Анализ конкуренции

Для того чтобы оставаться в рассматриваемой зоне, фирма должна действовать на 3 фронтах:

· Она старается расширить рынок или путем привлечения новых покупателей, или путем нахождения новых сфер применения выпускаемым продуктам, или путем увеличения частоты применения выпускаемых товаров.

· Стремиться увеличить свою рыночную долю, хотя это автоматически не приводит к увеличению величины прибыли, т.к. цена такого расширения может быть чрезмерно высокой.

· Постоянно обороняет свой бизнес от посягательств конкурентов.

Зона «БЛЕФ» / «ОПАЛА»

В зависимости от способа приобретения данной позиции можно выделить 2 типа фирм:

1. Компании, вытесненные конкурентами из зоны «Олимп». С течением времени СФУ изменяются. Для удержания своих конкурентных позиций компаниям необходимо постоянно отслеживать данные изменения и принимать соответствующие меры. В противном случае, в силу эффекта «встречных курсов», фирма может автоматически утратить собственные конкурентные позиции при появлении фирмы, способной лучше удовлетворять запросы потребителей. Информация о более выгодном предложении конкурирующей фирмы не распространяется мгновенно. Поскольку процесс изменения предпочтений потребителей растянут во времени, то, несмотря на снизившийся уровень СФУ, потребительские оценки деятельности данной компании какое-то время будут оставаться на высоком уровне (пейджинговая связь - сотовая связь). Основные усилия таких компаний направлены на сохранение собственной доли рынка и активный поиск рыночных ниш. Для них характерны активные оборонительные меры в виде снижения цен и предложения долгосрочных контрактов на льготных условиях.

2. Компании, обладающие виртуальными конкурентными преимуществами. Под конкурентными преимуществами товаров и услуг понимается совокупность свойств данных результатов деятельности субъектов бизнеса, которые делают их более привлекательными для их внешнего окружения. Клиенты компании и её контрагенты могут становиться в очередь за вниманием к себе со стороны «суперпревосходного» субъекта бизнеса под влиянием объективных обстоятельств и вследствие искренних заблуждений («МММ»). В рассматриваемой зоне могут находиться компании, объективно не обладающие значимыми конкурентными преимуществами, но с помощью активной рекламно-маркетинговой деятельности сумевшие создать иллюзию их наличия. Для подобных компаний характерны значительные затраты на рекламу и агрессивная маркетинговая политика. Для укрепления собственных конкурентных позиций вероятна консолидация с фирмами менее известными, но обладающими реальными конкурентными преимуществами. Наиболее вероятно объединение с фирмами, имеющими средний уровень СФУ и ограниченные возможности для продвижения собственных товаров и услуг («Довгань»).

Фирма, развивающаяся поступательно, проходит все рассмотренные зоны последовательно (по часовой стрелке). Однако могут быть и исключения, например, минуя зону «Болото», при определенных обстоятельствах, фирма может начать свою деятельность в зоне «Вторжение». Или, избрав путь создания «виртуальных» конкурентных преимуществ, из зоны «Болото» перейти в зону «Блеф».

Необходимо периодически обновлять информацию о положении соперников на конкурентной карте и отслеживать их перемещения.

Данные о динамике изменения положения фирмы на конкурентной карте позволяют получить несколько важных аналитических показателей.

Вектор изменения позиции конкурента позволяет прогнозировать его дальнейшие перемещения, а скорость перемещения говорит об уровне интенсивности конкурентных действий.

Последний показатель можно получить, используя формулу:

Зная направление и скорость изменения позиций фирм-соперников, можно выделить стратегических конкурентов фирмы. Очевидно, таковыми следует признать соперников фирмы, которые составляют или могут составлять в перспективе угрозу конкурентным позициям данной фирмы.

Стратегическим следует признать не просто самых опасных, самых конкурентоспособных и самых сильных соперников компании, но тех из них, действия которых уже направлены или, согласно прогнозным оценкам, обязательно будут направлены непосредственно против данной компании в стратегических областях её бизнеса.

Именно с такими конкурентами у фирмы возникают стратегические конфликты, к реальному или предполагаемому наличию которых, как и к рискам, обусловленным протеканием данных конфликтов (т.н. стратегическим рискам), всегда должно быть готово руководство фирмы.