Главная База знаний "Allbest" Маркетинг, реклама и торговля Совершенствование процессов снабжения в сфере материально-технического обеспечения ООО "ЧТПЗ"

Совершенствование процессов снабжения в сфере материально-технического обеспечения ООО "ЧТПЗ"

Структура отдела снабжения ООО "ЧТПЗ", особенности процесса обеспечения предприятия материально-техническими ресурсами. Положение компании в отрасли. Анализ ликвидности бухгалтерского баланса и оборачиваемости запасов готовой продукции, сырья, материалов.

Рубрика Маркетинг, реклама и торговля
Вид дипломная работа
Язык русский
Дата добавления 11.09.2012
Размер файла 846,6 K

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Страница:

Еще одной проблемой материально-технического снабжения Челябинского трубопрокатного завода является непрозрачные и непонятные для производственных подразделений сроки закупа, вследствие чего, требуемых для производства материалы и продукция поступает с опозданием порой на два-три месяца. Начальники цехов и ответственные лица не до конца понимают всю сложность процесса закупа, вследствие чего неверно сообщают требуемые сроки поставки, выставляют заявки на слишком большое количество материалов и товаров, порой не требующихся в ближайшее время, и которым предприятие не может их обеспечить из-за строгого плана закупа. К тому же не указываются приоритетные материалы, необходимые в ближайшее время, и те, которые потребуются в будущем. Все это приводит к тому, что цеха не обеспечиваются в полной мере всеми необходимыми им ресурсами, а так же к возникновению "аварийных" заявок на закуп, которые затрудняют работу отдела снабжения. К тому же, "аварийные" закупки, в силу своей срочности, порой закупаются по завышенной цене. Что бы решить эту проблему, необходимо довести до всех начальников цехов, и других ответственных лиц, общую систему, по которой работает отдел снабжения, а так же то, из чего складываются сроки поставки материалов на производство. Это позволит добиться более слаженной работы отдела снабжения и производственных подразделения, потребляющих закупаемые материалы, уменьшит нагрузку на сотрудников отдела закупа, а так позволит снизить вероятность простоя производства из-за несвоевременно обеспечения требуемыми ресурсами.

3.2 Рейтинговая оценка приоритетности запасов материально-технических ресурсов

На данный момент в системе снабжения ОАО Челябинский трубопрокатный завод полностью отсутствует процесс прогнозирования потребности в материально-технических ресурсах. Это негативно сказывается на оборачиваемости товарно-материальных ценностях и приводит к повышению объемов запасов, а так же к появлению неликвидных и устаревших запасов. Что бы исправить ситуацию и высвободить денежные средства необходимо ввести рейтинговую оценку приоритетности запасов на основе матрицы АВС-XYZ-анализа [41].

Для начала необходимо разделить все закупаемые позиции на группы А, В и С, в зависимости от степени их важности для производства:

1) группа А - жизненно-необходимые запасы, отсутствие которых на складе может привести к остановке основного производства;

2) группа В - запасы, имеющие среднюю ценность для производства;

3) группа С - наименее ценные запасы, не влияющие на процесс производства [42].

Далее необходимо разделить все товарные запасы на группы X, Y и Z, уже в зависимости от регулярности потребности в них, и отношению к плану производства:

1) группа Х - потребность в этих материалах напрямую зависит от плана производства, их расход легко прогнозируется, требуются регулярно. Отклонение спроса на эти ресурсы от среднего значения не превышает 15 %;

2) группа Y - запасы со сложно прогнозируемым спросом, потребность в них слабо, либо вообще не зависит от плана производства. Отклонение спроса от среднего значения колеблется в пределах 15…40 %;

3) группа Z - спрос на эту группу запасов практически не поддается прогнозирования, план производства ни них не влияет, отклонение спроса на данные товарные запасы от среднего значения превышает 40 %.

Объединив группы АВС и XYZ в матрицу мы получим таблицу 17:

Таблица 17 - Матрица запасов на основе АВС и XYZ анализа

Группы

А

В

С

X

AX

BX

CX

Y

AY

BY

CY

Z

AZ

BZ

CZ

Исходя из вышеперечисленного можно применить следующие правила для пополнения запасов:

1) AX, BX - легко прогнозируемое и равномерное потребления данных запасов позволяет минимизировать либо вообще отказаться от страхового запаса, необходимо жестко связать план производства и график закупок, поставки на склад должны быть регулярны и проходить точно в срок, какое-либо изменение сроков поставки или ее объема строго запрещены, остатки запасов на складе должны контролироваться ежедневно, закупки этих групп товаров имеют наивысший приоритет;

2) AY, AZ - чрезвычайная важность данных материалов и плохо прогнозируемы спрос требуют серьезного страхового запаса, достаточного для повторного закупа в случае срыва сроков поставки поставщиком, так же имеют наивысший приоритет при закупе и жесткий контроль остатков на складе;

3) BY, BZ - в силу достаточной важности для производства и плохо прогнозируемого потребления имеет смысл сформировать минимальный страховой запас, на случай просрочки поставки, так же необходимо периодически контролировать остатки этих товаров на складе; при закупе данные группы имеет второстепенный приоритет;

4) CX, CY - благодаря возможности достаточно точно спрогнозировать потребность в этих материалах, держать страховой запас не имеет смысла, закупаются в последнюю очередь по остаточному принципу;

5) CZ - из-за того, что эти товары никоим образом не влияют на процесс основного производства и не поддаются прогнозированию, закупать их имеет смысл только после получения заявки, держать запас этой продукции не имеет смысл, при закупе имеет наименьший приоритет.

Далее следует провести ранжирование всех групп закупаемых товаров на основе экспертных оценок в зависимости от значимости для производства и наличия страхового запаса [43]. Группа А имеет наибольшее значение для производственного процесса и является приоритетной при осуществлении закупа, поэтому ее ценность будет составлять 0,6. Группа С ни как не участвует в производстве продукции и поэтому имеет смысл присвоить ей наименьшую ценность - 0,1. Соответственно значимость группа В будет равна 0,3. Группы X, Y и Z проранжируем в зависимости от наличия страхового запаса. Поскольку потребность в товарах группы Х легко прогнозируется, то и страховой запас либо будет отсутствовать полностью, либо будет минимален, следовательно, материалы, относящиеся к этой группе необходимо закупать в первую очередь, и ценность ее будет составлять 0,5. Поскольку спрос на продукцию, принадлежащую к группе Z, просчитать практически невозможно, то и товарные запасы на нее будут весьма значительными, а значит она является наименее приоритетной при закупе, следовательно при закупе ценность ее будет составлять 0,2. Соответственно ценность группу Y равна 0,3 [44].

Основываясь на полученных оценках значимости групп закупаемых товаров, составим новую матрицу (таблица 18):

Таблица 18 - Матрица значимости групп закупаемых товаров

Группы

А=0,6

В=0,3

С=0,1

X=0,5

AX

BX

CX

Y=0,3

AY

BY

CY

Z=0,2

AZ

BZ

CZ

Перемножив соответствующие строки столбцы матрицы запасов, получим окончательные значения ценности каждой из подгрупп закупаемых товаров (таблица 19):

Таблица 19 - Матрица значимости подгрупп закупаемых товаров

Группы

А=0,6

В=0,3

С=0,1

X=0,5

AX=0,30

BX=0,15

CX=0,05

Y=0,3

AY=0,18

BY=0,09

CY=0,03

Z=0,2

AZ=0,12

BZ=0,06

CZ=0,02

Теперь составим список товарных подгрупп из матрицы по убыванию значимости:

1) АХ

2) AY

3) BX

4) AZ

5) BY

6) BZ

7) CX

8) CY

9) CZ

Таким образом, основываясь на методе ABC-XYZ-анализа и экспертных оценках значимости товарных групп, мы получили линейную иерархию закупаемых ресурсов, благодаря которой возможно объективно установить приоритетность закупа тех или иных материалов и ресурсов:

3.3 Совершенствование управления запасами спецодежды

На данный момент общая численность персонала Челябинского трубопрокатного завода составляет примерно 25 тысяч человек. Большей части сотрудников, тем, кто работает в цехах и лабораториях, требуется спецодежда. Работающая на данный момент система учета не может обеспечить эффективного снабжения всех этих людей, необходимой им спецодеждой, основными проблемами которой являются:

1) Увеличение запасов спецодежды неходовых размеров;

2) Нехватка спецодежды наиболее распространенных ростов и размеров;

3) Отсутствие объективной информации о наличии или отсутствии тех или иных позиций на складе;

4) Невозможность учета внутреннего спроса на определенные размеро-росты спецодежды;

5) Невозможность закупа действительно необходимых позиций.

На основании вышеизложенного, необходимо внедрить технологию, которая позволила бы решить выявленные проблемы, создать информационную систему для выявления проблем, максимально автоматизировать процесс снабжения спецодеждой, и в конечном итоге улучшить качество обеспечения спецодеждой работников ОАО "ЧТПЗ" [45].

Систему сбора потребности по размерам-ростам проще всего внедрить, использую информационную систему "Малахит: HR" - программный комплекс по управлению людскими ресурсами уже много лет работающий на Челябинском трубопрокатном заводе. Такой путь поможет решить поставленные задачи в установленные сроки, с минимальными финансовыми и ресурсными затратами.

Система сбора потребности по размерам-ростам позволит обеспечить:

1) Ведение норм к штатной должности;

2) Ведение личных данных (размеры - роста) в модуле HR корпоративной информационной системы "Малахит";

3) Учет спецодежды в эксплуатации по размерам-ростам;

4) Формирование заявки на спецодежду по табельным номерам, размерам-ростам, с разбивкой по месяцам;

5) Учет спецодежды на складах и исключение ее запасов из заявки, использую стандартное программное обеспечение "Малахит" - планирование потребности в материалах;

6) Учет выписанной но не полученной спецодежды;

7) Учет спецодежды с длительным сроком носки заявленной в заявке на текущий год, но еще не полученной (так как не истек срок носки) и исключение такой спецодежды из заявки на будущий год.

Так же возможно дальнейшее развитие технологии, для достижения максимальной эффективности:

1) Внедрение программы массового создания требований на получение спецодежды (по структурным подразделениям, цехам, лабораториям и т.д.);

2) Внедрение новой программы автоматического списания спецодежды в момент ее получения на складе и ее перевод на забалансовый учет, что исключит затраты времени бухгалтерии на операции прихода полученной спецодежды и ее списание непосредственно со структурного подразделения;

3) Разработка программы по автоматическому формированию заявки на поставку спецодежды отделу снабжения, в момент формирования требования на получения спецодежды;

4) Внедрение новых методов выдачи спецодежды, основанных на принципе самообслуживания [46].

Вышеперечисленные меры позволят сократить товарные запасы спецодежды на складах, высвободить дополнительные финансовые ресурсы, более эффективно снабжать сотрудников спецодеждой, снизить нагрузку на отдел снабжения и бухгалтерию, а так же проводить закупки данных позиций в более сжатые сроки.

3.4 Внедрение рейтинговой оценки поставщиков

Во время процесса снабжения предприятия материально-техническими ресурсами, отделу снабжения порой приходится выполнять так называемые "аварийные" то есть срочные заявки на закуп сырья или материалов, не включенные раннее в план закупа. Появление таких заявок связано со множеством факторов: аварии на производстве, неожиданный выход из строя оборудования, просчеты в планировании товарных запасов, или ошибки сотрудников, ответственных за закуп на производстве либо в отделе снабжения. Основной отличительной чертой таких заявок является срочность закупа, которая не позволяет проводить стандартные процедуры подбора поставщиков через проведение тендеров или аукционов. В таких случаях сотрудникам отдела снабжения приходится лично искать поставщиков либо из числа уже известных, либо новых. Это так же влияет на срок закупа и оттягивает момент поставки необходимых материалов на производство.

Для того что бы ускорить процесс обработки "аварийных" заявок и увеличить их надежность необходимо ввести систему рейтинговой оценки поставщиков. Этот метод можно считать наиболее распространенным методом выбора поставщика, но его так, же отличает простота и надежность [47].

Для начала необходимо определить основные критерии выбора поставщика, по которым он и будет оцениваться:

1) Срок поставки;

2) Надежность поставки;

3) Цена поставляемой продукции;

4) Качество товара;

5) Условия платежа;

6) Финансовое состояние поставщика.

Далее необходимо экспертным путем установить значимость каждого из критериев (таблица 20) [48]:

Таблица 20 - Выбор поставщика методом рейтинговых оценок

Критерий

Удельный вес критерия

Срок поставки

0,30

Надежность поставки

0, 20

Цена поставляемой продукции

0,10

Качество товара

0,15

Условия платежа

0, 20

Финансовое состояние поставщика

0,05

Итого

1

Поскольку заявка на закуп сырья и материалов является срочной, то наиболее важными критериями будут сроки и надежность поставки, а так же условия платежа, так как данные заявки не учитываются в плане закупа на месяц, и денег на их оплату может просто не оказаться. Исходя из этих соображений, эти три параметра являются наиболее значимыми, а значит и их удельный вес будет наибольшим. Так же немало значимым критерием будет являться качество продукции, так как поставка некачественных материалов не решит возникшую проблему, и даже может ее усугубить. Наименее важные параметры выбора поставщика при данных условиях - это цена на закупаемую продукцию и финансовое состояние, так как отсутствие необходимых производству материалов может привести к гораздо более высоким финансовым потерям.

Далее высчитывается значение рейтинга по каждому критерию путем произведения удельного веса критерия на его экспертную балльную оценку (например, по 10-бальной системе) для каждого поставщика, с которым предприятие уже сотрудничало.

После этого, суммируются полученные значения рейтинга по всем критериям, и получается итоговый рейтинг для конкретного поставщика (таблица 21).

Таблица 21 - Расчет рейтинга поставщика

Критерий

Удельный вес критерия

Оценка по 10-ти бальной шкале

Произведение удельного веса на оценку

Срок поставки

0,30

7

2,1

Надежность поставки

0, 20

6

1,2

Цена поставляемой продукции

0,10

8

0,8

Качество товара

0,15

4

0,6

Условия платежа

0, 20

7

1,4

Финансовое состояние поставщика

0,05

4

0,2

Итого

1

6,3

Внедрение данной системы оценки поставщиков позволит сократить время поставки сырья и материалов по срочным заявкам, снизить вероятность остановки производства в случае аварии, упростить работу сотрудников отдела снабжения [49].

Так же совместно с внедрением системы рейтинговой оценки поставщиков, рекомендуется ввести контроль параметров оценки работы поставщиков на основе метода контрольных карт [50]. Это позволит контролировать работу поставщика и, при необходимости, изменять его оценку в рейтинговой системе.

Выводы по разделу три

Таким образом, были разработаны рекомендации, направленные на повешение эффективности материально-технического снабжения ОАО "ЧТПЗ". В частности данные рекомендации направлены на:

1) Повышение продуктивность работы отдела снабжения;

2) Усиление взаимосвязи внутренних потребителей и отдела снабжения;

3) Регламентацию некоторых должностных обязанностей сотрудников предприятия.

Помимо этого, были разработаны рекомендации направленные на прогнозировании потребности в материально-технических ресурсах, снижение товарных запасов и повышение эффективности процесса закупа сырья и материалов.

Далее была предложена новая система снабжения сотрудников предприятия спецодеждой, позволяющая практически полностью убрать со складов неликвидные запасы спецодежды, а так же упрощающая закуп данной позиции.

Так же к составленным рекомендациям относится новая система рейтинговой оценки поставщиков, позволяющая более оперативно обрабатывать срочные заявки.

Заключение

В результате проведенной работы были определены сущность, основные цели и задачи материально-технического снабжения предприятия.

Основу экономической эффективности составляет поиск и закупка необходимых материалов необходимого качества по минимальным ценам.

Общая цель закупочной логистики подразделяется на следующие частные цели:

1) создание надежного и беспрерывного материального потока в организацию;

2) тесное взаимодействие с подразделениями, использующими эти материалы, развитие взаимоотношений и понимание их запросов;

3) поиск подходящих поставщиков, тесное взаимодействие с ними и формирование выгодных отношений;

4) закупка необходимых материалов и гарантия того, что они имеют приемлемое качество, доставляются вовремя и туда, куда необходимо, а также удовлетворяют другим требованиям;

5) обеспечение хорошей цены и условий поставок;

6) создание и поддержание требуемых запасов, проведение подходящей политики запасов и т.д.;

7) быстрое перемещение материалов через цепи поставок, экспедирование доставок в случае необходимости, постоянное отслеживание текущих условий, в том числе ожидаемого роста цен, возникновения дефицита, разработки новых продуктов и т.д.

Основные задачи материально технического снабжения:

1) определение потребности в материальных ресурсах;

2) исследование рынка закупок;

3) осуществление закупа необходимых ресурсов и материалов;

4) контроль поставок;

5) подготовка бюджета закупок;

6) тесное взаимодействие с подразделениями, использующими закупаемые материальные ресурсы;

7) анализ и отбор поставщиков

Были рассмотрены методики определения потребности в материальных ресурсах: метод прямого счета, на основе данных о рецептурном составе готовой или промежуточной продукции; на основе нормативных сроков износа; на основе формул химических реакций; статистическим методом (при прогнозировании потребностей).

Так же были изучены методы выбора и оценки поставщиков, самыми распространенными из которых являются:

1) затратно-коэффициентный;

2) доминирующих характеристик;

3) категорий предпочтения;

4) ?рейтинговая оценка факторов и др.

В общих чертах был освещен процесс контроля и анализа закупок. Было установлено, что, контроль и анализ логистической функции (процесса) закупок компании должен осуществляться в соответствии с поставленными целями и задачами по управлению закупками в аспекте общей логистической системы фирмы. Традиционно такой анализ включает:

1) анализ условий закупок и рынка поставщиков;

2) контроль бюджета закупок;

3) анализ финансовой деятельности;

4) контроль и анализ качества закупаемой продукции;

5) контроль и анализ процедур доставки материальных ресурсов и готовой продукции;

6) анализ системы прогнозирования потребности и т.д.

Помимо этого в работе был освещен зарубежный опыт материально-технического снабжения, основанный на концепции бережливого производства и представленный система "КАНБАН" и "JUST-IN-TIME".

Так же по ходу работы было освещено положения ОАО "ЧТПЗ" в отрасли, его рыночная доля и сегмент, дана краткая организационно-экономическая характеристика предприятия. К тому же были перечислены основные конкуренты и потребители Челябинского трубопрокатного завода.

В процессе выполнения работы был проведен анализ финансового состояния предприятия и его материально-технического снабжения, а так же рассчитана ликвидность баланса предприятия и оборачиваемость его товарных запасов.

На основании проведено работы, были разработаны рекомендации, направленные на повешение эффективности материально-технического снабжения ОАО "ЧТПЗ". В частности данные рекомендации направлены на:

1) Повышение продуктивность работы отдела снабжения;

2) Усиление взаимосвязи внутренних потребителей и отдела снабжения;

3) Регламентацию некоторых должностных обязанностей сотрудников предприятия.

Помимо этого, были разработаны рекомендации направленные на прогнозировании потребности в материально-технических ресурсах, снижение товарных запасов и повышение эффективности процесса закупа сырья и материалов.

Далее была предложена новая система снабжения сотрудников предприятия спецодеждой, позволяющая практически полностью убрать со складов неликвидные запасы спецодежды, а так же упрощающая закуп данной позиции.

Так же к составленным рекомендациям относится новая система рейтинговой оценки поставщиков, позволяющая более оперативно обрабатывать срочные заявки.

Библиографический список

1 Алесинская Т.В., Основы логистики. Функциональные области логистического управления, Таганрог: Изд-во ТТИ ЮФУ, 2009.

2 Титов, В.И. Экономика предприятия: учебкник - М.: Инфра-М, 2008. - 416 с.

3 Фатхутдинов, Р.А. Организация производства: учебник / Р.А. Фатхутдинов. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 544 с.

4 Основы логистики: Учебник для вузов / под ред.В. Щербакова. - СПб.: Питер, 2009. - 432 с.

5 http://www.bizeducation.ru

6 Карпенко О.И., В.С. Протасеня, П.П. Кит, А.А. Гуртова, Управление закупками на предприятии, практикум, Минск, 2007.

7 Дыбская В.В., Зайцев Е.И., Сергеев В.И., Стерлигова А.Н. Логистика: Учебник. - М.: Эксмо, 2008. - 944 с.

8 Гришин А.В. Централизованное снабжение в производственных холдингах // Национальная металлургия. 2007. №2

9 Модели и методы теории логистики: учеб. Пособие / под ред.В.С. Лукинского. - 2-е изд. - СПб.: Питер, 2008. - 448 с.

10 Гаджинский А.М., Логистика: Учебник. - М.: Информационно-внедренческий центр "Маркетинг", 2005.

11 Бунеева Р.И., Коммерческая деятельность, организация и управление, учебник, - Ростов-н/Д.: Феникс, 2009

12 Морозов, О.Б. Основы логистической теории в практике успешного ведения современного бизнеса. Лекционные материалы к курсу / О.Б. Морозов. - СПб.: СПбГУ, 2005.

13 Шаш Н.Н., Логистика: конспект лекций / Н.Н. Шаш, К.А. Азимов, А.Ю. Шепелева. - М.: Юрайт, 2009.

14 Точно в срок … и с минимальными затратами // Логистика. 2010 №4

15 Миротин Л.Б. Системный анализ в логистике: учебник. - М.: "Экзамен", 2006.

16 Модели и методы теории логистики / под ред.В.С. Лукинского. - СПб: Питер, 2007.

17 Киселева Е.Н., Буданова О.Г. Организация коммерческой деятельности по отраслям и сферам применения Учеб. пособие. - М.: Вузовский учебник, 2008.

18 http://www.logistika-prim.ru/

19 Джордж М.Л. Бережливое производство + шесть сигм. Комбинируя качество шести сигм со скоростью бережливого производства. Издательство: "Альпина Паблишер", 2007.

20 Найджил Слак. Организация, планирование и проектирование производства. Операционный менеджмент. - М.: Инфра-М, 2009.

21 http://www.elitarium.ru

22 http://www.cfin.ru/

23 Уильям Дж. Стивенсон (William J. Stevenson) Системы "точно-в-срок" (just-in-time): разработка и внедрение. - 2007.

24 Годовой отчет ОАО "ЧТПЗ" по итогам 2010 года

25 Годовой отчет ОАО "ЧТПЗ" по итогам 2009 года

26 Годовой отчет ОАО "ЧТПЗ" по итогам 2008 года

27 Бухгалтерский баланс ОАО "Челябинский трубопрокатный завод" на 31 декабря 2011 года.

28 Бухгалтерский баланс ОАО "Челябинский трубопрокатный завод" на 31 декабря 2010 года.

29 Бухгалтерский баланс ОАО "Челябинский трубопрокатный завод" на 31 декабря 2009 года.

30 Е.А. Пономарев, статья "Как грамотно оценить финансовое состояние предприятия?", журнал "Актуальные вопросы бухгалтерского учета и налогообложения" №16 август 2008г.

31 Консолидированная финансовая отчетность за 2010 год, ОАО "ЧТПЗ"

32 Консолидированная финансовая отчетность за шесть месяцев, закончившихся 30 июня 2011 года, ОАО "ЧТПЗ"

33 http://www.unilib.org/

34 http://afdanalyse.ru/

35 Коляда К.В. "Модификация алгоритма оптимизации закупок в условиях нестабильных цен". Корпоративная логистика. 2011.

36 www.chtpz.ru

37 РЕГЛАМЕНТ № Ч-Р-ПКВ-055 Процедура выбора контрагента на основании запроса предложений на сайте ОАО "ЧТПЗ"

38 Устав открытого акционерного общества "Челябинский трубопрокатный завод"

39 http://www.pntz.ru

40 Бригхэм Ю., Эрхардт М. Анализ финансовой отчётности // Финансовый менеджмент = Financial management. Theory and Practice / Пер. с англ. под. ред. к. э. н. Е.А. Дорофеева. - 10-е изд. - СПб.: Питер, 2007. - С.121-122. - 960 с.

41 http://www.1-fin.ru

42 АВС-анализ в логистике // Логистика. 2011 №3

43 "Модели и методы теории логистики: Учебное пособие", 2-е издание / Под ред.В.С. Лукинского - СПб.: Питер, 2007

44 Регламент, позволяющий сэкономить на запасах // Финансовый директор. 2011. №6

45 Шитова Ю.Ю., Гусарова Е.В. Интегрированный АВС-XYZ-анализ ассортимента и клиентской базы. "Маркетинг в России и за рубежмо, №6.2010

46 Разгуляев В.Ю. Как с помощью простого графика вести мониторинг закупок и оптимизировать управление запасами // Финансовый директор. 2010 №11

47 Плещенко В.И. Управлением контрактными отношениями при отборе поставщиков как фактор развития конкуренции // Маркетинг в России и за рубежом. 2011 №1

48 Ашихмин В.П. Система управления материальными потоками ОАО "Сургутнефтегаз" // Корпоративная логистика. 2011 №5

49 Палангин Ю.И. Логистика - планирование и управление материальными потоками: Учебное пособие - СПб.: Политехника, 2009. - 286 с.

50 Линдерс М., Джонсон Ф., Флинн А., Фирон Г. Управление закупками и поставками: Пер. с англ. - М.: Юнити-Дана, 2007. - 752 с

Приложения

Приложение А

Приложение Б

Размещено на Allbest.ru

Страница:


Подобные документы

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.

© 2000 — 2023, ООО «Олбест» Все права защищены