Канадская компания Camco Inc., выпускающая бытовую технику, около года безуспешно пыталась решить проблему качества керамических поверхностей для кухонных электроплит. Керамическая деталь попадала в брак значительно чаще, чем любая другая. Причина низкой прочности плит оставалась непонятной. Проблему удалось решить при помощи системы контроля качества 6 Sigma. В результате сокращения брака ежегодные расходы компании снизились более чем на $500 000.

Сегодня метод 6 Sigma используют, Du Pont, , Federal Express, J. P. Morgan и многие другие, в основном американские, компании.Система контроля качества 6 Sigma родилась в недрах компании Motorola и была впервые введена при производстве пейджеров и мобильных телефонов в 1987 г. “Программа основана на методах математической статистики и позволяет оценить, насколько тот или иной продукт или услуга свободны от дефектов и ошибок”, -- рассказывает Дмитрий Стороженко, менеджер по обучению и развитию персонала ЗАО “Моторола ЗАО”.Термин sigma взят из статистики. Он определяет соответствие процесса идеалу. Начальный уровень 1 Sigma -- 690 000 погрешностей на 1 млн операций. 2 Sigma -- 308 000 погрешностей на 1 млн. 3 Sigma -- 66 800 погрешностей. 4 Sigma -- 6210. 5 Sigma -- 230 погрешностей на 1 млн. И высший уровень, 6 Sigma, -- 3,4 на 1 млн. Существует и седьмой уровень, когда погрешностей нет вообще. Но он достижим лишь теоретически и только при стопроцентной автоматизации процесса. По словам Дмитрия Стороженко, за годы работы по программе 6 Sigma компания Motorola достигла показателя 5,7, что означает отсутствие дефектов в 99,99996% случаев. Будь бдителен! Метод 6 Sigma подразумевает постоянное отслеживание абсолютно всех операций внутри бизнес-процесса.

Начальник управления основных банковских операций Citibank Иван Анисимов рассказал, как метод 6 Sigma используется в этом банке. В работе с клиентами, например, существует ряд обязательных операций. Когда клиент приносит платежное поручение, сотрудники банка должны проверить его подпись, правильность оформления документа и совершить множество других операций. Документ или документы проходят разные отделы. И в каждом из них может быть совершена какая-либо мелкая ошибка, способная повлиять на скорость или качество обслуживания клиента. Когда сотрудник банка несет документ из одного отдела в другой, то по дороге он может его помять. Тогда в следующем отделе другому сотруднику, перед тем как запустить документ в компьютер, придется его расправлять. На это уходит дополнительное время. Кто-нибудь может пролить на документ кофе. Бумагу придется переделывать. В результате клиент ждет дольше, чем обычно. Если не проследить всю цепочку, то на выходе сбой кажется случайным. Но падает качество работы в целом. Для устранения возможности таких сбоев необходим четкий контроль за каждой, самой незначительной операцией. Контроль этот осуществляют сами сотрудники. Если из одного отдела в другой приносят документ с опозданием, то получивший его сотрудник открывает специальную базу данных по ошибкам и записывает, что тогда-то и во столько-то такой-то документ был принесен с опозданием. В другом отделе, перебирая бумаги, сотрудник обнаруживает, что один из документов залит кофе. Записывает и это. Всякая мелочь, вызывающая сбой в работе, имеет значение. Обычно раз в неделю или раз в месяц (зависит от частоты операций в процессе) специальный менеджер проверяет все сделанные ошибки, сравнивает вероятностное количество удачных операций и реальную их долю и видит все слабые места процесса. При таком учете всех ошибок можно проследить, как крупный сбой на выходе связан с мелкими сбоями внутри процесса. Можно проследить, что тормозит процесс, и понять, как его ускорить. “Когда мы увидели, что в одном из отделов люди не успевают вводить документы в компьютер, то не стали увеличивать количество сотрудников и ставить дополнительные компьютеры, -- говорит Иван Анисимов из Citibank, -- а просто отследили проблему и нашли ошибку совсем в другом отделе”. Выяснив, где слабое звено, менеджер организует исправление ошибок. Тут уже в ход идут самые разные методы. В оригинальном варианте, разработанном компанией Motorola, эта программа состоит из следующих основных этапов: выбор подлежащих контролю продуктов и услуг, определение потребностей и требований заказчика, определение необходимых ресурсов для достижения установленного уровня качества, разработка рабочих процессов, оптимизация процессов, их совершенствование, устранение ошибок, негативно влияющих на качество, постоянный мониторинг и контроль.

В феврале этого года о начале использования метода 6 Sigma объявила компания Worldwide Inc. “Конкретно это может выглядеть так: если сейчас клиенты ждут регистрации, скажем, пять минут, то с применением метода 6 Sigma это время сократится до двух минут, -- объясняет менеджер по связям с Palace Hotel Moscow (входит в Starwood Hotels & Resorts Worldwide Inc.) Ольга Румянцева. -- 6 Sigma будет применяться во всех областях гостиничной деятельности: в хозяйственном отделе, при регистрации, при уборке номеров, в работе всех подразделений компании на местном и региональном уровнях”. В бой идут “черные пояса”.

Работа над ошибками организуется по принципу проекта, который возглавляет менеджер, отвечающий за 6 Sigma. Такого менеджера иногда называют “черный пояс”. В Starwood Hotels & Resorts Worldwide Inc. “черный пояс” -- это менеджер, отвечающий за одну гостиницу. Он занимается только качеством и только за это получает свою зарплату. Ему помогают от трех до шести сотрудников гостиницы. Однако совершенно необязательно для 6 Sigma выделять или нанимать специальных людей. В Citibank и Motorola этим занимаются обычные менеджеры по качеству, курирующие и другие связанные с качеством вопросы. В General Electric на базовую подготовку менеджеров для 6 Sigma уходит четыре месяца и еще два года нужно для достижения уровня профессиональной подготовки. Таким людям необходимо прекрасно разбираться в статистике, уметь обращаться с таблицами Парето, чартами Chi 2, уметь работать с компьютерной программой Minitab. Для того чтобы получить квалификацию мастера, “черный пояс” должен отработать минимум в 20 успешных проектах. На подготовку персонала для внедрения 6 Sigma, для обучения нескольких тысяч менеджеров General Electric в 1997 г. потратила $325 млн. Но отдача от программы составила $600 млн. Чистая прибыль -- $200 млн. Прибыль второго года реализации программы -- $700 млн. 6 Sigma помогает руководству компании принимать серьезные управленческие решения. “Если мы видим, что менеджер старается улучшить качество, оптимизировать процесс, но ничего не меняется, то это наводит на мысль о том, что сам процесс несовершенен, что нужно его корректировать, менять сами операции”, -- говорит Иван Анисимов. Важно и то, что метод 6 Sigma переводит качество из области субъективных понятий в область понятий объективных. Отслеживая операции, можно определить, что такое для компании высокое качество, каковы должны быть ориентиры. Сперва коэффициент 4 Sigma, в следующем году -- 4,5 Sigma, и так до оптимума -- 6 Sigma.

Но для всех ли ситуаций и типов производств необходима эта система и всегда ли она хорошо работает, если рассматривать ее относительно рынка? Она очень хорошо работает, если производство ориентировано на рынок, где существует жесткая конкуренция. Но если какое-то время компания выступает на рынке в качестве монополиста, выпускает новый продукт или возникает дефицит, тогда в полной мере может работать и выталкивающая система, при которой производитель выталкивает на рынок столько продукции, сколько может произвести.

В Японии стали вводить вытягивающую систему в 50-х годах, но американцы не спешили перестраиваться. Поскольку американская промышленность была единственной, не разрушенной в войне, вся продукция, которую они производили, находила сбыт. Японцам же в условиях жесточайшего кризиса и конкуренции (если говорить о производстве автомобилей, то на японском рынке тогда присутствовали все ведущие мировые производители автомобилей, и компания Toyota на этом фоне выглядела плачевно) приходилось экономить ресурсы. Но внедрение вытягивающей системы в Японии дало ошеломляющие результаты, и Япония довольно быстро начала составлять конкуренцию крупным европейским и американским компаниям. С того времени система развивалась, совершенствовалась и продолжает развиваться до сих пор.

Так же некоторые российские предприятия, которые пошли по этому пути, достигли значительных результатов. Разумеется, до серьезных высот еще далеко, но сдвиги есть. Из фактически убыточных предприятий всего за три-четыре года возникают заводы, которые работают эффективно, с прибылью и продолжают наращивать свои обороты. В качестве примера хотелось бы привести Павловский автобусный завод, который в течение года увеличил объемы продаж на 40%. Внедрение системы не проходило гладко, были серьезные проблемы вплоть до серии забастовок рабочих.

В этой ситуации негативную роль играло местоположение завода. Он находится в небольшом городке, и рынок труда там очень ограничен, поэтому приходится работать с теми людьми, которые есть. Но, тем не менее, при отсутствии вложений в модернизацию производства и ограниченном фонде заработной платы руководство сумело справиться с трудностями внедрения и провести серьезные изменения в налаживании процесса за счет собственных средств завода.

Опрос среди руководителей российских предприятий показал, что 80% руководителей российских предприятий не знакомо с системой Kanban и вообще с идеологией бережливого производства, частью которой является вытягивающая система. Однако другие - почти 20% - активно внедряют эту систему! Есть руководители производств, которые раздумывают над необходимостью внедрения. Некоторые просто гонятся за модой.

Общая мировая статистика (и российская статистика с ней совпадает) свидетельствует, что через год работы в этом направлении приверженцами идеи остаются лишь 15% компаний. Основная проблема в том, что руководство предприятий не видит моментальных серьезных изменений. Однако практика показывает - изменения должны накопиться, и реальных сдвигов можно ожидать через полтора, два, а то и три года. Не все готовы так долго ждать, ищут другие пути усовершенствования производства. В основном все сводится к локальному вычищению потерь, что само по себе не дает должного эффекта. Это видно на примере Горьковского автозавода, где усовершенствовали производство кузовов, но в целом весь завод работает по старинке. Но все дело в том, что машина состоит не из одного лишь кузова.

Большинство российских предприятий начали совершенствование производства не так давно. В основном предприятия находятся на стадии наведения порядка в цехах, на рабочих местах. Но есть уже и некоторые успехи. Уральский машиностроительный завод проводит модернизацию производства по вытягивающей системе и довольно успешно. Увеличилась производительность, улучшилось качество машин «Урал». Если раньше они расходовали 100 л бензина на 100 км, то сейчас 27 л!

Ряд предприятий холдинга «Русский алюминий» значительно продвинулся на этом пути. Наладили перемещение грузов, поработали с информативными потоками, наладили систему Kanban.

Самая серьезная проблема внедрения идеологии Lean на российских производствах - барьер в сознании людей. Словам мало кто верит, тем более что в нашей стране людей обманывали постоянно. Если к тому же завод находится в зоне, где рынок труда ограничен, необходимо воспитывать людей, обучать их.

Рационализацию надо начинать снизу, с тех рабочих, которые задействованы в процессе. Кроме того, нельзя применять революционные методы. Все изменения должны проходить маленькими шажками. Во-первых, постепенно вводить модернизацию легче, во-вторых, постепенно изменяется сознание людей, в-третьих, это является подготовкой к качественным изменениям, которые потребуют инвестиций. Но результат, хотя бы небольшой, но заметный, можно получить довольно скоро.

Есть сигнал с рынка - завод работает, нет сигнала - система замерла в ожидании. Поскольку необходимо быстро реагировать на сигнал с рынка, на предприятии все-таки есть запас в виде незавершенного производства

Олег Грибов

Директор по производству кондитерской фабрики «Сладко», г. Екатеринбург

«Сладкая» практика

Производственные площади компании «Сладко» были построены в 60-х годах и долгое время работали в условиях плановой экономики. В постсоветское время на предприятии не было системного управления, что привело к серьезным трудностям при переходе на рыночную экономику. В последние годы была проведена большая работа по стандартизации производственных процессов, изменению внутренней логистики предприятия, изменению сознания людей и их отношения к работе.

Благодаря этим изменениям компании удалось занять ведущие позиции на российском рынке кондитерской продукции.

Идея вытягивающей системы не является новой на сегодняшний день для компании «Сладко». Ориентация на клиента, большой ассортимент выпускаемой продукции и ограниченный срок хранения заставляет организовать производственный процесс по принципу супермаркета. Все производственные процессы планируются только на основании плана продаж и наличия продукции на складе. Информация об остатках готовой продукции на складе оперативно предоставляется всем заинтересованным подразделениям и является основой для ежедневного планирования работы всех подразделений, участвующих в производственном процессе. Эта же система контроля остатков действует и на складе сырья и материалов. Материалы закупаются в том количестве, которое требуется для производства востребованных объемов готовой продукции. Все это позволяет в значительной мере снизить затраты на производство, а также значительно сократить замороженные средства в запасах готовой продукции и сырья.

Эффективность работы по вытягивающей системе зависит от правильного выбора значений ключевых показателей, которые являются уникальными для каждого наименования выпускаемой продукции. Для этого требуется серьезный анализ динамики спроса на выпускаемую продукцию, времени производственного цикла по каждому наименованию и факторов, влияющих на эти показатели. Выбор ключевых показателей не является окончательным. По мере изменения внешних и внутренних факторов эти показатели необходимо пересматривать. Сезонность спроса на кондитерские изделия стимулирует искать пути сокращения времени производственного цикла. Работа предприятия в период роста продаж больше похожа на работу по выталкивающей системе. Возникающий в это время дефицит производственных мощностей выявляет узкие места производственной схемы и заставляет искать способы повышения эффективности. При этом необходимость модернизации, совершенствования становится очевидной, и идеология Lean предоставляет инструментарий для системного подхода к решению этих вопросов.

Сейчас на предприятии в рамках подготовки к сезонному росту спроса реализуется ряд крупных инвестиционных проектов по обеспечению поточности производства. Первый проект включает в себя демонтаж оборудования трех участков (выпечка вафельного листа, намазка и разрезка вафельных пластов, глазировка вафельных конфет). Между этими участками образовывался межоперационный запас. Вместо трех участков устанавливается одна поточная линия, где все эти операции будут проводиться последовательно, друг за другом. Это позволит не только сократить время производственного цикла, но и избавиться от промежуточных запасов полуфабрикатов.

Еще один проект касается линии производства шоколадных конфет. Существующая линия разделена на два участка. Корпуса конфет после первого участка помещаются в холодильную камеру, где охлаждаются в течении 12 ч. Планируется объединить эти участки и поставить между ними дополнительный охлаждающий шкаф для охлаждения конфет в потоке. Это позволит сократить маршрут движения продукта и также избавиться от хранения полуфабрикатов. Такие реорганизации позволят значительно увеличить эффективность работы оборудования и снизить производственные затраты.

При этом остается еще достаточно много участков, где производственный процесс прерывается и создаются межоперационные накопления. Безусловно, в будущем инвестиции коснутся и этих участков, но сейчас они требуют особого внимания, поиска способов оптимизации текущей работы и подготовки стратегических планов по их модернизации.

При внедрении вытягивающей системы освобожденных людей может оказаться столько, что обойтись без увольнений будет невозможно.

Алексей Ковалев,

Генеральный директор ГК «Орловские металлы»

Схема работы российских предприятий, как правило, сложилась еще во времена планового хозяйства, поэтому внедрение вытягивающей системы, сигнальной системы Kanban и идеологии бережливого производства в целом должно столкнуться с рядом проблем.

Основная трудность состоит в том, что российские предприятия изначально создавались как крупные и очень крупные. Порядок работы их предполагал функциональную структуру. Например, один огромный цех делает какую-либо операцию, далее другой большой цех делает другую операцию и так далее, до окончания цикла обработки изделия. Это совершенно противоречиит подходу бережливого производства. Перестроить большие предприятия очень сложно, тем более что, как правило, оборудование на таких заводах мощное и тяжелое, его трудно переставить и выстроить в цепочку, необходимую для работы вытягивающей системы. Однако при правильном подходе, хорошо продумав все звенья создания продукции, всегда можно выделить действительно тяжелые этапы, на которых невозможно выстроить поток, в остальных же частях производства постепенно его создавать.

Есть трудности с человеческим фактором. По программе Lean люди, которые высвобождаются в результате упрощения процесса обработки и устранения потерь, должны оставаться на производстве и быть заняты на других участках. Но производительность и организация труда на российских предприятиях на столь низком уровне, что при внедрении вытягивающей системы освобожденных людей может оказаться столько, что обойтись без увольнений будет невозможно. Далее, идеология бережливого производства предполагает, что человек, приходящий на предприятие, должен делать то, что необходимо на данный момент, быть универсальным солдатом: сегодня работать на одном участке, завтра на другом и т. д. В России многие люди считают, что если они имеют определенную специальность, то не должны заниматься больше ничем иным, не хотят обучаться, перестраиваться. С этим тоже большинству российских предприятий придется столкнуться. Поэтому сразу перейти на принципиально новую, идеологически подкрепленную систему для российских заводов трудно. Однако у внедрения вытягивающей системы есть неоспоримые преимущества. Прежде всего это повышение производительности труда, которое впоследствии дает снижение себестоимости. Высокая себестоимость продукта - бич российского производства, особенно в условиях конкуренции с Китаем. Эта система позволяет также повысить качество продукции, что, безусловно, крайне актуально для российских предприятий. Вытягивающая система очень существенным образом повышает гибкость предприятия по отношению к рынку, к покупателям, что тоже важно для российских заводов, которым приходится приспосабливаться к быстроменяющимся требованиям современных потребителей. Но эффект, который дает внедрение идеологии бережливого производства, превышает трудности, которые могут возникнуть. Для российских предприятийкрайне важно внедрять эту систему.

Что касается вытягивающей системы, на нашем предприятии полностью от начала до конца ее внедрить невозможно по технологическим причинам. Поэтому для начала мы реализуем ее на металлургическом и литейном оборудовании, которое производит металл для всех производственных участков и отливки. На последующих же этапах, начиная с обработки и кончая сборкой и упаковкой, для большинства изделий, которые выпускает наш завод, можно создать поток, что мы и попытаемся сделать. В конце года мы ожидаем первые результаты. Некоторые потоки зависят от сырья, от плавки в случае металлургического производства, где есть определенные технологические процессы, что является ограничением возможности выстроить поток.

В 1981 г. Боб Гелвин (Bob Galvin), бывший тогда президентом фирмы Motorola, поставил задачу достичь десятикратного повышения производительности в течение пяти лет. Руководители Motorola начали искать способы снизить потери, и инженеру Биллу Смиту (Bill Smith) выпала задача изучения корреляции между поведением продукта в эксплуатации и частотой ремонтов его в процессе изготовления. В 1985 г. Смит закончил эту работу и продемонстрировал существующую взаимосвязь. Если продукт отбраковывался и исправлялся в процессе производства, вероятность его безотказной работы у потребителя снижалась из-за скрытых, не обнаруженных во время производства дефектов. Наоборот, если продукт был собран безошибочно, вероятность его исправной работы и потребителя возрастает. Кроме того, было установлено, что лучшие в классе производители создают продукты, не требующие никакого исправления в процессе их изготовления. Хотя руководители фирмы Motorola согласились с предложениями Смита, возникла проблема практического использования теории шести сигм к реально действующим производствам фирмы. В 1988 г. Motorola завоевала Национальную награду качества им. М.Болдриджа, установив тем самым стандарт для подражания другими компаниями. В то время как другие компании изучали ее успех, специалисты Motorola обнаружили возможности дальнейшего улучшения применяемой ими стратегии шести сигм. Перед коллективом была поставлена трудная и болезненная задача создания и внедрения углубленной стратегии со специальной тактикой и средствами для достижения полной удовлетворенности потребителей. Давно убедившись в правильности работы Смита и большом значении внедрения концепции "шести сигм", я принял предложение по разработке стратегии прорыва на основе использования концепции "шести сигм" при однородных статистических измерениях. На основе моего доклада "The Strategic Vision for Accelerating Six Sigma within Motorola" Б. Гелвин предложил мне покинуть Группу по правительственной электронике (Government Electronics Group) филиала фирмы в г. Феникс, шт. Аризона и организовать Исследовательский институт по "шести сигмам" (Six Sigma Research Institute) в г. Шомбург, шт. Иллинойс. При участии и финансовой поддержке таких известных фирм как IBM, Texas Instruments Defense Group, Digital Electronics, Asea Brown Boveri и Kodak, институт начал разработку стратегии внедрения концепции "шести сигм", распространение руководств по использованию и внедрение инструментальных средств для применения на предприятиях. Покинув Институт "шесть сигм" фирмы Motorola, я и Ричард Шредер (Richard Schroeder), будущий президент Академии 6 сигм, сосредоточили внимание на работе с компанией Asea Brown Boveri Ltd. no дальнейшему улучшению внедрения и распространения стратегии "шестисигмового прорыва", основное внимание уделяя чистым доходам, получаемым компанией в результате улучшения качества продукции, повышения производительности и снижения затрат. Такая стратегия привела к сокращению уровня дефектности на 68 % и производственных затрат на 30 %, что дало ежегодную экономию в 898 млн. долл. в течение двух лет. Кульминацией этого 10-летнего пути к улучшениям и распространению стратегии "шестисигмового прорыва" явилось создание Академии 6 сигм и ее системы Navigator - новейшего программного обеспечения, объединяющего всю работу по созданию, обучению как специалистов, так и работников компаний методам, приемам и инструментальным средствам, а также эффективному выбору проектов и внедрению стратегии прорыва на основе концепции "шести сигм". Конкретная ситуация использования "шести сигм" На собрании акционеров компании General Electric в 1997 г. ее исполнительный директор Джек Уэлш превозносил успехи внедрения концепции "шести сигм": "У нас была хорошая, с нашей точки зрения, система экономических расчетов в филиале GE Lighting. Однако оставалась проблема, заключавшаяся в ее плохой электронной совместимости с системой закупок компании Wal-Mart, одного из наших крупнейших потребителей. Наша система не работала с их системой, в результате чего появлялись споры, задержки платежей и потери времени потребителя. Команда специалистов, применяя методологию "шести сигм", выявила проблемы, волнующие компанию Wal-Mart, и за 4 месяца снизила дефектность системы на 98%, затратив всего 30 тыс. долл. инвестиций. Результатом этого для Wal-Mart было повышение производительности и конкурентоспособности и снижение количества споров и задержек - реальная долларовая экономия. Для GE результатом была прибыль, многократно превысившая инвестиции".

Заключение

Практика мирового бизнеса показывает, что для достижения конкурентных преимуществ необходимо изучать, знать и использовать опыт своих конкурентов, уже добившихся успехов в различных направлениях деятельности.

Конкурентный бенчмаркинг, при котором происходит отказ от соперничества в пользу сотрудничества, можно считать движущей силой в изменении философии современного бизнеса.

Именно об этом неоднократно говорил «гуру» современного менеджмента Эдвард Деминг: «Конкуренция - кто-то выиграл, кто-то проиграл. Сотрудничество - выигрывают все!» Именно так работают многие успешные мировые компании, применяя в той или иной форме опыт коллег по цеху и рассматривая бенчмаркинг в качестве инструмента совершенствования бизнеса и достижения конкурентных преимуществ.

Список использованной литературы

Маркетинг в России и за рубежом, №4 (54)/ 2006. Стариков В.В., Бенчмаркинг - путь к совершенству;

Менеджмент в России и за рубежом, №1/2001. Михайлова Е.А., Основы бенчмаркинга;

Багиев Г.Л. «Маркетинг».-Москва:«Издательство «Экономика»»,1999

Дженет Лав, "Говорит Джек Уэлш", Нью-Йорк, Джон Уилиэндсанз, 1998 г).

Менеджмент в России и за рубежом, 2007. Р.Рейдед., Бенчмаркинг как инструмент определения стратегии и повышения прибыли

Менеджмент в России и за рубежом, №2/2001. Михайлова Е.А., Основы бенчмаркинга: эволюция концепций качества.

Менеджмент в России и за рубежом № 3/2001. Михайлова Е.А. Основы бенчмаркинга: основные принципы концепции и планирование бенчмаркингового проекта.

Бенчмаркинг в России: радужный миф о взаимной выгоде или реальный инструмент развития бизнеса?

http://www.marketologi.ru/lib/berezin/benchmarking.html

Грегори Рейтер "Баланс-Соврменный капитал",

http://www.bdo.com.ua

Размещено на Allbest.ru