Размещено на http://www.allbest.ru/

Дипломная работа

Совершенствование системы поставок и сбыта продукции ООО «Хлебозавод № 24»

Введение

Говорить о процветании хлебозаводов не приходится. Эксперты рынка полагают, что их рентабельность сейчас составляет 4-5% против 7-8% в 2009 году, причем она продолжает снижаться. Производство крупных столичных заводов загружено только наполовину. Сами заводы объясняют это тем, что они вынуждены держать мощности «на всякий случай» -- вроде массового отключения электроэнергии в столице или регулярно случающегося Нового года, когда потребность города в хлебе вырастает на 800 тонн. «Вот для этого и нужны резервы, хлеб -- это не заурядный товар. Конечно, простой обходится дорого, но мы держим эти мощности в интересах государства, так что оно и должно их оплачивать. Но этого не происходит. Боюсь, что следующее поколение бизнесменов будет не столь сознательным, как наше, и нести такие убытки ради социального благополучия вряд ли кто-то согласится. Иначе получается не бизнес, а черт знает что», -- говорит Михаил Коваленко. Конкуренты крупных предприятий объясняют простой заводских мощностей иной причиной, а именно кризисом перепроизводства[1].

Дальнейшая судьба крупных российских хлебозаводов -- тема бурных дебатов на рынке. Есть энтузиасты малого хлебопечения, которые полагают, что через пять-семь лет доля крупных предприятий в отрасли существенно сократится, а многие из них закроются. В подтверждение своей точки зрения они приводят тот факт, что в Западной Европе именно небольшие частные пекарни обеспечивают до 70% потребляемой хлебобулочной продукции (данные Step by step).

Актуальность темы данной дипломной работы обусловлена тем, что хлебопечение в России является не столько бизнесом, сколько важнейшей отраслью, влияющей на политическую стабильность в обществе. Хлебопечение не может быть сверхприбыльным, хотя бы потому, что государство регулирует цены на большинство сортов хлеба и ХБИ. В то же время рынок зерна в России слабо контролируемый, перекупщики регулярно повышают цены на зерно, руководствуясь исключительно спекулятивными соображениями. В таких условиях хлебозаводам приходится крайне сложно обеспечить прибыльность своей экономической деятельности. Немалую роль в снижении затрат на производство играет система поставок и сбыта предприятия хлебопечения. Сегодня в России множество организаций, продающих муку и компоненты хлебопечения. Обычно хлебозаводы при организации закупок руководствуются соображениями экономии средств и бесперебойности поставок. Между тем, нередко предприятия теряют значительно больше из-за низкого качества сырья, постоянного повышения отпускных цен поставщиками и т.д. Такая же ситуация возникает при организации сбыта. Большая часть хлебопродуктов относится к категории продукции с коротким сроком хранения. Ясно, что хлебозаводы организуют поставки в ближайшие торговые точки, нередко теряя средства по причине недостаточного спроса, в результате чего продукция возвращается на предприятие. Хлебозаводу не выгодно перерабатывать продукцию вторично, так как качество изделий значительно снижается. Хлебозаводы нуждаются в создании гибкой системы поставок на основе реального потребительского спроса. Этого можно достигнуть, когда предприятие не имеет конкурентов или конкурентов один-два. Но в условиях Москвы, где на рынке хлебопродуктов действует около 30 крупных хлебозаводов и порядка 600 мини-пекарен, организация снабжения представляет собой довольно сложный процесс.

Цель данной дипломной работы заключается в том, чтобы совершенствовать систему поставок и сбыта продукции в ООО «Хлебозавод № 24».

Для достижения поставленной цели в ходе выполнения данной дипломной работы необходимо решить ряд вопросов:

- изучить предмет, цели и задачи службы сбыта и материально-технического снабжения на предприятии;

- проанализировать вопросы структурной организации поставок и сбыта на предприятии хлебопечения;

- рассмотреть теоретические аспекты системы управления запасами на предприятиях;

- проанализировать основные принципы и методы планирования сбыта на предприятии;

- проанализировать современное состояние сбытовой деятельности предприятия хлебопечения с целью выявления наиболее значимых проблем в этой области и способов их решения;

- исследовать состава издержек хлебозавода, уточнить уровень и структуру затрат, относящихся к сбыту продукции;

- обосновать целесообразность использования концепции маркетинговых коммуникаций для совершенствования сбытовой деятельности предприятий; - определить механизм функционирования маркетинговых коммуникации в рамках совершенствования сбыта продукции;

- усовершенствовать методы формирования объема и ассортимента продукции, пользующейся потребительским спросом, ценовой стратегии сбыта.

Предметом исследования является система закупок и сбыта предприятия, объект исследования - ООО «Хлебозавод № 24».

Глава 1 Теоретические аспекты организации поставок и сбыта продукции предприятия

1.1 Предмет, цели и задачи службы сбыта и материально-технического снабжения на предприятии хлебопечения

Организация поставок и сбыта на предприятии является частью маркетинговой деятельности коммерческой организации. Исходя из данного заключения вначале необходимо раскрыть сущность понятия «маркетинг» как одной из краеугольных камней хозяйственной деятельности любого предприятия.

Маркетинг - один из наиболее мощных инструментов, используемых различными организациями в бесконечной борьбе за выживание и процветание[2, стр. 4].

Маркетинг является разноплановой концепцией. Прежде всего, он известен как философия бизнеса, направленная на выявление потребностей потребителей, целевых рынков, которые данная организация может удовлетворить наилучшим образом путем производства соответствующих продуктов, на то, чтобы каждый сотрудник организации мыслил категориями «потребитель», «рынок».

С другой стороны, маркетинг имеет и общественное звучание, связывая общественные потребности и экономическую реакцию общества, направленную на их удовлетворение.

Таким образом, маркетинг используется как на уровне отдельных предприятий и организаций, коммерческого и некоммерческого характера, так и на региональном и государственном уровнях. Это приводит к тому, что существует множество определений маркетинга и что невозможно дать этому понятию единое, достаточно конкретное, толкование.

Главная задача отдела закупок и сбыта заключается в обеспечении потребностей предприятия в основных и вспомогательных материалах, закупаемых по наиболее низким ценам с учетом условий и сроков их поставки, необходимости чтобы их качество удовлетворяло всем производственным и потребительским требованиям.

Результаты деятельности отдела оказывают влияние на всю деятельность предприятия: на финансовые результаты, качество выпускаемой продукции, методы и формы производства, затраты рабочего времени и т.д.

Помимо основной функции, отдел снабжения должен обращать внимание соответствующих служб предприятия на появившиеся новые материалы, виды продукции, методы производства. Поддерживать тесные партнерские взаимоотношения с производителями сырья, разработчиками его новых видов, обобщать и систематизировать всю информацию, касающуюся сырья и вспомогательных материалов, методов производства и т.д.

В рамках своей деятельности служба сбыта поддерживает тесные прямые связи с различными подразделениями предприятия:

- со службой входного контроля качества (ОТК);

- с диспетчером производства (планово-диспетчерской службой);

- с отделом сбыта и отделом маркетинга;

- складами;

- службой транспорта и логистики;

- службой главного конструктора и главного технолога;

- бухгалтерией;

- планово-экономическим отделом;

- юридическим отделом и службой экономической безопасности и т.д.

Служба снабжения самостоятельно осуществляет выбор поставщиков. Если производственные потребности удовлетворяются нормально никакому другому отделу нет дела до того, откуда и как поступают материалы. Все соглашения и договоры с поставщиками заключаются через отдел снабжения и сбыта (включая и вопрос цены). Всю ответственность за правильность выбора персонально несут менеджеры отдела и его руководитель.

Выбор поставщика начинается с выявления всех потенциальных источников - поиска всех, кто производит или может производить требуемый материал. В ходе работы проводятся официальные или неофициальные торги среди поставщиков. Цена - не единственный критерий победы в торгах. В итоге выбирается один поставщик или несколько (в том случае если качество приблизительно одинаково), что предпочтительнее для подстраховки, следовательно заказ делится между ними. Поставщики оказывают консультации и осуществляют техническую помощь[4].

Главным критерием оценки выбора поставщика является практика.

Существуют различные оценки поставщика:

· - ценовые;

· - по срокам поставок (план/факт), причем досрочная поставка также является нежелательной;

· - партионность поставки (ее размеры, кратность, дробность, ассортимент).

· - по качеству поставляемых материалов: соотношение фактического уровня качества с допустимым уровнем качества.

На основании этого составляется статистика допущенных отклонений и осуществляется расчет величины этого отклонения. Затем данная выборка подвергается математической обработке, на основании результатов которой делаются организационные выводы.

Служба закупок информирует поставщиков о том, как она расценивает качество их обслуживания и как они могли бы его повысить, какие новые требования она (служба) будет предъявлять к ним и к новым материалам.

Постоянных поставщиков необходимо заранее информировать о планах своих закупок, с тем, чтобы они могли спланировать свое производство и свой план закупок.

Служба материально-технического снабжения стремится в закупках (с согласия производства) заменять нестандартные материалы на стандартные.

Стандартизация закупаемых материалов - важное средство понижения издержек производства.

Стандартизация способствует снижению омертвленного капитала за счет сокращения запасов малоподвижных материалов, упрощает методы инспекции качества поступающих материалов, повышает серийность производства, сокращает потребности в специальном оборудовании и ускоряет поставки, минимизирует технологические нарушения, снижает возможность устаревания материалов.

Практика диктует необходимость каждому предприятию иметь свою политику закупок; устанавливать и сохранять добрые партнерские отношения с поставщиками, параллельно вести поиск новых, использовать конкуренцию среди поставщиков.

В данной дипломной работе мы не задаемся целью разработать систему материально-технического снабжения на конкретном предприятии в широком масштабе. Но организация поставок и сбыта на предприятии не может проводиться вне системного подхода, вне зависимости от стратегии бизнеса.

Служба сбыта и поставок на предприятии хлебопечения либо выделена в отдельное подразделение (при отсутствии службы маркетинга), либо входит в состав маркетингового подразделения. На крупных предприятиях обычно реализуется второй вариант организации.

Основная задача службы сбыта - организация оптимальных сценариев поставок и сбыта.

Основные принципы критерия оптимальности поставок и сбыта для предприятия следующие:

- сырье и компоненты должны поступать в объемах и в сроки, необходимые для обеспечения заданного уровня производства;

- затраты на закупку, транспортировку и прочие коммерческие издержки по поставкам должны быть минимальными;

- поставляемые продукты должны отвечать требованиям безопасности и качества;

- поставщики и потребители должны отвечать условиям кредитной политики предприятия;

- поставщики и потребители должны быть дружественно настроены по отношению к нашему предприятию.

Последний пункт должен особенно учитываться, так как в производственно-коммерческой практике возможны ситуации, когда многие проблемы могут быть решены путем личных взаимоотношений руководителей предприятий. Не учитывать данное требование также нельзя по причине возможности недружественных поглощений со стороны кредиторов, взысканий задолженности по факторингу и т.д.

Если результат оценки потенциальным покупателем фирмы и ее услуг был положительным, то наступает третья стадия жизненного цикла - процесс потребления. На этом этапе покупатель оценивает способности фирмы решать его проблемы и предоставлять ему услуги. От того, будет ли покупатель удовлетворен качеством оказанной услуги, будут ли выполнены данные фирмой обещания, зависит возможность повторных продаж и создания доброжелательного и благоприятного мнения о фирме[3].

Задачей маркетинга в этот момент является продолжение взаимоотношений с данным потребителем. Традиционный маркетинг и реклама малоэффективны в формировании положительного отношения к услуге после ее потребления. Здесь за успех или неудачу несет ответственность маркетинговая функция взаимодействия.

Внимание руководителей должно быть сосредоточено на том, чтобы процесс общения оставил хорошее воспоминание у потребителей (клиентов), а средства производства и производственные процессы были ориентированы на полное удовлетворение его потребностей, т. е. ориентированы на рынок.

1.2 Структура системы сбыта и поставок хлебозавода

Отдел сбыта, как уже отмечалось выше, выполняет функции по организации поставок сырья, материалов и реализации готовой продукции хлебозавода. В структуре управления отдел сбыта (ОС) подчиняется коммерческому директору предприятия. Возглавляется ОС начальником отдела.

На рис. 3.1 показана схема управления отделом сбыта хлебозавода.



Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 1.3 Структура управления отдела сбыта

Организация сбыта продукции базируется на маркетинговых исследованиях, которые являются основой всех маркетинговых действий. Такими исследованиями в области сбыта являются исследование потребностей и спроса на данную продукцию, исследование емкости рынка, определение доли предприятия в общем объеме продаж продукции и данного ассортимента, анализ рыночной ситуации, изучение возможностей выхода на внешний рынок, исследование динамики объема продаж, анализ каналов сбыта, изучение мнений покупателей и потребительских предпочтений.

Маркетинговые исследования составляют базу для осуществления всех элементов деятельности предприятия в области управления сбытом. Организация «по функциям» означает, что и внешние рынки, и производимые товары рассматриваются в виде некоторых однородностей, предусматривает создание специализированных отделов, в том числе и управления сбытом. Такая структура целесообразна в случае, если и товаров, и рынков у предприятия немного.

Организация «по видам товаров» требует специфических условий производства, сбыта, обслуживания в связи с множеством товаров.

В ней создаются группы работников, занимающихся «своим» товаром. Создается функциональная служба сбыта по отношению к конкретному товару.

Это гарантирует должное внимание всем аспектам маркетинга.

Однако при такой организации возможно дублирование исследовательских и сбытовых функций, а слабые связи между группами одного отдела могут привести к тому, что творческие находки не получат распространения только потому, что они «чужие».

Организация «по рынкам» требует специальных знаний по обслуживанию продукцией определенной отрасли промышленности или сегмента покупателей из разных отраслей. В ней выделяются группы работников, занимающиеся «своей» группой потребителей.

Организация «по территориям» позволяет учитывать специфику потребления товаров в каждом из регионов, жители которых близки по демографическим и культурным характеристикам. Она считается выгодной, когда в каждом из выделенных регионов номенклатура товаров не очень велика, а различия между их потребителями незначительны.

Отдел сбыта может включать следующие бюро (группы, секторы): заказов, изучения спроса, плановое, товарное (оперативное), договорно-претензионное, экспортное, рекламное, монтажа, наладки и технического обслуживания поставляемой продукции и др.

К производственным подразделениям относятся склады готовой продукции, цехи (участки) комплектации, консервации и упаковки готовой продукции, изготовления упаковочной тары, экспедиции и отгрузки.

Различают централизованную и децентрализованную службу сбыта. При централизованной форме складское хозяйство административно подчиняется непосредственно руководителю отдела сбыта.

При децентрализованной форме отдел сбыта обособлен от складов готовой продукции. Для каждого конкретного предприятия важно определить границы рациональной централизации сбытовой деятельности, установить четкое взаимоотношение службы сбыта со всеми подразделениями (службами, отделами) предприятия, устранить дублирование функций, четко разграничить обязанности внутри самой службы сбыта.

Содержание функций сбытовой деятельности готовой продукции на основе маркетинга включает три направления: планирование (прогнозирование), организацию, контроль и координацию. Каждое из направлений состоит из ряда функций, соответствующих специфике данного направления.

Организация сбыта включает:

· организацию сбора информации о спросе;

· заключение с потребителями хозяйственных договоров на поставку продукции;

· выбор форм и методов реализации продукции, способов доставки ее потребителю;

· подготовку продукции к отправке потребителю;

· технологию товародвижения;

· организацию информационно-диспетчерской службы, отчетности;

· организацию торговой коммуникации, правовой и претензионной работы;

· организацию стимулирования спроса и рекламной деятельности.

Контроль и координация работы персонала службы сбыта предполагает:

· оценку соответствия реализации сбытовых функций программе маркетинговых исследований;

· анализ действия сбытовой службы, а также разработанных мероприятий по координации сбытовой деятельности и повышению ее эффективности;

· контроль и оценку эффективности стимулирования сбыта и рекламных мероприятий;

· тактический контроль;

· контроль над поставками продукции, осуществлением внешнеторговых операций, соблюдением договорных обязательств, своевременностью оплаты счетов;

· корректировку производственной программы в соответствии с поступившими заказами;

· предъявление потребителям претензий за нарушение договорных обязательств и несвоевременную оплату счетов.

На рис. 1.4 представим схему закупок предприятия хлебопечения.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1.4 Схема поставок сырья и компонентов на предприятии хлебопечения

На рис. 1.5 представим структуру закупок сырья и компонентов хлебозавода.



Рис. 1.5 Структура поставок сырья и компонентов хлебозавода

Следует отметить тот факт, что поставки сырья и материалов для производства продукции является не единственной категорией поставок в системе закупок предприятия. Помимо этого хлебозавод нуждается в поставках энергоносителей (ГСМ, например), оборудования, запасных частей и комплектующих, строительных материалов, спецодежды, средств защиты и т.д. Реализовываться также может не только продукция предприятия, но и часть основных средств, техника, офисное оборудование.

На рис. 1.6 приведем схему деятельности отдела снабжения предприятия.



Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1.6 Схема деятельности отдела снабжения предприятия

Конечно же, организация поставок сырья и полуфабрикатов и налаживание каналов сбыта является только частью маркетинговой деятельности предприятия. Если же говорить о маркетинге как о системе, то далеко не на каждом хлебозаводе может быть руководитель или ведущий специалист, способный организовать систему маркетинга на предприятии в рамках корпоративной стратегии[4].

Следует отметить, что отелы маркетинга и отделы сбыта объединены далеко не на всех типах предприятий. Многие специалисты говорят о вредности подобного слияния для большинства предприятий.

Отдел маркетинга может выполнять разные функции в зависимости от конкретных условий каждого предприятия. Например, он может разрабатывать стратегические планы развития или новые продукты. В последнем случае он может быть вынесен за пределы основных подразделений, стать «вспомогательным». Более того, эти функции могут быть переданы сторонней организации, т.е. на аутсорсинг. Именно так поступили в подмосковном мясокомбинате «Павловская слобода» (торговая марка - «Велком»). А вот на московском хлебокомбинате «Золоторожский хлеб» отделы маркетинга и сбыта объединены. И это никак не противоречит общей логике построения структуры предприятия. Отдел сбыта в данном случае не является частью основного производства (эта роль отведена производственным цехам) и, как ни парадоксальной это может звучать, является «вспомогательным». Ему поручена важная, но техническая функция - заключение договоров с розницей. Свое основное внимание руководство предприятия уделяет производству, его модернизации, социальным программам, развитию логистических цепочек[4].

1.3 Модели оптимизации запасов, сбыта и методы ценообразования

Крупный хлебозавод является предприятием с непрерывным циклом производства. Это означает, что подача сырья и компонентов должна обеспечиваться непрерывно. Готовая продукция имеет сроки реализации в среднем от 1 суток до 3 суток. Такие особенности технологического процесса требуют от специалистов сбытового подразделения организации системы бесперебойного снабжения и реализации. Благоприятные особенности технологического процесса состоят в том, что основное сырье (мука) и большинство компонентов подлежат относительно длительным срокам хранения. Поэтому на любом хлебозаводе существует «стратегический» запас сырья и компонентов в расчете на 7 суток бесперебойной подачи ресурсов в технологическую цепь завода.

Для обеспечения ритмичной работы предприятия, сокращения издержек и снижения размера оборотных средств, используется теория оптимального управления запасами материалов[5].

Известно, что образование и хранение запасов требует определенных затрат. Отсутствие достаточных запасов вызывает издержки, связанные с перебоями в производстве (потери от дефицита).

В свою очередь наличие больших запасов ведет к возможному удешевлению со временем сырья, порче и моральному старению хранимых материалов, а как следствие - невозможность продажи готовой продукции, изготовленной из устаревших комплектующих; омертвление капитала.

На сегодняшний день существует общепринятая классификация запасов:

· сырье и основные материалы;

· покупные детали; материалы, находящиеся в незавершенном производстве;

· готовая продукция; вспомогательные материалы.

Материалы, входящие в состав готовой продукции - основные материалы. Материалы, расходуемые в производстве, эксплуатации оборудования, но не остающиеся в составе готовой продукции - вспомогательные материалы.

Оптимальные запасы обеспечивают: постоянную готовность к отгрузке товаров; минимизацию денежных вложений; минимальный риск; простоту восполнения запасов; непрерывность, устойчивость и ритмичность производства.

Пути определения количества запасов:

1) прогнозирование сбыта (самый точный, но и наиболее трудоемкий метод);

2) учет прошлого опыта;

(Например, прошлый год - база; текущий год берется с учетом коэффициентов роста или снижения производства (сбыта) в этом году).

Минусом данного метода является то, что не учитываются изменения в ассортименте выпускаемой продукции, конструкции изделий, изменений в производительности труда, не берется в расчет выпуск новой продукции, а как следствие - применение (закупка) новых материалов.

3) объемно-стоимостной метод - позволяет выделить товары (запасы) с максимальной «стоимостной активностью» (например, сырье) из общей массы запасов и сосредоточить максимальное внимание на них, т.е. их заказ определяется более точным методом №1 (более трудоемкий), а «стоимостно малоактивные» запасы можно определять методом №2. Данная классификация по стоимостной активности может быть расширена на любое количество групп.

Ключ к наилучшему управлению запасами часто состоит в том, чтобы меньше контролировать дешевую продукцию (снижение трудозатрат), а сосредоточить все внимание на наиболее дорогостоящих. Очень часто учет выдачи определенного вида товара обходится дороже, чем его дополнительное приобретение.

При этом некоторые дешевые, но крайне важные детали должны быть выделены в особую категорию, также подлежащую тщательному контролю.

Оптимальный размер - такое количество заказываемого товара при котором стоимость получения и хранения единицы товара является минимальной.

Издержки подразделяются:

- по восстановлению запасов (оформлению заказа) - стоимость получения и сбора информации, необходимой для составления заказа, расходы по его оформлению, стоимость всей канцелярской процедуры, связанной с размещением заказа, расходы по приемке и проверке партий товара;

- по содержанию запасов - процент на капитал (наиболее значительная часть затрат, это те упущенные доходы, которые могли быть получены, если бы деньги, вложенные в запасы, были использованы в другом направлении); налоги.

Основные принципы оптимизации размера заказа:

· общая сумма издержек наименьшая, когда расходы по оформлению заказа примерно равны расходам по содержанию запасов;

· сумма издержек по оформлению заказа изменяется незначительно в пределах ± 20% от его величины;

· потери от дефицита часто обходятся гораздо дороже, чем потери от содержания слишком больших запасов;

· изменение стоимости содержания запаса оказывает большее влияние на размер оптимального заказа, чем изменение в издержках по восстановлению (оформлению) заказа.

Рис. 1.7 Модель управления запасами «по точке перезаказа»

Время заготовительного периода «t» равно времени, затрачиваемому для производственного потребления запаса «С» от точки заказа «N» до минимального уровня. Кроме форс-мажорных обстоятельств за минимальный уровень, т.е. на уровень использования страхового запаса в производственном потреблении заходить нельзя. Превышение максимального уровня возможно только в случае предстоящего повышения цен или дефицитности данного товара.

Уровень страхового запаса обычно определяется для каждой товарной позиции отдельно, и, как правило, является процентным соотношением к количеству единиц, потребляемых в течение заготовительного периода. А, по существу страховой запас представляет собой просто разность между потреблением в течение заготовительного периода и точкой заказа. Чем выше точка заказа, тем выше уровень страхового запаса.

Стандартный размер заказа практически равен оптимальному размеру заказываемой партии. Это такой объем заказываемой партии материала, который обеспечивает минимальные расходы на единицу завозимого материала с учетом всех стоимостных факторов: расходы на складирование, перемещение материала, хранение, скидки с величины партии, замораживание оборотных средств и их кредитование, упущенная прибыль и т.д.

С увеличением партии поставки уменьшается объем поставок на планируемый период, но увеличивается размер текущих запасов на складе. Следовательно, существует такой размер партии поставки, при котором суммарные затраты на доставку, хранение и потери от дефицита будут минимальными, это и будет величина оптимальной партии.

При нахождении оптимальной величины поставки учитываются некоторые особенности.

Во-первых, оптимальная величина поставки может быть ограничена, например, емкостью контейнера или автомобиля, или ж/д вагона (далее контейнер). Цена за доставку установлена на один контейнер в зависимости от расстояния, но независимо от степени его загруженности. Объем поставки может включать несколько контейнеров. Очевидно, что удельные издержки доставки в пересчете на единицу материала не зависят от числа контейнеров, т.е. удельные издержки доставки постоянны. Скидки и выбор перевозчика - задача логистики (мы ее не рассматриваем), решается на первоначальном этапе выбора поставщика. Текущие же запасы с увеличением числа контейнеров, т.е. объема поставки, возрастают. Поэтому возрастают и затраты на хранение запасов, а также потери от уменьшения коэффициента оборачиваемости оборотных средств.

Во-вторых, потребность (например, дневная) предприятия в каком-то ресурсе может быть не кратна емкости контейнера. Естественно, что кратная часть потребности может поставляться ежедневно (еженедельно, ежемесячно и т.д.). Задача возникает относительно некратной части. Увеличивать объем поставки относительно кратной части дневной потребности нецелесообразно. Например, увеличение вдвое объема поставки не приведет к сокращению удельных издержек доставки, при этом текущие запасы и, естественно, издержки хранения увеличатся вдвое. Таким образом, возникают потери от «некратности».

Формула для определения расчетной оптимальной партии поставки W_р:

(1.1)

Где Q_НК - величина некратной части программы за период Т;

С₁ - затраты на доставку;

С₂ - затраты на хранение.

(1.2)

Где q_НК - некратная часть дневной потребности.

Интервал времени между двумя поставками:

а) для кратной части дневной потребности tк=1 день;

б) для некратной части:

t_нк=T*W₀/Q_нк (1.3)

Число контейнеров К, которое будет поставлено предприятию за период Т:

K= N*T+Q_нк/W₀ (1.4)

Затраты на доставку составляют:

C_д=C₁(N*T+ Q_нк/W0) (1.5)

Затраты на хранение составляют:

С_х=(С₂*Т/2)(N*V+W₀) (1.6)

Общие минимальные издержки за доставку и хранение:

С = С_д + С_х (1.7)

Какой бы метод управления запасами не выбрала Компания, существуют минимальные требования, чтобы данная система просто была управляемой и обеспечила возможность реализовать различные методы планирования запасов. Кроме того, их выполнение, как правило, сразу же непосредственно сказывается на уменьшении стоимости доставки и хранению товара. Эти требования касаются налаживания необходимой логистики операций, а также постановки управленческого учета. В этом плане в компании обязательно должны быть решены следующие задачи[6]:

· Уточнены объемные, пространственные и временные параметры запасов, стоимости хранения единицы запаса;

· Налажена система информационного мониторинга за состоянием запасов и непрерывного контроля нормируемых параметров;

· Уточнены реальные стоимости и время выполнения заказов, налажен управленческий учет параметров выполнения заказов и контроль хода их прохождения;

· Разработаны правила определения момента и объема заказа.

Мониторинг состояния запасов должен обеспечивать непрерывное сравнение нормативных параметров с фактическими, т.е. работать как «следящая система». Определение соответствующих объемных, пространственных и временных параметров запасов позволит перейти к оптимизации размещения товаров на складе, а, следовательно, к минимизации затрат. А расчет нормативных характеристик запасов (в натуральном выражении) позволит после постановки бюджетирования (формирования бюджетов закупок и хранения) перейти к оптимизации издержек, связанных с формированием и поддержанием запасов.

Разработка правил определения момента и объема заказа, определение приоритетов при пополнении запасов позволит получить относительно простые способы регулирования параметров заказа. Другой важнейшей функцией управления запасами является контроль за ходом выполнения заказов, обеспечивающий обратную связь для принятия персоналом фирмы эффективных решений по закупкам.

1.4 Описание методики планирования сбыта на предприятии

Планирование - есть система управления, связанная с анализом, прогнозированием, контролем, принятием решений об объемах продаж продукции компании в конкретные промежутки времени при оптимальном использовании маркетинговых, финансовых и трудовых ресурсов фирмы.

Виды планов:

По важности:

· стратегический план;

· оперативный план.

По времени:

· долгосрочный план;

· среднесрочный план;

· краткосрочный план.

Виды детализированных планов:

1. Детализация по времени:

§ годовой

§ квартальный

§ месячный

§ недельный

§ дневной

2. Детализация по товарам

3. Детализация по каналам быта

4. Детализация по территориям

Планирование сбыта включает:

· определение объёма сбыта (план сбыта);

· определение индивидуальных планов для исполнителей;

· определение структуры ассортимента и уравновешивание различных товарных групп в зависимости от их фазы ЖЦТ;

· определение желательного уровня цен;

· установление способов сотрудничества с постоянными клиентами;

· установление процедур взаимодействия с разными категориями клиентов;

· определение способов стимулирования клиентов;

· определение оптимальных размеров складских запасов материалов и комплектующих деталей;

· определение ресурсов, требуемых для реализации плана по сбыту.

Для значительного числа современных российских компаний, действующих в условиях динамически меняющейся среды, почти не соблюдаются условия стационарности, особенно, неизменности продуктового ассортимента, постоянства учетной базы, инструментальных средств наблюдения и т.п., что существенно ограничивает применимость статистических моделей контроля динамики запасов. Кроме того, метод предполагает анонимность покупателя (как, например, в универсаме или при обычном производстве «на склад»), а также отсутствие возможности активно выяснять его намерения или даже влиять на его поведение[6].

Таким образом, при использовании SIC решение о закупке принимается в основном на основании статистических наблюдений за динамикой запасов, а не на сведениях о планируемых объемах продаж, полученных в результате непосредственного контакта с клиентом, что, конечно, требует дополнительных и существенных усилий.

Более точные прогнозы сбыта, которые обобщают различные договоренности с клиентами и наблюдения за их поведением, позволяют компании существенно улучшить качество управления запасами за счет дополнения «статистических» («толкающих») моделей планирования заказов так называемыми, «вытягивающими». Например, типа модели DRP (Distribution Requirements Planning), применяемой в системе BAAN - модели пополнения запасов на основе обработки совокупностей заявок дистрибьюторов.

С другой стороны, чисто «тянущие» модели возможны только для компаний, работающих «на заказ». Поэтому практически для каждой компании, исходя из особенностей ее торгово-закупочной деятельности, целесообразно строить индивидуальную систему планирования и управления запасами, совмещающую оба похода. Причем в число эффективных приемов позволяющих решить важную, но частную задачу управления запасами, могут привлекаться и такие универсальные финансовые техники, как бюджетирование[6].

Последовательность планирования может быть следующей: клиент - ассортимент - консолидация по ассортименту - консолидация по ЦФУ.

Первичные бюджеты продаж по клиентам (ассортимент по клиентам) составляются менеджерами отдела сбыта (для каждого клиента, с которым работает менеджер). Далее происходит консолидация данных по всем клиентам всех менеджеров и составляется сводный бюджет продаж (ассортимент).

Рисунок 7.1 Один из возможных вариантов системы планирования продаж Источник: Якубовская Т. Управление запасами и бюджетирование продаж. / Корпоративный менеджмент. - 2010. --. № 8 - С. 20-25. (рисунок отсканирован).

Более простая система планирования сбыта используется на средних и мелких хлебозаводах. Такая система основана на оперативном планировании сбыта по конкретным заказам.

По итогам статистической отчетности (по клиентской базе) прошлого года определяется базовый уровень спроса на продукцию БУ. Далее организация заключает договора на поставки продукции, после чего отдел сбыта корректирует объем закупок сырья по показателям плана производства. Далее в оперативном порядке происходит корректировка объемов производства и реализации на основании текущих заказов, принимаемых диспетчерским отделом завода. Такая система считается наиболее оптимальной, т.к. средняя продолжительность производственного цикла выпечки хлеба составляет около 5 часов.

Базовый объем реализации соответствует минимальному объему реализации по итогам прошлого года. В табл. 1.1 представлены отчетные данные по реализации за 2011 год.

Таблица 1.1 Отчет о реализации продукции хлебозавода за 2011 год

Показатель	янв	фев	март	апр	май	июнь	июл	авг	сент	окт	нояб	дек	Средн.
Реализовано продукции, тонн: - хлеба Дарницкого - хлеба Нарезного - батона Столичного - сдобы Русской	76 32 11 2	68 27 11 1	73 34 10 2	84 22 11 2	65 28 12 1	55 31 6 1	57 30 5 1	65 33 6 1	71 34 7 3	68 32 10 4	65 24 11 2	70 33 12 3	61 26 9 2
Возвращено продукции, тонн	1	2	2	3	2	5	4	2	1	2	1	0
Перезаключено договоров	334												334
Заключено новых договоров	28												-37
Расторгнуто договоров	65

На основании данного отчета (табл. 1.1) можно сделать выводы, что в 2012 году число договоров на поставки снизилось на 37 договоров. Общий объем реализованной продукции в 2011 году (по данной ассортиментной выборке) составил 1435 тонн. Данный объем продукции был реализован по 399 договорам. То есть, в среднем, по одному договору о поставках было реализовано: 1435/399 = 3,6 т. продукции данного ассортиментного ряда. В 2012 году предполагается снижение плана поставок на 37 договоров от уровня 2011 года, т.е. на 133 тонны. Базовый уровень объема реализованной продукции в 2012 году принят: (61+26+9+2)*12-133 =1043 тонны.

Далее в табл. 1.1 мы заметны сезонные колебания потребления продукции. Так, в июне уровень потребления хлеба Дарницкого на 10% ниже среднегодового уровня.

В табл. 2.1 приведем статистику снижения уровня продаж в летние месяцы.

Таблица 2.1 Динамика продаж в летние месяцы

Показатель	Июнь	Июль	Август	Среднее значение	Отклонение от среднегодового уровня продаж
Дарницкий	55	57	65	59,0	-3,3%
Нарезной	31	30	33	31,3	+17,0
Столичный	6	5	6	5,7	-37,0
Русская	1	1	1	1,0	-50,0

Из табл. 2.1 видно, что признаки сезонности в сторону снижения потребления имеются лишь по двум видам продукции (батон Столичный и сдоба Русская), в то время как уровень спроса на хлеб Нарезной увеличивается в летние месяцы на 17%. Объем потребления хлеба Дарницкого снизился не значительно.

Исходя из наличия признаков сезонности, в летние месяцы показатель базового объема реализации необходимо снизить соответственно снижению уровня спроса (табл. 2.1).

Выводы по главе I Организация поставок и сбыта на предприятии является частью маркетинговой деятельности коммерческой организации. Исходя из данного заключения, можно сказать о необходимости анализа комплекса мероприятий по закупкам и сбыту на предприятии хлебопечения.

Для обеспечения ритмичной работы предприятия, сокращения издержек и снижения размера оборотных средств, используется теория оптимального управления запасами материалов. Например, обычный уровень запасов хлебозаводов составляет в среднем 7дней.

Образование и хранение запасов требует определенных затрат. Отсутствие достаточных запасов вызывает издержки, связанные с перебоями в производстве (потери от дефицита).

Глава 2. Планирование поставок и сбыта продукции в ООО «Хлебозавод № 24»

2.1 Общая характеристика и основные технико-экономические показатели исследуемого предприятия

В ООО «Хлебозавод № 24» выпускается более 50 видов продукции. Мощность производственных линий 85 тонн в сутки. Основу производства составляет автоматическая подача сырья на производственные линии. Мука на предприятие доставляется муковозами. После взвешивания на автовесах мука транспортируется в специальные емкости - силосы, каждая из которых по от 60 до 120 тонн. Такой способ доставки и хранения сырья имеет название бестарного, т.е. без использования тары. Осуществление бестарной перевозки и хранения сырья позволяет существенно снизить затраты, а так же позволяет отказаться от тяжелого труда по погрузке и разгрузке мешков. Таким же образом в промежуточные емкости доставляются сахарный сироп, растительное масло, жидкие дрожжи и другие необходимые продукты для выпечки различных хлебобулочных изделий.

Основное производство (Цех № 1, Цех № 2)

На линиях основного производства выпускаются батоны из пшеничной муки высшего сорта, а именно «белый» хлеб. Из емкостей бестарного хранения мука, масло, дрожжи, соль поступают в дозировочные бачки, которые находятся над специальными емкостями для замеса. Тесто на заводе готовится ускоренным способом. Иначе говоря, все компоненты для него подаются одновременно. Происходит это под внимательным «оком» компьютера, в который закладывается рецептура того или иного изделия. В соответствии с рецептурой, с помощью миксера в определенной пропорции смешиваются ингредиенты. После замешивания тесто поступает на разделку, где тестоделители делят его на кусочки нужного веса. Оттуда тестовые заготовки по транспортным линиям попадают в тестоокруглитель. Здесь из теста выходит часть углекислого газа и происходит процесс обдувки, после чего тестовые заготовки подаются в шкаф предварительной расстойки и «отдыхают» там в течение необходимого времени. Следующий этап - придание тесту формы. Этот процесс происходит в закаточной машине. Затем будущий хлеб отправляется в окончательный расстоечный шкаф, где в течение около одного часа при определенной температуре он начинает увеличиваться в объеме. Для выхода углекислого газа батоны надрезают в зависимости от сорта хлеба («Нарезной» - поперечная нарезка, «Подмосковный» - продольная). Наконец по транспортеру хлеб поступает в уникальную трехъярусную печь. Выпечка хлеба производится в три этапа:

1. Увлажнение тестовых заготовок, увеличение в объеме (t=100-130C?)

2. Формирование мякиша, образование хрустящей корочки (t=220-230C?)

3. Допекание, появление румянца на батоне (t=170-180C?)

Время прохождения через печь зависит от развеса изделия.

По винтовому спуску с производственных линий плывут аппетитные, румяные буханки и батоны на укладку. Здесь укладчики отсеивают бракованную продукцию и укладывают хлеб в лотки.

Мелкоштучный цех

На производственных мощностях мелкоштучного цеха выпекается ржано-пшеничный «черный» хлеб («Дарницкий», «Бородинский», «Украинский новый»), разнообразные оздоровительные сорта хлеба.

Основой для ржано-пшеничных сортов хлеба является закваска. Она делается заранее и добавляется в качестве ингредиента в тесто. Закваска замешивается из воды, муки, дрожжей.

Затем происходит процесс брожения закваски примерно в течение двух часов в зависимости от температуры и состояния погоды на улице. Готовая закваска разделяется на три части. Одна часть используется в качестве основы при изготовлении следующей партии закваски. Две части идут на замес теста в качестве основного ингредиента. В эти части закваски добавляют муку, дрожжи, соль, масло, воду, после чего происходит замешивание теста с помощью тестомесильной машины. Эта машина представляет собой мощный производственный миксер. Готовое тесто отправляется в воронку тестоделителя, где автоматически разделяется на хлебные заготовки одинакового веса. Затем они укладываются в предварительно смазанные маслом формы для выпечки. За этим процессом следит формовщик. Уложенные заготовки по транспортным линиям поступают в расстоечный шкаф, где в течение 65-70 минут тесто поднимается в объеме и приобретает форму. На этом этапе «Бородинский» хлеб посыпается кориандром.

Затем пекарь с помощью ухвата переносит формы в печь. Процесс выпечки длится 55-70 минут при t=200C?. После выхода хлеба из печи хлеб вручную выбивается из форм и по транспортным линиям перемещается на круглый циркуляционный стол, где укладчик отбирает бракованные буханки, а остальной хлеб укладывает в лотки.

Здесь же по соседству с буханками, выпекаются булочки. Тесто для булочек замешивается сладкое, сдобное.

Тестовые заготовки посыпаются маком, орешками, добавляется повидло, джем, в круассаны - вареная сгущенка.

Печи для выпечки булочек особые. В них поддоны с тестовыми заготовками вращаются вокруг своей оси, что позволяет булочкам равномерно пропекаться. Из печи сдоба выходит румяной, аппетитной и пышной. Вручную, после недолгого остывания булочки укладывают в лотки.

В отдельном помещении мелкоштучного цеха располагается производство зернового хлеба: «Барвихинский», «8 злаков», «Тонус», «Полюшко», «хлебцы Докторские». Выпечке этих сортов хлеба уделяется особое внимание. Здесь важна каждая деталь, есть и особые секреты в рецептуре, которыми владеют наши мастера. Зерновой хлеб, как правило, выпекается небольшими партиями с применением ручного труда.

Заводская лаборатория

Одним из важнейших структурных подразделений ООО «Хлебозавод № 24» является заводская лаборатория. Задачи, выполняемые сотрудниками лаборатории, являются неотъемлемой частью производства. Лаборатория выполняет функции по рациональной организации технологического процесса, обеспечивая выпуск качественной, контурентноспособной продукции.

Проводятся химические анализы, физико-химические испытания и другие исследования с целью обеспечения лабораторного контроля соответствия качества сырья, полуфабрикатов и готовой продукции действующим стандартам, техническим условиям и требованиям экологической безопасности. В лаборатории проводятся испытания новых видов сырья и готовой продукции, по итогам которых в производство могут быть включены новые изделия.

Упаковочный цех

На первом этаже производственного здания по соседству с укладочным цехом располагается упаковочный цех. Здесь на современных итальянских упаковочных машинах осуществляется упаковка продукции в герметичную полиэтиленовую пленку. Упакованная продукция дольше хранится, не черствеет, сохраняется неповторимый вкус и аромат. На упакованную продукцию наклеивается этикетка, в которой содержится необходимая для потребителя информация о продукте: наименование продукта, производитель - ООО «Хлебозавод № 24» и юридический адрес предприятия, масса нетто, состав, пищевая ценность, содержание витаминов, дата изготовления, сроки хранения. снабжение хлебопечение сбыт ценообразование

Таблица 2.1 Штатное расписание ООО «Хлебозавод №24» на 01.01.2012 года

Должность	Кол-во единиц	Среднемесячная заработная плата, тыс. руб.	Среднегодовой фонд оплаты труда (с доплатами, налогами и отчислениями на социальные нужды), тыс. руб.
Генеральный директор	1	63	1404
Директора	3	55	3642
Главный инженер	1	47	912
Главный технолог	1	49	946
Заведующие отделами	4	42	3412
Экономисты	2	35	1342
Бухгалтеры	3	35	1342
Юрист	1	52	993
Бизнес-аналитик	1	45	893
Зав лабораторией	1	44	1033
Лаборанты	4	35	3111
Технологи	17	34	10608
Мастер-пекари	16	38	9921
Тестомесы	9	29	4428
Помощники пекарей	4	18	1044
Секретарь	1	16	300
Специалист по кадровому учету	1	22	456
Операторы расстоечного цикла	8	20	1920
Операторы-приемщики	5	20	2100
Мастер-наладчик	4	25	1740
Слесарь	3	22	1030
Менеджер по работе с клиентами	1	35	593
Менеджер по сбыту	1	36	601
Менеджер по рекламе	1	27	422
Диспетчер	2	19	297
Специалист по логистике	1	24	476
Зав. складом	2	26	1132
Кладовщик	4	23	364
Кондитеры	4	25	1536
Оператор котельной	3	16	720
Оператор компрессорной станции	2	15	468
Мастер-электрик	1	22	345
Слесарь-электрик	1	17	264
Водитель-экспедитор	5	30	2340
Экспедитор	3	21	983
Механик	2	26	812
Оператор насосной станции	3	18	842
Техслужащие	6	15	1404
Охранник	8	22	2746
Вахтер	4	15	936
Итого	144		69858

В таблице 2.2 приведем основные производственно-экономические показатели ООО «Хлебозавод №24». Таблица 2.2 составлена на основе форм № 1, №2 бухгалтерской отчетности предприятия (ПРИЛОЖЕНИЯ Б, В), а также на основании годового отчета отдела маркетинга и сбыта.

Таблица 2.2 Основные финансово-экономические показатели хлебозавода

№ п/п	Показатели	Ед. изм.	2010 год	2011 год	Изменение 2011 к 2010 году
					Абсолют., тыс. руб.	Относит., %
	Объем реализации хлеба, т.	тонн	83214	87699	+4485	+5,1
	Объем реализации хлебобулочных изделий, т.	тонн	24549	23412	-1137	-4,6
	Объем реализации кондитерских изделий, т.	тонн	4881	6751	+1870	+27,7
	Объем реализации прочей продукции в текущих ценах	тыс. руб.	21478	34235	+12757	+37,3
	Объем реализации продукции в текущих ценах	тыс.руб.	2787755	3325680	537925	+16.2
	Объем реализации продукции в фиксированных ценах	тыс.руб.	2787755	3122286	334531	+10.7
	Среднегодовая стоимость основных средств - по первоначальной стоимости - по остаточной стоимости	тыс.руб.	1349339 688163 661176	1529003 733921 795082	+179664 +45758 +133906	+11,7 +6,2 +16,8
8	Фондоотдача	руб./ руб.	2,06	2,17	+0,11	+5,1
9	Коэффициент износа основных средств		0,52	0,54	+0.02	+3.7
10	Коэффициент обновления основных средств		0,09	0,11	+0.02	+18.2
11	Коэффициент выбытия основных средств	%	0,08	0,04	-0.04	-50.0
12	Среднесписочная численность работающих	чел.	135	144	+9	+6,2
13	Производительность труда одного работающего	тыс. руб./ чел.	20650	21683	+1033	+4,8
14	Фонд оплаты труда	тыс. руб.	54622	69858	46236	7.9
	Средняя зарплата одного работающего	руб./ чел.	33,7	40,4	+6,7	+16,6
	Себестоимость реализованной продукции	тыс.руб.	2119045	2811071	692026	+24.6
	Затраты на рубль реализованной продукции	руб./ руб.	0,76	0,84	+0.08	+9.5
	Балансовая прибыль (прибыль до налогообложения), всего	тыс.руб.	125750	281534	155784	+55.3
15	в том числе:
16	- прибыль от реализации (от продаж)	тыс.руб.	34134	95985	61851	64.4
17	- прибыль от прочей реализации	тыс.руб.	83819	182165	98346	53.9
18	- сальдо доходов и расходов от внереализационных операций	тыс.руб.	7797	3384	-4413	-56.5
19	Чистая прибыль	тыс.руб.	68174	95066	26892	+28.2
20	Среднегодовая величина оборотных средств	тыс.руб.	2924717	3255084	330367	10.1
	Коэффициент оборачиваемости оборотных средств	обороты	0,95	1,02	0.07	+6.8
	Продолжительность одного оборота	дни	347	372	25	6.7
	Рентабельность продукции	%	5,9	10,0	4.1	41.0
	Рентабельность производства	%	2,5	2,9	0.4	13.8

Из таблицы 2.2 видно, что в 2011 году хлебозавод увеличил производство хлеба на 5,1%, а также производство кондитерских изделий на 27,7%. Одновременно произошло снижение объема выпуска хлебобулочных изделий на 4,6%.

Среднегодовая стоимость основных производственных фондов увеличилась на 11,7 процентов, объем производства возрос на 16,2%, объем реализованной продукции возрос на 10,7%. Фондоотдача увеличилась на 5,1%.

Себестоимость реализованной продукции увеличилась на 24,6%, затраты на 1 рубль реализованной продукции выросли на 8 копеек, т.е. на 9,5%.

Изменение балансовой прибыли (+55,3%) обусловлено ростом прибыли от реализованной продукции на 16,2%.

Что касается чистой прибыли, то ее сумма увеличилась на 28,2%.

Наблюдается рост производительности труда на 15%. Одновременно на 7,5% возросла зарплата на одного рабочего. Все это говорит об улучшении производственных показателей предприятия.

Итог баланса (общая сумма средств предприятия) увеличился за период 2010 - 2011 на 8,7% процентов, при этом рост цен за этот же период составил 12%, то есть реальная стоимость имущества предприятия несколько снизилась.

За период с 2010 по 2011 год наблюдается рост показателя чистой рентабельности производства с 1,5 до 1,9 процентов, рентабельность продаж выросла с 5,9 до 6 процентов.

Произошло снижение убытков от коммерческой деятельности на 69,3%. Одновременно произошло снижение темпов роса выручки от реализации на 17%.