Главная База знаний "Allbest" Маркетинг, реклама и торговля Совершенствование процессов снабжения в сфере материально-технического обеспечения ООО "ЧТПЗ"

Совершенствование процессов снабжения в сфере материально-технического обеспечения ООО "ЧТПЗ"

Структура отдела снабжения ООО "ЧТПЗ", особенности процесса обеспечения предприятия материально-техническими ресурсами. Положение компании в отрасли. Анализ ликвидности бухгалтерского баланса и оборачиваемости запасов готовой продукции, сырья, материалов.

Рубрика Маркетинг, реклама и торговля
Вид дипломная работа
Язык русский
Дата добавления 11.09.2012
Размер файла 846,6 K

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Страница:

Размещено на http://www.allbest.ru/

Аннотация

Родионов А.В. Материально-техническое обеспечение предприятия и пути его совершенствования, на примере ООО "ЧТПЗ". Челябинск: ЮУрГУ, ТЭ-523, 90 с., 16 ил., 21 табл., библиогр. список - 50 наим., 2 прил.

Целью выпускной квалификационной работы является разработка мер по совершенствованию процессов снабжения в сфере материально-технического обеспечения ООО "ЧТПЗ".

В выпускной квалификационной работе приведена основная характеристика предприятия, рассмотрено его финансовое состояние, изучена структура отдела снабжения ООО "ЧТПЗ" и рассмотрен процесс обеспечения предприятия материально-техническими ресурсами. Так же проведен анализ ликвидности бухгалтерского баланса и оборачиваемости запасов готовой продукции, сырья и материалов.

В результате проведенной работы был предложен ряд рекомендаций, направленных на повышение эффективности материально-технического обеспечения ООО "ЧТПЗ". В частности, была разработана новая система снабжения сотрудников предприятия спецодеждой, процедура рейтинговой оценки поставщиков и методика оценки значимости материально-технических запасов, основанная на ABC-XYZ-анализе.

снабжение сырье материал запас

Оглавление

  • Введение
  • 1. Теоретические основы организации материально-технического снабжения предприятия
  • 1.1 Понятие и сущность закупочной деятельности
  • 1.2 Цели и задачи закупочной деятельности
  • 1.3 Определение потребности в материально-технических ресурсах
  • 1.4 Выбор поставщиков материально-технических ресурсов
  • 1.5 Контроль и анализ закупок
  • 1.6 Зарубежный опыт материально-технического снабжения
  • Выводы по разделу один
  • 2. Анализ Материально-технического обеспечения предприятия на примере ОАО "ЧТПЗ"
  • 2. Анализ Материально-технического обеспечения предприятия на примере ОАО "ЧТПЗ"
  • 2.1 Положение компании в отрасли
  • 2.2 Краткая организационно-экономическая характеристика предприятия
  • 2.3 Основные потребители и конкуренты ОАО "ЧТПЗ"
  • 2.4 Анализ финансового состояния предприятия
  • 2.5 Анализ материально-технического снабжения предприятия
  • 3. Разработка рекомендаций, направленных на повышение эффективности материально-технического обеспечения ОАО "ЧТПЗ"
  • 3.1 Рекомендации, касающиеся порядка работы отдела снабжения и взаимодействия с другими подразделениями предприятия
  • 3.2 Рейтинговая оценка приоритетности запасов материально-технических ресурсов
  • 3.3 Совершенствование управления запасами спецодежды
  • 3.4 Внедрение рейтинговой оценки поставщиков
  • Заключение
  • Библиографический список
  • Приложения

Введение

Осуществление закупок является начальным звеном большинства организаций, а от эффективности их функционирования зависят показатели всей производственно-хозяйственной деятельности.

Главной задачей органов снабжения предприятия является своевременное и оптимальное обеспечение производства необходимыми материальными ресурсами соответствующей комплектности и качества. Решая эту задачу, работники органов снабжения должны изучать и учитывать спрос и предложение на все потребляемые предприятием материальные ресурсы, уровень и изменение цен на них и на услуги посреднических организаций, выбирать наиболее экономичную форму товародвижения, оптимизировать запасы, снижать транспортно-заготовительные и складские расходы.

В общем виде сущность организации снабжения заключается в ритмичном и своевременном обеспечении производственного процесса необходимыми предметами производственно-технического назначения и товарами, а, следовательно, оно оказывает существенное влияние на создание совокупного общественного продукта. Несоблюдение сроков поставки продукции на любом этапе становится причиной нарушения сроков изготовления промежуточной или конечной готовой продукции в последующих звеньях цепи. При этом несоблюдение требований к заказываемым и поставляемым материальным ресурсам по качеству, размерам и габаритам приводит к увеличению себестоимости выпускаемой продукции. В свою очередь, своевременная поставка производству материальных ресурсов необходимого качества, комплектности и ассортимента позволяет сократить затраты труда на изготовление продукции и потери времени в связи с простоем оборудования при отсутствии материальных ресурсов. Таким образом, от качественного функционирования снабжения зависит качество выполняемых производственных функций или услуг не только в данном конкретном звене, но и во всех последующих этапах производства.

Помимо прочего, закупочная деятельность - одна из важнейших составляющих процесса управления запасами предприятия. Значение ее тем более велико, что снижение затрат всего лишь на 1 % приносит для предприятия в среднем 12 % дополнительной прибыли, что намного превышает аналогичные показатели для других частей бизнес-процесса. В связи с этим крайне важно оптимизировать закупочную деятельность, в частности, правильно определив размер заказа и момент его поступления. Как правило на практике для решения этой задачи пользуются формулой Вильсона. Но одним из предположений, в которых она выведена (и может быть использована), является предположение о неизменности закупочных цен. Однако на практике неизменность закупочных цен встречается лишь в узком временном интервале. Вследствие чего возникает задача планирования оптимального графика поставок в условиях ожидаемых изменений цена на закупаемые материально-технические ресурсы. В этом и заключается актуальность изучаемой темы.

Объектом исследования является открытое акционерное общество "Челябинский Трубопрокатный Завод", так же именуемый ОАО "ЧТПЗ". Основным видом деятельности которого является производство трубной продукции различного сортамента, в том числе нефтегазопромысловых труб и труб большого диаметра для магистральных трубопроводов.

Предметом исследования является материально-техническое обеспечение предприятия и пути его совершенствования.

Цель выпускной квалификационной работы заключается в разработке рекомендаций по совершенствованию материально-технического снабжения Челябинского трубопрокатного завода.

Для достижения цели выпускной квалификационной работы необходимо решить ряд задач:

1) раскрыть теоретические основы закупочной деятельности промышленного предприятия;

2) дать краткую организационно-экономическую характеристику объекта исследования;

3) оценить эффективность закупочной деятельности Челябинского трубопрокатного завода;

4) выявить недостатки и проблемные места в процессе материально-технического обеспечения предприятия;

5) разработать рекомендации, направленные на повышение эффективности процесса снабжения предприятия необходимыми материалами и ресурсами.

В целом Челябинский трубопрокатный завод имеет долгую историю и хорошо отлаженные бизнес-процессы, в том числе и довольно инновационную систему снабжения, основанную на проведение закупок через аукционы и тендеры, а так же максимальную автоматизацию процесса и жесткое его регламентирование, при помощи электронного документооборота и внутрикорпоративных стандартов и регламентов.

1. Теоретические основы организации материально-технического снабжения предприятия

1.1 Понятие и сущность закупочной деятельности

Работа любого предприятия зависит от наличия сырья, материалов товаров и услуг, которые поставляют ему другие организации. Даже самому небольшому офису для выполнения своих функций необходимы помещения, тепло, свет, средства связи и офисное оборудование, мебель и различные другие предметы. Ни одна организация, предприятие, учреждение не являются самодостаточными.

Деятельность по организации и управлению закупками направлена на то, чтобы компания получила необходимые по качеству и количеству сырье, материалы, товары и услуги в нужное время, в нужном месте, от надежного поставщика, своевременно выполняющего свои обязательства, с хорошим сервисом (как до осуществления продажи, так и после нее) и по выгодной цене. Осуществление закупок (снабжения) - одна из важнейших функций в каждой фирме [1].

Значение деятельности по организации и управлению закупками можно рассматривать в двух аспектах - тактическом и стратегическом.

1) Снабжение (закупки) в тактическом, оперативном плане - ежедневные операции, традиционно связанные с закупками и направленные на избежание дефицита, отсутствия материальных ресурсов или готового продукта. Отсутствие товара - необходимого количества и качества, его несвоевременная доставка могут создать проблему у конечного потребителя продукции или услуги. Эта мысль столь очевидна, что отсутствие претензий у потребителя, вероятно, может служить показателем хорошего снабжения. Трудность состоит в том, что некоторые компании никогда ничего большего от функции снабжения не ожидают, поэтому ничего большего в этом плане и не получают.

2) Стратегическая сторона снабжения - собственно сам процесс управления закупками, связи и взаимодействия с другими отделами компании, внешними поставщиками, потребностями и запросами конечного потребителя, планирование и разработка новых закупочных схем и методов и т.п. Потенциал стратегической сферы закупок велик. Его развитие и использование зависит как от знаний о таком потенциале у руководства компании, так и от способности эффективно распределять корпоративные ресурсы. Обязанность тех, кто уполномочен управлять функцией снабжения - повсюду находить стратегические возможности и привлекать к ним внимание высшего исполнительного руководства компании. Остановимся на терминологическом аспекте. Знакомясь с терминологией в этой области, необходимо учитывать особенности и традиции, сложившиеся в разных отраслях экономики, а также национальные особенности ведения хозяйства [2].

За рубежом сфера деятельности по обеспечению фирмы - производителя или торговой компании необходимыми видами материальных ресурсов или готовой продукции традиционно называется Purchasing/Procurement - закупки/управление закупками (снабжением). Эта же область производственной деятельности в отечественной практике до сих пор называется "материально-техническим снабжением" ("обеспечением"). На предприятиях оптовой торговли в отечественной плановой экономике долго применялся термин "товароснабжение". Однако в последние годы растущее число российских ученых и специалистов по логистике (вышедших в основном из сферы "снабжения") стали определять эту область как "закупочную логистику".

Такие термины, как "закупка", "поставка", "снабжение", "обеспечение сырьем и материалами" и т.д. являются практически взаимозаменяемыми. Единого определения каждого термина не существует. В некоторых источниках "закупка" означает разовую сделку, нацеленную на приобретение необходимого в данный момент сырья и материалов. В таком случае этот термин характеризует тактическую деятельность отдела закупок фирмы. А термин "снабжение" описывается как целостный процесс закупочной деятельности: выявление необходимости в материалах, сырье и услугах, поиск, анализ и выбор поставщиков, развитие отношений с ними, переговоры по цене, качеству и прочим условиям, контроль качества поставляемой продукции и т.д. Эту деятельность, скорее, можно отнести к стратегической деятельности отдела закупок.

В ряде случаев можно встретить понятие снабженческого (материального) менеджмента, под которым понимается планирование и контроль над всем входящим материальным потоком (материальными ресурсами и готовой продукции), поступающим в компанию. Сюда относят следующие виды деятельности:

1) планирование поступлений материальных ресурсов и (или) готовой продукции и контроль на этом этапе;

2) собственно закупки;

3) доставка;

4) приемка и контроль качества;

5) хранение и отпуск на производство;

6) распоряжение невостребованными или некачественными остатками;

7) утилизация отходов производства.

Зачастую материальный менеджмент в промышленных компаниях в западной логистической практике охватывает сферы закупок и материально-технического обеспечения производства, которые бывает трудно разграничить. На типичном производственном предприятии за поступление материалов и компонентов со стороны в нужное место и нужное время (procurement) отвечает отдел снабжения. Но как только производственный процесс запущен, обслуживание всех возникающих после этого потребностей в перемещении материалов и полуфабрикатов внутри предприятия классифицируется как материально-техническое обеспечение (поддержка) производства [3].

1.2 Цели и задачи закупочной деятельности

В цепи поставок каждая организация покупает материальные ресурсы (МР) у предыдущих поставщиков, добавляет к ним ценность и продает их следующим потребителям. Таким образом, материальные ресурсы (МР) все дальше перемещаются по цепи поставок, и каждая закупка становится своего рода толчком для продолжения этого перемещения. Таким образом, снабжение предприятий различными видами МР является механизмом, который фактически запускает материальные потоки (МП) в движение по цепи поставок [4].

Закупочная логистика - это деятельность по управлению МП в процессе снабжения предприятия МР: сырьем, материалами, комплектующими, товарами. Она занимается организацией всех видов деятельности, связанных с получением МР и услуг от поставщиков: закупку, доставку, приемку, временное хранения МР и др.

Закупки - это функция, отвечающая за приобретение всех материалов, необходимых организации. Обычно термин "закупки" относят к фактической покупке, а "снабжение" имеет более широкое значение.

Снабжение как функция может включать различные типы приобретений (закупку, аренду и т.д.), а также связанные с этим работы: выбор поставщиков, проведение переговоров, согласование условий, экспедирование, мониторинг показателей работы поставщиков, грузопереработку материалов, транспортировку, складирование и приемку товаров, полученных от поставщиков.

В широком смысле снабжение образует основное звено между организациями, входящими в цепь поставок, и служит механизмом координации материального потока между потребителями и поставщиками.

В более узком смысле снабжение - важная функция менеджмента на предприятии, так как:

1) от цены и качества МР, своевременности их поставок зависит эффективность производственного процесса (отсутствие брака, сбоев, простоев, низкая себестоимость), качество ГП и, в конечном итоге, качество обслуживания потребителей;

2) на снабжение приходится значительная доля общих расходов предприятия (до 60%), поэтому даже небольшие улучшения в этой области могут принести существенные выгоды.

Таким образом, эффективная организация снабжения является основой для повышения эффективности деятельности и конкурентоспособности предприятия.

Общая цель закупочной логистики - создание надежной системы поставки материалов в организацию с максимально возможной экономической эффективностью.

Основу экономической эффективности составляет поиск и закупка необходимых материалов необходимого качества по минимальным ценам.

Общая цель закупочной логистики подразделяется на следующие частные цели:

1) создание надежного и беспрерывного МП в организацию;

2) тесное взаимодействие с подразделениями, использующими эти материалы, развитие взаимоотношений и понимание их запросов;

3) поиск подходящих поставщиков, тесное взаимодействие с ними и формирование выгодных отношений;

4) закупка необходимых материалов и гарантия того, что они имеют приемлемое качество, доставляются вовремя и туда, куда необходимо, а также удовлетворяют другим требованиям;

5) обеспечение хорошей цены и условий поставок;

6) создание и поддержание требуемых запасов, проведение подходящей политики запасов и т.д.;

7) быстрое перемещение материалов через цепи поставок, экспедирование доставок в случае необходимости, постоянное отслеживание текущих условий, в том числе ожидаемого роста цен, возникновения дефицита, разработки новых продуктов и т.д.[5].

Основные задачи закупочной деятельности:

1) информационные:

1.1) определение потребности в МР;

1.2) исследование рынков закупок;

1.3) определение продуктов и услуг, которые лучше приобрести на стороне - задача "сделать или купить";

1.4) поиск, оценка и выявление лучших поставщиков, цен, способов доставки продуктов и услуг - задача выбора поставщика.

2) задачи реализации:

2.1) организация и осуществление закупок: согласование цены и заключение договора на поставку; выбор метода закупок; определение требуемых складских площадей; подача заказов; документальное оформление поставок; организация платежей; организация доставки к месту хранения; экспедирование; составление графика поставок, согласованного со всеми поставщиками; организация приемки и размещения товаров на складе и т.д.;

2.2) контроль поставок: соблюдение сроков закупки, соблюдение требований по объему поставок и качеству МР, пункту назначения и др.;

2.3) подготовка бюджета закупок.

3) задачи интеграции и координации закупок с производством, сбытом, складированием, транспортированием, а также с поставщиками:

3.1) тесное взаимодействие с подразделениями, использующими МР, развитие взаимоотношений, понимание их запросов;

3.2) обсуждение ассортимента, объемов, сроков, цены, требований по качеству, упаковке, таре и других параметров поставок с заинтересованными сторонами (конструкторами, технологами, производственниками, специалистами по УЗ, складскими работниками, транспортниками и др.);

3.3) согласование деятельности подразделений предприятия, участвующих в продвижении МП от поставщика к месту его непосредственного использования на предприятии;

3.4) анализ отношений с поставщиками, отбор поставщиков для организации долгосрочного сотрудничества, соблюдение правил работы с поставщиками и т.п.

1.3 Определение потребности в материально-технических ресурсах

Потребности предприятий в материальных ресурсах могут быть определены различными методами: прямого счета, на основе данных о рецептурном составе готовой или промежуточной продукции; на основе нормативных сроков износа; на основе формул химических реакций; статистическим методом (при прогнозировании потребностей).

Наиболее точным является метод прямого счета. В этом случае потребность в материалах определяется путем умножения запланированного объема производства в учетных единицах измерения на удельную норму расхода материала в натуральных единицах измерения, т.е. по формуле (1):

, (1)

где n - количество изделий, видов продукции, на изготовление которых расходуется данный материал;

Мпл - потребность в материалах;

Nпл - запланированный объем производства;

Нм - удельная норма расхода материала

Метод прямого счета имеет несколько разновидностей:

1) подетальный;

2) по аналогии;

3) по типовым представителям.

Наиболее распространенным является прямой подетальный метод. Общая потребность в материалах определяется путем суммирования произведений подетальных норм его расхода на запланированный объем производства отдельных деталей, т.е. по формуле (2):

, (2)

где Нд - норма расхода материала на одну деталь;

Nд - годовой плановый объем производства деталей;

n - количество деталей, для изготовления которых необходим данный материал.

Метод расчета потребности в материалах по аналогии применяется при планировании изготовления новых видов продукции, на которые еще не установлены нормы расхода.

С помощью поправочного коэффициента, учитывающего особенности данной продукции, норма расхода материала может быть скорректирована. Расчет потребности в материале в этом случае может быть выполнен по формуле (3):

, (3)

где Nан - запланированный объем производства продукции-аналога;

Нан - норма расхода материалов на базовое, аналогичное изделие;

Км - поправочный коэффициент.

Метод расчета потребности в материале по типовым представителям применяется при широком разнообразии запланированных изделий и отсутствии точной и четкой программы по изготовлению каждой из них. Норма расхода материала на его изготовление Nтип распространяется на всю продукцию Nобщ.

Расчет потребности в некоторых материалах исходя из данных о рецептурном составе довольно широко применяется в основном производстве. Так, потребность в клее соответствующей рецептуры для изготовления переплетных крышек рассчитывается путем умножения годовой производственной программы в тыс. крышек на норму его расхода в граммах на 1000 крышек. Определив таким образом годовую потребность в клее в тоннах на производственную программу и зная рецептуру клея можно рассчитать годовую потребность в каждом компоненте на планируемый период.

При определении потребности в некоторых вспомогательных материалах, на которые не установлены нормы или она незначительна, можно воспользоваться отчетными данными о фактическом их расходе в предшествующем периоде (4). При этом необходимо учесть коэффициент изменения программы в планируемом периоде, возможную экономию материалов в результате запланированных технических и организационных мероприятий:

, (4)

где Мф - фактический расход материалов;

Кпр - коэффициент изменения программы;

Кэк - коэффициент экономии материалов.

Такой метод широко применяется в промышленности и называется методом динамических коэффициентов.

Более точным и прогрессивным является метод экстраполяции статистических данных о фактическом расходе материалов за несколько прошедших периодов. В результате анализа устанавливаются основные тенденции в расходе материалов, которые при соблюдении определенных условий экстраполируются на будущее.

Прогнозируемую потребность в материальных ресурсах можно определить с помощью модели многофакторного анализа. С этой целью отбираются факторы, влияющие на степень потребности в материалах на перспективу Y можно представить в виде уравнения Y = F (x1, x2. xn) [6].

1.4 Выбор поставщиков материально-технических ресурсов

Когда потребности в материальных ресурсах определены, наступает следующий важный этап - выбор поставщиков. Прежде поставщик рассматривался как продавец, предоставляющий необходимый материал, которого не интересовали проблемы эффективного производства и качества производимой из его материалов продукции. В современных условиях хозяйственные субъекты все больше осознают свою взаимозависимость и ответственность друг перед другом. Поставщики и фирмы - покупатели становятся партнерами по бизнесу в рамках платформ В2В или В2С. Работая совместно, они могут добиться снижение затрат и улучшение качества товаров и услуг. Именно эти соображения, а не борьба за большую часть доходов, выходят сейчас на первый план.

Выбор поставщика является одной из наиболее важных задач закупочной логистики. Некоторые менеджеры недооценивают значение правильного выбора поставщика для эффективного функционирования всей компании, а оно обеспечивается, во многом, четким выполнением поставщиками своих функций. Некоторые исследования показывают, что во многих компаниях мира, по крайней мере, 50% проблем, связанных с качеством, возникает из-за товаров и услуг, которыми их обеспечили поставщики.

Кроме того, решение по выбору того или иного поставщика необходимо обосновывать перед руководством компании и лица, ответственные за принятие решений о закупках, не могут действовать только интуитивно. Обычно такое решение зависит от оценки способности поставщика удовлетворять критериям качества, объема, условий доставки, цены и обслуживания [7].

Возможны два направления выбора поставщика. Первый - выбор поставщика из числа компаний, которые уже были вашими поставщиками (или являются ими) и с которыми уже установлены деловые отношения. Это облегчает выбор, так как отдел закупок фирмы располагает точными данными о деятельности этих компаний (хотя так бывает не всегда). Второй - выбор нового поставщика в результате поиска и анализа интересующего рынка: рынка, с которым фирма уже работает, или совершенно нового рынка (например, если принято решение диверсифицировать деятельность). Для проверки потенциального поставщика часто необходимы большие затраты времени и ресурсов, поэтому ее следует осуществлять только в отношении тех поставщиков из небольшого списка, которые действительно имеют серьезный шанс получить большой заказ. От потенциального поставщика, конкурирующего с существующими, ожидается большая эффективность.

Процедура (алгоритм) выбора поставщика.

В соответствии с общим алгоритмом выбора поставщика первоначально необходимо проанализировать возможные источники информации о поставщиках. Длительная практика анализа рынка поставщиков, применяемая различными компаниями, позволяет выделить следующие основные источники информации:

1) каталоги и прайс-листы;

2) торговые журналы;

3) интернет-сайты;

4) рекламные материалы: фирменных каталогов, объявлений в СМИ;

5) конкурсы;

6) банки и финансовые институты официальных органов;

7) выставки и ярмарки (Экспо-центр, ВВЦ, отраслевые и фирменные выставки и др.);

8) торги и аукционы;

9) торговые директории ("Желтые страницы", "Оптовик", "Товары и цены" и т.д.);

10) торговые представительства;

11) собственность исследования;

12) переписка и личные контакты с возможными поставщиками;

13) конкуренты потенциального поставщика;

14) торговые ассоциации, например, торгово-промышленная палата РФ;

15) специализированные информационные агентства и исследовательские организации (например, РИА "РосБизнесКонсалтинг");

16) государственные ведомства, регистрационные палаты, налоговая инспекция, лицензионные службы и пр., обладающие открытой для ознакомления информацией.

Большинство источников не требует дополнительного комментария, но, например, такой источник, как "Собственное исследование", является достаточно емким и может включать:

1) неформальные личные контакты с коллегами, знакомыми, конкурентами;

2) неформальные личные контакты и переписка с возможными поставщиками;

3) общение с конкурентами потенциального поставщика и т.д.

Собственное исследование включает все методы и источники, не являющиеся формальными и не требующие официальных документальных запросов.

За рубежом основными источниками информации о поставщиках являются общедоступные и информационные справочники - каталоги, торговые журналы, прайс-листы и т.д. [8]. Особое внимание уделяется Интернету. Интернет - это огромный "информационный банк" с не до конца изученными возможностями. В последние годы Интернет в России активно используется для поиска партнеров по бизнесу, в том числе снабжения. Сегодня редко можно найти фирму, эффективно функционирующую в бизнесе, которая бы не пользовалась услугами Интернета.

Существует несколько распространенных методов выбора поставщика:

1) затратно-коэффициентный;

2) доминирующих характеристик;

3) категорий предпочтения;

4) рейтинговая оценка факторов и др.

Данные методы можно будет рассмотреть позже.

Но, в любом случае выбор поставщика или группы поставщиков определяется системой критериев, об этом и поговорим дальше. Как для промышленной, так и для торговой фирмы обычно основными критериями выбора являются: цена, качество товара и надежность поставки. Установление системы критериев для первоначального отбора поставщиков зависит от маркетинговой (производственной) и логистической стратегии конкретной фирмы. В ряде случаев (в зависимости от корпоративной стратегии) на первое место могут выходить такие, например, параметры, как время доставки, надежность поставщика, предоставление поставщиком кредита, поставка товаров на основании взаимозачета, и другие. Необходимо также иметь в виду, что система критериев выбора поставщиков является динамичной (особенно в условиях нестабильной экономической ситуации).

Для выбора поставщиков в большинстве случаев применяется рейтинговая оценка их соответствия критериям/факторам. Один из возможных наборов таких факторов приведен ниже:

1) надежность доставки;

2) гарантии качества;

3) производственные мощности;

4) цены;

5) местоположение.

6) технический потенциал;

7) финансовое положение;

8) возможность компромиссов;

9) наличие информационной системы связи и отработки заказов;

10) послепродажный сервис;

11) репутации и роль в своей отрасли;

12) деловая инициативность;

13) управление и организация;

14) контроль процессов;

15) отношение к покупателю;

16) имидж;

17) оформление товара (паковка);

18) трудовые отношения;

19) деловой опыт и история взаимоотношений;

20) вспомогательная литература и инструкции;

21) взаимность выгод и интересов.

Системе установленных критериев может отвечать несколько поставщиков. В этом случае необходимо их ранжировать, опираясь на влияние непосредственных контактов с представителями поставщиков. Окончательный выбор поставщика производится лицом, принимающим решение в отделе логистики (закупок), и, как правило, не может быть полностью формализован.

Заслуживает внимание шкала критериев выбора поставщика, предлагаемая Майклом Р., Линдерсом и Харольдом Е. Фироном (критерии расположены в порядке приоритета):

1) качество продукции;

2) своевременность доставки (авторы предлагают устроить рейтинг поставщиков на основе факторов соблюдения или несоблюдения ими сроков поставок);

3) цена (сравнение реальной цены с желаемой или с минимальной у других поставщиков);

4) обслуживание (качество технической помощи, отношение поставщика и время ответа на просьбы о помощи, квалификация обслуживающего персонала и т.д.);

5) повторные предложения по разработке продукции или услуги, по снижению цены;

6) техническая инженерная и производственная мощность;

7) оценка дистрибьюторских возможностей (если поставщик выполняет функцию дистрибьютора);

8) детальная оценка финансов и управления.

Указанная шкала критериев используется большинством зарубежных фирм - производителей продукции при выборе (или предварительном отборе) поставщиков материальных ресурсов. Некоторые специалисты ставят во главу угла цену продукции. С точки зрения большинства зарубежных специалистов по снабжению и логистике это нецелесообразно. Цена - это то, о чем всегда можно договориться, и она не должна быть главным критерием при отборе поставщиков. Хотя, конечно, многих отпугивают высокие цены некоторых поставщиков, но часто именно у них можно приобрести самую качественную продукцию и на выгодных условиях, включая предпродажный и послепродажный сервис, доставку, гарантии, условия дальнейшего сотрудничества и т.д.

Если цена поставщика значительно ниже средней, это часто может являться предупреждением того, чтобы не выбирать этого поставщика. К сожалению, как показывает опыт, в отношении отечественных компаний это не всегда однозначно верно. Из-за нехватки оборотных средств многие компании вынуждены при выборе поставщика руководствоваться, прежде всего, ценой продукции поставщика. Цена является главным критерием, остальные отходят на второй план.

При выборе новых поставщиков зарубежные фирмы делают акцент на оценке их финансового положения и организации управления, а также на технической, инженерной и производственной мощности поставщиков. Это тем более важно в российских условиях, где политическая и экономическая нестабильность позволяет вести нечетный бизнес, существовать "фирмам - однодневкам" и т.п. [9].

На основании изложенных соображений можно сформулировать следующие главные критерии, на которых рекомендуется строить систему выбора поставщиков:

1) в современных условиях в качестве основного критерия выбора следует выдвигать качество продукции. Качество относится к способности поставщика обеспечить товары и услуги в соответствии со спецификациями. Качество может относиться также и к тому, удовлетворяет ли продукция требованиям потребителя, независимо от того, соответствует ли она спецификации. Если с данными поставщиками уже были установлены отношения, то желательно проанализировать статистику поставки бракованных материалов;

2) надежность поставщика - достаточно емкий критерий, включающий следующие параметры: честность, отзывчивость, обязанность, заинтересованность в ведении бизнеса с вашей фирмой, финансовая стабильность, репутация в своей сфере, соблюдение ранее установленных объемов поставки материальных ресурсов/готовой продукции. Оценка своевременности доставки упрощается, если ведется четкий учет запланированных и реально выполненных доставок. При осуществлении доставки, например, по технологии JIT невыполнение сроков так же недопустимо, как и неудовлетворительное качество;

3) цена. В цене должны учитываться все затраты на закупку конкретного ресурса или готовой продукции, которые включают транспортировку, административные расходы, риск изменения курсов валют, таможенные пошлины и т.д. В аналитическом поле логистического менеджера всегда должен находиться комплекс затрат;

4) качество обслуживания. Оценка по данному критерию требует сбора информации у достаточно широкого круга лиц из различных подразделений компании и сторонних источников. Необходимо собирать мнения о качестве технической помощи, об отношении поставщика к скорости реакции на изменяющиеся требования и условия поставок, к просьбам о технической помощи, о квалификации обслуживающего персонала и т.п. Желательно наличие у поставщика сертификата ISO9000 на систему управления качеством его продукции/услуг;

5) условия платежа и возможность внеплановых поставок. Как уже упоминалось выше, нехватка оборотных средств существенно ограничивает возможности выбора поставщиков. В бизнесе случаются внештатные ситуации, требующие внеплановых поставок или отсрочки платежа. Это ситуации особенно характерны для российской действительности. Поэтому поставщики, предлагающие выгодные условие платежа (например, с возможностью получения отсрочки, кредита) и гарантирующие возможность получения внеплановых поставок, позволяют избегать многих проблем снабжения.

Наиболее распространенным методом выбора поставщика можно считать метод рейтинговых оценок (таблица 1). Выбираются основные критерии выбора поставщика, далее работниками службы закупок или привлеченными экспертами устанавливается их значимость экспертным путем. Например, допустим, что предприятию необходимо закупить товар, причем его дефицит недопустим. Соответственно, на первое место при выборе поставщика будет поставлен критерий надежности поставки. Удельный вес этого критерия будет самым большим.

Таблица 1 - Рейтинговая оценка поставщиков

Критерии выбора

Удельный вес критерия

Оценка значения критерия по 10-ти бальной шкале

Произведение удельного веса критерия на оценку

1. Надежность поставки

0,30

7

2,1

2. Цена

0,25

6

1,5

3. Качество товара

0,15

8

1,2

4. Условия платежа

0,15

4

0,6

5. Возможность внеплановых поставок

0,10

7

0,7

6. Финансовое состояние поставщика

0,05

4

0,2

ИТОГО

1

6,3

Высчитывается значение рейтинга по каждому критерию путем произведения удельного веса критерия на его экспертную балльную оценку (например, по 10 - бальной системе) для данного поставщика. Далее суммируют полученные значения рейтинга по всем критериям и получают итоговый рейтинг для конкретного поставщика. Сравнивая полученные значения рейтинга для разных поставщиков, определяют наилучшего партнера. Если рейтинговая оценка дает одинаковые результаты для двух и более поставщиков по основным критериям, то процедуру повторяют с использованием дополнительных критериев. Но нужно учитывать, что при обращении к потенциальным поставщикам трудно, а иногда практически невозможно, получить объективные данные, необходимые для работы экспертов.

Из других методов выбора поставщиков можно отметить метод оценки затрат.

Этот метод иногда называют затратно-коэффициентным методом или "методом миссий". Он заключается в том, что весь исследуемый процесс снабжения делится на несколько возможных вариантов (миссий) и для каждого тщательно рассчитываются все расходы и доходы. В результате получают данные для сравнения и выбора вариантов решений (миссий). Для каждого поставщика рассчитываются все возможные издержки и доходы (при этом учитываются логистические риски). Затем из набора вариантов (миссий) выбирается наиболее выгодный (по критерию общей прибыли).

По существу это - разновидность метода ранжирования (критериев) по стоимости. Метод интересен с точки зрения стоимостной оценки и позволяет определять "стоимость" выбора поставщика. Недостаток метода состоит в том, что он требует большого объема информации и анализа большого объема информации по каждому поставщику.

В качестве примера, можно привести перечень логистических издержек, связанных с закупкой конкретного товара:

1) маркетинговые затраты, связанные с изучением конъюнктуры цен на рынке данного товара;

2) издержки, связанные с поиском возможных поставщиков и установление с ними деловых контактов (командировки, телефонные переговоры, обработка данных и т.д.);

3) издержки, связанные с поиском и получением информации о себестоимости производства аналогичных товаров у разных поставщиков;

4) затраты, связанные с анализом качественных показателей товара у разных поставщиков (рекламации, затраты на отбраковку, возможности ремонта или восстановления качественных показателей товара у заказчика и т.д.);

5) затраты на грузопереработку, складирование и хранение товаров;

6) транспортные расходы поставщика и покупателя, оплата таможенных, экспедиторских, страховых услуг по пути доставки товара;

7) затраты на страхование логистических рисков и др.

Все эти элементы затрат необходимо учитывать, оценивать и контролировать.

Метод доминирующих характеристик.

Метод состоит в сосредоточении на одном выбранном параметре (критерии). Этот параметр может быть: наиболее низкой ценой, наилучшим качеством, графиком поставок, внушающим наибольшее доверие, и т.п. Преимущество этого метода - в простоте, а недостаток - в игнорировании остальных факторов - критериев отбора.

Метод категорий предпочтения.

В этом случае оценка поставщика, в том числе и выбор способа его оценки, зависит от информации, стекающейся из многих подразделений фирмы. Инженерные службы дают свою оценку способности поставщика производить высокотехнологическую продукцию и могут компетентно судить о ее качестве. Диспетчерская докладывает о сроках доставки закупаемых материальных ресурсов. Производственные отделы - о простоте и удобстве пользования материальных ресурсов в производственном процессе. Такой метод подразумевает наличие обширной и разнообразной информации из множества источников, которая позволяет рассматривать каждый фактор наравне с остальными, в то время как для фирмы, возможно, какой-то фактор является ключевым, например, простота использования продукции в производственном процессе.

Майкл Р. Линдерс и Харольд Е. Фирон уделяют особое внимание неформальной оценке поставщика работниками компании покупателя, которая включает оценку личных контактов между поставщиком и работниками отделов компании покупателя, информацию, полученную из разговоров на профессиональных встречах, конференциях и в средствах массовой информации. "Как идут дела с поставщиком Х?" - типичный вопрос, который могут и должны задавать представители отдела снабжения при встречах с представителями других отделов своей компании. Осведомленный работник владеет подобной информацией о поставщиках и всегда замечает, как новая информация может повлиять на общую оценку поставщика. Сегодня в небольших компаниях почти вся оценка имеющихся источников снабжения осуществляется неформальным образом. Когда потребители и отдел закупок ежедневно находятся в личном контакте, и существует быстрая обратная связь с оценкой деятельности поставщика, такой "неформальный" подход вполне обоснован и целесообразен [10].

1.5 Контроль и анализ закупок

Контроль и анализ логистической функции (процесса) закупок компании должен осуществляться в соответствии с поставленными целями и задачами по управлению закупками в аспекте общей логистической системы фирмы. Традиционно такой анализ включает:

1) анализ условий закупок и рынка поставщиков;

2) контроль бюджета закупок;

3) анализ финансовой деятельности;

4) контроль и анализ качества закупаемой продукции;

5) контроль и анализ процедур доставки материальных ресурсов и готовой продукции;

6) анализ системы прогнозирования потребности и т.д.

Необходимо регулярно наблюдать за состоянием рынка поставщиков основных видов материальных ресурсов. Это обеспечивает фирму - покупателя информацией о возможностях закупки необходимых товаров в зависимости от колебаний рыночных цен. Вероятный дефицит основных видов материальных ресурсов может привести к сбоям производственного процесса, росту издержек и снижению прибыли. Однако заблаговременная информация о возможных перебоях в поставках материальных ресурсов позволяет подготовиться к ним заранее и не допустить отклонений от графика производства. Так, в случае возможного роста цен покупатель может заранее закупить большое количество необходимого сырья, получив при этом значительные скидки [11].

Анализ динамики оборотных средств, связанных с закупкой товара помогает определить политику фирмы в отношении пополнения запасов, а также изменить в случае необходимости логистическую стратегию закупок. Например, высокие ставки банковского процента, преобладавшие в 1980-е годы, заставили повысить внимание к эффективности вложений в товарные запасы и управлению ими, что привело в результате к широкому внедрению логистической концепции JIT и общему сокращению уровня вложений в товарные запасы.

Финансовый анализ позволяет проводить сравнительную оценку фактических затрат на закупочную деятельность с объемом средств, предусмотренных для этой цели бюджетом. Также ведется учет полученных и упущенных скидок и прочих выгод. В итоге основное внимание уделяется долгосрочным соглашением о поставках материальных ресурсов/готовой продукции, а также учитывается период времени, на который фирма обеспечена поставками в соответствии с этими соглашениями. Знание объемов поставок по долгосрочным соглашениям позволяет финансовому отделу заранее выделять необходимые средства на закупки и планировать денежные потоки [12].

1.6 Зарубежный опыт материально-технического снабжения

В последнее время в мировой практике широкое распространение получили японские системы организации обеспечения фирмы ресурсами, основанные на концепциях "бережливого производства и шести сигм", таргет-костинга.

Концепция бережливого производства, как и таргет-костинг, имеет японское происхождение и означает "совершенствование". Основа концепции - сокращение времени, расходуемого на операции, не добавляющие "ценности" конечному продукту. К таким операциям относятся "хранение", "накопление", "перемещение" и т.д. [13].

Большая часть материалов в производственном процессе проводит 95 % всего времени в ожидании добавления ценности или в виде запасов готовой продукции. Уменьшив время ожидания на 80 %, можно сократить накладные производственные расходы и затраты на качество на 20 %, а кроме того, получить выгоду от пропорционального ускорения времени поставки и сокращения запасов [14].

Бережливое производство предусматривает:

1) участие всего коллектива предприятия в устранении непродуктивных потерь;

2) реализацию новаторских идей коллектива предприятия;

3) реальный вклад коллектива предприятия в улучшение качества и экономию средств, стремление сделать производство более простым и чистым.

Основной проблемой для российских предприятий в применении подобной методики часто является отсутствие корпоративной культуры, общих ценностей, что приводит к тому, что сотрудники не являются единым коллективом.

Наиболее популярная система, включающая в себя философию бережливого производства - система "точно в срок" (JIT). При применении JIТ-системы компоненты, сырье и услуги поступают в центр работ именно тогда, когда они там требуются. Такой подход существенно снижает очереди продукции, отправляемой в запас незавершенного производства [15].

Термин "точно-в-срок" ("just-in-time" - JIT) используется по отношению к промышленным системам, в которых перемещение изделий в процессе производства и поставки от поставщиков тщательно спланированы во времени - так, что на каждом этапе процесса следующая (обычно небольшая) партия прибывает для обработки точно в тот момент, когда предыдущая партия завершена. Цели производства JIТ: нужная деталь в нужном месте в нужное время. Отсюда и название "just-in-time" (точно в срок, только вовремя). В результате получается система, в которой отсутствуют любые пассивные единицы, ожидающие обработки, а также простаивающие рабочие или оборудование, ожидающие изделия для обработки.

Явление "точно-в-срок" (JIT) характерно для производственных систем, которые функционируют с очень небольшим "жировым запасом" (например, излишние материальные запасы, избыток рабочей силы, излишние производственные площади). JIT относится к распределению во времени движения через систему деталей и материалов, а также услуг. Компании, использующие подход JIT обычно имеют значительное преимущество перед своими конкурентами, которые используют более традиционный подход. У них ниже стоимость производства, меньше брака, выше гибкость и способность быстро предоставлять на рынок новые или усовершенствованные товары [16].

Конечная цель системы JIT - это сбалансированная система; то есть такая, которая обеспечивает плавный и быстрый поток материалов через систему. Основная идея состоит в том, чтобы сделать процесс как можно короче, используя ресурсы оптимальным способом. Степень достижения этой цели зависит от того, насколько достигнуты дополнительные (вспомогательные) цели, такие как:

1) исключить сбои и нарушения процесса производства;

2) сделать систему гибкой;

3) сократить время подготовки к процессу и все производственные сроки;

4) свести к минимуму материальные запасы;

5) устранить необоснованные затраты.

Сбои и нарушения процесса оказывают отрицательное воздействие на систему, нарушая плавный поток изделий, поэтому их необходимо исключить. Срывы вызываются самыми разнообразными факторами: низким качеством, неисправностью оборудования, изменениями в графиках, опозданием поставок. Все эти факторы следует по возможности исключить.

Время подготовки и производственные сроки удлиняют процесс, ничего не добавляя при этом к стоимости изделия. Кроме того, продолжительность этих сроков отрицательно воздействует на гибкость системы. Следовательно, их сокращение очень важно и является одной из целей непрерывного усовершенствования.

Материальные запасы - это незадействованные ресурсы, которые занимают место и повышают стоимость производства. Их следует свести к минимуму или по возможности вообще устранить [17].

Необоснованные расходы представляют собой непроизводительные ресурсы; их устранение может освободить ресурсы и расширить производство. В философии JIT необоснованные расходы включают:

1) перепроизводство;

2) время ожидания;

3) ненужные перевозки;

4) хранение материальных запасов;

5) брак и отходы;

6) неэффективные методы работы;

7) дефекты изделий.

Наличие подобных необоснованных расходов говорит о возможности усовершенствования или список необоснованных расходов определяет потенциальные цели непрерывного усовершенствования [18].

"Точносрочные" системы имеют ряд важных преимуществ, которые привлекают внимание компаний с традиционным подходом к производству. Основными преимуществами являются:

1) пониженный уровень материальных запасов в процессе производства (незавершенного производства), закупок и готовых изделий;

2) меньшие требования к размерам производственных площадей;

3) повышение качества изделий, уменьшение брака и переделок;

4) сокращение сроков производства;

5) большая гибкость при изменении ассортимента изделий;

6) более плавный поток производства с очень редкими сбоями, причинами которых являлись бы проблемы качества, короче сроки подготовки к производственному процессу; рабочие с многопрофильной квалификацией, которые могут помочь или заменить друг друга;

7) повышенный уровень производительности и использования оборудования;

8) участие рабочих в решении проблем;

9) необходимость хороших отношений с поставщиками;

10) меньше необходимости в непроизводственных работах, например, складировании и перемещении материалов.

Если в основе МRР при реализации данной цели лежат компьютерные вычисления, ЛТ, в первую очередь, строится на промышленной технологии. В ЛТ основное внимание уделяется устранению отходов в цепи поставок [19].

Одним из необходимых следствий поступления компонентов и материалов непосредственно в тот момент, когда они необходимы, стало высокое качество прибывающих единиц. В системе ЛТ применяется несколько взаимосвязанных принципов для гарантии высокого качества продукции на каждом шаге производственного процесса.

Во-первых, ответственность за качество возлагается на изготовителя детали, а не на отдел контроля качества.

Во-вторых, использование производственных рабочих вместо супервизоров, контролирующих качество, позволяет добиваться качества на этапе производства, а не проверки. Эта особенность и небольшие размеры партий помогают внимательно контролировать каждый процесс и обеспечивать проверку каждого изделия.

В-третьих, концепция JIТ настаивает на обязательном соблюдении стандартов качества. Специалисты по закупкам не принимают изделий, не соответствующих установленным параметрам, и посещают предприятия поставщика, чтобы самим проверять качество на уровне цеха. Поскольку такие посещения и, следовательно, проверки осуществляются часто, производители, работающие по системе ЛТ, документируют качество своей продукции в общепринятых терминах и размещают эти документы так, чтобы к ним был легкий доступ. Этот процесс заставляет производителя точно формулировать сущность качества [20].

Работу системы JIT как "вытягивающей" системы контроля можно хорошо понять на примере системы канбан.

Канбан - простая, но эффективная система контроля, помогающая реализовать систему JIТ на практике. Канбан не синоним JIТ, хотя эти термины часто - и неправильно употребляются именно таким образом. Канбан по-японски означает карточку, использование таких карточек стало основным элементом во многих системах контроля, применяемых в японских компаниях, в том числе и в Тоуоtа, чья система канбан привлекла большое внимание специалистов со всего мира [21].

Системы канбан требуют небольших размеров партий, что характерно для JIТ, и разрозненных производственных единиц. Они менее подходят для дорогостоящих или крупных изделий, которые дорого хранить или перемещать большими партиями, для редко или нерегулярно применяемой продукции, а также для отраслей с поточным производством.

Одна из причин снижения затрат в результате сокращения времени исполнения заказа в том, что медленные процессы дороги. Медленно оборачивающиеся запасы нужно приводить в движение, пересчитывать, хранить, изымать из хранения и приводить в движение снова. Они могут испортиться или устареть.

Страница:


Подобные документы

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.

© 2000 — 2023, ООО «Олбест» Все права защищены