Стратегия управления маркетингом

Отсюда следует, что выбор своих покупателей - это важное стратегическое решение. Фирма может существенно улучшить свои конкурентные позиции, следуя политике отбора клиентуры, цель которого состоит в том, чтобы иметь выгодный портфель заказчиков и за счет этого из бежать любой формы зависимости от групп покупателей.

Способность поставщиков добиваться выгодных условий от клиентов обусловлена тем, что у них есть возможность повысить цены на свои по ставки, снизить качество товаров или ограничить их объем, поставляемый конкретному клиенту. Сильные поставщики могут таким образом влиять на рентабельность действий клиентов, если клиенты неспособны скомпенсировать повышение издержек соответствующим повышением цены своих товаров.

Анализ конкурентных ситуаций.

Интенсивность и конкретные формы конкурентной борьбы между прямыми соперниками на рынке товара варьируют в зависимости от характера конкурентной ситуации. Она описывает степень взаимозависимости конкурентов, возникающей в результате их действий. Проводя анализ ситуации на конкретном рынке, удобно опираться на различные конкурентные структуры, предложенные экономистами и описанные в многочисленных теоретических и экспериментальных исследованиях. Обычно различают четыре таких структуры: чистая (или совершенная) конкуренция, олигополия, монополистическая (или несовершенная) конкуренция и монополия

Чистая, или совершенная, конкуренция.

Модель чистой конкуренции характеризуется присутствием на рынке большой группы продавцов, противостоящей большой группе покупателей, причем ни одна из этих групп не обладает достаточной силой, чтобы повлиять на цены. Товары имеют четко определенные характеристики, полностью взаимозаменяемы и продаются по ценам, которые определяются только соотношением между спросом и предложением. Продавцы на таком рынке не обладают никакой рыночной силой и их поведение не зависит от действий других продавцов. Ключевые характеристики этого рынка таковы:

большое число продавцов и покупателей;

недифференцированные, полностью взаимозаменяемые товары;

полное отсутствие рыночной силы.

В долгосрочной перспективе интерес фирмы, очевидно, в том, чтобы избавиться от анонимности чистой конкуренции, дифференцируя свои товары и тем самым уменьшая степень их заменяем ости или создавая издержки перехода для покупателей. Такого результата можно, например, добиться, осуществляя строгий контроль качества, сопровождаемый политикой укрепления имиджа марки. Другой способ выйти из тупика чистой конкуренции это организовать цепь по этапам технологического цикла, которая обеспечивает за щиту от колебаний спроса, базируясь на сырьевом товаре и тем самым создавая добавленную стоимость.

Олигополия.

Олигополия это ситуация, когда число конкурентов мало или не сколько фирм доминируют на рынке, создавая сильную взаимозависимость. На подобных рынках с высокой концентрацией каждая фирма хорошо знакома с действующими силами и маневры любого конкурента ощущаются остальными фирмами. Результат стратегического маневра сильно зависит от того, будут ли на него реагировать конкуренты.

Взаимозависимость между конкурентами тем сильнее, чем менее дифференцированы их товары. Такую недифференцированную олигополию можно противопоставить дифференцированной олигополии, когда товары имеют в глазах покупателя важные отличительные свойства. Ситуация олигополии чаще всего встречается на рынках товара в стадии их зрелости, когда первичный спрос является нерасширяемым.

Монополистическая, или несовершенная, конкуренция.

Монополистическая конкуренция занимает среднее положение между чистой конкуренцией и монополией. Конкуренты многочисленны, и их силы уравновешены. Однако их товары дифференцированы, т.е., с точки зрения покупателя, они обладают отличительными качествами, которые воспринимаются всем рынком в качестве таковых.

Таким образом, монополистическая конкуренция проистекает из стратегии дифференциации, основанной на внешнем конкурентном преимуществе.

Дифференциация, приводящая к формированию предпочтений, приверженности покупателей и к снижению чувствительности к цене, дает эффект приобретения фирмой определенной рыночной силы. Тем самым частично нейтрализуется способность клиента торговаться. Дифференциация также защищает фирму от атак конкурентов, поскольку наличие элемента дифференциации уменьшает заменяемость товаров. Фирма-монополист относительно независима от действий соперников. Кроме того, дифференциация укрепляет позиции фирмы относительно поставщиков и товаров-заменителей. Именно такие конкурентные ситуации стремится создать стратегический маркетинг.

Монополия .

Такая конкурентная ситуация, как и чистая конкуренция, представляет собой предельный случай. На рынке доминирует единственный изготовитель, который противостоит большому числу покупателей. Как следствие его товар на протяжении короткого времени не имеет в своей категории прямых конкурентов. Это монополия новатора.

Если монополия существует, фирма в принципе владеет повышенной рыночной силой. В реальности ей быстро начинают угрожать новые фирмы, привлеченные растущим потенциалом рынка и высокими прибылями. Следовательно, важным фактором становится ожидаемая длительность монополии, зависящая от масштаба инновации и существования высоких барьеров входа для новых конкурентов.

3.4 Выбор стратегии маркетинга

Рынки товара, на которых действуют бизнес единицы, можно оценивать с точки зрения их привлекательности и с точки зрения преимуществ, которыми на каждом из этих рынков обладает фирма. Цель состоит в том, чтобы сформулировать для каждой бизнес единицы свою особую стратегию, исходящую из ее позиционирования по этим двум критериям. Анализ своего портфеля должен помочь многопрофильной фирме в распределении ограниченных ресурсов между различными рынками товара, на которых она представлена.

В общем случае задача заключается в классификации каждого рассматриваемого рынка товара по двум независимым измерениям: привлекательность базового рынка и конкурентная сила фирмы. Для этой цели разработаны различные методы анализа с применением матриц и с использованием разнообразных индикаторов привлекательности и конкурентоспособности.

Матрица БКГ “рост - доля рынка”.

В матрице «рост-доля рынка» (БКГ) используются два критерия: темп роста целевого сегмента в качеcтве индикатора привлекательности и доля рынка относительно самого опасного конкурента в качестве индикатора конкурентоспособности.

Гипотезы, лежащие в основе матрицы БКГ.

Анализ по методу БКГ исходит из двух фундаментальных посылок: относительно эффектов опыта и жизненного цикла товара. Эти посылки можно описать следующим образом.

В результате действия эффекта опыта существенная доля рынка означает наличие конкурентного преимущества в отношении издержек, и наоборот, относительно небольшая доля рынка соответствует повышенным издержкам. Из этой первой гипотезы следует, что самый крупный конкурент будет иметь наивысшую рентабельность при продажах по ценам рынка и для него финансовые потоки будут максимальны.

Присутствие на растущем рынке означает повышенную потребность в средствах финансирования роста (т.е. расширения производства, интенсивной рекламы и т.д.). И наоборот, товары на рынке с малым темпом роста не нуждаются в большом финансировании. Таким образом, мы обращаемся к модели ЖЦТ, чтобы подчеркнуть целесообразность наличия сбалансированного набора товаров, распределенных по различным фазам жизненного цикла.

Непосредственным следствием второй гипотезы является то, что финансовые потребности товаров, предлагаемых на растущем рынке, намного выше, чем у товаров, присутствующих на стагнирующих рынках. В тех случаях, когда обе гипотезы выполняются, можно выделить четыре группы рынков товара, соответствующие различным приоритетным стратегическим целям и финансовым потребностям.

«Дойные коровы» (медленный рост/высокая доля): товары, способные в принципе дать больше денег, чем требуется для поддержания их доли рынка. Являются источником финансовых средств для развития диверсификации или исследований. Приоритетная стратегическая цель - «сбор урожая».

«Собаки» (медленный рост/малая доля): самая неприятная позиция на рынке. Обычно находятся в невыгодном положении по издержкам и поэтому имеют мало надежды на увеличение доли рынка, тем более что рыночная борьба в основном завершена. Сохранение таких товаров обычно ведет к значительным финансовым расходам при небольших шансах на улучшение. Приоритетная стратегия - это деинвестирование и в любом случае скромное существование.

«Знаки вопроса» (быстрый рост/малая доля): товары этой группы требуют значительных средств на поддержание роста. Хотя и в менее выгодном положении, чем лидер, они все же имеют шансы на успех, поскольку рынок еще расширяется. Если не оказать этим товарам финансовой поддержки, они, по мере продвижения по циклу жизни, будут эволюционировать к « собакам ». Поэтому здесь существует альтернатива: увеличить долю рынка или деинвестировать.

«Звезды» (быстрый рост/высокая доля): товары-лидеры на быстро растущем рынке. Также требуют значительных средств для поддержания роста. Однако благодаря своей конкурентоспособности дают значительные прибыли; по мере созревания рынка сменяют предыдущих «дойных коров».

В данном методе важно четко определить базовый рынок, на котором конкурирует товар. Если рынок определен слишком узко, фирма неизбежно превратится в лидера сегмента; если слишком широко, она предстанет как слишком слабая.

Проведенный анализ позволяет сделать следующие выводы.

Положение внутри матрицы подсказывает возможную стратегию: для «звезд» - сохранение лидерства; для «собак» - уход с рынка или низкая активность; для «знаков вопроса» - инвестирование и селективное развитие; для «дойных коров» - получение максимальной прибыли.

Положение в матрице позволяет оценить денежные потребности и потенциал рентабельности. Прибыль в принципе является функцией конкурентной позиции; денежные потребности обычно определяются фазой жизненного цикла, т. е. степенью зрелости базового рынка.

По распределению объемов продаж по квадрантам можно оценить равновесие портфеля направлений деятельности или товаров. В идеале он должен состоять из группы товаров, способных давать свободные денежные средства, и из группы товаров в фазе введения на рынок или роста, способных обеспечить долгосрочные интересы фирмы. При этом финансирование второй группы осуществляется из средств, которые дает первая группа.

По результатам диагноза фирма может сопоставить различные стратегии, нацеленные на поддержание или восстановление сбалансированности портфеля. В частности, появляются возможности:

разработать сценарии будущего развития, исходя из ожидаемых темпов роста, учитывая цели по долям рынка для каждого бизнеса и используя различные гипотезы в отношении стратегий прямых конкурентов;

оценить потенциал имеющегося портфеля в терминах суммарных денежных потоков, которые можно ожидать от каждого направления с разбивкой по годам в пределах горизонта планирования;

проанализировать стратегический разрыв между достигнутыми и желаемыми показателями;

определить необходимые меры для ликвидации этого разрыва либо путем улучшения показателей существующих направлений, либо закрытием некоторых из них, либо за счет новых направлений, вводимых с целью восстановления сбалансированности портфеля.

Матрица «привлекательность - конкурентоспособность».

Матрица БКГ исходит из двух индикаторов: относительной доли рынка и темпов роста базового рынка. Очевидно, что привлекательность рынка может зависеть и от других факторов, таких как его доступность, размер, наличие сбытовой сети и др.

В противоположность методу БКГ получаемые результаты основаны на субъективных оценках. Для повышения объективности можно привлечь группу независимых экспертов. Полученные от них оценки сопоставляются с целью проверки их согласованности или выявления причин несовпадения.

Данная матрица основана на двумерной системе классификации, аналогичной матрице БКГ. По каждому измерению выделяют три уровня (низкий, высокий, средний), что дает девять комбинаций, каждая из которых отвечает особой стратегической позиции.

Различные направления деятельности фирмы можно представить в виде кружков с площадью поверхности, пропорциональной ее доле в суммарной выручке. Четыре наиболее характерных положения находятся по углам матрицы:

Зона С соответствует высоким уровням привлекательности рынка товара и конкурентоспособности фирмы; рекомендуемая стратегическая ориентация - агрессивный рост. Данный случай аналогичен «звездам» в матрице БКГ.

В зоне А привлекательность и преимущества находятся на низком уровне; стратегическая ориентация - продолжение деятельности без инвестиций или деинвестирование, как в случае «собак».

Зона В является промежуточной: конкурентное преимущество слабое, но привлекательность рынка большая. Это типичная ситуация «знака вопроса». Стратегия - селективный рост.

В зоне D ситуация обратная. Конкурентное преимущество значительное, но привлекательность рынка мала. Стратегия «низкой активности» заключается в защите своего положения без существенных затрат. Это эквивалент «дойной коровы».

Остальные промежуточные зоны соответствуют менее четким позициям, которые часто трудно интерпретировать, поскольку средняя оценка может означать сочетание высокой оценки по одному критерию с низкой оценкой по другому или же средние оценки по всем критериям. Последний случай, часто встречающийся на практике, обычно отражает неточность имеющейся информации или ее отсутствие.

Портфельный анализ - это завершение и конкретизация процесса стратегического маркетинга, описанного в трех предшествующих главах. Независимо от применяемого метода этот анализ основывается на:

четком распределении направлений деятельности по рынкам товара или сегментам;

индикаторах конкурентоспособности и привлекательности, позволяющих сравнивать стратегическую ценность различных направлений;

связи между стратегическим положением и экономическими и финансовыми показателями (особенно в методе БКГ).

Заключение

Во-первых, маркетинг - это философия компании, согласно которой центральной задачей фирмы является удовлетворение потребностей потребителей, без чего она не сможет ни выжить, ни добиться успеха на рынках конкурентных продавцов.

Во - вторых, это комплекс мероприятий и задач, направленных на реализацию стратегий сегментирования и позиционирования, которые и составляют маркетинговую стратегию фирмы.

1. Необходимо разделить на сегменты рынки различных потребителей, а затем понять потребности отдельных групп. «Если фирма не сумеет разбить рынок на сегменты, то рынок разобьёт на сегменты саму фирму». Сегментирование - ключ к «замку на воротах в маркетинг», поскольку оно предлагает фирме возможности удовлетворить нужды потребителей более эффективно, чем конкуренты, и обеспечивать рост объёма продаж и прибыли. Сегменты рынка постоянно изменяются и постоянно предлагают возможности для инноваций и творческого подхода сотрудников компании.

2. Выбрав целевые сегменты, предприятие создаёт отличительное преимущество. Все сегменты являются или становятся конкурентными, и компания должна сформулировать основания для предпочтения потребителями именно её предложения.

Современные рынки отличаются высокой динамикой. Текущие потребности покупателей, показатели активности конкурентов и применяемые технологии постоянно развиваются. Фирмам-первопроходцам рынка необходимо иметь ввиду, что достигнутые ими преимущества носят кратковременный характер, так как новички рынка могут воспользоваться предоставленными возможностями для атаки на лидера. Фронтальная атака против успешно работающего лидера редко приводит к положительному результату. Успех определяется нестандартностью подходов к выявлению новых сегментов рынка и дополнительных качеств товара, которыми ещё не успел воспользоваться лидер. Развитие рынка сопровождается взаимными атаками действующих на нем конкурентов. При этом растут как интенсивность, так и масштабы конкуренции. Это создаёт трудности для фирм, ориентирующихся на единственную нишу, так как со временем ниши товаров повышенной ценности привлекают внимание крупных компаний, ищущих новые пути развития.

Список использованной литературы

1. Белявский И. Маркетинговое исследование: информация, анализ, прогноз. Учебное пособие. - М.: ЮНИТИ, 2007

2. Ламбен Жан Жак. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива. - М.: Издательство “Наука”, 1996

3. Минин А. А. Маркетинговое планирование. Российская практика. - М.: ИНФРА-М, 2007

4. Секерин В. Д. Практический маркетинг в России. - М.: ЗАО “Бизнес-школа “Интел-Синтез”, 2002

5. Фатхутдинов Р. А. Стратегический менеджмент. - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1999

6. Журнал “Маркетинг в России и за рубежом”, 2006