Развитие системы управления маркетингом на предприятии

· требования к качеству и цене продукции диктуются как внутренним, так и международным рынками.

Для российских предприятий сложилась иная ситуация относительно деятельности на внутреннем и международном рынках. И организация маркетинговых служб на основе расширения функций и статуса отдела сбыта, на наш взгляд, подходит только при переориентации на принципы маркетинга деятельности на внутреннем рынке страны. Анализ функций и задач отделов сбыта типичных российских предприятий позволяет сделать вывод о том, что вопросами коммерческой деятельности на международном рынке они, как правило, не занимаются. Поэтому усиление маркетинговой ориентации относительно работы на внешних рынках лучше начинать с совершенствования деятельности внешнеторговых (внешнеэкономических) служб предприятия (создания таких служб, если они отсутствуют).

Обычно существуют достаточно жесткие штатные ограничения, которые не дают возможности создавать на предприятии развернутые маркетинговые службы. Это особенно касается средних и малых предприятий. Можно рекомендовать следующий, сугубо практический, подход к определению численности маркетинговых служб. Численность административно-управленческого персонала, как правило, составляет 10--15% от списочного состава предприятия. Примерно в эти же проценты от численности административно-управленческого персонала должна вписываться и численность подразделений маркетинга. Для предприятия с общим числом работающих, скажем, в 600 человек рекомендуется иметь численность маркетинговых служб, включая всех их руководителей, равную 8--12 человекам. При малочисленном штате сотрудников создавать развернутые службы маркетинга не представляется возможным, в этом случае целесообразно объединять в одном структурном звене данной службы выполнение нескольких функций маркетинга -- например, маркетинговых исследований, предпланового анализа и разработки планов маркетинга. Для предприятий, деятельность которых осуществляется одновременно на нескольких рынках в различных регионах страны, особенно если эти предприятия выпускают однотипную продукцию, возможна дальнейшая дифференциация задач маркетинговых служб применительно к отдельным рынкам (назначаются лица, несущие ответственность за маркетинговую деятельность в целом на отдельных рынках). Если предприятия выпускают продукцию разнообразной номенклатуры, то специализацию деятельности маркетинговых служб целесообразно осуществить по продуктовому принципу, когда назначаются лица, несущие всю полноту ответственности за маркетинг отдельных продуктов.

ГЛАВА 2

АНАЛИЗ МАРКЕТИНГОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО «АРРА»

2.1. Характеристика предприятия

Предприятие создано с целью получения прибыли от хозяйственной деятельности, которая направлена на пополнение рынка товарами и услугами для максимального удовлетворения потребностей населения и реализации на базе получения прибыли социальных и экономических интересов основателей и членов коллектива.

Предприятие создано и действует в виде общества с ограниченной ответственностью. ООО «АРРА». Основанной вид деятельности предоставление рекламных и полиграфических услуг.

Имущество предприятия составляют основные фонды и оборотные средства, а также другие ценности, стоимость которых отображается в балансе предприятия. Имущество предприятия, включая взносы основателей, произведенную продукцию, полученный доход являются исключительной собственностью основателей, которые имеют право распоряжаться им самостоятельно, продавать или передавать третьим лицам.

Источниками формирования имущества предприятия являются:

денежные и имущественные взносы основателей;

доходы, полученные от хозяйственной деятельности, реализации продукции и услуг;

доходы от акций, ценных бумаг, депозитных вкладов и вкладов в капитал других предприятий;

кредиты банков и других кредитных организаций;

другие источники, не запрещенные действующим законодательством.

Предприятие осуществляет учет всей своей деятельности, контроль за ходом производства продукции и услуг, ведет оперативный бухгалтерский учет и статистическую отчетность в порядке установленном законодательством. Основные показатели деятельности ООО «АРРА» в 2006-2007 году приведены в таблице 3. Часть показателей получена из бухгалтерской и статистической отчетности предприятия, другие показатели рассчитаны на их основе.

Таблица 3. Показатели хозяйственной деятельности ООО «АРРА» в 2006-2007 году.

№	Показатель	Единица измерения	2 006 г.	2 007 г.	Темпы роста, %
1	Доход от реализации продукции (товаров, работ, услуг)	тыс. р.	937,45	940,58	138,07
2	Налог на добавленную стоимость	тыс. р.	168,26	170,89	151,81
3	Чистый доход от реализации продукции (товаров, работ, услуг)	тыс. р.	769,35	770,32	135,75
4	Себестоимость реализованной продукции (товаров, работ, услуг)	тыс. р.	343,32	345,22	137,84
5	Административные затраты	тыс. р.	34,21	34,98	112,51
6	Затраты на сбыт	тыс. р.	30,80	33,54	202,30
7	Чистая прибыль	тыс. р.	198,00	199,32	63,40
8	Количество работающих	чел.	40	45	128,83
	В том числе:
9	Административно-управленческого персонала	чел.	13	15	107,97
10	Производственного персонала	чел.	27	30	140,49
11	Производительность труда	тыс. р.	45,32	48,56	107,3
12	Средняя заработная плата	Тыс.р.	15000,73	16000,69	106,6

Данные приведенной таблицы позволяют отследить динамику результатов хозяйственной деятельности компании за два предыдущих года. В общем, наблюдается положительная тенденция роста валового и чистого дохода. Однако дальнейший анализ таблицы позволяет сделать выводы об источниках такого роста. Темпы роста затрат на сбыт готовой продукции были выше, чем рост валового и чистого дохода. Другим источником является рост численности управленческого и производственного персонала компании, хотя темпы роста количества персонала были более низкими, чем темпы роста дохода, но производительность труда в отчетном периоде снизилась.

Специфика хозяйственной деятельности компании заключается в том, что вся производственная деятельность строится на позаказном принципе. Задача поиска заказчиков возложена на отдел продаж. Вся производимая продукция реализуется заказчику полностью, таким образом компания практически не имеет остатков нереализованной продукции на складе.

Как и в большинстве молодых компаний, всей маркетинговой деятельности на начальных этапах руководил генеральный директор, который сосредоточил в своих руках, практически, все маркетинговые функции. Такая маркетинговая политика компании была оправдана в связи с высокой профессиональной подготовкой генерального директора, а также с точки зрения экономии ресурсов и поддержания единого и динамичного стиля развития компании. Однако, по мере роста компании, генеральным директором все больше внимания отдавалось вопросам общего управления компанией, и все меньше внимания вопросам финансового менеджмента, снабжения, логистики, маркетинговой деятельности. ООО “АРРА” имеет приемлемую систему качества и надежности выпускаемой продукции, которая обеспечивает квалифицированный технический контроль. 

Постановка на производство только конкурентоспособной продукции и постоянная работа над повышением качества выпускаемых изделий - вот проблемы, которые являются приоритетными для руководства. Всю работу в этой области, в соответствии с действующей на предприятии “Политикой в области качества”, возглавляет заместитель генерального директора по качеству. Технические специалисты службы качества прошли обучение.

Общая численность работников ООО «АРРА» - 45 человек. Наличие современного высокопроизводительного оборудования диктует жесткие требования к квалификации не только ИТР, но и рабочих.

ООО «АРРА» располагает собственным печатным цехом. Опыт специалистов и имеющееся оборудование позволяют организовать на базе предприятия выпуск продукции высокого качества.

Отлаженная система качества позволяет работать не только в своем регионе, но и устанавливать партнерские отношения с другими регионами.

Система управления предприятием:

- генеральный директор,

- технический директор,

- финансовый директор,

- директор по производству,

- директор по управлению персоналом ,

- коммерческий директор,

- заместитель технического директора,

- главный технолог,

- заместитель генерального директора по качеству,

- главный бухгалтер,

- помощник генерального директора по общим вопросам,

- начальник финансового отдела,

- начальник отдела управления собственностью.

2.2 Состояние внешней и внутренней среды организации

Подавляющее большинство клиентов компании в настоящий момент относятся к следующим сегментам:

рекламной полиграфии;

книжно-журнальной полиграфии;

бумажно-беловой продукции.

Вряд ли найдется эксперт, который однозначно определит границы рынка рекламной, книжно-журнальной полиграфии и бумажно-беловой продукции. Причин тут несколько:

размытость терминов и отсутствие их однозначного толкования. Например, некоторые операторы рынка относят к рекламной полиграфии всю продукцию, вплоть до визиток. А можно ли отнести к рекламной полиграфии, например, корпоративные папки, фирменные бланки или тампо-печать на ручках и футболках? Рынок же журнальной полиграфии достаточно разнообразен. Его сегментируют и по качеству исполнения, и по тиражу, и по предназначению издания, и по периодичности выхода;

большая часть полиграфических компаний, например, рассматривает бумажно-беловую продукцию как сопутствующее, а не основное направление деятельности, и не выделяет его из общего денежного потока;

Исходя из всех выше названых причин, менеджмент компании определил основные признаки рынка для трех направлений на основании метода экспертных оценок. В качестве экспертов выступали сотрудники отдела продаж, клиенты компании и специалисты отраслевых периодических изданий.

Таблица 4 . Основные черты рынка полиграфических услуг г. Иркутск

Основные черты	Рынок рекламной полиграфии	Рынок книжно-журнальной полиграфии	Рынок бумажно-беловой продукции
Клиенты (покупатели)	Рекламные и дизайнерские агентства Рекламные (маркетинговые) отделы компаний Профессиональные посредники	Издательства периодических изданий (журналов и газет) Издательства книжной (специализированной) продукции	Оптовые покупатели (посредники) Розничные покупатели (потребители)
Продукция	Полиграфические изделия, имеющие исключительно рекламный характер, и предназначенные для доведения информации рекламного характера до потребителя товара (услуги)	Информационная журнальная и газетная продукция периодического характера Книжная (брошюрная) продукция, в основном, разового характера	Блокнотно-тетрадная продукция Бланковая продукция Бумажная продукция для ручного труда
Производители (продавцы)	Средние и большие типографии с мощным комплексом послепечатной доработки	Средние и большие типографии, имеющее печатное оборудование большого формата и оборудование по брошюровке и скреплению	Малые и средние типографии, не имеющие специализированного оборудования и применяющие большое количество ручного труда
Каналы распространения продукции (метод продаж)	Метод личных продаж (производитель-клиент). Возможно наличие одного посредника	Метод личных продаж (производитель-клиент). Посредники отсутствуют	Развитые (многоэлементные) каналы товародвижения (производитель-оптовик-розница-покупатель)
Посредники	Профессиональные посредники с высоким уровнем специальной подготовки. Часто имеют комплекс допечатной подготовки	Отсутствуют	Профессиональные посредники, имеющие развитые отделы продаж и (или) собственную розничную сеть

Анализ макро- и микросреды компании позволяет сделать выводы относительно потенциальных угроз и возможностей, которые компания должна учитывать в своей деятельности. Такой список носит название SWOT-анализа и будет рассмотрен в следующем разделе работы.

Таблица 5. Матрица SWOT-анализа компании ООО «АРРА».

	Сильные стороны (S)	Слабые стороны (W)
	Большой опыт в организации персональных продаж Высокий уровень организации управленческого учета Наличие высококвалифицированного производственного персонала Налаженная система поставок сырья, материалов и оборудования	Недостаточный уровень клиентского сервиса Недостаточный уровень развития каналов товародвижения Средняя позиция в доле рынка Неадекватный рыночной ситуации стиль руководства и структуры компании Отсутствие системы стратегического планирования
Возможности (О)	SO-стратегия	WO-стратегия
Расширение рынка образовательных услуг за счет старшего поколения Изменение общественных стереотипов по отношению к рекламе Увеличение количества домохозяек в связи со снижением занятости среди женщин Увеличение покупательной способности населения Увеличение количества предпринимательских структур	Расширение номенклатуры бумажно-беловых товаров Развитие системы персональных продаж для оптовых покупателей бумажно-беловой продукции Увеличение производственных мощностей по изготовлению журнальной продукции	Создание и распространение бесплатных рекламно-информационных материалов о деятельности компании Создание единой службы маркетинга на предприятии Увеличение рыночной доли компании за счет создания новых товаров и завоевания новых сегментов рынка
Угрозы (Т)	ST-стратегия	WT-стратегия
Замедление темпов экономического развития Увеличение налогового пресса Развитие технологии электронных коммуникаций	Создание системы учета и снижения затрат Применение сырья из искусственной целлюлозы Создание системы электронных продаж	1. Расширение каналов товародвижения 2. Создание системы обратной связи с клиентами компании 3. Развитие технологий и продуктов без использования бумажного сырья

Составленная матрица SWOT-анализа позволяет сформулировать перечень первоочередных мероприятий, которые должна провести компания для совершенствования системы управления маркетингом. В компании «Юнивест Маркетинг» отсутствует единая служба маркетинга, а затраты на рекламу и стимулирование сбыта носят разовый и бессистемный характер.

Результаты анализа свидетельствуют о том, что для ситуация, сложившаяся в ООО «АРРА» достаточно типична для российских предприятий на данном этапе рыночной экономики. Среди общих недостатков в организации маркетинговой деятельности можно назвать следующие:

отсутствие единого методологического подхода к маркетинговой концепции компании;

ориентацию руководства компании на устаревшие маркетинговые концепции «интенсификации коммерческих усилий» и «совершенствования производства»;

отсутствие ясных стратегических целей и планов компании и линейных подразделений;

недостаточная деятельность компании в области рекламы и стимулирования сбыта;

отсутствие налаженной системы «обратной» связи с покупателями товаров и услуг компании;

отсутствие единой политики в области развития и совершенствования товаров и услуг компании, а также представляющих их торговых марок.

С методологической точки зрения, причиной всех выше приведенных недостатков и упущений является недопонимание и игнорирование руководством компании роли и места маркетинга и маркетинг-менеджмента в управлении предприятием. Главным и решающим мероприятием по преодолению сложившейся ситуации должно быть формирование единой службы маркетинга, состоящей из специалистов-маркетологов достаточно высокой квалификации.

При подборе специалистов во вновь формируемую службу маркетинга, следует обратить достаточно большое внимание профессиональной подготовке и универсальности навыков новых сотрудников. Созданной службе маркетинга кроме чисто маркетинговых проблем придется решать вопросы, связанные с перераспределением функциональных обязанностей и структурных взаимоотношений внутри компании, вести разъяснительную работу среди сотрудников о роли и месте маркетинга в современной рыночной экономике.

2.3. Оценка готовности предприятия к реализации маркетинговой стратегии

В настоящее время многие руководители российских компаний пытаются внедрить стратегическое управление в деятельность своих организаций, предполагающее организацию работы предприятия в соответствии с выбранной маркетинговой стратегией. Однако, прежде чем разрабатывать стратегию, на базе которой осуществляется стратегическое управление предприятием, необходимо оценить готовность предприятия именно к такому, стратегическому подходу в управлении.

Эти признаки проявляются на предприятии в разной мере и характеризуют в конечном итоге его конкурентные преимущества:

определенность миссии;

определенность целей и стратегии предприятия;

наличие отлаженного механизма сбора, анализа и обработки маркетинговой информации;

работа по повышению конкурентоспособности предприятия;

адаптируемость предприятия к открывающимся возможностям;

ориентированность текущего управления на выполнение стратегических задач предприятия;

организационное разделение задач стратегического управления от задач оперативного управления;

наличие штабных подразделений, осуществляющих внутрифирменное консультирование по вопросам стратегического развития;

приглашение сторонних консультантов для решения неспецифических задач;

постоянное информирование персонала о стратегических целях и планах предприятия;

высокий уровень корпоративной культуры;

наличие на предприятии эффективно работающего маркетингового подразделения.

Выявление степени проявления признаков, характеризующих подготовленность предприятия к использованию принципов и методов стратегического планирования и управления, производилось экспертным путем по методу Дельфи. В качестве экспертов выступали, как и прежде, менеджеры компании, что обеспечивает конфиденциальность мероприятия и не требует привлечения больших ресурсов. Кроме того, указанная методика может неоднократно повторно применяться для контроля действенности проводимых мероприятий, призванных улучшить сложившуюся ситуацию.

Для оценки готовности компании к работе по принципам стратегического управления менеджерам предлагалось оценить степень проявления каждого из перечисленных выше признаков в деятельности предприятия - выставить оценки, соответствующие степени проявления того или иного признака:

«5» - если данный признак на предприятии полностью проявляется;

«4» - если данный признак проявляется не полностью;

«3» - если данный признак проявляется слабо;

«2» - если данный признак не проявляется.

Общая оценка степени готовности компании представляет собой средневзвешенный бал:

, (3.1)

где:

- бальная оценка j-го эксперта степени проявления i-го признака;

n - количество экспертов;

m - число рассматриваемых признаков;

- коэффициент важности i-го признака, определяемы по правилу:

=

Для упрощения принято, что все признаки имеет одинаковую важность и k=1.

В оценке участвовало десять экспертов, таким образом n=10, а m=12.

Рассчитаем по формуле 3.1 следующие пороговые числа:

b_мин=0,2 - соответствует случаю полного не проявления всех признаков;

b_сл=0,3 - соответствует случаю слабого проявления всех признаков;

b_нп=0,4 - соответствует случаю не полного проявления всех признаков;

b_макс=0,5 - соответствует случаю полного проявления всех признаков.

Теперь по формулам:

b₁=b_мин+0,75(b_сл-b_мин) (3.2);

b_ср=0,5(b_мин+b_макс) (3.3);

b₂=b_нп+0,25(b_макс-b_нп) (3.4);

Степень готовности компании к стратегическому управлению следует оценивать как:

очень высокая, если полученный результат попадает в диапазон b₂ - b_макс;

высокая, если полученный результат попадает в диапазон b_ср - b₂;

умеренная, если полученный результат попадает в диапазон b₁ - b_ср;

низкая, если полученный результат попадает в диапазон b_мин - b_1.

Ниже в таблице приведен результат обобщенной оценки менеджерами компании «АРРА» готовности к стратегическому управлению по двенадцати перечисленным признакам.

Таблица 5. Готовность компании «АРРА» к реализации маркетинговой стратегии.

Проявляющиеся признаки	Оценка степени проявления признака
Определенность миссии	проявляется слабо
Определенность целей и стратегии предприятия	проявляется слабо
Наличие отлаженного механизма сбора, анализа и обработки маркетинговой информации	проявляется не полностью
Работа по повышению конкурентоспособности предприятия	проявляется не полностью
Адаптируемость предприятия к открывающимся возможностям	проявляется слабо
Ориентированность текущего управления на выполнение стратегических задач предприятия	не проявляется
Организационное разделение задач стратегического управления от задач оперативного управления	не проявляется
Наличие штабных подразделений, осуществляющих внутрифирменное консультирование по вопросам стратегического развития	не проявляется
Приглашение сторонних консультантов для решения неспецифических задач	проявляется не полностью
Постоянное информирование персонала о стратегических целях и планах предприятия	проявляется слабо
Высокий уровень корпоративной культуры	проявляется не полностью
Наличие на предприятии эффективно работающего маркетингового подразделения	проявляется слабо
Итоговый рейтинг	0,308

Шкала оценки готовности компании к реализации маркетинговой стратегии.

На основании полученной оценки степени готовности предприятия можно сделать следующий вывод: компания в целом готова к формированию единой службы маркетинга, на которую будут возложены обязанности по подготовке структуры компании и персонала к реализации маркетинговой стратегии.

ГЛАВА 3

ОРГАНИЗАЦИЯ МАРКЕТИНГА НА ПРЕДПРИЯТИИ.

3.1. Формирование единой службы маркетинга

При подборе специалистов во вновь формируемую службу маркетинга, следует обратить достаточно большое внимание профессиональной подготовке и универсальности навыков новых сотрудников. Созданной службе маркетинга кроме чисто маркетинговых проблем придется решать вопросы, связанные с перераспределением функциональных обязанностей и структурных взаимоотношений внутри компании, вести разъяснительную работу среди сотрудников о роли и месте маркетинга в современной рыночной экономике.

Следует принять во внимание то факт, что создание единой службы маркетинга на предприятии, достаточно затратное и длительное мероприятие. Если политика руководства компании в этом направлении будет двойственной и непоследовательной, то директору по маркетингу компании придется не раз отстаивать целесообразность и необходимость тех или иных мероприятий. Наверняка, у большинства сотрудников компании доминирующим является стереотип о том, что об эффективности мероприятий можно судить только по их сиюминутной экономической эффективности, что косвенно подтверждается умеренной степенью готовности компании к реализации маркетинговой стратегии. Поэтому рекомендуется в качестве первых мероприятий, проводимых новой службой маркетинга, мероприятия по рекламе и стимулированию сбыта.

Приоритет, организация и грамотное проведение мероприятий по рекламе и стимулированию сбыта позволит компании существенно увеличить собственный валовый доход, а службе маркетинга - «оправдать» собственную необходимость и эффективность, и покрыть первичные расходы на собственное формирование и содержание.

Не смотря на то, что на предприятии отсутствует единая служба маркетинга, маркетинговые функции выполняются разными подразделениями, поскольку их выполнение является насущной необходимостью для любого коммерческого и некоммерческого предприятия. Это положение следует из самого определения маркетинга как такового: маркетинг - вид человеческой деятельности, направленной на удовлетворение нужд и потребностей посредством обмена.

Первым шагом на пути создания службы маркетинга на предприятии является определение ее системы организации. Наиболее простой и распространенной организацией службы маркетинга является функциональная организация. В этом случае специалисты-маркетологи руководят разными маркетинговыми функциями и подчиняются руководителю службы маркетинга. Однако, такая структура была приемлема еще 2-3 года назад, когда компания в полиграфическом бизнесе поддерживала и продвигала только одну торговую марку.

Полиграфическое направление компании «АРРА» в настоящий момент охватывает три вида рынков:

рынок рекламных и дизайнерских агентств;

рынок издательств периодических изданий и специальной литературы;

рынок потребителей бумажно-беловой продукции.

Таким образом, организация службы маркетинга компании должна поддерживать и развивать существующие рынки и товарные марки компании и иметь признаки функциональной организации.

Наиболее полно приведенным требованиям отвечает организация службы маркетинга по товарному производству, представленная на рисунке 5.



Рис. 5. Организация службы маркетинга компании «АРРА» .

Рассмотрим подробнее предложенную структуру, а также функции групп, функциональные обязанности сотрудников и связь с другими подразделениями компании.

Основные принципы, которые предлагается заложить при создании службы маркетинга, следующие:

служба маркетинга организуется в виде самостоятельного подразделения (отдела);

отдел маркетинга имеет в своем составе группы (подразделения), которые планируют, организуют и контролируют выполнение определенных маркетинговых функций компании;

в процессе своей деятельности отделу маркетинга в специальном (функциональном) отношении подчиняются соответствующие подразделения компании; т.е. отдел маркетинга выполняет роль своеобразного «интеллектуального штаба» компании.

Директор по маркетингу руководит отделом маркетинга компании, организует и управляет всей деятельностью компании в сфере маркетинга, рекламы и стимулирования сбыта. Он является первым заместителем генерального директора и в его отсутствие выполняет его функции. Функционально он входит в состав совета директоров компании и подчиняется непосредственно генеральному директору. Ему напрямую подчинены руководители групп отдела маркетинга, а в специальном отношении - директора департаментов, подразделений и служб, выполняющие маркетинговые функции и задачи в компании.

Группа маркетингового планирования и контроля отвечает за стратегическое и текущее планирование маркетинговой деятельности компании. Специалисты этой группы осуществляют контроль выполнения маркетинговых функций подразделениями компании, которые структурно не входят в состав отдела маркетинга. На них же возложена задача периодической ревизии организации системы маркетинговой деятельности на предприятии.

Группа маркетинговых исследований отвечает за планирование, организацию, сбор информации и обработку результатов маркетинговых исследований, проводимых департаментом маркетинга. При этом, сферой исследований может выступать любой элемент как внешней та и внутренней маркетинговой среды предприятия. При необходимости, специалисты данной группы могут привлекать внешние ресурсы (компании) к проведению маркетинговых исследований.

Группа экономического анализа и ценовой политики осуществляет анализ экономических показателей деятельности предприятия. При этом в задачу группы не входят задачи финансового анализа и планирования деятельности. Специалисты этой группы определяют ценовую политику компании, политику скидок, составляют прайс-листы компании.

Группа рекламы и стимулирования сбыта, предназначена для планирования, организации и контроля рекламной деятельности компании, деятельности в области продвижения товаров и стимулирования сбыта. На эту же группу возлагаются обязанности по поддержанию общественных связей компании.

Группа управления товарными марками состоит из менеджеров по товарным маркам (бренд-менеджеров), в задачи которых входит координирование всего комплекса маркетинга своей торговой марки и определение товарной политики компании по каждой товарной марке. Менеджеры этой группы могут оперативнее реагировать на малейшие изменения ситуации на рынке, они лучше других сотрудников отдела маркетинга знают особенности своего рыночного сегмента и своего продукта (товарной марки).

Группа разработки новых товаров и услуг отвечает за планирование, организацию и контроль деятельности компании в области разработки и внедрения новых товаров и услуг, а также выведение с рынка товаров и услуг, жизненный цикл которых подходит к концу.

Предложенная структура отдела маркетинга и уровень полномочий его сотрудников максимально адаптированы к особенностям и потребностям компании «АРРА» на данном этапе деятельности. Не исключено, что в процессе внедрения данного предложения, понадобится пересматривать функции отдельных подразделений.

3.2. Проведение мероприятий и оценка эффективности

Сотрудникам отдела продаж в процессе ведения переговоров с клиентами постоянно приходится сталкиваться с проблемой отсутствия наглядных образцов печатной продукции и послепечатной доработки. Зачастую, в качестве таковых используется продукция, которая была изготовлена для другого клиента, что имеет следующие недостатки:

высока вероятность «тиражирования идей», когда оригинальная идея исполнения продукции копируется полностью или частично другими клиентами;

возникает риск демонстрации полиграфической продукции конкурентов данного клиента;

новые или эксклюзивные виды послепечатной доработки, как правило, не демонстрируются из-за дефицита образцов;

возникает вероятность обвинения компании в недобросовестном и неэкономном использовании средств клиентов, поскольку демонстрируемые образцы, фактически оплаченные заказавшими их клиентами, используются сотрудниками компании в собственных целях;

организация хранения, учета и пополнения образцов полиграфической продукции достаточно сложная, ввиду нестандартности самой продукции.

Перечисленные неудобства часто портят атмосферу доверия при ведении переговоров с клиентами и создают неблагоприятное впечатление о компании. Особенно остро данные проблемы проявляются в период подготовки к отраслевым выставкам. Наиболее оптимальным способом решения данных проблем видится создание каталога образцов печати и послепечатной доработки.

Расчет стоимости полиграфической продукции достаточно трудоемкий процесс, т.к. требует от продавцов наличия определенного уровня технологических и экономических навыков. Кроме того, достаточно часто клиент желает лично контролировать данный процесс и получить расчет стоимости заказанной продукции с указанием стоимости каждой статьи затрат. Следует также учитывать специфику рынка компании. Подавляющее большинство клиентов составляют посредники, которые прибавляют к стоимости полиграфического заказа некоторую надбавку за посреднические услуги и подготовку электронного макета. Достаточно часто расчет такой надбавки выполняется как определенный процент от стоимости полиграфических услуг. В таком случае, посредник, опираясь на собственные знания и опыт, самостоятельно рассчитывает стоимость полиграфического заказа, которая после уточняется с продавцом компании. Для решения проблемы правильного, «прозрачного» и стандартизированного расчета стоимости полиграфического заказа, а также облегчения работы продавца на этапе аргументирования цены, предлагается изготовить прайс-лист на услуги компании по допечатной подготовке, печати и послепечатной доработки. Прайс-лист должен содержать достаточный набор сведений о перечне услуг компании, их стоимости и технологических особенностях оборудования.

Большое влияние на организацию процесса продаж полиграфических услуг компании оказывает наличие определенного уровня технологических и экономических знаний у продавцов, о чем упоминалось выше. Знания на уровне прайс-листа компании достаточны для ее клиента, но недостаточны для сотрудника отдела продаж. В процессе ротации продавцов возникает проблема быстрой подготовки новых сотрудников и сокращение испытательного срока. В настоящий момент из-за отсутствия упорядоченного набора информации, необходимой для быстрого вхождения в должность новых продавцов, испытательный срок в компании составляет три месяца. А срок начала самостоятельных продаж составляет от четырех до шести недель. Подготовка брошюры, которая содержала бы необходимый набор технологической, экономической информации, а также информации по корпоративным стандартам управления и продаж позволила бы значительно сократить испытательный срок для новых продавцов, а также уменьшить количество недоразумений в процессе переговоров.

Подытоживая вышесказанное, считаю целесообразным разработать и изготовить «портфель продавца», который должен содержать следующие документы рекламно-информационного характера:

каталог образцов печати и послепечатной доработки;

прайс-листы компании на допечатную подготовку, печать и послепечатную доработку с достаточным уровнем технологической информации, которая позволила бы правильно пользоваться ними;

брошюры, содержащие технологическую информацию и корпоративные стандарты управления и продаж.

Таблица 7. Изменение рыночного рейтинга предприятия по основным потребительским характеристикам.

Рейтинговый фактор	Вес фактора	Первоначальное значение	Расчетное значение
Качество печати	1,23	4,55	4,55
Соблюдение сроков	2,77	4,05	4,05
Приемлемые цены	3,69	3,65	3,65
Ориентация всей деятельности на клиента	5,70	3,83	4,91
Современное оборудование	4,52	4,57	4,57
Квалификация персонала	5,61	4,20	4,91
Итоговый рейтинг		5,46	6,03

Анализ данных из таблицы 6. позволяет сделать следующий вывод: изготовление и распространение бесплатных образцов позволяет повысить рейтинг лидерства предприятия на 10,4%.

Следует ожидать, что при неизменности влияния всех остальных факторов, это повышение рейтинга положительно скажется на увеличении рыночной доли компании и валового годового дохода.

Для расчета планируемого экономического эффекта от внедрения данного мероприятия воспользуемся формулой, предложенной Ж.-Ж. Ламбеном :

где - планируемый прирост валового дохода за период t, - фактический валовой доход за предыдущий период, - затраты на рекламу.

Подставим данные валового дохода компании за 2007 год и планируемые затраты на изготовления бесплатных образцов в предложенную формулу.

225,02 тыс. р.

Экономический эффект затрат на изготовление бесплатных образцов рекламно-информационного характера составляет 15,45 руб. на каждый рубль, затраченный на рекламу. Планируемый рост годового валового дохода составляет 0,50%.

основные затраты текущих мероприятий ложаться на создание единой службы маркетинга, которое сказывается не на текущих (тактических) финаносвых результатах, а имеет харатктер стратегического мероприятия, которое сказывается на повышение конкурентоспособности предприятия в целом.

Кроме того, если на предприятии не будет создана единая служба маркетинга, то для проведения других маркетинговых мероприятий у компании нет специалистов-маркетологов.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Процесс управления маркетинговой деятельностью на предприятии начинается с определения концепции управления маркетингом, которая является обязательным составным элементом миссии компании. Среди основных концепций управления маркетингом в настоящее время известны следующие:

концепция совершенствования производства;

концепция совершенствования товара;

концепция интенсификации коммерческих усилий;

концепция маркетингового подхода;

концепция социально-этичного маркетинга.

Приведенные концепции управления маркетингом - это своеобразные исторические этапы, через которые проходило эволюционное развитие маркетинга в рыночных экономиках.

Аналогичный процесс изменения отношения к маркетинговой деятельности происходит в настоящее время и на российских предприятиях. В конечном итоге, успеха добьются те компании, которые раньше других поймут необходимость и важность важности маркетингового подхода в организации собственной деятельности.

Управление маркетинговой деятельностью, как любой процесс управления, имеет следующие составные части:

маркетинговый анализ и аудит;

стратегическое и текущее планирование;

организация процесса управления маркетингом;

контроль за осуществлением маркетинговых мероприятий.

Маркетинговый анализ и аудит - важнейший составной элемент процесса управления маркетинговой деятельностью, который снабжает информацией все этапы процесса управления и является детализированным исследованием внутренней и внешней среды предприятия, его сильных и слабых сторон. Среди основных инструментов маркетингового анализа и аудита следует назвать: технико-экономический анализ деятельности предприятия, анализ макро- и микросреды предприятия, SWOT-анализ, маркетинговые исследования рынка.

Информация, полученная в результате всестороннего анализа деятельности предприятия, используется на этапе формального планирования. Компании разрабатывают три вида планов: годовой, долгосрочный и стратегический.

Стратегическое планирование является первой ступенькой в процессе планирования и включает в себя определение миссии компании, формулировку целей и задач, функциональные планы. Постепенно процесс стратегического планирования спускается до линейных подразделений компании.

После окончания процесса планирования и определения необходимых ресурсов следует процесс организации маркетинговой деятельности на предприятии. Этот процесс невозможен без четкого определения маркетинговых функций каждого подразделения и единого центра управления маркетинговой деятельностью на предприятии. Как правило, это роль возлагают на специальные маркетинговые подразделения, которые организуются согласно целям, задачам и специфике деятельности компании.

Результаты, полученные в результате проведения маркетинговых мероприятий, собираются и анализируются специально назначенным маркетинговым контролером. Это специалист ведет постоянный процесс сопоставления полученных и запланированных результатов. На основании сделанных им выводов, маркетинговая деятельность подвергается пересмотру и совершенствованию.

В данной работе организация управления маркетинговой деятельностью на предприятии проанализирована и пересмотрена.

Проведенный анализ позволяет рекомендовать компании «АРРА» организовать единую службу маркетинга и провести первые маркетинговые мероприятия: изготовление и распространение бесплатных образцов рекламно-информационного характера.

Следует отметить, что весь прирост валового дохода от внедрения предложенных мероприятий и часть собственных ресурсов компании, будет использовано на создание единой службы маркетинга. существенным результатом предложенных мероприятий следует считать общий рост конкурентоспособности компании, полученный в результате методически правильного подхода к организации маркетинговой деятельности.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Барроу К., Барроу П., Браун Р. Бизнес-планирование: Полное руководство. - М.: ФАИР-ПРЕСС, 2003. - 400 с.

2. Голубков Е.П. Маркетинг: стратегии, планы, структуры. -- М.: Дело, 1995.

3. Голубков Е.П. Основы маркетинга: Учебник. -- М.: Финпресс, 1999.

4. Голубков Е.П. Маркетинг как концепция рыночного управления // Маркетинг в России и за рубежом. 2000. № 2(16). С. 95-113.

5. Голубков Е.П. Маркетинговые исследования: теория, методология и практика. - М.: «Финпресс», 2000. - 464 с.

6. Доумен Д. Изучение конъюнктуры рынка - это просто / Серия «Бизнес-технологии» Ростов н/Д: «Феникс», 2004. - 224 с.

7. Как составить план по маркетингу торговой компании: Пер. с англ. / Под ред. С.О. Календжяна. - М.: Дело, 2001. - 80с.

8. Котлер Ф. Основы маркетинга: Пер. с англ. - М.: Бизнес-книга, ИМА-Кросс. Плюс, 2004. - 702с.

9. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент: Пер. с англ./ Под ред. О.А. Третьяк, Л.А. Волковой, Ю.Н. Каптуревского. - Спб.: Питер, 2002. - 896с.

10. Костерин А.Г. Практика сегментирования рынка. - СПб.: Питер, 2002. - 288 с.

11. Кузьмин, В. Совершенствование маркетинга в организациях / В. Кузьмин // Инвестиции в России. - 1998. - № 12. - С. 22-26.

12. Маркетинг: Учебник / Под ред. А.Н. Романова, Ю.Ю. Корлюгов, С.А. Красильников и др. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2003. - 560с.

13. Моргунов, Е.Б. Модели и методы управления персоналом / Е.Б. Моргунов. - М. : Интел-Синтез, 2001. - 464 с.

14. Моррис, Р. Маркетинг : ситуации и примеры / Р. Моррис ; пер. с англ. - М. : Банки и биржи, ЮНИТИ, 1996. - 192 с.

15. Мурзалиев, А. Особое место маркетинга / А. Мурзалиев // Корпоративный вестник. - 2000. - № 5 (11). - С. 35-38.

16. Ромат Е.В. К вопросу об оценке эффективности рекламы // Маркетинг и реклама. - 2001. - № 53.

17. Сергеева С.Е. Эффективный маркетинг - ключ к успеху компании // Маркетинг в России и за рубежом. 2000. № 2(16). С. 114-120.

18. Хруцкий В.Е., Корнеева И.В. Современный маркетинг: настольная книга по исследованию рынка: Учебное пособие. - 2-е изд., перераб. И доп. - М.: Финансы и статистика, 2001. - 528с.

19. Шкардун В., Ахтямов Т. Оценка готовности предприятия к реализации маркетинговой стратегии // Марктинг. - 2001. - № 3 (58).

20. Doyle Peter. Marketing Management and Strategy. -- Prentice Hall, 1994.

21. Kotler Philip. Marketing Management. Analysis, Planning, Implementation, and Control. -- 9th ed. -- Prentice Hall, 1997.

22. McDonald Malcolm H.B. Marketing Plans.-- 2nd ed. -- Heinemann Professional Publishing, 1989.

23. Parmerlee David. Developing Successful Marketing Strategies. -- NTC

ABSTRACT

The Subject given degree work is a development managerial system by marketing activity on enterprise.

The Purpose given work consists in theoretical motivation and methdological development of the cardinal principles and practical stage of the improvement of marketing activity management on enterprise.

The Put(deliver)ed purpose defines the main of the problem, which subjects to the decision in given to work:

" analysis of the marketing ambience of the enterprise and degree to readiness to realization of the marketing strategy;

" development and motivation action on improvement of marketing activity;

" estimation to efficiency offered action.

The Object of the study emerges the society with limited liability "ARRA", realizing advertising activity and rendering the polygraphic services. The Subject of the study are an aspects to organizations to marketing activity on this enterprise.