукцию, не включенную в Перечень и на которую не разработаны и/или требуются дополнительные технологические указания, заполняет ТО. Сроки оформления технологического указания определяются из расчета - один рабочий день на один акт входного контроля;

результаты входного контроля заносятся в раздел «Результаты входного контроля» и журнал учета входного контроля. На основании входного контроля ООК и М делает заключение о годности продукции. Результаты контрольных обмеров заносятся в таблицы обмеров для сопоставления с требованиями НД. Окончательное решение о годности продукции принимается комиссией, назначаемой приказом директора по предприятию;

утвержденные председателем комиссии акты передаются на склад предприятия и являются основанием для оформления приходного ордера в установленном порядке. Акты хранятся на складе в течение трех лет;

в сопроводительной документации продукции прошедшей входной контроль и имеющей заключение о годности ставится штамп ООК и М;

на несоответствующую продукцию ОМТС оформляет рекламационный акт по установленной форме (Приложения 7).. Регистрацию в журнале рекламационных актов осуществляет ООК и М;

сроки оформления рекламационных актов устанавливаются в течение двух календарных дней после утверждения Акта входного контроля;

рекламационные Акты хранятся в ОТК и ОМТС в течение трех лет;

отчетные данные по качеству закупленной продукции подготавливаются ООК и М в соответствии с требованиями и формам СТП ИСМК ЗиТ 56-01-2008.

В случае обнаружения несоответствующей продукции сотрудники проводящие входной контроль продукции должны следовать следующим указаниям:

вся несоответствующая продукция не подлежит выдаче со склада в производство до принятия по ней окончательного решения;

окончательное решение по несоответствующей продукции принимает комиссия, после переговоров и согласования с поставщиком использования, возврата, доработки и издержек по доработке, и оформляется с отметкой в Акте входного контроля:

в случае возможности ее использования с установленными отклонениями - картой разрешения (СТП ИСМК М 83-01-2006);

в случае возможности ее доработки в условиях предприятия - двусторонним протоколом с представителем поставщика на доработку и сметной стоимости доработки;

в случае возврата продукции поставщику и/или изготовителю - двусторонним протоколом с мерами по предотвращению дальнейших поставок брака.

координацию действий и совершенствование претензионной работы осуществляет главный инженер (приложение 2);

ответственность за: набор и анализ статистики по качеству получаемой продукции, с целью разработки на этой основе корректирующих и предупреждающих действий; подготовку отчетов по качеству закупаемой продукции с целью анализа поставщиков, возлагается на начальника ООК и М;

ответственность за: информирование поставщика о поставке несоответствующей продукции; вызов представителя поставщика и/или изготовителя; контроль возврата несоответствующей продукции и возмещения брака, возлагается на начальника ОМТС;

ответственность за: решение финансовых вопросов, касающихся погашения задолженности поставщиков при возврате или доработке несоответствующей продукции, возлагается на учётно-контрольную группу;

ответственность за: решение разногласий с поставщиками в соответствии с законами Российской Федерации; представление предприятия в арбитражном суде, возлагается на юрисконсульта предприятия;

ответственность за: подготовку технического решения о возможности доработки или использования продукции с установленными отклонениями от требований, возлагается на начальника ТО;

вызов представителя поставщика и/или изготовителя, в случае необходимости принятия совместного решения по продукции, осуществляет ОМТС в течение двух рабочих дней после утверждения Акта входного контроля;

предприятие имеет право самостоятельно принять решение по несоответствующей продукции в случае не прибытия или отказа представителя поставщика.

при необходимости предприятие имеет право привлекать независимых экспертов для определения качества закупленной продукции.

справки о качестве продукции, признанной несоответствующей при проведении входного контроля (контроля в процессе производства), о количестве оформленных «Разрешений на использование изделий с отступлениями от требований НД и стандартов», об удовлетворенных рекламациях, о нереагировании поставщиков, о количестве не принятых претензий поставщиками, оформляются в соответствии с требованиями по установленным формам (Приложения 8-1, 8-2, 9-1, 9-2, 9-3).

Претензионная работа с поставщиком в случае обнаружения несоответствующей продукции ведется в соответствии с приложением 3.

При разработке процедуры проведения входного контроля был использован процессный подход. Были определены основные элементы процесса, назначены ответственные за его реализацию и регламентированы строки проведения всех операций.

Необходимо отметить, что разработанная и внедренная процедура проведения входного контроля должна обеспечить использование в производстве материалов соответствующих требованиям ГОСТов и технических условий, и самое главное обеспечить удовлетворенность конечного потребителя.

3.2 Разработка и внедрение процедуры «Анализ поставщика»

Следующей задачей, которая была поставлена в данной дипломной работе, является разработка алгоритма выбора поставщиков. Для этого был разработан внутренний стандарт предприятия, устанавливающий порядок проведения оценки и выбора поставщиков. Требования стандарта распространяются на должностных лиц ОАО «Завод им. А. М. Тарасова», ответственных за закупки и оценку поставщиков.

При разработке внутреннего стандарта были использованы следующие нормативные документы:

ГОСТ Р ИСО 9000-2001 Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь;

ГОСТ Р ИСО 9001-2001 Системы менеджмента качества. Требования;

СТП ИСМК Р ЗиТ 00-01-2006. ИСМК. Руководство по качеству.

СТП ИСМК М ЗиТ 42-01-2006 ИСМК. Документация. Управление документацией. Общие положения.

СТП ИСМК И ЗиТ 71-01-2006 ИСМК Процессы жизненного цикла продукции. Анализ контракта.

СТП СМК И ЗиТ 74-02-2006 «Процессы жизненного цикла продукции. Закупки. Верификация закупленной продукции».

Аналогично процедуре входного контроля, для общего понимания и возможности использовать в рамках всего предприятия были приняты единые термины и определения (табл. 16).

Таблица 16

Единый словарь терминов (выдержка)

Запись	Документ, содержащий достигнутые результаты или свидетельства, осуществленной деятельности
1	2
Информация	Значимые данные
Качество	Степень соответствия присущих характеристик требованиям
Контроль	Процедура оценивания соответствия путем наблюдения и суждений, сопровождаемых соответствующими измерениями, испытаниями или калибровкой
Несоответствие	Невыполнение требования
Переделка	Действие, предпринятое в отношении несоответствующей продукции, с тем чтобы она соответствовала требованиям
Продукция	Результат процесса

Учитывая тот факт, что качество выпускаемой продукции на предприятии напрямую зависит от качества поступающих материалов и комплектующих изделий от поставщиков руководство ОАО «Завод им. А. М. Тарасова» отношения со своими поставщиками строит на взаимовыгодных взаимодействиях.

На начальном этапе работ были четко сформулированы и зафиксированы выгоды для ОАО «Завод им. А. М. Тарасова»:

стабильное качество поступающей продукции;

фиксированные цены;

долгосрочное сотрудничество;

добавление ценности выпускаемой продукции.

Выгоды для поставщика:

долгосрочное сотрудничество;

определение областей деятельности для совершенствования;

улучшение качества выпускаемой продукции;

Далее было принято решение о том, что ежегодно должностные лица ОАО «Завод им. А. М. Тарасова», ответственные за закупки материально- технических ресурсов, под методическим руководством ОАО «Завод им. А. М. Тарасова» проводят оценку своих постоянных поставщиков и доводят ее до сведения ответственных должностных лиц организаций - поставщиков.

Ответственность за проведение и результаты оценки была возложена на заместителя директора по общим вопросам и персонал ОМТС.

Было принято решение, что каждая организация-поставщик, осуществившая в течение года не менее трех поставок материалов, продукции или услуг, подвергается ежегодной переоценке со стороны руководства ОАО «Завод им. А. М. Тарасова».