Якщо у попередні роки продавалися, в основному, побутовий інструмент, то за останні 2 роки зріс інтерес до професійного інструменту. Електроінструмент неможливо уявити без витратного матеріалу, об'єм продажів якого також виріс: якщо раніше витратні матеріали складали 25-35% у загальному обсязі продажу, то зараз -- майже 50%. Вітчизняний ринок електроінструментів наскрізь «імпортний». Зарубіжній продукції віддано 85-90% ємкості приведе до ринку (у грошовому вираженні). Вітчизняним виробникам поки доводиться задовольнятися скромними 10-15%. У фізичному ж виразі доля електроінструмента українського походження буде більше (в основному, за рахунок великих обсягів продажів побутового інструменту). За даними операторів, за цей рік ринок електроінструментів виріс на 20-25%, і це пов'язано із збільшенням обсягу ремонтно-будівельних робіт у столиці та інших великих українських містах.

Bosch працює на українському ринку професійних електроінструментів 1993 року, за цей час компаніє стала одним із лідерів українського ринку професійного електроінструменту, засновуючись на великому досвіді, якісній продукції, низькій собівартості продукції та широкому порівняно зі своїми конкурентами.

На основі приведеного конкурентного аналізу на базі п'яти сил Портеру перш за все при вдосконаленні стратегії підприємства “Bosch” треба звернути увагу на ці сили і направити якомога більше зусиль для створення нових товарів, вдосконалення технологій, проведення ефективної цінової політики і створення систем для повної захищеності інформації на підприємстві, які будуть максимально будуть сприяти належній підтримці конкурентної позиції нашої компанії на ринку електроінструментів.

Таким чином, ми отримуємо список можливих стратегічних альтернатив, аналізуючи їх можна зробити висновок:

Ринок продукції постійно зростає, що дає нам можливості до постійного збільшення об'єму виробництва. На ринку є декілька конкурентів(Hitachi, Dewalt, Makita), яким також належить висока частка ринку, тому треба велику увагу приділяти ціновій і збутовій політиці. Можливим вирішенням проблеми є впровадження нових інноваційних проектів.

Товар грає велику роль для споживачів, це посилює конкурентну боротьбу, товарів-замінників досить великий, але їх якість знаходиться на досить низькому рівні.

В компанії є логістикою, основні склади інструменту та запчастин знаходяться в Німеччині, тому при неточному прогнозуванні попиту на інструменти та запчастини з'являється проблеми несвоєчасної поставки товару до споживача. Рішенням даної проблеми є перенесення частини основних складів до України (Росії), що буде доцільно, оскільки об'єми продажу у східних регіонах за останні роки показують досить великі показники прибутковості.

З побудованої матриці бостонської консалтингової групи ми бачимо, що Bosch шліфувальних машин перебуває у квадранті Зірки. Це означає що шліфувальні машини є перспективним видом продукції, які забезпечують розвиток компанії. Стосовно рекомендації, то Bosch слід більше уваги приділяти на лінійний ряд перфораторів і активно інвестувати в його розвиток, тому що в майбутньому, по мірі зростання ринку електроінструментів, це забезпечить ріст доходів Bosch і його конкурентну перевагу.

До квадранту дійні корови потрапив лінійний ряд перфораторів. Перфоратори є джерелом постійних доходів, але не маючий більше перспектив на розвиток. Основною стратегією цих бізнес одиниць є збереження теперішнього рівня. Інвестувати в їх розвиток рекомендується в об'ємі, необхідному для підтримання долі ринку.

До квадранту Знак питання потрапили ударна машина та шуруповерт компанії Bosch. Ці бізнес-одиниці є перспективними з великою мірою невизначеності. Ці два лінійних ряди потребують значних затрат для збільшення долі ринку. Але, інвестиції в них пов'язані з високим рівнем ризику, тому не рекомендується направляти на їх розвиток занадто витрат компанії.

І нарешті, до квадранту Собаки потрапив лінійний ряд лобзиків. Він є напрямком, який не приносить великих доходів та поки не має перспектив для розвитку. Стратегією для компанії Bosch стане отримання максимального доходу при мінімальних інвестиціях і наступним виключення продукту із портфеля.

На базі матриці GE/ McKinsey ми отримали наступні результати:

Усі п'ять товарів потрапили до квадрантів 1,2 Переможців. Квадрант 1 характеризується високою мірою привабливості ринку і досить значними перевагами Bosch на ньому. Компанія Bosch скоріш за все стане лідером на сегменті електроінструменту. Але реальною загрозою може стати посилення позицій деяких конкурентів, таких як Hitachi та Makita.

Що стосується другого квадранту (Шліфувальна машина та лобзик), то знову ж таки висока привабливість цієї долі ринку та середній рівень переваг компанії Bosch на ньому. Стратегічною задачею компанії Bosch має стати визначення своїх слабих та сильних сторін, а потім здійснення необхідних інвестицій з метою максимізації вигоди від сильних сторін та покращення слабких позицій.

Що стосується споживачів електроінструменту, то на риведенному нижче багатокутнику критеріїв вибору електроінструменту можна побачити наступні результати:

Багатокутник критеріїв вибору електроінструменту

(джерело-аналітичний звіт компанії Bosch Power Tools 2012)

Ми бачимо, що порівняно з 2011 роком 2012 році зросла значимість досвіду компанії, сервісного обслуговування та надійності інструменту при виборі професійного електроінструменту. Це пов'язано з тим, що майже 40 % споживачів електроінструменту є будівельні компанії, специфікою роботи яких є тривалість виконання ними будівельних робіт, які розраховують на довгострокові стосунки з компанією постачальником. Роль ціни впала, це пов'язано знову ж таки зі зміщенням структури споживачів у бік будівельних підприємств порівняно з одиничними споживачами. У зв'язку з такою динамікою компанії Bosch треба особливу увагу звертати на політику після продажного обслуговування та інвестування коштів у поліпшення якості та надійності інструменту, з приведеного аналізу це стає можливим навіть за незначного підняття ціни реалізації продукції, тому що роль її дещо знизилась при виборі продукції.

Внутрішні виробничі процеси підприємства. Виробництво, засноване на принципах ощадливості і взаємодії, повинен працювати як годинник - тільки за такої умови принципи витягування, поставок «точно в строк» та інші інструменти будуть працювати. Тому першим, з чого треба починати модернізацію, є глибинний аналіз всіх процесів виробництва - оцінка того, як створюється вартість, як взаємопов'язані між собою різні підрозділи, які дії мають цінність для споживача, а які лише марно споживають ресурси. Прибравши все зайве, можна переходити до організації процесів в більш злагоджену систему.

Логістика. Перевантаженість складів і виробничих майданчиків в більшості випадків викликається навіть не надмірної мінливістю попиту, а ненадійністю постачальників, яку доводиться компенсувати створенням запасів матеріалів і комплектуючих. Ключем до грамотної організації логістичної мережі для компанії “Bosch” повинні бути:

* вирівнювання виробництва (leveling) через згладжування зустрічаються в будь-якому виробництві піків і спадів;

* поставка матеріалів і комплектуючих точно на місце їх використання;

* створення супермаркетів - невеликих обсягів необхідних матеріалів прямо на виробництві, про важливість яких ми говорили в попередній частині статті;

* організація внутрішніх поставок за принципом молочника, при якому спустіла тара для матеріалів або комплектуючих заміняться повної;

Зміцнення зв'язків з постачальниками.

Зміцнення зв'язків з клієнтами.

Розвиток відносин з постачальниками

Перш за все, не варто вибирати постачальників, ґрунтуючись лише на вартості їхніх послуг. При всій важливості політики скорочення витрат, ця не та область, на якій слід економити. Переходячи на бережливе виробництво, компанія “Bosch” повинна переглянути свої відносини з постачальниками і зміцнювати співробітництво з найбільш перспективними з них, прагнучи розділити з ними свої цінності - відкритість, якість, прозорість процесів, надійність, взаємодовіра та інші.

Визначившись з постачальниками, слід включити їх в процес розвитку логістичної мережі та провести додаткові дослідження процесу створення цінності разом з ними. Необхідно послідовно оцінити не тільки, як створюється продукт, але і якими маршрутами рухаються товарно-матеріальні потоки. Тільки шляхом проведення спільної роботи можна домогтися зміцнення довгострокових партнерських відносин і знаходження таких рішень і домовленостей, від яких вигравали б обидві сторони. Не варто забувати також про налагодження співпраці не тільки з постачальниками, але і транспортними компаніями.

Враховуючи, яку важливість злагоджене рух матеріальних потоків має для створення витягають виробництва, контроль і оцінка всіх сегментів єдиної мережі поставок для планомірного пошуку та усунення всіх видів витрат повинні відбуватися регулярно і з включенням в цей процес всіх учасників.

З урахуванням усіх вимог до організації виробництва і логістичної мережі компанією “Bosch” треба розробити стратегію впровадження BPS.

1. Запровадження єдиних стандартів роботи та визначення пріоритетних напрямків (one face to the supplier):

* концентрація на стандартизованих принципах поставки;

* прозорість процесів, що досягається через створення єдиної платформи, яка зробить можливим отримання цілісної картини всій мережі поставок.

Не маючи стандартів роботи, неможливо організувати злагоджену роботи всіх ланок навіть в рамках однієї компанії, не кажучи вже про зовнішніх організаціях і партнерах. Всі учасники логістичної системи повинні мати чіткі правила дії і беззаперечно їх дотримуватися.

Відповідно довгостроковою маркетинговою стратегією компанії Bosch повинна стати стратегія диференціації та диверсифікації для зниження ризиків стосовно поліпшення якості та розробки нових видів електроінструменту, які потребують значних капіталовкладень.

конкуренція bosch економічний ринок

Висновки

Конкурентоспроможність організації можна виявити тільки серед групи організацій, які належать до однієї галузі або випускають товари-субститути, тобто конкурентоспроможність є поняттям відносним. Одну й ту ж організацію в межах регіональної стратегічної групи можна визнати конкурентоспроможною, а на світовому ринку або його сегменті - ні. Оцінюють конкурентоспроможність організації загалом за умови єдиної стратегічної зони господарювання або кожної зі створених у структурі диверсифікованої організації стратегічної одиниці бізнесу, які діють у конкретній стратегічній зоні господарювання.

Конкурентний статус фірми, на мій погляд, повинен характеризувати передумови досягнення фірмою того чи іншого рівня конкурентної переваги. Ці передумови визначаються, з одного боку, стратегічним потенціалом фірми, з іншого --сукупним впливом детермінантів «національного ромба» на умови досягнення цього рівня.

Приведена система оцінки конкурентної сили дозволяє зробити корисні висновки про положення компанії в порівнянні з її конкурентами. Оцінки показують положення компанії на ринку порівняно з конкурентами по кожному чиннику, виявляючи таким чином, де вона сильна і де слабка, і по відношенню до кого.

Сьогодні відсутня загальноприйнята методика визначення та оцінки конкурентоспроможності організації.

У світі існує декілька підходів до оцінки конкурентоспроможності фірми, основними з яких є:

- метод, що заснований на теорії ефективної конкуренції:

- підходи до оцінки конкурентоспроможності підприємства, які пов'язують її рівень з показниками якості (конкурентоспроможності) продукції, що випускається;

- методи, засновані на теорії конкурентної переваги;

Вказані методи кардинально відрізняються, за своєю сутністю та базою формування показників конкурентоспроможності. Використання їх може бути зручним в різних ситуаціях залежно від специфіки галузі, до якої відноситься досліджуваний об'єкт.

Конкурентна позиція фірми базуються на постійному використанні нововведень; пошуку нових, більш досконалих форм товару, що випускається; поліпшенні якості товару на всіх етапах його розвитку та продажу; встановленні високих цін на нові товари до появи на ринку аналогічних товарів, виготовлених конкурентами; сервісному обслуговуванні постачальників, споживачів. Фірма повинна вчасно обирати ту чи іншу стратегію поведінки, плавно маневрувати в океані ринкових відносин, бути на крок попереду конкурентів.

Список використаної літератури:

1. [Войчак А., Камишніков Р. Конкурентні переваги підприємства:сутність і класифікація.//Маркетинг в Україні.-2005.-№2-с.50

2. Войчак А.В.Маркетингові дослідження:Навч.-метод.посібник для самост.вивч.дисц. - К.:КНЕУ,2001-119с.

3. Герасимчук В.Г.Маркетинг:теорія і практика:Навчальний посібник.-К:Вища школа.,1994.

4. Глухов А.Оценка конкурентоспособности товара и способы её обеспечения.//Маркетинг-1999.-№2-с.56.

5. Голубков Е.П. Исследование и анализ рыночной ситуации.//Маркетинг в России и за рубежом-2001-№2-с.103.

6. Зозульов О. Місце маркетингну у посиленні конкурентних позицій підприємства.//Маркетинг и реклама.-2002-.№9.-с.44.

7. Жиганов И.Ю, Жвачкин А. Расчет конкурентоспособности.//РИСК-2002.-№4-с.64.

8. Карпов В.А., Кучеренко В.Р. Маркетинг:прогнозування кон'юнктури ринку: Навчальний посібник.-2-ге вид., випр.і доп.-К.:Т-во „Знання”, КОО,2003.

9. Клименко С.М. Управління конкурентоспроможністю підприємства: Навчальний посібник [Текст] / С.М. Клименко, О.С. Дуброва, Д.О. Барабась, Т.В., Омельяненко., А.В. Вакуленко. - К.: КНЕУ, 2006. - 527 с.

10. Крикавський Є.В., Чухрай Н.І. Промисловий маркетинг: Підручник. - Львів: Видавництво Національного університету „Львівська політехніка”,2001.

11. Кротков А.М., Еленева Ю.Я. Конкурентоспособность предприятия: подходы к обеспечению, критерии, методы ОЦЕНКИ.//Маркетинг в России и за рубежом-2001-№6-с.59.

12. Круглов М.И. Стратегическое управление компанией. - М.: Русская Деловая Литература, 1998.-768 с.

13. Кухарук А.Д. Класифікація та аналіз методів оцінки конкурентоспроможності промислових підприємств [Електронний ресурс]/ А.Д. Кухарук

14. Лифиц И.М. Теория и практика оценки конкурентоспособности товаров и услуг.-2-е изд., доп. и испр.-М.: Юрайт-М,2001.-224с.

15. Аналітичний звіт компанії Bosch Power Tools 2012

Размещено на Allbest.ru