Бизнес-план по пошиву медицинских халатов

Другие инвесторы. Если такие существуют, описать других инвесторов предприятия, число и долю акций, принадлежащих им, дату приобретения и стоимости акции;

Наем, другие соглашения, опционы и премиальные планы. Описать существующие или предполагаемые условия найма ключевых сотрудников. Указать любые ограничения на приобретение акций и вложение капитала, которые повлияют на распределение собственности. Следует обобщить все подходы к распределению акционерного капитала, существующие и планируемые, которые важны для ключевого персонала и сотрудников. Описать намечаемую систему опционов и премиальных выплат;

Совет директоров. Описать подход предприятия касательно размеров и структуры совета директоров. Перечислить предполагаемых членов совета и в двух строчках рассказать, что они смогут дать фирме;

Другие держатели акций. Перечислить остальных держателей акций, их права и обязанности, письменные гарантии;

Содержание профессиональных советников и услуги. Назвать имена и организации советников-профессионалов по аудиторству, рекламе, праву и банковским операциям. [1 стр. 149-173]

1.2.9 Общее расписание по созданию предприятия

Расписание, показывающее взаимосвязь главных событий в создании предприятия, является одним из важнейших разделов бизнес-плана. Грамотно составленное расписание помимо всего прочего демонстрирует партнеру профессионализм управленческой команды. Предприниматели имеют склонность недооценивать время, требуемое для выполнения различных задач, поэтому необходимо быть реалистичным.

На графике показать решающие для успеха бизнеса события:

создание предприятия;

окончание НИОКР;

создание прототипа;

достижение договоренностей с торговыми представителями;

выход на торговые показы;

подписание соглашений с оптовиками;

заказ материалов в необходимых для производства первых партий количествах;

начало производства;

получение первых заказов;

поставка первых партий товара;

получение первых платежей и поступлений на счет.

На отдельном графике показывается, сколько времени проходит от момента приобретения сырья до получения денежной выручки по каждому выпускаемому продукту или услуге.

Показать на графике, как изменяется численность управленческого и производственного персонала, идет процесс приобретения или строительства зданий, сооружений и оборудования по мере развития бизнеса. [4, стр. 102]

1.2.10 Оценка риска

Создание фирмы, как и начало любого делового предприятия, влечет за собой определенный риск, который связан с неопределенностью будущего.

При составлении бизнес-плана неизбежно использование прогнозных оценок, которые касаются объема продаж, степени заинтересованности потребителей в ваших продуктах и услугах, будущей доли рынка, а говоря о более весомых вещах, делаются определенные предположения о развитии отрасли и даже страны. Все основания для прогнозных оценок должны быть четко обозначены в бизнес-плане. Следует иметь в виду, что после прочтения краткого содержания западные бизнесмены сначала читают секцию, посвященную управлению, а затем эту, стремясь составить наиболее полное представление о степени рискованности будущего предприятия.

При этом следует иметь в виду, что открытое и честное обсуждение этого вопроса в бизнес-плане, во-первых, характеризует составителя с хорошей стороны, как предпринимателя и, во-вторых, показывает, что он проявляет определенную заботу о тех средствах, которые собирается получить от своего партнера. Более конкретно следует:

Обосновать все допущения, которые сделаны при разработке бизнес-плана, и риск, который в них заложен;

Привести анализ возможных проблем как:

риск истратить всю наличность до получения заказа на продукт, риск снижения цен из-за действий конкурентов,

возможные тенденции в развитии отрасли,

риск превышения запланированных уровней затрат разработки и производства продукта,

невыход на намеченный объем продаж,

срыв графика разработки продукта, трудности в поставках сырья и комплектующих, трудности в получении банковского кредита,

риск оказаться без наличности после массового поступления заказов;

Отметить, какие из потенциальных проблем являются критическими для успеха предприятия, и описать ваши планы по минимизации влияния неблагоприятных факторов;

Оценить опасность того, что поставленные цели могут быть частично или полностью не достигнуты. Оценка проводится по стадиям проекта, подготовительной, строительства и функционирования.

Все расчеты выполняются дважды: на момент составления проекта и после выявления наиболее опасных его элементов. В последнем случае разрабатывается перечень мер, реализация которых позволяет уменьшить степень риска.

Общий риск проекта определяется как составной по всем стадиям: подготовительной, строительной и функционирования. Результаты оформляются в таблице (табл. 2).

Таблица 2

Риски проекта

Стадии	Доля	Исходная оценка	Уточненная оценка
Подготовительная
Строительная
Функционирования
в том числе подстадии:
финансово-экономическая
социальная
техническая
экологическая
Всего	1.0

Необходимо убедить инвестора в том, что риски проекта оценены всесторонне и объективно.

Из таблиц, составленных для простых рисков, выбираются все значения, превышающие 10, т.е. Wi * Vi > 10. Для каждого из них указываются мероприятия по противодействию. Результаты оформляются в таблице (см. табл. 3). [7, 8, 11 стр. 204-239]

Таблица 3

Пути снижения рисков

Простой риск	Мероприятия, снижающие отрицательное воздействие риска

1.2.11 Финансовый план

Цель финансового плана - показать потенциал фирмы и представить временный график достижения финансовой жизнеспособности. В последующем он также может использоваться для определения оперативного управления финансами компании.

Что касается кредитоспособности, то весьма желательно, чтобы был представлен отчет о прибылях и убытках, а также балансовый отчет фирмы за текущий год (прогноз) и за 2-3 предшествующих года, если фирма уже функционирует. Финансовый план включает:

Издержки по подготовке к началу операции фирмы. Кредитор будет требовать детального перечня издержек, связанных с подготовкой и началом операций, вместе с полными эксплуатационными расходами на 1-3 месяца. В эти издержки, как правило, включаются как единовременные расходы (оборудование, машины, движимое имущество, стоимость установки оборудования, благоустройство территории и реконструкция производственных помещений, начальные запасы сырья и материалов. различного рода залоги и единовременные выплаты, плата за лицензии и допуски, регистрация и презентация и наличность для неожиданных расходов), так и текущие (повторяющиеся) расходы за три месяца (вся зарплата и вознаграждения, аренда, реклама, транспортные расходы, эксплуатационные расходы, страхование всех типов), налоги (государственные и местные), выплата процентов по займам и кредитам, ремонт и профилактика, расходы по подготовке персонала, а также неожиданные расходы;

Стандартный отчет о прибылях и убытках показывает финансовую осуществимость нового предприятия. Используя прогноз продаж и соответствующие ему производственные затраты, подготовить стандартный отчет о прибылях и убытках по крайней мере для первых трех лет. При этом приводится полный перечень допущений, сделанных при подготовке стандартного отчета о прибылях и убытках. В раздел 10 бизнес-плана вносятся все основные моменты, которые могут дать снижение продаж в 20% от проектируемого уровня и чувствительность прибыли к этим моментам.

В наиболее общем виде Стандартный отчет о прибылях и убытках включает: стоимость реализованной продукции, себестоимость, валовую прибыль, производственные затраты, чистый доход или убытки;

Балансовая ведомость. Основное отличие в составлении балансовых отчетов на Западе и в бывшем СССР состояло в том, что:

во-первых, в активной части не отражались «неосязаемые» активы (ими могут быть: обладание патентами, торговыми марками, репутация фирмы, хорошие отношения с государственными органами, которые обеспечат режим наибольшего благоприятствования в бизнесе, монопольное положение на рынке и т.п;

во-вторых, в пассивах в нашей стране ранее не приводилась структура собственности фирмы. Создание акционерное общество или партнерство, являющееся собственностью нескольких лиц, требует введения в баланс раздела, отражающего структуру собственности.

Балансовая ведомость представляет финансовые условия компании к определенной дате. Она детально описывает элементы собственности компании (активы) и величину обязательств (пассив). Она также показывает чистую стоимость компании и ее ликвидность (превращаемость в наличные деньги). Этот документ необходимо составлять на 3-4 года вперед;

Анализ кассового плана. Необходимо дать прогноз движения кассовой наличности помесячно для первого года операций и поквартально, по крайней мере, для двух лет, детально выделив величину и время ожидаемых прихода и расхода наличности; определить потребности и сроки дополнительного финансирования и указать максимум потребности в оборотном капитале; показать, каким образом должно быть получено дополнительное финансирование (через акционерное финансирование, банковские займы, по линии краткосрочного банковского кредита), на каких условиях, как должны выплачиваться заемные средства.

Указываются допущения об условиях платежей кредиторам, о планируемом возрастании зарплаты и вознаграждений, о предполагаемом увеличении прочих операционных расходов, о влиянии сезонных характеристик бизнеса на требования по запасам, оборот запасов в год, закупки капитального оборудования и т.д;

Анализ безубыточности. Фирме и ее партнеру необходимо точно определить, какие затраты являются постоянными, а какие изменяются с изменением величины бизнеса. Можно использовать простую формулу, для определения точки безубыточности:

Безубыточная величина объема продаж =

Финансовые показатели деятельности фирмы. В заключение данного раздела следует дать оценку по основным финансовым показателям деятельности фирмы:

Чистый доход к продажам. Этот показатель получается делением вашей прибыли после уплаты налогов на объем продаж за год;

Текущий коэффициент состояния активов и пассивов фирмы. Это текущие активы деленные на текущие обязательства. Большинство фирм рассматриваются как финансово здоровые, когда этот показатель равен или выше 2;

Рентабельность - это чистая прибыль, деленная на инвестиционный капитал.

Здесь следует иметь в виду, что для западного партнера вкладывание капитала в российскую экономику является рискованным предприятием. На Западе такого рода вложения осуществляются, если возврат на капитал будет не меньше 40-60%. [7 стр. 154-172]

1.2.12 Предложения по уровню финансирования

Этот раздел бизнес-плана должен отражать: количество денег, которое потребуется; время, когда возникнет необходимость в них, и как они будут использованы. Основываясь на проектируемом кассовом плане и оценке того, сколько потребуется денег в период от 3-х до 5-ти лет для проведения развития или расширения бизнеса, описывается, сколько из них будет получено от партнера или инвестора и сколько будет получено через займы у других организаций.

Инвесторы захотят узнать, как будет потрачен капитал. В частности, какое количество средств будет использовано на НИОКР, оборудование, маркетинг и на пополнение оборотного капитала. Приведите планы расчетов с инвесторами. Многие из них очень положительно относятся к планам перевода ПРЕДПРИЯТИЯ в акционерное предприятие, акции которого свободно продаются и покупаются на фондовой бирже. Этот переход может планироваться через 5-7 лет. [9 стр. 209]

1.3 Выводы

В заключение нужно отметить, что приведенные рекомендации по построению разделов бизнес-плана относятся к достаточно сложному случаю компании, которая намерена производить новый продукт и ищет финансирования или партнеров под свой проект. В реальности бизнес-план торговых, посреднических и подобных им компаний и проектов оказываются намного проще. В этих случаях не нужны также разделы, как план производства и доработка продукта. Кроме того, упрощается и исследование, посвященное анализу рынка, и снижается связанный с этим риск.

В последние годы появились компьютерные программы, которые помогают и начинающим, и уже опытным руководителям, составлять достаточно убедительные бизнес-планы.

В большинстве случаев создание квалифицированного бизнес-плана под силу лишь команде профессионалов - каждого в своей области (управлении, финансах, маркетинге). На Западе при составлении бизнес-планов даже небольшие фирмы обращаются к ним за консультацией, разработка же подобных документов в крупных компаниях идет целыми штабами, составленными из опытных специалистов. Опыт показывает, что слишком высока расплата за некачественный бизнес-план и не оправдывает сэкономленных при его составлении средств. [5 стр. 198]

2. РАЗРАБОТКА БИЗНЕС-ПЛАНА ОРГАНИЗАЦИИ ПРЕДПРИЯТИЯ ПО ПОШИВУ МЕДИЦИНСКИХ ХАЛАТОВ

2.1 Резюме

Бизнес - план документ призванный убедить инвесторов или кредиторов в целесообразности вкладывания денег в предприятие, а так же он имеет важное значение и для управленческого персонала фирмы, поскольку точно определяет содержание целей предприятия, а так же время и пути их достижения.

Целью данного проекта является создание предприятия по производству медицинских халатов для обслуживания больниц и частных клиник Нижнего Новгорода.

Деятельность создаваемого предприятия направлена на оказание услуг в сфере здравоохранения. Данное предприятие будет заниматься реализацией готовой продукции собственного производства. Изделия будут всегда сшиты качественно.

Производимую продукцию планируется распространять в пределах Нижнего Новгорода, в дальнейшем так же возможно наладить доставку продукции в районы области.

Основным требованием к персоналу будет являться наличие необходимой профессиональной квалификации, а так же имеющие опыт работы на швейных фабриках.

Максимально возможная прибыль является основной целью, ради которой создаётся предприятие. Прибыль предприятия прямо пропорциональна, зависит от его производительности. Следовательно, только при максимальной производительности и при использовании всех производственных ресурсов можно добиться максимальной прибыли.

2.2 Описание фирмы

На сегодняшний день проблема пошива медицинских халатов в частности и спецодежды вообще достаточно актуальна, поскольку большая часть продукции ввозится из-за границы - так называемый китайский «ширпотреб», который зачастую не соответствует гигиеническим стандартам и часто выполнен из неподходящих по составу материалов.

Целью данного бизнес-плана является создание предприятия - минифабрики по пошиву медицинских халатов. Необходимые условия: нужно, чтобы себестоимость единицы продукции была меньше, чем у конкурентов. Для создания данного предприятия подойдет любое помещение в Нижнем Новгороде, отвечающее требованиям швейных мастерских и с наиболее низкой арендной платой.

Для реализации данного проекта, возможно, придется взять кредит в банке сроком на один год.

В настоящее время покупатель стал гораздо разборчивее, чем раньше. Это одно из качеств, на которое рассчитываем, открывая предприятие.

Планируется, что данное предприятие будет заниматься реализацией готовой продукции собственного производства. Изделия будут всегда качественно выполнены и дешевы. Первое время ассортимент и объемы производства будут невелики. Но в последствии, по мере завоевания потребителя первое и второе будут увеличены.

Ценовая политика ориентирована на корпоративного клиента со средним и низким уровнем дохода.

Предполагается взять в аренду помещение и землю под этим помещением размером 40 кв.м., договор аренды предусматривает выплату годовой арендной платы в размере 18450 руб.

Договор заключается сроком на 5 лет.

Для осуществления данного проекта необходимо заключить договора:

Поставщики материалов:

ОАО «Нижегородский текстиль» для поставки тканей и ниток,

Покупатели готовой продукции:

Больницы г. Нижний Новгород,

Частные клиники,

Аптеки.

Канцтовары и прочий инвентарь необходимо покупать в магазинах Нижнего Новгорода.

2.3 Маркетинг

Производимую продукцию планируется распространять в пределах Нижнего Новгорода, в дальнейшем также возможно наладить доставку продукции в районы области. Так же есть смысл в распространении продукции через магазины спецодежды.

Максимально возможная прибыль является основной целью, ради которой создается предприятие. Под максимально возможной прибылью понимается прибыль, получаемая при полном использовании всех производственных и человеческих ресурсов направленных на увеличения объема продаж.

Нанимая рабочих, мы берем на себя ответственность за их уровень жизни. Соответственно, чем выше этот уровень, тем значительнее кажется организация. Следовательно, в наших интересах обеспечить рабочих, прежде всего конкурентно-способной зарплатой, а так же другими возможными благами.

Положение на рынке является второй по значимости из поставленных целей. В нее входит завоевание основной доли рынка спецодежды.

Прибыль предприятия прямо пропорционально зависит от его производительности. Следовательно, только при максимальной производительности и, кроме того, при использовании всех производственных ресурсов можно добиться максимальной прибыли.

Лишь с внедрением новых современных технологий, постоянного улучшая качество изделий и расширяя список выпускаемой продукции, предприятие может добиться успеха.

Достижение этих целей возможно лишь при быстром развитии производства. Всё остальное зависит от руководства предприятия, от умения правильно использовать имеющиеся у фирмы ресурсы, от чёткого контролирования протекающих в фирме процессов.

Рекламная деятельность нашего предприятия осуществляется выпуском высококачественной продукции (так называемый «вирусный» маркетинг, а также подача рекламы в буклеты, в справочник желтые страницы Нижнего Новгорода).

Для привлечения первых клиентов, планируется в первый месяц работы снизить цены на 10%, а так же организовать доставку своей продукции до потребителя.

Обеспечение высокого качества продукции невозможно без привлечения высококлассного персонала, в связи, с чем предполагается найм высококвалифицированного персонала.

Мы провели тщательное исследование конъюнктуры рынка спецодежды на текущий момент, проанализировав ассортимент одежды во многих магазинах города Нижний Новгород (на предмет того, есть ли незаполненная рыночная ниша) и потребности покупателей (чтобы понять каким товаром и как мы могли бы их удовлетворить). В целом, в плане ассортимента ситуация складывается следующая: в небольших и даже крупных промтоварных магазинах спецодежды нет вообще, в небольших специализированных магазинах представлена в основном одежда для обслуживающего персонала (в очень малом ассортименте) и униформа. А в больших специальных магазинах спецодежды есть медицинские халаты (в основном сшитые из синтетических волокон). Медицинских халатов из хлопчатобумажных тканей представлено очень мало. В смысле ценовой ситуации можно сделать следующие выводы: так как большая часть ассортимента спецодежды импортируется, цены достаточно высоки, и рассчитаны на клиентов со средним достатком. Что касается качества: большинство вещей изготовлены из синтетических тканей и представлены очень небольшим количеством размеров. Так как в последнее время появилось большое количество промтоварных рынков (как оптовых, так и розничных), на которых многие предпочитают совершать покупки из-за низких цен и большого выбора, был проанализирован ассортимент и на них, чтобы выяснить, не потенциальные ли они конкуренты.

Результат следующий: медицинские халаты отсутствует, так как продавцы не привозят ее (привозные медицинские халаты частные лица мало кто покупает). Чтобы выяснить потребности потребителей спецодежды, было проведено наблюдение и опрос в отделах спецодежды как небольших, так и крупных магазинов города. Основные выводы, которые можно сделать: потребителям хотелось бы:

чтобы была спецодежда, которая легко стиралась;

чтобы цены были сравнительно низкими, чем в других фирмах;

чтобы было много размеров и фасонов;

чтобы вещи были достаточно прочны.

Теперь относительно конкурентов. Практически 95% всего ассортимента спецодежды поставляют 2 фирмы: «Нижегородспеодежда» и ООО «Спецоптторг». Приблизительно 80% от общего объема производства составляет одежда обслуживающего персонала и производственных рабочих. Итак, основные достоинства товаров конкурентов:

средние цены;

довольно большой выбор одежды для обслуживающего персонала;

Недостатки:

для такого качества довольно высокие цены;

недостаток ассортимента по размерам одежды.

Судя, по объемам сбыта, можно сказать, что эти товары в целом не полностью удовлетворяют потребности покупателей. Стратегия конкурентов не агрессивна и в охвате рынка они используют методы недифференцированного маркетинга.

Таким образом, из всего вышесказанного можно сделать вывод, что есть довольно перспективная маркетинговая возможность выхода на рынок спецодежды.

2.4 План производства

Для осуществления данного проекта планируется арендовать помещение на правах долгосрочной аренды площадь 40 м². Также необходимо провести ремонт помещения с целью изменение планировки помещения. Планируется размещение столов.

Для организации производства потребуется приобрести (табл. 4):

Таблица 4

Перечень оборудования и машин
(постоянные расходы, приведенные к месяцу в руб.)
№ п.п.	Наименования оборудования (для производства, для офиса)	Цена за ед на 1.	Срок служ- бы (лет)	Кол-во об.	Суммарная цена
1	2	3	4	5	оборудован.
1.	Швейная машинка	10000,0	5,0	3,0	30000,0
2.	Оверлок	5000,0	5,0	1,0	5000,0
3.	Утюг	1500,0	3,0	2,0	3000,0
4.	Гладильная доска	500,0	5,0	2,0	1000,0
5.	Компьютер	30000,0	3,0	1,0	30000,0
6.	Стол для раскроя	2000,0	5,0	2,0	4000,0
7.	Стол	3000,0	5,0	1,0	3000,0
8.	Стул	300,0	5,0	5,0	1500,0
	Итого:	52300,0			77500,0

Кроме того, необходим также инвентарь для работы швей, представленный в табл.5.

Таблица 5

Перечень инвентаря
(постоянные расходы, приведенные к месяцу в руб.)
№ п.п.	Наименования инвентаря (для производства, для офиса)	Цена за ед.	Срок служ бы (лет)	Амортиза- ция за ед.	Всего	Суммарная цена инвентаря
					Кол-во ин.	Амортиз.
1	2	3	4	5	6	7
1.	Ножницы	500,0	1,0	50,2	2,0	100,4	1000,0
2.	Сантиметровая лента	10,0			4,0		40,0
3.	Линейка	20,0			2,0		40,0
4.	Иглы	2,0			10,0		20,0
5.	Булавки	1,5			50,0		75,0
6.	Карандаш	3,0			10,0		30,0
	Итого:	536,5				100,4	1205,0

После закупки необходимого оборудования и инвентаря необходимо наладить поставки тканей и остальных материалов. Потенциальный поставщик материалов ОАО «Нижегородский текстиль».

Основные требования к персоналу - наличие необходимой профессиональной квалификации, опыт работы на швейных фабриках, наличие допуска.

Общее количество создаваемых рабочих мест составляет 6 человек (табл. 6).

Таблица 6

	Должности работников и их заработная плата
	(средняя в месяц вруб.)
№ п.п.	Наименования должностей работников офиса и производства	Кол-во работников	Средняя з.п. одного	Всего	Премии	Всего с премиями
1	2	3	4	5	6	7
1.	Директор ООО	1	6000,0	6000,0	500,0	6500,0
2.	Уборщица	1	1500,0	1500,0		1500,0
3.	Швеи	4	3000,0	12000,0	100,0	12100,0
	Итого:	6		19500,0	600,0	20100,0

В дальнейшем при развитии предприятия возможно создание еще нескольких рабочих мест. Калькуляция расхода материалов на пошив одной единицы товара представлена в табл.7.

Таблица 7

	Калькуляция расхода материалов на единицу товара
	(переменные расходы вруб.)
№ п.п.	Наименования исходных материалов (сырья)	Ед.измер. сырья	Потребн. на ед. тов.	Цена ед. изм.сырья	Цена на ед. тов.
1	2	3	4	5	6
1.	Материал	м	2,0	100,0	200,0
2.	Нитки	шт	1,0	3,5	3,5
3.	Пуговицы	шт	6,0	2,0	12,0
	Итого:				215,5

В табл. 7 видно что для пошива одной единицы товара необходимо потратить 215,5 рубля на материалы, основную часть которых составляют затраты на материал.

2.5 Организационный план

В качестве правового статуса выбрано общество с ограниченной ответственностью. У нас два учредителя: директор-бухгалтер и швея (выполняющая функции технолога) с равной долей в уставном капитале. Форма собственности - частная.

58

Рис. 3 Организационная схема предприятия

Директор-бухгалтер:

организует всю работу предприятия;

несет полную ответственность за его состояние и состояние трудового коллектива;

представляет предприятие во всех учреждениях и организациях;

распоряжается имуществом предприятия;

заключает договора;

поиск поставщиков материала;

сбыт продукции (т.е. поиск клиентов);

издает приказы по предприятию в соответствии с трудовым законодательством, принимает и увольняет работников;

применяет меры поощрения и налагает взыскания на работников предприятия;

открывает в банках счета предприятия;

руководит работой по планированию и экономическому стимулированию на предприятии, повышению производительности труда, выявлению и использованию производственных резервов улучшению организации производства, труда и заработной платы;

разрабатывает нормативы для образования фондов экономического стимулирования;

проводит всесторонний анализ результатов деятельности предприятия;

разрабатывает мероприятия по снижению себестоимости и повышению рентабельности предприятия, улучшению использования производственных фондов, выявлению и использованию резервов на предприятии;

осуществляет учет средств предприятия и хозяйственных операций с материальными и денежными ресурсами;

устанавливает результаты финансово-хозяйственной деятельности предприятия;

производит финансовые расчеты с заказчиками и поставщиками, связанные с реализацией готовой продукции, приобретением необходимого сырья, в его задачи также получение кредитов в банке, своевременный возврат ссуд, взаимоотношение с государственным бюджетом.

Швея-технолог:

Несет ответственность за:

выпуск высококачественной продукции и ее совершенствование;

разработки новых видов продукции;

внедрение в производство новейших достижений науки и техники;

механизации и автоматизации производственных процессов;

соблюдение установленной технологии;

использование новейшей техники и технологии;

осуществляет оперативный контроль за ходом производства;

разрабатывает календарные графики работы;

устраняет причины, нарушающие нормальный режим производства;

осуществляет контроль за комплексностью и качеством готовой продукции;

организует контроль за качеством поступающего на предприятие материалов, так как качество продукции является определяющем в общей оценке результатов деятельности трудового коллектива;

осуществляет пошив спецодежды.

Применение коллективной ответственности приводит к существенному снижению потерь рабочего времени, текучести кадров.

Таблица 8

Штатное расписание предприятия

Должность	Число рабочих	Оклад, руб.	Годовой ФОТ, тыс. руб.
Директор-бухгалтер	1	6000	72
Швея-технолог	1	3000	36
Швеи	3	3000	108
Уборщица	1	1500	18
ИТОГО	6	19500	234

Заработная плата работников напрямую зависит от прибыли. При увеличении прибыли выдаются премии. Средний возраст наших работников составит 30 лет.

Рабочая сила, не связанная с управлением:

Так как проектируемое предприятие относится к сфере легкой промышленности, то планируемый график работы с 8.00 до 17.00. Таким образом, в соответствии с ТК режим работы швей устанавливается с 8.00 до 17.00 с перерывом на обед. Режим работы административно-управленческого персонала с 8.00 до 17.00 с перерывом на обед пять дней в неделю, уборщица работает вечером (после закрытия). Оборудование и характер работы обуславливает следующие квалификационные требования к работникам:

Таблица 9

Квалификационные требования к работникам

Должность	Образование	Качества	Опыт работы
1	2	3	4
Директор-	Высшее	Честность, порядочность,	Желателен
бухгалтер	экономическое	добросовестность, хорошее знание компьютера, бухгалтерского учета, основ менеджмента, кассового аппарата.
Швея-технолог	Среднее специальное	Честность, порядочность, добросовестность, знание технологии пошива одежды	Желателен
Швея	Среднее специальное или курсы	Честность, порядочность, добросовестность, умение хорошо и быстро шить.	Желателен, не менее 1 года
Уборщица	Не важно	честность, порядочность, добросовестность, аккуратность.	Необязательно

Найм сотрудников проводится на конкурсной основе, с учетом личных качеств и опыта работы.

2.6 Финансовый план

Все расчеты проводились с учетом приведенного в разделе маркетинг спроса. Так как планируется, что подготовительный этап реализации проекта составит 6 месяцев, то для упрощения таблиц и их наглядности подготовительный период в финансовый план не включается.

2.6.1 План доходов и расходов

Амортизация вычислительной техники, утюгов, швейных машин и оверлока рассчитывалась исходя из того, что это оборудование является высокотехнологичным и ему свойственно быстрое моральное старение.

Расчет амортизации оборудования и машин представлен в табл. 10.

Таблица 10

	Амортизация оборудования и машин (руб.)
№ п.п.	Наименования оборудования (для производства, для офиса)	Цена за ед на 1.	Срок служ- бы (лет)	Амортиза- ция за мес.	Всего
					Кол-во об.	Амортиз.
1	2	3	4	5	6	7
1.	Швейная машинка	10000,0	5,0	166,7	3,0	500,0
2.	Оверлок	5000,0	5,0	83,3	1,0	83,3
3.	Утюг	1500,0	3,0	41,7	2,0	83,3
4.	Гладильная доска	500,0	5,0	8,3	2,0	16,7
5.	Компьютер	30000,0	3,0	833,3	1,0	833,3
6.	Стол для раскроя	2000,0	5,0	33,3	2,0	66,7
7.	Стол	3000,0	5,0	50,0	1,0	50,0
8.	Стул	300,0	5,0	5,0	5,0	25,0
	Итого:	52300,0		1221,7		1658,3

Расчет амортизации инвентаря представлен в таблице 11.

Таблица 11

	Перечень инвентаря
	(руб.)
№ п.п.	Наименования инвентаря (для производства, для офиса)	Цена за ед на 1.	Срок служ- бы (лет)	Амортиза- ция за м.	Всего
					Кол-во ин.	Амортиз.
1	2	3	4	5	6	7
1.	Ножницы	500,0	1,0	50,2	2,0	100,4

Таблица 12

				План доходов и расходов
				по месяцам в рамках года (руб.)
№	Показатели	01.02. 2006.		Месяцы года					Примечание
п.п.		1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	Всего:	В среднем:
1	Количество продаж	240	360	480	460	450	470	470	470	460	450	470	470	5 250	438
2	Цена ед.тов.	300	303	306	309	312	315	318	322	325	328	331	335	1	УИ %
3	Доходы от продаж	72 000	109 080	146 894	142 182	140 482	148 192	149 674	151 171	149 434	147 648	155 752	157 309	1 669 818	139 152
4	Перемен. расходы	51 720	78 356	105519	102 134	100913	106452	107 516	108 591	107 344	106 060	111 882	113 000	215,50	ПрР'
5	Валовая прибыль	20 280	30 724	41 375	40 048	39 569	41 741	42 158	42 580	42 091	41 587	43 870	44 309	470 332	39 194
6	Постоян. расходы пр.	26 566	26 566	26 566	26 566	26 566	26 566	26 566	26 566	26 566	26 566	26 566	26 566	318 786	26 566
	В том числе:													6	кол-во работников
7	Амортизация	1 758,80	1 758,80	1 758,80	1 758,80	1 758,80	1 758,80	1 758,80	1 758,80	1 758,80	1 758,80	1 758,80	1 758,80	21 106	1 759
8	Заработная плата	20 100	20 100	20 100	20 100	20 100	20 100	20 100	20 100	20 100	20 100	20 100	20 100	241 200	20 100
9	Прочие расходы	4 706,70	4 706,70	4 706,70	4 706,70	4 706,70	4 706,70	4 706,70	4 706,70	4 706,70	4 706,70	4 706,70	4 706,70	56 480	4 707
10	Единый соц. налог	5 226	5 226	5 226	5 226	5 226	5 226	5 226	5 226	5 226	5 226	5 226	5 226	26,00	ЕСН%, ООО
11	Налог на доб.стоим.	3 381	5 122	6 897	6 676	6 596	6 958	7 028	7 098	7 017	6 933	7 313	7 386	16,67	НДС%,ООО
12	Налог на прибыль	-1 257	-125	1 029	885	833	1 068	1 113	1 159	1 106	1 052	1 299	1 346	13,00	НП %,ООО
		7 350	10 223	13 152	12 787	12 655	13 252	13 367	13 483	13 349	13 210	13 838	13 959	150 625	Сумма Н для ООО
13	Единый налог (от ВП)			-			-			-			-		Ставка %, ИП
14	Единый соц.налог			-			-			-			-		ЕСН%,ИП
15	Налог на доб. стоим.			0			0			0			0		НДС%, ИП
16	Стоимость патента			-			-			-			-		Патент, ИП
				-			-			-			-	-	Сумма Н для ИП
17	Чистая прибыль	-13 636	-6 064	1 658	696	348	1 923	2 226	2 531	2 177	1 812	3 467	3 785	921	77



Рис. 3 График величины чистой прибыли на конец каждого месяца (руб.)

Из графика видно, что первые два месяца предприятие будет работать в убыток, а в последующие начнется постепенное увеличение чистой прибыли и покрытие убытков которые произошли в первых двух месяцах работы.

Таблица 13

		План поступлений и выплат на первый год
		по месяцам в рамках года ( руб.)
№	Показатели			Месяцы года			Примечание
п.п.		1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	Всего:	Среднее:
1	Поступления денеж.	72 000	109 080	146 894	142 182	140 482	148 192	149 674	151 171	149 434	147 648	155 752	157 309	1 669 818	139 152
2	Расходы денежные	160 458	118 389	150 598	132 166	130 945	159 501	137 549	138 624	161 897	136 093	141 914	168 362	1 736 496	144 708
	В том числе:												Кредит:	-	12,0
3	Перемен. расходы	51 720	78 356	105 519	102 134	100 913	106 452	107 516	108 591	107 344	106 060	111 882	113 000	%за год:	22,0
4	Стоимость оборуд.	77 500	-											77 500	6 458
5	Стоимость инвент.	1 205	-											1 205	100
6	Прочие расходы	4 707	4 707	4 707	4 707	4 707	4 707	4 707	4 707	4 707	4 707	4 707	4 707	56 480	4 707
7	Заработная плата	20 100	20 100	20 100	20 100	20 100	20 100	20 100	20 100	20 100	20 100	20 100	20 100	241 200	20 100
8	Единый соц. налог	5 226	5 226	5 226	5 226	5 226	5 226	5 226	5 226	5 226	5 226	5 226	5 226	62 712	5 226,0
9	Налог на доб.стоим.	-	-	15 400	-	-	20 230	-	-	21 142	-	-	21 632	78 404	6 533,7
10	Налог на прибыль	-	-	-353	-	-	2 786	-	-	3 379	-	-	3 697	9 508	792,4
11	Единый налог (от ВП)			-			-			-			-	-	-
12	Единый соц.налог			-			-			-			-	-	-
13	Налог на доб. стоим.			-			-			-			-	-	-
14	Стоимость патента			-			-			-			-	-	-
15	Выплота долгов	-	-		-	-		-	-			-		-
16	Плата за риск		10 000							-				10 000
17	Выплата по кредиту	-	-	-	-	-	-	-	-	-	-	-	-	-	-
18	Прирост денеж.нал.	-88 458	-9 309	-3 704	10 015	9 536	-11 308	12 126	12 547	- 12 463	11 555	13 837	- 11 053	-66 678	- 5 557
19	Остаток на нач.мес.	105 000	16 542	7 234	3 530	13 545	23 081	11 773	23 899	36 446	23 983	35 537	49 375	105 000	ОК
20	Остапок на кон.м	16 542	7 234	3 530	13 545	23 081	11 773	23 899	36 446	23 983	35 537	49 375	38 322	283 266	23 606



Рис. 4 Графики прирост денежной наличности (ряд 1), остаток на начало месяца (ряд 2), остаток на конец месяца (ряд 3)

Из рисунка 4 видно, что прирост денежной наличности в первый месяц сильно отрицательный (так как предприятие будет работать в убыток и необходима денежная наличность на пуск производства), в дальнейшем планируется, что денежная наличность вырастет, и будет держаться на одном уровне. Остаток денежных средств на начало и конец месяца наоборот в первый месяц самый большой, так как на пуск производства набран необходимый капитал, и в дальнейшем будет происходить постепенный рост этих значений.

68

2.6.2 Определение предела безубыточности

Анализ безубыточности позволяет держать в поле зрения границы финансово-хозяйственных процессов, за которыми работа организации становится неэффективной. Для определения границ рентабельности и запаса финансовой прочности (индекса безопасности) находят критическую точку (точку безубыточности). Ее также называют порогом рентабельности.

Порог рентабельности -- это такой объем реализации товарной продукции, при котором предприятие уже не имеет убытков, но еще не имеет и прибыли, т.е. прибыль от реализации равна нулю, а объем валового дохода только покрывает переменные и постоянные издержки.

Чем выше порог рентабельности, тем труднее достичь безубыточной работы организации и тем выше риск потерять прибыль. Низкий порог рентабельности сокращает риск падения спроса на товарную продукцию, позволяет значительно снизить цены без ущерба для финансовых результатов.

Снижение порога рентабельности можно обеспечить наращиванием маржинального дохода (повышая цену в пределах платежеспособного спроса и (или) увеличивая объем реализации, снижая переменные издержки) либо сокращением постоянных затрат. Уровень постоянных затрат отражает степень предпринимательского риска. Чем выше постоянные затраты, тем выше порог рентабельности и тем значительнее предпринимательский риск. Маржинальный доход в точке критического объема реализации равен постоянным издержкам. Испытание вариантов цен по показателю «Точка безубыточности» представлено в таблице 14.

Таблица 14

Испытание вариантов цен по показателю "Точка безубыточности" ( руб.)
№	Показатели	Варианты испытаний
п.п			1	2	3	4	5	Средний
1	Цена продажи за единицу
	товара		128,0	144,0	160,0	176,0	192,0	160,0
2	Переменные расходы на
	на единицу товара	120,0	120,0	120,0	120,0	120,0	120,0
3	Постоянные расходы,
	приведенные к месяцу.	5085,0	5085,0	5085,0	5085,0	5085,0	5085,0
			330,0	330,0	330,0	330,0	330,0	330,0
4	Величина "Точки	635,6	211,9	127,1	90,8	70,6	127,1
	безубыточности" в мес.
5	Величина "Т.Б." в день	26,5	8,8	5,3	3,8	2,9	5,3

Рис. 5 Графики величин точки безубыточности (ряд 2) и плана продаж (ряд 1) в месяц при различных вариантах цены

По таблице 14 и рисунку 5 можно определить, что наиболее оптимальным будет реализация готовой продукции по цене более 160 руб. за единицу.

Результаты испытания проекта на прибыльность представлены в табл. 15.

Таблица 15

Исходные данные и результаты
испытания показателей проекта на прибыльность
( в руб.)
№	Показатели	Варианты испытаний
п.п		1	2	3	4	5	6
1	Цена за единицу товара	128,0	144,0	160,0	176,0	192,0	160,0
2	Переменные расходы на ед.	120,0	120,0	120,0	120,0	120,0	120,0
3	Кол-во продаж (план в день)	15,0	15,0	15,0	15,0	15,0	15,0
4	Кол-во рабочих дней в мес.	22,0	22,0	22,0	22,0	22,0	22,0
5	Кол-во продаж ( план в мес.)	330,0	330,0	330,0	330,0	330,0	330,0
6	Кол-во мес. работы в году	12,0	12,0	12,0	12,0	12,0	12,0
7	Кол-во продаж (план в год)	3 960,0	3 960,0	3 960,0	3 960,0	3 960,0	3 960,0
8	Пременные расходы в мес.	39 600,0	39 600,0	39 600,0	39 600,0	39 600,0	39 600,0
9	Постоянные расходы в мес.	5 085,0	5 085,0	5 085,0	5 085,0	5 085,0	5 085,0
10	Доходы от продажи	42 240,0	47 520,0	52 800,0	58 080,0	63 360,0	52 800,0
11	Прибыль брутто в мес.	-2 445,0	2 835,0	8 115,0	13 395,0	18 675,0	8 115,0
12	Выплата налогов	-733,5	850,5	2 434,5	4 018,5	5 602,5	2 434,5
13	Уровень рентабельности в %	-3,8	4,4	12,7	21,0	29,3	12,7
	Процент по налогам:	30

Рис. 6 График ожидаемой прибыли брутто в месяц по вариантам испытаний (руб)

Рис.7 График изменений ожидаемого уровня рентабельности по вариантам испытаний (%)

По данным табл. 13 и рис. 6,7 можно сказать, что наиболее выгодным вариантом финансовой политики предприятия является 5, так как он принесет наиболее большой ожидаемый объем прибыли и уровне рентабельности. Так как снижение цены на товар приведет к необоснованному снижению прибыли предприятия, а повышение цены на товар приведет к снижению покупательского спроса на продукцию предприятия, что тоже приведет к снижению рентабельности товара, так как будет продано меньший объем продукции.

2.6.3 Анализ рисков

Возможные риски и источники их возникновения:

1.Коммерческие риски:

риск, связанный с реализацией товара;

риск, связанный с доставкой товара.

2 Политические риски:

риск, связанный с политической обстановкой в стране (забастовки, войны).

Источники возникновения рисков:

недостаточное изучение рынка сбыта;

недооценка конкурентов;

падение спроса на товар.

Меры по сокращению риска:

детальное изучение рынка;

анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия;

страхование имущества;

Вывод: Данный проект имеет инвестиционную привлекательность, т.к. предполагается, что год от года предприятие будет расширяться, увеличивать ассортимент, вводить новые услуги, а, следовательно, увеличатся и объемы продаж и возрастет прибыль, что является главным для инвестора. Данный проект хорош тем, что в отличие от конкурентов предприятие предлагает низкие цены на свою продукцию, высокое качество, а также использует высокотехнологичное оборудование, которое позволяет ускорить процесс производства. Настоящий проект является еще и выгодным, т.к. объем затрат данной фирмы небольшой и сумма результатов по проекту значительно больше, чем сумма вложенных средств.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Дипломная работа выполнена на тему «Бизнес-план». Выбор темы обусловлен ее актуальностью, которая заключается в том, что в настоящее время бизнес-планирование широко распространено, и множество источников дают разнообразные примеры методик составления бизнес-планов. Эти методики почти не имеют значительных отличий друг от друга, а отличаются лишь степенью детализации описания различных составляющих.

Принимая во внимание данное обстоятельство, целью в дипломной работе является изучение возможности сочетания достоинств всех имеющихся в распоряжении источников, практическая разработка бизнес-плана создания нового малого производственного предприятия - предприятия по пошиву медицинских халатов.

В процессе выполнения дипломного исследования при изучении и анализе различных методик составления бизнес-планов были сделаны следующие выводы:

Разработчиками бизнес-плана являются либо сами предприниматели, либо специалисты, либо профессиональные консультанты. Последние помогают «увидеть» проект, правильно расставить акценты, оценить эффективность проекта и придать «товарный вид» бизнес-плану.

Содержание бизнес-плана включает первое - вводную часть, которая, как правило, пишется уже после того, как составлен весь план. Она должна быть краткой (не более 2--3 страниц) и трактоваться как самостоятельный рекламный документ, т. к. в ней содержатся основные положения всего бизнес-плана.

В анализе положения дел в отрасли описываются основные направления и цели осуществления будущего проекта. Очень важно преподнести идею нового проекта в контексте сложившегося состояния дел в отрасли.

Существо предлагаемого проекта - виды продукции или услуги, которые будут предложены на рынке, должны быть четко определены и описаны, указаны некоторые аспекты технологии, необходимой для производства продукции.

Анализ рынка (рынок и маркетинг)-- решающие факторы успеха проекта. Самые гениальные технологии оказываются бесполезными, если на них нет своих покупателей. Поэтому нужно определить тот сегмент рынка, который будет для предприятия главным.

В производственном плане описываются все производственные и другие рабочие процессы. Здесь же рассматриваются все вопросы, связанные с помещениями, их расположением, оборудованием.

В организационном плане, указывается форма собственности создаваемого предприятия: будет ли это индивидуальное предприятие, товарищество или акционерное общество.

В предполагаемой системе управления персоналом даются сведения о количестве персонала и расширении штата, обучении и подготовке кадров, а также о привлечении консультантов, советников, менеджеров. Освещается механизм поддержки и мотивации ведущих руководителей.

В анализе рисков оценивается степень риска, и выявляются те проблемы, с которыми может столкнуться бизнес. Главные моменты, связанные с риском проекта, должны быть описаны просто и объективно.

В финансовом плане основными показателями являются: объем производства и продаж, выручка от реализации, прибыль, чистый оборотный капитал, себестоимость и некоторые другие. Финансовый план составляется на 3--5 лет и включает: отчет о прибыли, отчет о движении денежных средств, балансовый отчет, а также группу показателей, характеризующих платежеспособность и ликвидность, управление активами, соотношение заемных и собственных средств.

Используя вышеназванные составляющие бизнес - плана была предпринята попытка практической разработки бизнес-плана проекта создания малого производственного предприятия по пошиву медицинских халатов.

Целью данного бизнес-плана является создание предприятия - минифабрики по пошиву медицинских халатов. Для реализации данного проекта, возможно, придется взять кредит в банке сроком на один год.

Планируется, что данное предприятие будет заниматься реализацией готовой продукции собственного производства. Изделия будут всегда качественно выполнены и дешевы. Первое время ассортимент и объемы производства будут невелики. Но в последствии, по мере завоевания потребителя первое и второе будут увеличены.

Ценовая политика ориентирована на корпоративного клиента со средним и низким уровнем дохода.

Предполагается взять в аренду помещение и землю под этим помещением размером 40 кв.м.

Поставщики материалов - ОАО «Нижегородский текстиль» для поставки тканей и ниток, покупатели готовой продукции больницы г. Нижний Новгород, частные клиники, аптеки. Канцтовары и прочий инвентарь необходимо покупать в магазинах Нижнего Новгорода.

Производимую продукцию планируется распространять в пределах Нижнего Новгорода, в дальнейшем также возможно наладить доставку продукции в районы области. Так же есть смысл в распространении продукции через магазины спецодежды.

Максимально возможная прибыль является основной целью, ради которой создается предприятие.

Положение на рынке является второй по значимости из поставленных целей. В нее входит завоевание основной доли рынка спецодежды.

Достижение этих целей возможно лишь при быстром развитии производства.

Рекламная деятельность нашего предприятия осуществляется выпуском высококачественной продукции (так называемый «вирусный» маркетинг, а также подача рекламы в буклеты, в справочник желтые страницы Нижнего Новгорода).

Анализ ассортимента одежды во многих магазинах города Нижний Новгород (на предмет того, есть ли незаполненная рыночная ниша) и потребности покупателей (чтобы понять каким товаром и как мы могли бы их удовлетворить) показал: в небольших и даже крупных промтоварных магазинах спецодежды нет вообще, в небольших специализированных магазинах представлена в основном одежда для обслуживающего персонала (в очень малом ассортименте) и униформа. А в больших специальных магазинах спецодежды есть медицинские халаты (в основном сшитые из синтетических волокон). Медицинских халатов из хлопчатобумажных тканей представлено очень мало.

В смысле ценовой ситуации можно сделать следующие выводы: так как большая часть ассортимента спецодежды импортируется, цены достаточно высоки, и рассчитаны на клиентов со средним достатком.

Что касается качества: большинство вещей изготовлены из синтетических тканей и представлены очень небольшим количеством размеров. Так как в последнее время появилось большое количество промтоварных рынков (как оптовых, так и розничных), на которых многие предпочитают совершать покупки из-за низких цен и большого выбора, был проанализирован ассортимент и на них, чтобы выяснить, не потенциальные ли они конкуренты.

Таким образом, из всего вышесказанного можно сделать вывод, что есть довольно перспективная маркетинговая возможность выхода на рынок спецодежды. В качестве правового статуса выбрано общество с ограниченной ответственностью. Найм сотрудников проводится на конкурсной основе, с учетом личных качеств и опыта работы. Произведенные финансовые расчеты позволяют надеяться на получение прибыли, а значит и на устойчивость бизнеса.

Вывод: Данный проект имеет инвестиционную привлекательность, т.к. предполагается, что год от года предприятие будет расширяться, увеличивать ассортимент, вводить новые услуги, а, следовательно, увеличатся и объемы продаж и возрастет прибыль.

Таким образом, цель в дипломной работе - изучение возможности сочетания достоинств различных методик составления бизнес-плана, практическая разработка бизнес-плана создания нового малого производственного предприятия (предприятия по пошиву медицинских халатов), достигнута.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Бажин И.И. Информационные системы менеджмента. - М.: ГУ-ВШЭ, 2000.

2. Бизнес-план. Зарубежный и отечественный опыт. Новая практика разработки и документация. Чебоксары, 1999.

3. Берл Г., Киршнер П. Мгновенный бизнес-план. Двенадцать быстрых шагов к успеху. Пер. с англ.-М.:Дело,1999.

4. Бизнес-план. Методические материалы. /под редакцией Р.Г.Малиновского. - М.: Финансы и статистика, 2000.

5. Бизнес-план инвестиционного проекта. Учебно-практическое пособие /под редакцией В.М.Попова. - М.:Финансы и статистика, 2002.

6. Гражданский кодекс Российской федерации. Федеральный закон РФ «Об акционерных обществах»

7. Горемыкин В.А., Богомолов А.Ю. Планирование предпринимательской деятельности. - М.: Инфра-М, 2003.

8. Горемыкин В.А., Богомолов А.Ю. Бизнес-план. Методика разработки. - М.: Ось, 2003.

9. Сухова Л.Ф., Чернова Н.А. Практикум по разработке бизнес-плана и финансовому анализу предприятия. - М.: Финансы и статистика, 2004.

10. Ковелло Дж.А., Хейзелгрен Б.Дж. Бизнес-планы. Полное справочное руководство. Перевод с англ. - М.: Лаборатория базовых знаний, 2002.

11. Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. Управление проектами. Учебное пособие / Под общ. ред. И.И. Мазура. - М.: Омега-Л, 2004.