Актуальность выбранной темы. В современных условиях становления и развития рыночных отношений в Российской Федерации проблемы бизнес-планирования приобретают особую значимость. Она обусловлена, с одной стороны, объективной потребностью в изучении процессов управления и бизнес-планирования, вопросов экономической эффективности и надёжности бизнес-планов, а, с другой стороны, - необходимостью развития сферы бизнес-планирования как важнейшего экономического компонента успешной хозяйственной деятельности. При этом важность и комплексный характер затронутой проблематики подтверждаются не только обстоятельствами прикладного характера, но и возрастающим теоретическим интересом к соответствующему спектру научных проблем.

В настоящее время предприятия авиационной промышленности к числу которых относится исследуемое предприятие, работают в сложных условиях из-за разрушения сложившихся технологических и хозяйственных связей, резкого роста цен на сырье, а, следовательно, на готовые товары, а также из-за тяжелого финансового состояния.

Авиастроение, включающее самолетостроительные, вертолетостроительные и двигателестроительные активы, традиционно считается одной из наиболее наукоемких, высокотехнологичных и системообразующих отраслей отечественной промышленности. Она занимает ведущее место среди оборонных отраслей промышленности по объему производства и реализации продукции, стоимости основных фондов предприятий, численности высококвалифицированных кадров.

Анализ результатов мониторинга финансово-экономического состояния предприятий отрасли, осуществляемого на постоянной основе Минпромторгом России, а также рабочих поездок, состоявшихся в первом полугодии текущего года, позволили сделать следующие выводы.

Меры по существенному расширению форм и объемов государственной поддержки авиастроения, принятые с момента утверждения Стратегии развития авиационной промышленности до 2015 г. (2006 г.), сказались на серьезном увеличении объемов продукции авиастроения - за 3 года объем производства увеличился на 44%, в вертолетостроении загрузка производства увеличилась на 81%, годовая выработка на одного работающего выросла в 2,5 раза.

Принятые меры позволили обеспечить относительно "безболезненное" вхождение отрасли в условия глобального финансово-экономического кризиса: объемы производства отрасли остаются на докризисном уровне и даже продолжают некоторый рост; приоритетные проекты отрасли последовательно развиваются практически без внесения изменений в графики создания и производства.

Несмотря на позитивные финансово-экономические показатели отрасли, в авиастроении остаются проблемы. Это обусловлено незавершенностью структурных преобразований и сохранением ряда "хронических болезней" отрасли. Инерция накопленных ранее проблем, в особенности в гражданском авиастроении, а также кризисные явления ставят вопрос о необходимости дальнейшей реорганизации предприятий. Все вышеперечисленное и относиться в полной мере к ОАО "Измеритель".

Мировая практика показывает, что большинство предприятий терпят большие убытки только потому, что не предусмотрели или неправильно спрогнозировали изменения внешней среды и не оценили своих возможностей. Инструментом повышения степени осуществимости идей и проектов служит бизнес-планирование. Поскольку успешное решение проблемы дальнейшего развития предприятия во многом определяется качеством разработки бизнес-планов.

Многие теоретические и практические вопросы разработки бизнес-планов освещены в работах отечественных и зарубежных авторов (Акуленок Д.Н., Блэквелл Э., Грибалев Н. П.,., Коссов В.В., Липсиц И.В., Маниловский Р.Г., Пелих A. C., Попов В.М., Сергеев А.А., Уткин Э. А, Хейзелгрен Б., Циферблат Л.Ф., Черняк В.З. и др.) Однако в большинстве работ наибольшее внимание уделяется структуре бизнес-планов и экономическим вопросам, в значительно меньшей степени освещены маркетинговые аспекты и практически не представлены организационные аспекты.

Следует отметить, что в России еще не накоплено достаточного опыта по разработке бизнес-планов. Недостаточная теоретическая и методическая разработка различных аспектов бизнес - планирования, и особенно связанных с маркетинговыми исследованиями и организационными аспектами, снижает качество разрабатываемых бизнес-планов и в ряде случаев приводит к неправильным решениям. В связи с этим совершенствование методологии бизнес - планирования является актуальной задачей в современных условиях развития экономики.

Целью настоящего исследования является разработка бизнес-плана создания производства металлоконструкций на базе ОАО "Измеритель".

Рынок производства строительных металлоконструкций находится в состоянии восстановления после кризиса 2008-2009 гг., окончательный возврат на докризисный уровень прогнозируется к 2015 г. Динамика спроса на металлоконструкции связана со скоростью восстановления строительного рынка. На российском рынке жилищного строительства период стагнации. Смоленская область, где присутствуют все наиболее пострадавшие от кризиса отрасли, восстанавливается гораздо медленнее. Среди позитивных тенденций - постепенное возвращение на докризисный уровень ставок и условий ипотечного кредитования. На рынках коммерческой и промышленной недвижимости вследствие проблем с кредитованием юридических лиц, падением спроса и арендных ставок сократился ввод новых объектов, часть из них были заморожены. Новые объекты для реализации являются единичными и их число сократилось по сравнению с обычным уровнем. Тем не менее, в регионах спрос на нежилую недвижимость превышает предложение, а потому ожидается, что большая часть заявленных проектов строительства будет завершена. Таким образом, производство металлоконструкций является в настоящее время одним из самых эффективных производств.

Для достижения данной цели в данной работе поставлены следующие задачи:

1) раскрыть сущность и принципы составления бизнес-плана;

2) изучить технику составления бизнес-плана;

3) раскрыть содержание бизнес-плана;

4) дать организационно-экономическую;

5) разработать подход к определению экономической полезности бизнес-планирования;

6) сформулировать теоретико-методологические основы по определению лучшего бизнес-плана с позиции не только эффективности, но также надёжности и полезности.

Объектом исследования является бизнес-планирование инвестиционной деятельности промышленных предприятий.

Предметом исследования является процесс многокритериальной экономической оценки бизнес-планов инвестиционных проектов для обеспечения и совершенствования механизмов бизнес-планирования на промышленных предприятиях.

Теоретико-методологической основой диссертации явились работы отечественных и зарубежных авторов в области экономической теории, бизнес-планирования, инвестиционной деятельности, менеджмента, комплексного финансового анализа, надежности производственных систем и т.д.

В работе использовались общенаучные, специально-научные и частно-научные методы познания, а именно, функциональный и системный подходы, философские и логические методы, метод моделирования и лингвистический подход, сценарный анализ и графический метод и т.д.

бизнес план риск финансовый

Информационно-исследовательскую базу диссертации составили общедоступные источники информации, фонды различных библиотек, специальные периодические издания, а также материалы научных конференций различного уровня и практические данные хозяйствующих субъектов.

Глава 1. Теоретические основы бизнес-планирования

Управленческий бизнес-план. На предприятиях основой бизнес-планирования является управленческий бизнес-план, позволяющий соединить элементы стратегического и оперативного планирования. В процессе стратегического планирования используются обычно все процедуры, предусмотренные данным видом планирования, но они более усечены по глубине проработки и времени реализации. Это связано с ограниченной возможностью менеджмента этих предприятий построить сложные стратегические планы и прогнозы. Основное внимание уделяется более четкой формулировке целей в рамках ограниченного временного горизонта, а также составлению подробного плана действий по достижению поставленных целей.

Составление управленческого бизнес-плана исходит из положения, что предприятие определилось с базовой и бизнес-стратегиями, которых оно придерживается в соответствии с поставленными целями. Так, при определении базовой стратегии более целесообразно ориентироваться на стадии развития предприятия (начинающее, уцелевшее, стабильное и расширяющееся). Бизнес-стратегии должны быть простыми, подвижными и ориентированными на действия. Можно выделить два направления бизнес-стратегий, обеспечивающих предприятию достаточный уровень конкуренции на рынке: поиск защищенных рыночных ниш и достижение качественной доли рынка; кооперация с крупным предприятием.

Логика построения управленческого бизнес-плана исходит из трех определяющих элементов технологии бизнес-планирования:

оценка текущего состояния предприятия. Основная цель - определить, чего реально может добиться предприятие;

определение желательного состояния предприятия. Определить цели предприятия на ближайший период;

выбор наиболее эффективных путей достижения поставленных целей. Разработка оптимальных функциональных стратегий.

Исходя из этого, можно представить содержание типового управленческого бизнес-плана (табл.1) и общую схему разработки (рис.2).

Общий план предприятия. Общий план предприятия включает в себя основные элементы краткосрочного стратегического планирования, т.е. предусматривает его основные процедуры - анализ и целеполагание.

План как модель деятельности предприятия строится в зависимости от возможностей внешней и потенциала внутренней среды. Поэтому первым шагом при подготовке бизнес-плана является определение текущего положения предприятия. Данный этап планирования должен дать ответ на главный вопрос: "где сегодня находится ваше предприятие?" Необходима честная картина нынешнего состояния предприятия. Используя эту информацию и сравнивая с целями предприятия (когда мы их установим), можно увидеть разрыв, возникающий между "где мы есть" и "где мы хотим быть".

Сокращение разрыва - главная задача составляемого бизнес-плана. При этом важно установить, какие ресурсы, способные закрыть пробел между нашим сегодняшним (начальным) состоянием и конечным положением, доступны нам сегодня.

Таблица 1

Структура и содержание типового управленческого бизнес-плана

Рис.2. Общий алгоритм разработки и реализации управленческого бизнес-плана

Оценив текущее состояние и потенциал предприятия, можно приступить ко второму этапу составления управленческого бизнес-плана - формулированию общих целей предприятия на планируемый период. В рамках управленческого бизнес-плана цели могут рассматриваться как обязательства управленческого персонала добиться определенных результатов в планируемом периоде. Спектр содержательной направленности целей для малых (средних) предприятий можно разделить на два основных направления - стратегические цели, обусловленные общей стратегией стабилизации и развития предприятия, финансовые цели, позволяющие составить четкий план получения прибыли или динамичного баланса доходов и расходов.

На основе общей цели (или целей) предприятия определяются частные цели структурных подразделений, которые конкретизируют их задачи. Основным моментом здесь является смещение внимания с автономно работающего подразделения на понимание общей цели предприятия.

При определении целей подразделений необходимо учесть следующие моменты:

какие специфические действия должно осуществить каждое подразделение, чтобы способствовать достижению общей цели предприятия?

кто в каждом подразделении ответствен за достижение этих целей?

когда каждая из целей должна быть достигнута?

Важнейшей проблемой определения целей подразделений является их четкое количественное выражение, что предполагает выбор количественной величины, характеризующей целевой показатель. При этом главными критериями выбора показателей являются их взаимосвязь с общей целью предприятия, понятность показателя и возможность его измерения. Процесс преобразования общей цели предприятия в конкретные цели каждого подразделения осуществляется так называемым цепным методом, в порядке, обратном ходу технологических процессов (операций бизнеса). В западной практике для таких расчетов используется термин "Grossing up" - деловой жаргон планирования, использующий "метод отсчета назад".

Логическая последовательность постановки целей подразделениям предприятия показана на рис.3.

Рис.3. Логическая последовательность постановки целей подразделениям предприятия

Наиболее тесная взаимосвязь существует между общими целями предприятия и целями отделов продаж и маркетинга. Большинство общих целей предприятия целиком трансформируются в конкретные цели этих отделов. Допустим, поставлена цель - повысить объем продаж данного товара на 25 000 единиц. Очевидно, что эта цель непосредственно связана с общими целями роста предприятия.

Цели отделов продаж и маркетинга должны стоять в бизнес-плане сразу же после общих целей предприятия, так как большинство подразделений формулируют свои цели на основе данных, представляемых этими отделами: сведения об объемах продаж в количественном выражении; время достижения целей продаж; методы, которые будут использованы для достижения продаж.

Производственные подразделения согласуют свои цели в соответствии с задачами, стоящими в плане продаж и маркетинга. Цели отделов маркетинга и продаж трансформируются в конкретные задачи производственных подразделений и затрагивают следующие аспекты:

какие товары необходимо поставлять?

какой объем партии каждого товара?

на какую дату назначена поставка товаров?

какое количество ресурсов необходимо для производства каждой партии товара?

как много времени потребуется на производство?

другие задачи.

Сформированные количественные задачи производственных подразделений определяют цели, стоящие перед другими операционными отделами. Так, на основе производственного плана формируются задачи отделов, отвечающие за поставку всех необходимых ресурсов (план закупок) и приобретения основных активов (план основных закупок).

Постановка целей подразделениям заканчивается их сводным представлением в финансовый отдел, задача которого - выразить в денежном измерении выполнение всех поставленных в плане целей.

Важными этапами составления общего плана предприятия являются определение и анализ возможных расхождений (разрывов) между текущим положением предприятия и тем, что должно быть (цели предприятия и его подразделений). Анализ разрывов целесообразно проводить в рамках каждого подразделения, и он должен включать:

определение величины разрывов;

диагностику причин этого разрыва;

составление корректирующих действий.

Главная задача составляемого бизнес-плана - это "строительство моста" по преодолению возникающих разрывов. Устранение выявленных разрывов становится основной задачей в планах подразделений. Если в ходе анализа разрывов выясняется, что их невозможно устранить в рамках текущего планового периода, то это не означает, что предприятие не сможет их устранить, а говорит лишь о том, что предприятию потребуется для этого несколько плановых периодов. В этом случае для достижения поставленной конечной цели необходимо определить промежуточные цели (или подцели) и выполнять их последовательно.

Планы подразделений компании. Планы подразделений должны рассматриваться как детальный план выполнения специфических действий с привязкой во времени, которые координируют усилия предприятия по достижению поставленной цели.

План продаж является начальной точкой разработки функциональных разделов бизнес-плана, так как он в наибольшей степени корреспондирует с общей целью предприятия. Кроме того, план продаж является отправной точкой для разработки планов практически всех основных подразделений предприятия. Так, маркетинговый отдел разрабатывает рекламные кампании, занимается продвижением товара на рынок, исходя из планируемых объемов продаж. Например, для того чтобы достичь определенного уровня продаж в июне, необходимо заранее составить комплекс маркетинговых мер, обеспечивающих выполнение графика продаж.

Для производственного подразделения важно получить данные о сроках продаж для составления графика производства. План продаж определяет уровень активности предприятия в определенный момент времени, что находит отражение и на других операциях (например, отгрузка, требуемые складские помещения), а также на привлечении дополнительного персонала.

План продаж рассматривает понятия объема продаж и дохода от продаж. Помимо этого, важной частью плана является составление ежемесячного графика продаж для каждого продукта по отдельной территории (или клиента).

Структура плана продаж может быть сформирована по-разному - от простой таблицы, представляющей конечные цифры общей выручки или объема продаж единиц продукции, до составления развернутого плана работы данного подразделения.

В общем случае план продаж может включать две составляющие: первая показывает, чего мы хотим достичь; вторая - как мы это сделаем. Для формирования первой составляющей плана продаж проводится прогноз продаж; для второй - разработка организации работы отдела продаж.

Маркетинговый план - второй шаг в составлении управленческого бизнес-плана. В рамках этого плана создается детальный проект, который наглядно показывает, как предприятие собирается выполнить свой план по продажам. Маркетинговый план определяет ту стратегию, которой предприятие должно придерживаться в плановом периоде и которая поможет персоналу, занимающемуся продажами, создать необходимый спрос на продукт.

Маркетинговый план должен включать тематические области с определенным набором доступных маркетинговых инструментов; которые должны помочь как в решении целей продаж, так и в решении общих целей предприятия.

Операционный план является ключевым для большинства предприятий, особенно для тех, которые заняты в производстве. В табл.2 приведены структура и содержание типового операционного плана.

Таблица 2

Структура операционного плана

4. План основных закупок. Под основными закупками понимается приобретение предприятием основных активов. Основная задача плана - определить эти активы, их стоимость и время покупки. Кроме того, в плане необходимо провести обоснование выгодности приобретения именно этого актива и показать, как он будет интегрирован в общий план предприятия и повлияет на достижение поставленной общей цели.

Все приобретаемые активы можно разделить на две группы:

активы, приобретаемые для замещения выбывающих. Это наиболее распространенные покупки, и большинство предприятий даже не проводит специальных финансовых расчетов для обоснования такого замещения;

новые активы, т.е. ранее не применявшиеся на предприятии. Приобретение данных активов является наиболее сложной экономической задачей и требует обоснованного решения.

Содержание плана закупок должно полностью удовлетворять запросам остальных разделов управленческого бизнес-плана. Например, производственный отдел разрабатывает свой план, исходя из возможностей приобретаемых активов, финансовый - анализирует и изыскивает наилучшие варианты оплаты той или иной закупки.

Важной составной частью плана основных закупок являются отдельные бизнес-планы локальных проектов, связанных с внедрением нового оборудования. В каждом из таких проектов необходимо отразить следующие аспекты:

полное описание проекта, позволяющее ответить на главный вопрос: почему принято решение по закупке именно этого типа оборудования;

финансовые расчеты по всем параметрам проекта;

воздействие проекта на выполнение поставленной общей цели предприятия;

оценка риска, связанного с реализацией проекта.

План по персоналу. Основные вопросы, связанные с персоналом, рассматриваются в планах подразделений. В данный план могут быть включены вопросы, затрагивающие общие для предприятия изменения: планирование повышения заработной платы, планирование временной занятости; планирование консультационных затрат и т.п.

Создание финансового плана является завершающим этапом разработки управленческого бизнес-плана. Его основная цель - определить количественные показатели финансовых результатов и успехов каждого подразделения. В финансовом плане происходят совмещение планов подразделений и их интегрирование в конкретные финансовые показатели.

Содержание финансового плана традиционно включает разработку трех основных финансовых документов: отчет о прибылях и убытках, балансовый отчет, план движения денежной наличности.

Нами предлагается более расширенное содержание финансового плана, включающего следующие компоненты: предположения, финансовые документы, планирование денежных потоков.

Финансовый план начинается с раздела, где собираются в единое целое все предположения, сделанные в процессе разработки планов подразделений. Основная цель раздела - дать пояснение всех предположений, на базе которых составлен управленческий бизнес-план.

Можно выделить два типа предположений, используемых в процессе формирования планов подразделений: ключевые и вторичные предположения.

Ключевые предположения сделаны при формулировании общей цели предприятия, т.е. это количественное выражение общей цели (например, предположения, определяющие цели роста предприятия, увеличения прибыли и т.п.).

Вторичные предположения связаны с целевыми задачами отдельных подразделений, целиком зависят от ключевых предположений и, как правило, автоматически изменяются при изменении ключевых предположений. Особая часть вторичных предположений связана с формированием финансового плана (например, предположения, сделанные при прогнозе инкассо, кредиторской задолженности и т.п.).

Финансовые документы включают традиционные формы: баланс, отчет о прибылях и убытках, отчет об изменениях в финансовом состоянии. Баланс предприятия начинается с исходных сальдо. Дальнейшее составление баланса базируется на предпосылках и данных других финансовых отчетов и таблиц. Отчет о прибылях и убытках включает данные о доходах, стоимости продаваемых товаров, а также прочие доходы и издержки. Отчет об изменениях в финансовом состоянии представляет произвольную форму, в которой приводятся результаты от будущей деятельности, взятые как из баланса, так и из отчета о прибылях и убытках.

Планирование денежных потоков осуществляется, когда уже подготовлены все основные разделы бизнес-плана и финансовые документы. Главная особенность в планировании денежных потоков - это различие движения финансов и движения денег. План движения денежных средств является математическим следствием тех компонентов, которые уже прописаны в бизнес-плане. Он практически не содержит новых положений и призван исправлять несоразмерности денежного баланса. Примером может служить нехватка средств, часто наблюдаемая на предприятии в конце периода вялого течения операций, когда уже оплачены все счета, выставленные предприятием в период подъема активности, максимально оттянуты сроки оплаты своих долгов, а новых поступлений денежных средств нет.

Важным моментом планирования денежных потоков является установление временных горизонтов. Здесь могут быть рекомендованы два временных горизонта:

первый - помесячный, как и в финансовом плане. Он соответствует графикам, используемым в других разделах бизнес-плана, и является хорошим механизмом отслеживания запланированного размера поступления наличности;

второй - более детализированный и показывающий: следующую неделю по дням, следующий месяц по неделям, следующий квартал по месяцам.

Второй временной горизонт фокусируется на денежных потоках, необходимых для оплаты обязательств предприятия.

Целесообразно постоянно обновлять такое расписание в течение года, когда идет реализация бизнес-плана. Это дает не только детальное предсказание денежного баланса, но также вспомогательный механизм для напоминания всем об ожидаемых притоках и оттоках денежной наличности.

План движения денежной наличности, как и другие виды планов, использует определенные предположения, связанные с применяемыми схемами продаж. Такими предположениями могут служить:

балансы счетов, полученных с предыдущего месяца до начала плана движения денежных средств;

процент продажи в кредит из общей суммы продаж;

процент новых продаж в кредит, оплачиваемых не позднее 30 дней;

то же не позднее 60 дней;

то же не позднее 90 дней;

процент безнадежных долгов среди новых продаж в кредит.

Аналогичные предположения используются и для планирования денежных выплат. Здесь основные предположения связаны с долей закупок в кредит в общих расходах:

процент закупок в кредит;

процент закупок, оплачиваемых соответственно в течение 10, 20, 30, 45 и более 45 дней.

Контроль продвижения к целям бизнес-плана. Важным фактором повышения эффективности бизнес-планирования является разработка контролирующего механизма, который по своей сложности и трудоемкости сравним с процессом составления самого бизнес-плана.

Содержание системы контроля должно быть направлено на выполнение главной задачи - обеспечить менеджмент данными относительно продвижения предприятия к поставленным целям. Чтобы выполнить свои функции, контролирующий механизм должен включать следующие элементы:

контрольные точки отслеживания хода выполнения бизнес-плана;

промежуточные финансовые и другие отчеты, позволяющие идентифицировать продвижение к поставленным целям.

Контрольные точки (в англоязычной литературе для этих целей используется термин "бенчмарки") позволяют установить связь между плановыми и текущими результатами деятельности предприятия. Правильно выбранная бенчмарка может служить основой для измерения достигнутого прогресса по отношению к достижению целей бизнес-плана. Разрабатываемые бенчмарки должны отвечать следующим характеристикам:

их расчет должен быть простым и прямым;

они следуют целям бизнес-плана;

зачастую они детализируют шаги с целью достижения промежуточных целей;

время их действия согласовывается с установленными сроками выполнения различных задач бизнес-плана.

Разработка бенчмарок проводится в рамках плана каждого подразделения, что позволяет эффективно отслеживать достижение поставленных им целей.

Бенчмарки отдела продаж являются наиболее важными контрольными точками, так как они позволяют следить за основным показателем плана - объемом выручки. Если объем продаж не достигает намеченной контрольной точки, то остальная часть бизнес-плана нуждается в соответствующем регулировании и приведении в соответствие с достигнутым реальным уровнем.

Наиболее оптимальным видом бенчмарок продаж являются объемы отгруженного товара. Данная бенчмарка позволяет: а) отслеживать выручку от продаж, заданную при запланированном уровне цен; б) определять абсолютный объем продаж, по уровню которого все остальные подразделения могут точно ориентировать свои собственные бенчмарки.

Маркетинговые бенчмарки обычно относятся к определенным разработанным маркетинговым программам, которые направлены на обеспечение планируемого объема продаж. Устанавливаемые контрольные точки должны показать, как каждая из программ выполняется ко времени исполнения плана продаж, и тем самым предвидеть, предвосхитить требуемые результаты продаж. Провал в достижении намеченной бенчмарки сопровождается в маркетинговом плане определенными решениями (например, следует ли нам продолжать данную кампанию или ее следует изменить).

Производственные бенчмарки включают объем производства в единицах и затраты в рублях, так как планы этих подразделений определяют свои цели именно по данным направлениям.

Бенчмарки контроля качества позволяют отследить и выявить равновесие между потоком производства и качеством. Основное внимание фокусируется на количестве брака, так как увеличение брака приводит к увеличению производственных издержек.

Бенчмарки товарно-материальных запасов являются наиболее важными, поскольку связаны с производством, величиной оборотного капитала и продажами. Слишком малое количество товарно-материальных запасов является причиной дополнительных затрат и возможной остановки производственной линии. Слишком большое количество - без необходимости "съедает" оборотный капитал, не принося требуемой прибыли.

Бенчмарки закупок фокусируют свое внимание на цене, времени и условиях закупок.

Финансовые бенчмарки наиболее просты для понимания и используют стандартные методы вычисления. Наиболее часто используемые финансовые бенчмарки включают в себя:

объем продаж;

валовую маржу для каждого продукта;

операционные затраты;

операционную прибыль;

чистый доход до выплаты налогов.

Для более эффективного контроля выполнения отдельных разделов финансового плана могут использоваться специальные бенчмарки: бенчмарки дебиторской и кредиторской задолженности, финансовые коэффициенты, индикаторы наличности и т.п.

Промежуточные отчеты позволяют идентифицировать продвижение компании к поставленным целям. Наиболее эффективными являются сравнительные финансовые отчеты и графики, включающие ключевые финансовые показатели в сравнении с установленными финансовыми бенчмарками, балансовый отчет, графики дебиторской задолженности и т.п.

Кроме финансовых отчетов, в конце месяца целесообразно подготавливать специальные отчеты о выполнении бизнес-плана. В пакет сообщений может быть включена следующая информация: резюме о ходе выполнения бизнес-плана на данный момент, полный набор сравнительных финансовых отчетов.

Корректировка бизнес-плана. Контроль выполнения бизнес-плана позволяет ответить на главный вопрос реализации планирования как функции управления - когда необходимо произвести корректировку действий менеджмента и внести изменения в бизнес-план.

Основной критерий необходимости корректировки - это существенная разница между реальными достижениями компании и контрольными цифрами в плане. Наибольшей корректировке бизнес-план подвергается в случае возникновения необходимости изменения основных предположений, т.е. общей цели предприятия на планируемый период.

Более частой причиной корректировки плана являются изменения условий бизнес-среды. В этом случае общие цели предприятия остаются неизменными, но цели отдельных его подразделений должны подвергнуться корректировке. Помимо внешних изменений условий бизнеса, могут происходить и внутренние изменения, требующие соответствующей корректировки плана.

Корректировка бизнес-плана по условиям внешних и внутренних изменений позволяет сохранить его реальность и выполнимость. Многие планы проваливаются потому, что они не отражают реально складывающуюся ситуацию в бизнесе и в самом предприятии. Если это происходит, то бизнес-план не выполняет своей главной функции - способствовать прогрессу предприятия в сторону его целей и контроля за этим процессом.

Корректировка бизнес-плана не должна приводить к неразберихе, когда сразу действует несколько вариантов плана. Лучший способ избежания неразберихи - это сохранить число плановых корректировок минимальным. Оптимальным является вариант одной лишь корректировки - полугодовой.

Если возникает необходимость большого числа корректировок, то необходимо соблюдать определенную преемственность. Формат каждого варианта корректировки должен соответствовать своему предшественнику. Это предупреждает необходимость модификации системы мониторинга для каждого варианта плана и гарантирует, что система учета сможет собрать все фактические сведения, необходимые менеджменту, чтобы сравнить их с планом корректировки.

Бизнес-план проекта. Ключевыми факторами успеха малых (средних) предприятий являются непрерывный поиск все новых и новых идей, превращение их в проекты и реализация этих проектов.

В связи с этим можно выделить следующие базовые составляющие достижения успеха предприятия:

поиск конкурентной идеи;

тщательная разработка идеи;

поиск необходимых ресурсов;

практическая реализация проекта.

Бизнес-план проекта является воплощением всех составляющих достижения успеха предприятия. Он позволяет сформулировать бизнес-идею, разработать и донести план реализации этой идеи до всех заинтересованных лиц. Очень часто бизнес-план является базовым и единственным основанием для появления третьей составляющей - финансовых средств. Реализация проекта требует создания системы управления проектами, важной частью которой также является бизнес-план. Личный опыт автора статьи в этой области позволяет утверждать, что эффективность управления возрастает, если менеджер проекта будет управлять им с помощью специальных методик и инструментов, но только в рамках бизнес-плана проекта, разработанного в тесной взаимосвязи с общим управленческим бизнес-планом. Наиболее распространенные причины неудач в реализации проекта во многом связаны с недостаточным вниманием к процессу планирования или игнорированием вообще этого процесса. Провал проектов происходит из-за недостатка ресурсов, нереальных сроков, ошибочно сформулированной цели или ее изменения в ходе проекта, недостаточно детального планирования, разобщенности проектной команды, а также возникающих конфликтов между целями проекта и интересами подразделений предприятия. Последнее подтверждает актуальность связи бизнес-плана проекта с общим управленческим бизнес-планом.

В зависимости от масштаба проекта и вида предполагаемой деятельности структура и детализация отдельных разделов могут меняться. Но всегда бизнес-план проекта начинается с исследования рынка и заканчивается оценкой эффективности и риска инвестиций.

Целевые (разовые) бизнес-планы. В процессе управления бизнесом менеджменту приходится принимать решения, определяющие жизненно важные моменты в функционировании предприятия. Принятие таких решений возможно только на основе специально подготовленного для этих целей бизнес-плана, написание которого является наиболее творческой задачей, поскольку требует от разработчика знания общих методических принципов бизнес-планирования.

Анализ практики применения данных видов бизнес-планов позволяет выделить следующие направления их использования для принятия конкретных управленческих решений:

антикризисное планирование - бизнес-планы предупреждения банкротства и выхода из кризисных ситуаций, выбора и обоснования варианта санации предприятия-банкрота;

планирование совместной деятельности - бизнес-планы организационно-финансового обоснования необходимости создания совместных производств, в том числе на условиях франчайзинга. Бизнес-план активно помогает координировать деятельность партнерских фирм, организовывать совместное планирование развития фирм, связанных кооперированием и изготовлением одного или взаимодополняющих продуктов;

планирование структурных преобразований - бизнес-планы для принятия решений при слиянии (поглощении) с другими предприятиями, при выделении (образовании) стратегических бизнес-единиц и т.п.;

планирование разовых финансовых операций и коммерческих сделок - бизнес-планы купли-продажи предприятия (части предприятия), осуществления крупнооптовых поставок, осуществления эмиссии ценных бумаг и т.п.;

принятие других управленческих решений - заключение солидных соглашений и договоров; приглашение известного специалиста для работы на предприятии и т.п.

Наиболее сложной задачей написания данных типов бизнес-планов является определение оптимальной структуры и логики изложения материала. Главным критерием здесь выступает решение целевой задачи управления в рамках данного бизнес-плана.

1.3 Содержание бизнес-плана

На Западе крупные фирмы, банкиры, менеджеры получают десятки бизнес-планов. Поэтому резюме - это сжатый (1-2 стр.) обзор делового предложения, способный привлечь инвестора и стимулировать его к дальнейшему рассмотрению плана. Нередко именно эта информация используется при предоставлении заявки в банк или фонд для дополнительного финансирования.

В резюме бизнес-плана должны быть четко определены возможность для открытия бизнеса, в чем его привлекательность, кто будет во главе нового бизнеса, каковы его достоинства, как новая фирма проникнет на рынок, каковы его перспективы и т.д.

Обычно резюме составляют на основе готового бизнес-плана. Затем из каждого его раздела выписывают наиболее существенные предложения и показатели. Ориентировочно можно выделить следующие позиции данной части бизнес-плана: ваши цели в бизнесе;

возможности бизнеса и стратегия их реализации; намечаемые рынки сбыта и прогноз;

конкурентные преимущества; прогнозируемые финансовые результаты; компетенция и профессионализм вашей управленческой команды;

требуемая сумма инвестиций.

Местонахождение фирмы

Удачное местонахождение фирмы способно приносить прибыль. Если вы уже имеете представление о размере занимаемой фирмой площади, которая вам понадобится, можно запросить брокеров по продаже недвижимости и поинтересоваться арендной платой в данном регионе. Не стоит заниматься бизнесом там, где расценки невелики. Арендная плата и цены формируются под влиянием рыночных отношений, и низкая цена, как правило, является симптомом малой привлекательности для фирмы. В то время как для одних видов предпринимательской деятельности местонахождение не имеет принципиального значения, для других, особенно для ресторанов и торговых предприятий, - это один из существенных факторов, определяющих успех дела.