Размещено на http://www.allbest.ru/

• РЕФЕРАТ
• Бенчмаркинг как функция маркетинговых исследований и непременное условие выживания предприятия на рынке (на примере ОАО "КШЗ") Курсовая работа / ВятГТУ. ПЗ 46 страниц, 4 таблицы, 11 источников, 3 приложения, 11 формул
• БЕНЧМАРКИНГ, ПЕРЕНИМАТЬ ОПЫТ, КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ, БЕНЧМАРКИНГ В БИЗНЕСЕ, РЕОРГАНИЗАЦИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ, МАРКЕТИНГОВЫЕ ИССЛЕДОВАНИЯ, ПОКУПАТЕЛЬСКАЯ СПОСОБНОТЬ, ПОВШЕНИЕ ЭКОНОМИЧЕСКИХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ
• Объект исследования - ОАО "КШЗ" (ОАО ШК "Амтел-Приволжье")
• Предмет исследований - проведение маркетинговых исследований в период реорганизации предприятия.
• Цель работы - поясние сущности понятия бенчмаркинга. Применение бенчмаркинга на практике. Примеры использования бенчмаркинга.
• Применение бенчмаркинга в реальной ситуации при реорганизации ОАО "КШЗ". Указание основных этапов при реорганизации предприятия. Проведение маркетинговых исследований с целью повышения экономико-технических показателей выпускаемой продукции.
• СОДЕРЖАНИЕ
• ВВЕДЕНИЕ
• 1. ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ
• 1.1 Понятие бенчмаркинга
• 1.2 История возникновения
• 1.3 Основные причины появления бенчмаркинга в современном обществе
• 1.3.1 Глобальная конкуренция
• 1.3.2 Вознаграждение за качество
• 1.3.3 Необходимость повсеместной адаптации и использования мировых достижений в области производственных и бизнес-технологий
• 1.4 Этапы организации бенчмаркинга на предприятии
• 1.5 Виды бенчмаркинга
• 1.6 Практическое применение бенчмаркинга
• 1.7 Примеры использования бенчмаркинга известными фирмами
• 2. АНАЛИТИЧЕСКИЙ РАЗДЕЛ
• 2.1 Экономико-организационная характеристика предприятия ОАО "КШЗ"
• 2.2 Группа "Амтел"
• 2.3 Преобразования в управлении заводом КШЗ
• 2.4 Маркетинговые исследования в области производства
• 2.4.1 Сбор информации
• 2.4.2 Анализ собранной информации внутри предприятия
• 2.4.3 Анализ собранной информации окружающей среды
• 2.4.4. Окончательные выводы
• 2.4.5 Контроль за ходом развития событий
• 3. ПРОЕКТНЫЙ РАЗДЕЛ
• 3.1 Внутренний бенчмаркинг
• 3.2 Виды маркетинговых исследований, применяемых при реорганизации ОАО "КШЗ"
• 3.2.1 Маркетинговые исследования в области покупательской способности
• 3.2.2 Маркетинговые исследования в области конкурентоспособности реализуемой продукции
• 3.3 Оценка конкурентоспособности товара
• 3.3.1 Основные характеристики рассматриваемого товара
• 3.3.2 Основные характеристики товара-образца
• 3.3.3 Теория проводимых расчетов
• 3.3.4 Расчет и оценка конкурентоспособности
• 3.4 Необходимость проведения мероприятий
• ЗАКЛЮЧЕНИЕ
• СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
• ПРИЛОЖЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

В наше время качественно проведенные маркетинговые исследования имеют огромное значение для разработки прибыльной стратегии предприятия.

С развитием технологий увеличивается и процент различных сфер деятельности человека. В каждой сфере деятельности существуют фирмы, предоставляющие определенные товары или услуги. Если рассматриваемая сфера деятельности, либо выпускаемый товар специфичны, то в данной ситуации можно говорить о монополии.

Монополист может назначать свои цены, его товары или услуги все равно будут покупать, т.к. без этого современный человек обойтись уже не может. Примером монополи является газовая отрасль, энергетика и т.д.

Однако в большинстве случаев между организациями существует определенная доля конкуренции.

Конкуренция на рынке сбыта позволяет регулировать цены и качество предоставляемого товара (услуги). Каждое предприятие пытается завладеть определенной категорией покупателей. Для этого необходимо применять более современные методы конкурентной борьбы. Как известно, на войне все методы хороши.

Одним из них как раз и является бенчмаркинг. Несмотря на свое иностранное произношение понятие бенчмаркинга появилось достаточно давно. С понятием бенчмаркинга связано такое русское и родное нам понятие подсмотреть, поделиться опытом, перенять.

С давних времен люди учились у других более опытных людей, применяли и осваивали их методы. Сейчас весь опыт, нажитый человечеством, собран в книгах, в учебниках, изучается в школах.

В бизнесе пример бенчмаркинга - это использование методов организации бизнеса, взятый за основу у других более успешных компаний. В этом случае рассматривается конечный результат, т.е. результат, который достигла более успешная фирма (например, повышение уровня продаж), рассматриваются пути решения этой проблемы на уровне своей фирмы, происходит наложение способов и методов на свои условия, результат постоянно контрлируется.

В данной курсовой работе рассматриваются основы бенчмаркинга, их применение на практике.

В качестве примера рассматривается организация "Кировский шинный завод" в момент ее реорганизации в предприятие более высокого уровня группы компаний "Амтел". Дается описание его стурктурно-организационной формы на сегодняшний момент, приводятся экономические параметры, характеризующие развитие производства в момент с 2003 по 2007 годы, т.е. с момента реорганизации предприятия.

Во второй части курсовой работы рассматриваются этапы проведения необходимых мероприятий для реорганизации предприятия.

Третья часть курсовой работы посвящена более детальному рассмотрению маркетинговых исследований в области производства шинной продукции на российском рынке. При сравнении определенных параметров фирмы выявляется определенный вид бенчмаркинга. В качестве примера маркетинговых исследований рассматривается метод оценки конкурентоспособности заявленной продукции, выпускаемой КШЗ до момента реорганизации.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

1.1 Понятие бенчмаркинга

Термин бенчмаркинг происходит от английского "Benchmarking" - процедура поиска, анализа и внедрения в практику работы фирмы технологий, стандартов и методов работы лучших (первоклассных) организаций-аналогов. В процессе бенчмаркинга осуществляется поиск организаций, которые показывают наивысшую эффективность в своей отрасли, исследование путей достижения этих результатов и внедрение аналогичных процедур в собственных условиях. [1]

Объектами бенчмаркинга могут быть: продукция, затраты, бизнес-процесс, стратегия и т.п.

Существует огромное количество трактовок понятия бенчмаркинга. Одни считают его продуктом эволюционого развития концепции конкурентоспособности, другие -- программой по улучшению качества, некоторые причисляют его к экзотическим продуктам японской бизнес-практики. Однако существует общий знаменатель, к которому можно привести различные определения бенчмаркинга.

Бенчмаркинг представляет собой процесс нахождения и изучения самых лучших из известных методов ведения бизнеса.

Бенчмаркинг может также включать выявление лучших методов работы в самой компании (характерно для крупных компаний).

Бенчмаркинг (от англ. benchmark, "начало отсчета", "зарубка") - это механизм сравнительного анализа эффективности работы одной компании с показателями других, более успешных, фирм. Бенчмаркинг находит применение во всех сферах деятельности предприятия - в логистике, маркетинге, управлении персоналом и т. д.

Если изначально бенчмаркинг понимался скорее как процесс следования лучшим образцам, то чем дальше, тем больше идет акцент на перенесение передовых приемов, методик работы. [1]

Бенчмаркинг -- это новое модное слово в управленческих кругах. В России к этому понятию относятся пока еще настороженно, опасаясь, что понятием бенчмаркинга прикрывается промышленная разведка. Однако, бенчмаркинг не был изобретен вчера или сегодня. [2]

1.2 История возникновения

Бенчмаркинг появился не вчера, он пришел к нам с момента, когда люди пытались подражать другим людям более красивым, более успешным. Для достижения своих целей они пробовали применять методы и способы более успешных людей. Великолепный пример бенчмаркинга - это показ мод и дальнейшая распродажа модных коллекций. Стремление быть лучшими и достичь желаемое за короткие сроки, вот что является руководством к применению основ бенчмаркинга.

Временем рождения бенчмаркинга можно считать конец 50-х годов. Именно в этот период японские специалисты посещали наиболее известные компании, в основном США и Западной Европы, с целью поглощения идей, которые незамедлительно реализовывались в японских компаниях. Вскоре использование лучших мировых технологий и ноу-хау как в области производства, так и менеджмента, которыми до недавнего времени владел только Запад, японцы стали считать своими конкурентными преимуществами. Они тщательно исследовали западные товары и услуги с тем, чтобы выявить их сильные и слабые стороны, а затем произвести более конкурентоспособные модификации, предложив их рынку по более низкой цене. При этом японцы успешно переносили технологии и ноу-хау из одной сферы бизнеса в другую. Период интенсивного заимствования западных технологий продолжался до конца 60-х годов. К этому времени японские компании догнали западные. Успех японцев в использовании западных технологий, как базы развития национальной промышленности, очевиден и не подлежит сомнению. [4]

Бенчмаркинг в том виде, каким он известен нам сегодня, был разработан в США в семидесятых годах, но его основные концепции были известны значительно раньше. Исследования научных методов организации труда проводил еще Фредерик Тейлор (Frederick Taylor) в конце девятнадцатого века. Они также могут считаться основами концепции бенчмаркинга.

Основателем первоначальной идеи бенчмаркинга принято считать специалиста по контролю за качеством Бернардо де Суза. С 50 -ых годовXX века им были написаны книги, раскрывающие сущность современного менеджмента. Его труды называли философией менеджмента. [2]

Самые последние изменения в менеджмент, как пишет де Суза, указывают на повышенное внимание к конкуренции. Конкурентная среда постоянно находится в движении, изменяется. В 50-ых годах, когда спрос был больше предложения, в задачи менеджмента входило лишь установление конечных критериев и отслеживание процесса их достижения. Однако уже в девяностых годах предложение значительно превышало спрос и менеджмент начал задумываться о том, как опередить показатели конкурента в производственных и маркетинговых "процессах".

Эффективность бенчмаркинга уже оценили такие компании, как Xerox, General Electric, DuPont и многие другие. Идея о заимствовании чужого опыта близка и российским предпринимателям. Вот как оценивает возможности бенчмаркинга в российской экономике генеральный директор компании "Нижфарм" Андрей Младенцев: "Для меня в этом плане нет понятия "конкуренты" или "не конкуренты". Мы просто ищем передовой опыт и жадно впитываем его." Николай Геллер, директор по развитию концерна "Калина" сказал: "Наша компания внимательно следит за действиями конкурентов, которые обгоняют нас по оборотам, динамике роста и т. п. Кроме того, мы присматриваемся к новшествам, которые внедряют компании из других отраслей. Это может быть что угодно, вплоть до элементов корпоративной культуры - например, борьба с опозданиями."[3]

На западе бенчмаркинг, как указывалось выше, впервые был использован корпорацией Xerox в 1979 году в целях преодоления рыночных проблем, обусловленных катастрофически быстро уменьшающейся долей рынка корпорации. Конкуренты предложили потребителям аналогичные по качеству товары по более низким ценам. Решение проблемы было найдено немедленно: для определения причин создавшейся ситуации провели сравнительный анализ товаров конкурентов, выявили и оценили их технические характеристики и на этой основе разработали уникальное рыночное предложение. Воодушевленные полученными результатами, сотрудники корпорации детально изучили опыт японской компании Fuji, адаптация и использование которого привели к успеху и процветанию корпорации Xerox. После чего концепция бенчмаркинга стала неотъемлемой частью бизнес-стратегии корпорации Xerox. В настоящее время Xerox по праву является признанным лидером в области использования технологий бенчмаркинга. [4]

1.3 Основные причины появления бенчмаркинга в современном обществе

Сегодня в США владение и эффективное использование технологий бенчмаркинга -- неотъемлемое условие рыночного успеха компании. Джексон Грейсон-младший, глава International Benchmarking Clearinghouse, так определил причины сегодняшней популярности бенчмаркетинга: [4]

1.3.1 Глобальная конкуренция

Сегодня, в эпоху глобализации бизнеса, компании осознают необходимость всестороннего и детального изучения и последующего использования лучших достижений конкурентов в целях собственного выживания.

1.3.2 Вознаграждение за качество

В последние годы в России и за рубежом во многих отраслях производства постоянно проводятся конкурсы на выявление самой качественной продукции. Естественно большее внимание потребителя заслужит фирма, которая производит наиболее качественную продукцию, либо услугу.

Условия участия в подобных программах предполагают, помимо демонстрации компаниями-участниками конкурентных преимуществ выпускаемых ими продуктов, обязательное применение концепции бенчмаркинга в практике управления компанией.

1.3.3 Необходимость повсеместной адаптации и использования мировых достижений в области производственных и бизнес-технологий

Чтобы не остаться позади своих конкурентов, всем компаниям, независимо от размера и сферы деятельности, необходимо постоянно изучать и применять передовой опыт в области производственных и бизнес-технологий.

Итак, бенчмаркинг -- это не только передовая технология конкурентного анализа. Во-первых, концепция, предполагающая естественное развитие у компаний стремления к непрерывному совершенствованию, и, во-вторых, сам процесс совершенствования. Это непрерывный поиск новых идей, их адаптация и последующее использование на практике. Необходимо понять, что сравнительный анализ конкурентных преимуществ и осознание необходимости изменений - не заключительный этап процесса бенчмаркинга. Важнейшим компонентом концепции бенчмаркинга являются внутрифирменные технологии ведения бизнеса, на основе которых и определяются критерии и степени сравнения.

1.4 Этапы организации бенчмаркинга на предприятии

Целью бенчмаркинга является нахождение бизнеса, у которого дела идут лучше, чем у вас. Но этого недостаточно: после нахождения лучшего способа управления и ведения дел, вы по-прежнему должны будете самостоятельно найти ответ на вопрос "как сделать это лучше?".

Менеджмент компаний, применяющих концепцию бенчмаркинга, должен предусматривать постоянное слежение за тем, чтобы проводимая политика была понята и поддержена всеми сотрудниками компании.

Немаловажно, каким образом находит применение бенчмаркинга в современном бизнесе. Здесь должен быть задействован целый коллектив. Одни сотрудники фирмы занимаются сбором полезной информации, другие анализируют эту информации, представляют результаты анализа в виде понятных таблиц и графиков. Третья группа людей на основе проведенного анализа предлагает дополнительные пути улучшения развития предприятия. Ключевым звеном, принимающим те или иные пути решения, предложенные сотрудниками, является руководитель. Кроме того, во время введения усовершенствований, на всех уровнях производится постоянный контроль и своевременные корректировки процесса.

Таким образом, важно понять, что бенчмаркинг -- это деятельность не одного человека, а целой команды, деятельность, которую необходимо стратегически встраивать в бизнес-план компании.

Основные этапы проведения бенчмаркинга представлены в Приложении А.

Поясним эти этапы:

1) Выбор продукта, услуги или процесса для сравнения. На этом этапе выбирается определенный параметр, по которому происходит сравнение деятельности Вашего предприятия с деятельностью предприятия-эталона. Как правило, выбирается тот продукт, по которому выявлены самые худшие экономические либо технические показатели.

2) Определение основных критериев оценки. Определяются критерии, по которым оценивается рассматриваемый продукт.

3) Выбор компании-конкурента для сравнения. Выбор компании-эталона (или конкурента) производится в зависимости от рассматриваемой продукции либо процесса. Не всегда это может быть компания-конкурент. Если рассматривается, например, процесс ведения кадровой политики, в качестве организации-эталона может быть рассмотрена любая фирма, где кадровая политика дает свои результаты на производстве.

4) Сбор информации. На этом этапе собирается информация по интересующему параметру. Информация собирается любыми путями: официальным (посредством прессы, Интернета, встречи и обсуждение на конференциях, форумах), неофициальным (в ход идут знакомства с сотрудниками фирмы, посещение производства с целью выявления определенных тенденций).

5) Анализ информации, подготовка документации. Собранная информация анализируется, для наглядности приводятся соответствующие таблицы, строятся графики. Вся собранная и проанализированная информация поступает к руководителю, либо топ-менеджеру.

6) Полученная и проанализированная информация адаптируется к условиям Вашего предприятия, разрабатываются определенные пути развития, либо корректировки технологических или управленческих процессов.

7) Этап применения разработанной стратегии, как правило, самый длительный. В этот момент на всех уровнях происходит постоянный контроль за внедренными изменениями в процессах, результаты постоянно доводятся до ведения руководства либо топ-менеджера, выявляются недочеты, сразу же происходит корректировка определенных этапов производства.

1.5 Виды бенчмаркинга

Применение бенчмаркинга заключается в четырех последовательных действиях:

1) Понимание деталей собственных бизнес-процессов.

2) Анализ бизнес-процессов других компаний.

3) Сравнение результатов своих процессов с результатами анализируемых компаний.

4) Внедрение необходимых изменений для сокращения отрыва.

Отсюда выделяют следующие виды бенчмаркинга:

1) Внутренний -- сравнение работы подразделений компании. Внутренний бенчмаркинг - представляет собой сравнение эффективности работы разных подразделений одной организации, например отдела сбыта и закупок. В холдингах можно сравнивать одну и ту же функцию (скажем, работу отделов маркетинга) в разных предприятиях.

Внутренний бенчмаркинг в России не слишком развит. Хотя такой сравнительный анализ приносит ощутимую пользу. Например, компания "Первомайская заря", изучая систему закупок тканей своего дочернего предприятия ООО "Курт Келлерманн СПб", убедилась, что "дочка" работает лучше. В частности, покупает у поставщиков стоки - невыкупленные остатки коллекций тканей- по более выгодной цене. В результате руководство "Первомайской зари" приняло ряд аналогичных мер по работе со стоками. [4]

На Западе внутренний бенчмаркинг распространен в большей степени. Вот что говорит директор департамента маркетинга российской консалтинговой компании BKG Дмитрий Журавков: "Рынки некоторых регионов имеют много сходных черт. Например, Россия по типу потребления определенных товаров похожа на Бразилию. Международные компании, выходя на новый рынок, учитывают сходство между регионами и используют приемы, уже опробованные ими в других странах." [4]

2) Конкурентный -- сравнение своего предприятия с конкурентами по различным параметрам. Конкурентный бенчмаркинг нашел более широкое применение в нашей стране. Это наиболее традиционный вид бенчмаркинга. Он характерен тем, что рассматриваются аспекты в изменении определенных показателей и способы их достижения у фирм-конкурентов. Примеры для подражания ищут разными путями. Самый распространенный способ -изучение публикаций в газетах и журналах.

Хорошим источником информации являются люди, поработавшие в других фирмах. В ход активно идут личные связи, знакомства на выставках, семинарах и т. п. Иногда даже "разговор на ходу" с нужным человеком может дать очень много.

3) Общий -- сравнение компании с непрямыми конкурентами по выбранным параметрам. Полезный опыт можно перенять и у компаний, действующих в других отраслях. Это и представляет собой общий тип бенчмаркинга. На Западе его используют довольно часто. В отличие от конкурентного бенчмаркинга, здесь больше шансов договориться с какой-то компанией и нанести ей "официальный визит". Например, планируя реорганизацию компании Caterpillar (машиностроение и оборудование) в конце 1980-х -- начале 1990-х годов, ее руководство посетило IBM, Texas Instruments и ряд других компаний для изучения опыта в построении эффективной структуры управления. В итоге Caterpillar перешла к дивизиональной системе управления. А история о том, как компания Xerox в начале 1980-х годов усовершенствовала сбыт своей продукции, переняв опыт компании L. L. Bean, игрока рынка спортивных товаров, уже стала классикой бенчмаркинга. [4]

4) Функциональный -- сравнение по функциям (продажи, закупки и т. д.). Функциональный бенчмаркинг используют для сравнения эффективности определенных функций (сбыта, закупок, управления персоналом и проч.) по отношению к компаниям в той же отрасли, но не обязательно прямым конкурентам.

1.6 Практическое применение бенчмаркинга

Бенчмаркинг не может быть одноразовым анализом. Для получения должной эффективности от применения этого процесса необходимо сделать его интегральной частью процесса инноваций и усовершенствований в бизнесе.

В последние годы такие организации как правительственные агентства, больницы и университеты также начали открывать для себя преимущества бенчмаркинга и применяют его основные постулаты для улучшения своих процессов и систем.

В Европе применение и популярность бенчмаркинга по-прежнему весьма умеренна. Значительные различия в понимании бизнес-процессов в разных странах значительно замедляют его внедрение в бизнес-процессы различных секторов экономики. [11]

Чтобы отбирать направления деятельности, размещать ресурсы и искать связи между направлениями своей деятельности, компания должна понимать стратегические особенности своей отрасли. Поэтому отраслевой анализ -- первая ступень в разработке стратегии. Он включает в себя изучение степени и характера конкуренции, моделей поведения клиентов и их покупательной способности, моделей поведения поставщиков, а также другие особенности. Отраслевой анализ дает материал для расчета потенциала прибыли в среднем по отрасли и помогает выявить причины превосходства некоторых компаний по сравнению с другими.

Начиная отраслевой анализ, необходимо ответить на вопросы о том, насколько прибыльной является отрасль сейчас и каковы ее перспективы в ближайшем будущем, каковы ключевые факторы успеха. Рынок сегментируется по наиболее прибыльным секторам, потом выделяются факторы успеха (это может быть система продаж, низкая цена и др.). Затем определяется, каким образом ключевые из них отличаются друг от друга по влиянию на прибыльность. [11]

Следующий этап -- это анализ конкуренции. В первую очередь должно быть проанализировано, какое внимание конкурент уделяет вашим направлениям бизнеса, то есть какой объем ресурсов он затратит на развитие данных направлений. Здесь необходимо понять общую финансовую силу конкурента и соотношения его приоритетов в области вашей с ним конкуренции.

Например, снижение цены, имеющее целью увеличить долю присутствия на рынке, будет эффективным оружием в борьбе с финансово слабым конкурентом. Но та же самая стратегия не пройдет, если конкурент финансово стабилен Ваш конкурент также снизит цены, чтобы ваша компания не увеличила свою долю на рынке, и в конце концов вы оба проиграете.

Важно понять, как конкурент распределяет свои ресурсы. Иными словами, с чем он приходит на рынок (продукты, цены, система продаж и доставки, маркетинговые усилия, система обслуживания клиентов), а также уровень его затрат. Не стоит забывать еще один немаловажный фактор -- усилия конкурента в области исследований и разработок, которые способны изменить себестоимость его продукции и затраты на маркетинг через определенный промежуток времени. [11]

После того как вы разобрались с наиболее прибыльными сегментами рынка и оценили свои конкурентные преимущества, необходимо выбрать объект для "подражания". Для достижения наиболее эффективного результата обычно рекомендуется не только искать такие предприятия и накапливать информацию об их деятельности, прогрессивных управленческих решениях, но и установить контакты с ними. После того как информация собрана и классифицирована, оценивается степень достижения цели и факторы, определяющие результат. Затем разрабатывается план. Цель его очевидна: добиться, чтобы изменяемые процессы достигли наивысшей эффективности.

Определившись с отраслевым анализом и анализом конкурентов, необходимо приступить к разработке стратегии. Фактически просто необходимо ответить на вопрос, как ваша компания может обойти конкурентов, используя ключевые факторы успеха в разрезе различных функциональных направлений: расширения производства, внедрения новых продуктов и услуг, изменения ценообразования, продаж и доставки, маркетинга, персонала, технологий и т. д.

1.7 Примеры использования бенчмаркинга известными фирмами

Американская авиакомпания Southwest Airlines решила улучшить свои финансовые показатели. Опросив клиентов, менеджеры поняли, что завоевать их симпатии можно более удобным расписанием и увеличением числа рейсов. Осталось придумать, как выжать из имеющегося авиапарка по максимуму. Для начала менеджеры рассчитали, сколько времени уходит на заправку самолета, техническое обслуживание и проч. И пришли к выводу: необходимо сократить время пребывания самолета на земле, не нарушая при этом технических норм. [3]

Кто-то из служащих обратил внимание на то, что эталоном скорости обслуживания транспортного средства считаются автогонки. Менеджеры авиакомпании изучили специальную литературу и познакомились с основными принципами командной работы техников. А затем внедрили эти же принципы у себя. Конечно, авиакомпания не смогла обслуживать самолеты с такой же скоростью, с какой в "Формуле-1" обслуживают машины, однако время на эту процедуру сократилось с 45 до 15 минут, а количество рейсов увеличилось. [3]

Благодаря конкурентному бенчмаркингу на рынке постоянно появляются новые марки товаров. Например, месяц назад компания SABMiller вывела на рынок пивную марку "Три богатыря". Позиционируется она как "пиво основного спроса" и в розницу стоит 20-25 руб.- приблизительно столько же, сколько "Клинское" или "Ярпиво". До сих пор SABMiller выпускала более дорогие сорта пива ("Золотая бочка", Miller, Holsten, Staropramen и др.). Однако увидев, какие сливки снимают конкуренты со среднеценового сегмента рынка, решила вклиниться в новую для себя нишу. [4]

Конкуренты активно перенимают друг у друга и методы продвижения товара. Дмитрий Журавков вспоминает, как многие компании, торгующие дорогим алкоголем, в 1996 году дарили подарок тому, кто купил их продукцию. Потом все стали активно проводить дегустации, а через какое-то время в магазинах появились консультанты, которые ненавязчиво объясняли преимущества той или иной марки. Сейчас большинство компаний обучают продавцов, превращая их в консультантов. Вечные конкуренты PepsiCola и Coca-Cola по очереди используют маркетинговый ход "загляни под крышку", привлекая покупателей напитка возможностью выиграть приз. [4]

С помощью конкурентного бенчмаркинга компании решают и свои внутренние бизнес-проблемы. К примеру, Ирбитский мотоциклетный завод (ИМЗ) долгое время представлял собой "натуральное хозяйство" с полным набором вспомогательных производств, традиционным для советских предприятий. Для сокращения издержек заводу потребовалась реструктуризация. Нужно было решить, какие производства оставить в компании, а какие вывести за ее пределы (то есть провести аутсорсинг). Несколько лет назад представители ИМЗ объездили крупнейших европейских производителей мотоциклетной техники и комплектующих -- Ducati, Malagatti, Paioly и др., изучали структуру производства, систему дистрибуции и т. п. После этого турне ИМЗ принял окончательное решение о продаже кузнечного, литейного и ряда других цехов (европейские предприятия ничего лишнего у себя не держат). Что сэкономило заводу деньги на замену оборудования в этих цехах. [4]

Андрей Младенцев, "Нижфарм": Когда мы готовили свою стратегию развития, наш консультант сказал: "Не обращай внимания на то, что делают российские конкуренты. Следи за западными компаниями". Потом я понял, насколько ценен этот совет. Ведь фармацевтическая отрасль не так мобильна, как, скажем, пищевая. И выигрывает тот, кто не просто сделает хороший продукт, но сумеет его продать и обеспечит сервис потребителю или врачу. Российские компании этим еще не занимаются, а западные так делают уже давно.

"Мы анализируем, как работает Procter & Gamble, L`Oreal, Unilever, Henkel и другие",- рассказывает Владимир Плесовских, генеральный директор "Невской косметики". На "Омском беконе" говорят так: "Есть мировая практика, есть мировые показатели. И мы строим свои программы именно под эти показатели, без ссылок на то, что в России не созданы условия для бизнеса". [4]

В мировом нефтяном бизнесе такая же ситуация. Около 90% парка буровых установок принадлежит независимым компаниям, которые оказывают услуги по бурению нефтяным и газовым корпорациям. Российские нефтяные компании еще десять лет назад бурили скважины сами, однако сейчас они начали выделять свои буровые подразделения в дочерние компании. ЮКОС выделил своих буровиков в "Сибирскую сервисную компанию", "Газпром" создал дочернюю компанию "Бургаз". Можно предположить, что "дочки" будут постепенно становиться независимыми.

На Западе, в частности в США, более 90% объема розничной торговли приходится на супермаркеты и гипермаркеты. В Москве через сети супермаркетов проходит пока 7-10% покупателей. Однако процесс проникновения на российский рынок мировых розничных сетей (Metro, IKEA и др.) - это сигнал, что конфигурация отрасли будет меняться и приближаться к мировым стандартам. [4]

Изучение зарубежных аналогов помогает при выстраивании системы управления, определении приоритетов развития и т. д. Западный опыт особенно полезен при выборе модели роста компании. Например, фирмы, лидирующие на мировом рынке сложного промышленного оборудования, не имеют собственных металлургических мощностей. Они собирают и изготавливают наиболее высокотехнологичные узлы, а металлургическую продукцию покупают на стороне. Это означает, что российским машиностроительным предприятиям вряд ли стоит выделять металлургию в приоритетное направление для инвестиций. [4]

Выводы по первому разделу. В данном разделе дается определение понятию бенчмаркинга, указываются этапы проведения бенчмаркинга, рассматриваются основные виды бенчмаркинга в современном бизнесе.

В качестве примера для наглядности рассмотрены организации, в которых применение бенчмаркинга на современном уровне принесло положительный результат.

2. АНАЛИТИЧЕСКИЙ РАЗДЕЛ

2.1 Экономико-организационная характеристика предприятия ОАО "КШЗ"

Кировский шинный завод был введен в эксплуатацию в 1943 году для обеспечения потребности фронта шинами. В период с 1946 по 2002 годы на предприятии проведено пять крупных реконструкций и на сегодняшний день оно является одним из наиболее динамично развивающихся заводов по выпуску шин для легковых, легкогрузовых автомобилей, автобусов, грузовых автомобилей и прицепов к ним, сельскохозяйственных машин и транспорта специального назначения. [5]

В 1992 году Кировский шинный завод был преобразован в открытое акционерное общество. Общество имеет сокращенное фирменное название ОАО ШК "Амтел-Поволжье". Место нахождения предприятия определено государственной регистрацией: 610004, г. Киров, ул. Энергетиков, д. 15.

Форма собственности: открытое акционерное общество (ОАО).

Вид собственности: корпоративная.

С 2003 года на заводе проводится техническая реконструкция мощностей, реализуемая в рамках инвестиционной программы холдинга "Амтел", в состав которого входит предприятие. Стоимость программы - более 20 млн. долл. После этого в первом квартале 2003 г. увеличился выпуск шин различного назначения на 17,5 % по сравнению с предыдущим годом. После этого производственные мощности стали расти. К концу 2007 года объем продаж увеличился на 40 % по сравнению с периодом 2002 года.

В первом квартале 2007 года чистая прибыль КШЗ составила 202,421 млн. рублей. [6]

Основные виды деятельности завода:

- шины с диагональным и наклонным расположением корда; шины бескамерные; шины с камерами; шины велосипедные; шины для мотоциклов и мотоколясок; шины для мотороллеров; шины и камеры для грузовых автомобилей; шины и камеры для промышленных транспортных средств; шины и камеры для сельскохозяйственных машин и прицепных агрегатов; шины для тачек, тележек и дрезин [6]

В табл. 2.1 представлены владельцы АО "КШЗ" на сегодняшний момент и приведены соотвествующие доли уставного капитала.

Таблица 2.1 - Владельцы завода ОАО "КШЗ"

Наименование владельца	Тип	Доля % УК
"Депозитарно-Клиринговая Компания", ЗАО	Номинальный держатель	7,04
"Холдинговая компания "Амтел", ООО	Собственник	85,55

Основные комплектуемые ОАО "Кировский шинный завод" автопроизводители - ОАО "ГАЗ", ОАО "АвтоВАЗ", ОАО "УАЗ", ОАО "Павловский автобус".

Уставной капитал 275 000 000 руб.

Среднее число работников 4 089

ФИО руководителя Рыбкин Ю.Н.

2.2 Группа "Амтел"

Как говорилось уже выше, в 2003 году КШЗ был преобразован в ОАО ШК "Амтел-Поволжье". Другими словами, в 2003 году он вошел в холдинг "Амтел".

Группа "АМТЕЛ-ФРЕДЕШТАЙН" - международная компания , один из крупнейших в Европе производителей шин, имеющий производственные мощности в России и Нидерландах. Группа включает 6 производственных предприятий: три шинных комплекса в России ("АМТЕЛ-Поволжье", г.Киров; "АМТЕЛ-Черноземье", г.Воронеж; "АМТЕЛ-Сибирь", г.Красноярск); шинный завод в Нидерландах - Vredestein Banden. [7]

Российские предприятия Группы выпускают широкий ассортимент шин для легковых и грузовых автомобилей, сельскохозяйственной, авиационной и специальной техники, мотоциклов и велосипедов. "АМТЕЛ-ФРЕДЕШТАЙН" располагает собственным центром научных исследований и конструкторских разработок, сырьевой базой и широкой дистрибуторской сетью. Продукция компании продается не только в России и странах СНГ, но и в Европе, на Ближнем Востоке и в Африке. Шины "Амтел" завоевали особое внимание среди автолюбителей. Шины Amtel - это надежный уровень сцепления с дорожным покрытием, легкость и безопасность при управлении автомобилем в суровых зимних условиях и бесшумное передвижение по дороге. [7]

В апреле 2005 года в состав Группы вошел голландский производитель шин класса "премиум" компания Vredestein Banden, известная уникальными дизайнерскими брендами, разработанными совместно с итальянским бюро промышленного дизайна Giugiaro Design. Имея производственные мощности в Нидерланадах, компания организует на принципах аутсорсинга производство в Малайзии, Индии, Таиланде и Индонезии. Около 30 процентов всех продаж Vredestein приходится на Германию. Vredestein Banden специализируется на производстве шин класса UHP (ultra high performance) и HP (high performance). [7]

В последние годы компания осуществляла интенсивные вложения в производственные мощности, наличие которых позволяет производить на одной площадке ультрасовременные высококачественные шины Amtel полного ассортимента, любых типов и размеров. В это число попало рассматриваемое предприятие.

2.3 Преобразования в управлении заводом КШЗ

Начиная с момента, когда КШЗ вошел в высокорейтинговую компанию по производству шин, на этом заводе полностью поменялась управленческая политика. Во-первых, полностью был изменен состав руководства завода. На смену недальновидным руководителям, занимавшим свои места еще с советских времен, были приняты руководители, рекомендованные специалистами фирмы "Амтел".

Во-вторых, была полностью пересмотрена политика производства шин, выпускаемая продукция была усовершенствована и обновлена. На уровне маркетинга были проведены соответствующие маркетинговые исследования в области конкурентоспособности выпускаемой продукции, в области потребительского рынка.

В-третьих, по результатам маркетинговых исследований производственные мощности были переформированы, в производстве введены новые НИОКР, обновлено производственное оборудование.

В-четвертых, была пересмотрена политика закупок, расширен потребительский круг.

В-пятых, практически полностью был изменен кадровый состав производства, изменено штатное расписание, кадровая структура была минимизирована, заработная плата рабочих увеличена. Однако все это произошло не в один момент. Всем этим изменениям предшествовала определенная подготовка.

2.4 Маркетинговые исследования в области производства

Рассмотрим, что именно было сделано с точки зрения маркетингового отдела.

2.4.1 Сбор информации

Это первоначальный этап. Сбор информации проводится в различных областях связанных с производством КШЗ.

1) Определяется период, в течение которого производится анализ. Как правило, берется период - последние 3-5 лет.

2) Сбор информации из данных бухгалтерской отчетности.

3) Сбор информации из данных экономических расчетов.

4) Сбор информации по отделу менеджмента - сбыт готовой продукции.

5) Сбор информации о производственных мощностях и их использовании.

2.4.2 Анализ собранной информации внутри предприятия

Вся полученная информация тщательно анализируется.

1) Показатели рассматриваемого периода сравниваются за каждый год.

2) На этом этапе производится определение тенденции развития либо ухудшения ситуации на производстве в разрезе описанных в пункте 2.4.1 областей.

3) Происходит поиск причин, которые оказывают особое влияние на ухудшение состояния предприятия.

4) Выявляются основные тенденции производственной заинтересованности рабочих.

5) Определяются минимальные затраты, которые уйдут на реорганизацию предприятия.

Анализ деятельности предприятия производится и во внешней окружающей среде.

2.4.3 Анализ собранной информации окружающей среды

В данном случае под окружающей средой понимают определенные внешние условия, которые могут каким-либо образом повлиять на результаты работы предприятия.

Немаловажным фактором является географическое положение предприятия. От этого зависит определенный уровень затрат, потраченных на реорганизацию производства, например, большое значение имеет регион и средний уровень заработной платы внутри этого региона, удаленность предприятия от поставщиков сырья и др.

Вторая не менее значительная величина, оказывающая определенное влияние на уровень продаж - это потребительский рынок. В данной ситуации целесообразно будет рассчитать конкурентоспособность реализуемой продукции по сравнению с аналогами на российском или зарубежном рынке, а также поиск определенного круга потребителей. В данном случае определяется максимальный объем продукции, который может быть реализован на рынке потребителей лишь при условии увеличения этого рынка.

2.4.4 Окончательные выводы

Выводы формулируются после того, как на основе данных проведенного анализа рассчитывается экономическая эффективность всего предприятия. Также планируется срок окупаемости потраченных затрат.

Все затраты делятся по основным отделам производства, данные фиксируются на бумаге, рассматриваются руководителем проекта. После определенных корректировок определяется ряд мероприятий, необходимых для реализации проекта эффективного развития предприятия.

На этом этапе устанавливается размер необходимых инвестиций, изыскиваются инвесторы, либо кредиторы.

После получения необходимых поступлений разработанные выше мероприятия вводятся в жизнь в соответствии с выработанным планом.

2.4.5 Контроль за ходом развития событий

Этот этап также является важным. В это время определяются контролирующие органы внутри каждого подразделения, как правило, это начальники отделов. Выявленные несоответствия сразу же доводятся до сведения руководителя. Производятся необходимые корректировки в соответствии с планом.

В данной ситуации отдел маркетинга постоянно отслеживает динамику ключевых показателей в каждом подразделении производства. Рассчитанные данные поступают на стол к руководителю.

Вывод по второму разделу. В данном разделе дается краткая экономико-организационная характеристика предприятия ОАО ШК "Амтел-Поволжье".

По условиям курсовой работы предлагается провести маркетинговые исследования в период с 2008 по 2010 годы. Однако в данной ситуации для рассмотрения и проведения маркетинговых исследований интересен период реорганизации предприятия, т.е. 2003-2004 годы. То, что касается темы курсовой работы, В данной ситуации применяется конкурентный бенчмаркинг. В качестве предприятия-эталона рассматривается фирма группы компаний "Амтел" и ее показатели на мировом рынке по производству шин. Т.е. для увеличения объема продаж на ОАО ШК "Амтел-Поволжье" применяются мероприятия аналогичные мероприятиям, проведенным на других предприятиях, входящих в группу "Амтел". Естественно были приняты во внимание особенности развития шинного завода в Кировской области.

3. ПРОЕКТНЫЙ РАЗДЕЛ

3.1 Внутренний бенчмаркинг

Итак, как говорилось в выводах второго раздела в данной ситуации в области маркетинговых исследований имеет место конкурентный бенчмаркинг. Примем к сведению, что в данный предприятие ОАО "КШЗ" еще не входит в группу компаний "Амтел".

Компания "Амтел" наработала достаточный опыт для реорганизации предприятий. Но, несмотря на это, подход к анализу экономической ситуации на реорганизуемых объектах проходит очень детально и серьезно.

Этапы проведения изменений были рассмотрены выше во второй части. Рассмотрим, какие виды маркетинговых исследований могут применяться при реорганизации предприятия КШЗ.

3.2 Виды маркетинговых исследований, применяемых при реорганизации ОАО "КШЗ"

3.2.1 Маркетинговые исследования в области покупательской способности

При проведении маркетинговых исследований в этой области за исследуемый период основное внимание уделяется:

1) динамике продаж;

2) объему продаж;

3) географии продаж;

4) ассортименту выпускаемой продукции;

5) качеству выпускаемой продукции.

1) Динамика продаж предполагает собой время между выпуском продукции и моментом ее реализации. Чем меньше это время, тем продукция считается ликвидной, соответственно растет оборот предприятия, уменьшается период восполнения затраченных средств.

2) Объем продаж предполагает величину продаваемой продукции, чем больше объем, тем большую выручку получит предприятие, тем быстрее окупятся затраты на выпуск продукции. В идеале объем продаж должен быть близок к объему произведенной продукции. Однако на практике эти величины никогда не равны, как правило, объем продаж всегда ниже объема произведенной продукции. Это обусловлено выходом сопутствующей продукции более низкого качества (возвратные отходы).

3) География продаж имеет значение в повышении прибыли предприятия. Цены в различных регионах совершенно различны. Иногда "играя" на копейках в цене единицы продукции при оптовых продажах можно выиграть круглую сумму. Так продукцию, произведенную в Кирове, в крупных городах, таких как Москва, Санкт-Петербург можно продать дороже. Особое значение имеет понятие экспорт. Как правило, экспорту предшествуют длительные обсуждения, далее собирается тестовая партия высокого качества. Если продукция удовлетворяет иностранного покупателя по параметрам цена и качество, заключаются договора.

На экспорт поступает продукция всегда отменного качества. Это связано с тем, что на внешнем рынке конкуренция на много выше, чем на внутреннем. В свою очередь поступившая валюта, тоже может повлиять на общую прибыль предприятия из-за находящихся в вечном движении курсовых разниц. Поэтому предприятие, которое производит на экспорт свою продукцию, постоянно должно быть в курсе валютных движений.

4) Ассортимент выпускаемой продукции должен быть разнообразным. Чем больше выпускаемой продукции, тем больший объем покупателей. Большое значение имеют новые технологии, разработанные именно на этом предприятии, ведь тогда выпускаемая продукция будет уникальной. При условии соответствия должному качеству, при выпуске такой продукции будет увеличено количество покупателей. В данном случае перед разработкой новых технологий, следует спрогнозировать покупательский спрос.

Прогнозы покупательского спроса формируются на основе сбора информации.

Поиск информации ведется из различного вида опросов своих потенциальных покупателей. Опросы проводятся по телефону, либо через Интернет, либо при посещении покупателя. Вид получения информации зависит также от географической удаленности.

5) Качество выпускаемой продукции также имеет огромное значение при увеличении объема продаж. Какой низкой ни была бы цена на выпускаемую продукцию, некачественную продукции никто уже не покупает. Исследования, направленные на увеличение качества продукции аналогичны исследованиям для ввода нового ассортимента.

В качестве примера проведения маркетинговых исследований проведем оценку конкурентоспособности выпускаемой продукции ОАО "КШЗ".

3.2.2 Маркетинговые исследования в области конкурентоспособности реализуемой продукции

Оценка производится путем сопоставления параметров анализируемой продукции с параметрами базы сравнения. [8]

При определении конкурентоспособности целесообразнее определить товар, либо группу похожих товаров. Выбирается определенный товар образец. Как правило, рассматривается товар-образец, произведенный заводом-конкурентом. Образец сравнивается с исследуемым товаром по следующим группам параметров: технических и экономических.

К техническим параметрам относятся специальные технические характеристики: в нашем случае, например, ели принимать рассматриваемый товар, как шина - это износостойкость, индекс нагрузки, индекс скорости.

К экономическим параметрам относятся: качество товара, цена товара.

О качестве товара было сказано выше. Оно имеет значение при анализе потребительского рынка также.

Цена товара должна быть не ниже себестоимости продукции, т.е. затраты, понесенные на изготовление единицы продукции не должны превышать цену реализации. Однако в некоторых особых случаях такое возможно. Например, когда производитель хочет увеличить свою долю на рынке товаров, либо когда стоит вопрос о выживаемости предприятия. В этом случае цены реализуемой продукции могут быть ниже себестоимости.

3.3 Оценка конкурентоспособности товара

3.3.1 Основные характеристики рассматриваемого товара

В качестве рассматриваемого товара выделим шины марки K-176, выпускаемые на ОАО ШК "Амтел - Поволжье". [9]

Рассматриваемая модель - это зимняя шипуемая шина, предназначенная для легковых автомобилей. Основные маркировки, определяющие технические характеристика произведенной продукции представлены в Приложении В.

Оригинальная конструкция рисунка протектора, простота и строгость оформления плечевой зоны покрышки позволяют получить единство технических и эстетических достоинств рисунка протектора, который обеспечивает превосходные характеристики сцепления и торможения на заснеженных и обледенелых дорогах. [9]

Тип шины: бескамерная

Таблица 3.1 - Основные технические параметры шины K-176

Типоразмер	Индекс нагрузки	Индекс скорости	Износостойкость
205/70R15	95 (690)	Q (160)	67

3.3.2 Основные характеристики товара-образца

Данный товар выпускается головной фирмой "Амтел". Amtel NordMaster ST 310 представляет собой зимние шины с максимальным сцеплением на льду, мокрой и сухой дороге. [9]

Зигзагообразные продольные и поперечные канавки с остроугольными кромками увеличивают механическое сцепление с дорожным покрытием, способствуют повышению управляемости, боковой устойчивости.

Ребра-грунтозацепы обеспечивают отличную проходимость по рыхлому снегу. Все элементы протектора чрезвычайно насыщены загзагообразными ламелями, что существенно сокращает тормозной путь и время разгона, препятствует пробуксовке и скольжению.

Таблица 3.2 - Основные технические параметры шины Amtel NordMaster ST 310

Типоразмер	Индекс нагрузки	Индекс скорости	Износостойкость
205/65R15	94 (670)	S (180)	83

3.3.3 Теория проводимых расчетов

При оценке конкурентоспособности используются дифференциальный и комплексный методы оценки.

1) Дифференциальный метод оценки конкурентоспособности, основанный на использовании единичных параметров анализируемой продукции и базы сравнения и их сопоставлении.[10]

Результат оценки позволяет узнать:

достигнут ли уровень в целом;

по каким параметрам он не достигнут;

какие из параметров наиболее сильно отличаются от базовых.

а) Если за базу оценки принимается потребность, расчет единичного показателя конкурентоспособности производится по формуле:

 (i = 1, 2, 3,...,n), (3.1)

где q_i - единичный параметрический показатель конкурентоспособности по i-му параметру;

P_i - величина i-го параметра для анализируемой продукции;

P_iо - величина i-го параметра, при котором потребность удовлетворяется полностью;

n - количество параметров.

При оценке по нормативным параметрам единичный показатель может принимать только два значения - 1 или 0. Если анализируемая продукция соответствует обязательным нормам и стандартам, показатель равен 1, если параметр продукции в нормы и стандарты не укладывается, то показатель равен 0. [10]

б) Если за базу оценки принимается образец, расчет единичного показателя конкурентоспособности проводится по формуле:

, (3.2)

где q_i`- единичный показатель конкурентоспособности по i-му техническому параметру;

P_i - величина i-го параметра для анализируемой продукции;

P_{i 0} - величина i-го параметра для изделия, принятого за образец.

Если технические параметры продукции не имеют физической меры (например: комфортность, внешний вид), для придания этим параметрам количественных характеристик необходимо использовать экспертные методы оценки в баллах.

Дифференциальный метод позволяет лишь констатировать факт конкурентоспособности анализируемой продукции или наличия у нее недостатков по сравнению с товаром - аналогом.

2) Комплексный метод оценки конкурентоспособности. Основывается на применении комплексных (групповых, обобщенных и интегральных) показателей или сопоставлении удельных полезных эффектов анализируемой продукции и образца.[10]

а) Расчет группового показателя по нормативным параметрам производится по формуле:

, (3.3)

где I_нп - групповой показатель конкурентоспособности по нормативным параметрам;

q_нi - единичный показатель конкурентоспособности по i-му нормативному параметру, рассчитывается по формуле (3.1);