Система связей с общественностью (Паблик Рилейшнз) в управлении фирмой

Стиль управления предприятия ООО «Консалтинг-МГ» характеризуется как демократический, но судя по всему, в крайних, наиболее жёстких формах его развития.

На основании анализа результатов исследования организационной культуры в ООО «Консалтинг-МГ» можно предложить следующие рекомендации:

1. Бюро по связи с общественностью - для влияния на организационную культуру с целью повышения эффективности стратегии развития:

1) уделять внимание процессу развития молодых кадров посредством:

· обучения и повышения квалификации;

· вовлечения их в участие в социальных программах организации;

2) разработать конкретную программу по развитию организационной культуры как фактора повышения эффективности стратегии развития;

3) изучить, ранжировать и использовать имеющиеся субкультуры в целях повышения эффективности стратегии развития;

4) разработать кодекс поведения сотрудников ООО «Консалтинг-МГ», для этого провести социологическое исследование, которое направлено на определение базовых ценностей и потребностей сотрудников ООО «Консалтинг-МГ»

2. Администрации разработать мероприятия по изменению структуры ООО «Консалтинг-МГ»:

· вывести бюро по связи с общественностью из состава Аналитического отдела, придать ему статус отдельной организационной единицы с правами отдела (третье структурное направление) с прямым подчинением директору ООО «Консалтинг-МГ».

2.3.2 Исследование внешнего уровня Паблик Рилейшнз в управлении ООО «Консалтинг-МГ»

Главная задача ПР-специалистов ООО «Консалтинг-МГ» по работе с внешней средой заключается в том, чтобы об организации не только знали, но и не забывали.

Работа бюро по связи с общественностью требует согласования многочисленных отношений - организации и должностного лица, которого она представляет, с прессой, с чиновниками, и т.п.

Поэтому в ООО «Консалтинг-МГ» используют творческий подход к работе и правильное использование внешнего информационного поля организации. Для этого используют различные методы и приемы.

В целях своевременного предоставления информации журналистам в СМИ для обеспечения качественного информационного взаимодействия между организацией, которую представляет бюро по связи с общественностью, и массмедиа, следует отметить следующие моменты в работе ООО «Консалтинг-МГ»:

1. Формирование базы данных по СМИ

База данных СМИ - это список всех средств массовой информации, работающих в регионе. Их можно разделить на:

Региональные. Выходят только в нашем регионе.

Центральные. Присылаются из столицы и в регионах только распечатываются. Как правило, содержат некоторый процент региональной рекламы. В регионе обычно функционирует лишь рекламный отдел.

Региональные приложения центральных СМИ.

2. Какую информацию содержит база данных СМИ:

1. Наименование СМИ, адрес и телефоны редакции, тираж.

2. Ф.И.О. главного редактора и журналистов, занимающихся определенной тематикой или ведущих определенной полосы, т.к. в некоторых газетах есть, например, молодежные полосы, а в некоторых журналист, который занимается молодежными темами. К телекомпаниям и радио это, как правило, не относится, за исключением молодежных редакций.

3. Основная тематика и направленность СМИ (развлекательные, политические, экономические и т.д., как правило, это относится к печатным СМИ).

4. Какие рубрики содержатся в газете, и кто их ведет.

5. Какие программы существуют на местном ТВ и радио.

6. Периодичность выхода газет и молодежных полос в них, программ на ТВ и радио.

За период 2005-2006 года была создана база данных, необходимых для деятельности ПР-службы ООО «Консалтинг-МГ» с внешней средой организации.

Наработка базы данных в динамике представлена на Рис. 2.8.



Рис. 2.8. Создание базы данных по СМИ в ООО «Консалтинг-МГ» в динамике

Для связи с общественностью, как внутренней, так и внешней в ООО «Конслтинг-МГ» используют следующие методы и приемы:

Презентации (Прил. 7)

Рассылки-напоминания

Поздравления

Выставки, дни открытых дверей.

Бегграундер - постоянно выходящая информация о существовании и деятельности той или иной организации.

Пресс- пакет: пресс-релиз, буклеты, информационные листовки.

Факт-лист: краткая справка об организации (Прил. 7)

Настенную газету «Наша История»

Внутренние постеры и плакаты с основными событиями, ценностями в организации.

В офисах руководителей и консультантов используются постеры, т.к. они могут создать определенную атмосферу в офисе, настроить людей на рабочую обстановку. В оформлении офисов ООО «Консалтинг-МГ» использованы фирменные цвета предприятия: зеленый, синий, красный.

Динамика использования основных методов и приемов ПР-деятельности в управлении ООО «Консалтинг-МГ» представлена на Рис. 2.9.



Рис. 2.9. Использование методов и приемов ПР-деятельности в динамике

Из Рис. 2.9. видно, что в своей деятельности Бюро по связи с общественностью ООО «Консалтинг-МГ» на внешнем уровне больше всего использует такие средства Паблик Рилейшнз как:

· Поздравления-напоминания клиентам

· Презентации

· Факт-листы

Это объясняется тем, что в своей деятельности ООО «Консалтинг-МГ» и ее Бюро по связи с общественностью нацелена на поддержание долгосрочных партнерских отношений, большая часть ее клиентов - индивидуальные предприниматели и фирмы бывших одноклассников, давнишних друзей, т.е. тех, кто доверяет команде ООО «Консалтинг-МГ» свои финансовые ресурсы.

Рис. 2.10. Доля в объеме услуг по результатам ПР-деятельности

Итак, анализ деятельности ПР-службы ООО «Консалтинг-МГ» как с внутренней, так и внешней средой, показал, что в анализируемой организации:

1. Бюро по связям с общественностью в ООО «Консалтинг-МГ» находится в структуре аналитического отдела, поэтому ПР-службу необходимо вывести из отдела и придать самостоятельный статус с непосредственным подчинением директору.

2. Для разработки нового кодекса поведения сотрудников ООО «Консалтинг-МГ провести социологическое исследование, которое определит базовые ценности и потребности сотрудников ООО «Консалтинг-МГ»

3. Для развития связей с внешней средой провести подготовку примерного маркетингового плана развития Веб-сайта, с последующей его детализацией.

Глава 3. Разработка проекта по стратегии совершенствования системы Паблик Рилейшнз

На основе анализа деятельности ПР-службы ООО «Консалтинг-МГ» как с внутренней, так и внешней средой, показал, что в анализируемой организации необходимо для придания самостоятельного статуса и повышения эффективности деятельности Бюро по связям с общественностью провести реорганизацию структуры управления и вывести Бюро из Аналитического отдела, придав Бюро по связям с общественностью статус третьего структурного подразделения, с функциями координации. В Прил. 8 представлена предлагаемая в результате реорганизации структура управления ООО «Консалтинг-МГ».

1. Для более эффективного воздействия на организационную культуру Отделу по связям с общественностью необходимо начать с изучения текущей ситуации в ООО «Консалтинг-МГ» для дальнейшей разработки кодекса поведения сотрудников. Для этого провести социологический опрос среди руководителей разных уровней управления и работников отделов для выявления:

· показателей удовлетворенности работой,

· индивидуальных и групповых интересов,

· правил и норм поведения,

· ценностных ориентиров,

· уровня взаимного сотрудничества,

· идентификации работников с организацией.

2. Вторая часть проекта по совершенствованию управления ООО «Консалтинг-МГ» средствами Паблик Рилейшнз определена как деятельность по налаживанию контактов со СМИ.

Сначала был проведен опрос. Было опрошено 97 чел., что составило 95% работников ООО «Консалтинг-МГ» на период опроса (23.04-27-04.2007).

Ниже приведены результаты социологического опроса, проведенного Бюро по связям с общественностью.

1. Устраивают ли Вас отношения с начальником?

Вопросы распределились следующим образом:

Да - 85 чел.

Нет- 12 чел.

Рис. 2.11. Распределение ответов на вопрос «Устраивают ли Вас отношения с начальником?»

По отделам ответы распределились следующим образом:

Таблица 2.1. Распределение ответов по отделам

Отделы	Всего	Да	Нет
Бухгалтерия	5	5	-
Кадрового менеджмента	3	2	1
Юридический отдел	3	3	-
Аналитический отдел	35	31	3
Абонентский отдел, всего:	42	38	4
с юридическими лицами	28	27	1
с ИП	14	11	3
Отдел Паблик Рилейшнз	5	4	1
Обслуживающий персонал	4	4	-
Всего	97	85	12

Наиболее тревожная ситуация по данным опроса в подразделении по работе с ИП в Абонентском отделе: из 14 человек работающих недоверие руководителю высказали 3 чел. (21,4%)

2. Гордитесь ли Вы своей работой?

Ответы распределились следующим образом:

Да - 92 чел.

Нет - 5 чел.

Рис. 2.12. Распределение ответов на вопрос «Устраивают ли Вас отношения с начальником?»

3.Что стимулирует Вашу работу?

Ответы распределились следующим образом (Рис.2.13):

Рис. 2.13. Распределение ответов на вопрос «Что стимулирует Вашу работу?»

Нравится ли Вам ваша работа?

Рис. 2.14. Распределение ответов на вопрос «Нравится ли Вам ваша работа?»

5. Как Вы оцениваете уровень ответственности за ваш труд?

Рис. 2.15. Распределение ответов на вопрос «Как Вы оцениваете уровень ответственности за ваш труд?»

Результаты анализа свидетельствуют, что в организации преобладают материалистические ценности, большинство работников, особенно в возрасте до 35 лет предпочитают материальное стимулирование и уверенность в карьерном росте, так как это в итоге приводит к престижу и более высокому вознаграждению.

Вторая часть проекта по совершенствованию управления ООО «Консалтинг-МГ» средствами Паблик Рилейшнз определена как деятельность по налаживанию контактов со СМИ. Однако анализ теоретического материала и практики деятельности ПР-служб отечественных фирм и организаций, показал, что наибольшую эффективность в настоящее время дают вложения в Интернет-ресурсы. Поэтому принято решение о создании своего сайта в Интернете.

Это было определено рядом факторов:

1. Потребитель - единственная сторона, которая гарантированно выигрывает в конкурентной борьбе между крупными консалтинговыми фирмами. Дело в том, что, отвоевывая себе долю рынка, лидеры снижают лишь цену, но не качество продукта или услуги. Однако надо учитывать, что обычно ценовые войны длятся не больше одного сезона, потом цены на аналогичные услуги возвращаются к «довоенному» уровню.

2. В последние годы заметно увеличился интерес потребителей к консалтинговым фирмам. Стало понятно, что вывод персонала за штат предприятия дело очень эффективное и сокращает издержки по этому направлению до 40%.

3. Консалтинг как услуга стал модным, поэтому основные потребители данной услуги - целевая аудитория знает, что это такое.

4. Эффективность печатной рекламы для фирм, особенно для консалтинговых, по наблюдениям, довольно быстро снижается. Если в 2000-2003 годах печатная пресса обеспечивала фирмам 10-15% продаж, сейчас - не более 5%. Зато растет роль интернета при поиске ответов на вопросы в области консалтинга.

5. И эта тенденция будет продолжаться в последующие годы. Поэтому сейчас эффективнее разрабатывать для любой фирмы не только консалтинговой свой сайт и рекламную компанию проводит через Интернет, а не «бросать деньги на …печатную рекламу».

Фирма ООО «Консалтинг-МГ» в течение полутора лет не давала печатную рекламу и получала клиентов через систему, разработанных сайтов, при этом не только не потеряла своих клиентов, но и увеличила объем продаж на 10%.

Преимущества Интернет-ресурса:

1. При данной рекламе только первичная информация, фактически только телефон и перечень услуг.

2. Далее, чтобы узнать более полную информацию необходимо звонить в фирму.

В печатной рекламе может сработать только зрительный ряд на подсознании (синий - цвет надежности) при выборе из ряда рекламных объявлений.

В качестве печатной рекламы для консалтинговой фирмы лучше сработает презентация, но здесь тогда должен сработать еще один фактор - «в нужное время и в нужное место», а точнее для конкретного потребителя, поэтому «Консалтинг-МГ» работает «по-знакомству», «для знакомого Вашего знакомого».

Поэтому для ООО «Консалтинг-МГ» эффективнее создать собственный Веб-сайт.

Если выбирать между электронными СМИ, то для работы приоритетно использование Интернет-ресурсов экономической и профессиональной направленности.

Необходимо помнить, что сейчас большая часть времени в деятельности PR-службы посвящена общению с компьютером. Это работа, связанная с мониторингом, обработкой, согласованием информации и созданием новой.

План развития Веб-сайт ООО «Консалтинг-МГ» может выглядеть следующим образом:

1.Стратегические цели ООО «Консалтинг-МГ»:

· ориентация на более широкий круг целевой аудитории;

· получить онлайновую известность;

· выстраивать отношения с уже существующими посетителями;

· быть привлекательным для посетителей, имеющих отношение к бизнесу ООО «Консалтинг-МГ».

2. Для этого необходимо:

· думать о своей аудитории: желание оказать помощь своей аудитории свидетельствует о правильном подходе к вопросу о ПР-связей с общественностью.

3. Изложение текущей менеджерской ситуации в режиме он-лайн:

· возраст: необходимо создать красочную заставку, которая будет ориентирована на молодежный рынок (будущие предприниматели - наши клиенты), так же как и более солидную заставку, нацеленную на рынок старшего поколения.

4. Определить перечень опасностей и возможностей:

1) опасности - существование различных типов анти-сайтов:

· пародийные сайты - сайты, которые похожи на сайты компании, которые они высмеивают;

· сайты ненависти - их единственная цель - нанести компании как можно больший ущерб. Сайты ненависти зачастую организуются влиятельными группами, имеющими политический или экономический вес.

· сайты-мнения - организуются потребителями, у которых сложилось твердое убеждение в отношении вашей компании. Это дает им еще одну возможность выразить свои чувства по поводу товаров или услуг, предоставляемых вами или вашими конкурентами. Подобные сайты также могут стать источником новостных материалов для журналистов и поводом для написания статьи о вашей компании.

2) возможности:

· постоянная связь;

· мгновенный ответ;

· глобальная аудитория;

· знание аудитории;

· двусторонняя связь;

· рентабельность.

5. Определить перечень задач и проблем, возникающих перед сайтом, в зависимости от специфики организации.

6. Аудит Веб-сайт: продумать возможность эккаутинга в области аудита сайта.

7. Программа действий:

· выбор источников и ресурсов;

· выбор материалов;

· ответственные лица;

· проведение исследований;

· выбор поисковых машин;

· выбор аудитории;

· официальная регистрация

· онлайновое лицо компании;

· использование безопасных серверов;

· разнообразные полезные разделы: - «Что новенького?»

· «немного истории»

· «мыльная опера»

· «серия сообщений»

· «дискуссионные группы по интересам и т.д.»

9. Разработать прогнозный бюджет.

10. Порядок контроля. Планы маркетингового развития сайта рассматриваются руководителем ООО «Консалтинг-МГ» и утверждаются, либо отклоняются.

План мероприятий по разработке Веб-сайт представлен в Прил. 9.

Заключение

Усиливающаяся конкуренция между предприятиями сферы услуг повышает значимость интегрированных маркетинговых коммуникаций (ИМК) на предприятии, составной частью которого является система Паблик Рилейшнз.

ИМК становится важным инструментом регулирования развития бизнеса на рынке услуг. Посредством составляющих своего инструментария ИМК дает предприятиям возможность донести до потребителя информацию об услуге, проанализировать его реакцию и реакцию конкурентов, следить за развитием ситуации на рынке. Однако следует отметить, что классические инструменты маркетинга в настоящее время уже не имеют прежней силы воздействия на потребителя, в связи, с чем возникает необходимость предоставления потребителям дополнительного сервиса и введения новых форм обслуживания, что способствует разработке и внедрению новых рыночных регуляторов в развитие предприятий.

Задача специалистов Паблик Рилейшнз - представить, насколько это возможно, действительность, которая воплощена в изучаемой информации, определить мероприятия, необходимые для поддержания имиджа компании.

С помощью системы и инструментария Паблик Рилейшнз решаются различные вопросы, позволяющие организации выиграть в конкурентной борьбе, и получать прибыль.

Растущий динамизм, изменчивость и неопределенность деловой среды определяют для организаций необходимость постоянных интерактивных коммуникаций с партнерами, потребителями, занятыми. Такие многосторонние информационные связи необходимы для мониторинга и прогнозирования событий в условиях неполной определенности, для своевременной и адекватной реакции на них.

Паблик Рилейшнз, несомненно, явились средством стратегического управления поведением внешней и внутренней сред организации, инструментом влияния на них с помощью информационного взаимодействия.

Реалии современной Российской действительности показывают, что необходимо искать новые подходы к ПР-деятельности.

Опыт многих зарубежных и российских компаний показал, что первостепенная работа специалиста ПР не для журналистов, а влияние через журналистов на массовое сознание, создание постоянного положительного имиджа компании и ее руководителей.

Однако нельзя забывать, что система внутреннего PR может иметь еще большую значимость, так как ценностные ориентации сотрудников, микроклимат в коллективе, удовлетворенность, сильно влияют на результаты деятельности предприятия. Поэтому связь внутреннего уровня системы PR с организационной (корпоративной) культурой неоспорима.

Корпоративная (организационная культура) - мощный инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на выполнение стратегических задач организации, мобилизовать инициативу сотрудников и облегчить продуктивное общение между ними, регламентировать поведение человека в определенных критических ситуациях, влиять на имидж компании, тем самым, повышая ее конкурентность. Так как:

1. Культура организации - это пути выполнения работы и характер отношения к людям в организации.

2. Различные типы организаций имеют различные идей, убеждения и традиции; они отличаются внешним видом, атмосферой и методами работы.

3. На культуру организации влияют следующие факторы: происхождение, вид собственности, технология, яркие события.

4. Многие основные идеи, убеждения и традиции, из которых складывается культура организации, являются, скорее, неявными, многое принимается без доказательств и редко подвергается сомнению.

5. Организационная (корпоративная) культура - сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами конкретной организации и задающих общие рамки поведения, принимаемые большей частью организации.

6. Организационная культура проявляется в философии и идеологии управления, ценностных ориентирах, верованиях, ожиданиях, нормах поведения.

Поэтому в качестве современного подхода к ПР-деятельности в современной российской действительности для ООО «Консалтинг-МГ» может рассматриваться:

· На внутреннем уровне - социологические исследования внутренних ресурсов организации для выявления возможных вариантов влияния на организационную культуру, ценности, принятые в организации, а также создание имиджа, через культурные ценности и стиль руководства.

· На внешнем уровне - работа по внешним связям со СМИ, эффективное управление общественным мнением

Но телевидение стоит дорого, радио же недостаточно эффективно и недооценено заказчиком, печатные СМИ - малоэффективны. А Интернет многообразен, он массовый и малобюджетный.

Итак, анализ деятельности ПР-службы ООО «Консалтинг-МГ» как с внутренней, так и внешней средой, показал, что в анализируемой организации:

Бюро по связям с общественностью в ООО «Консалтинг-МГ» находится в структуре аналитического отдела, поэтому ПР-службу необходимо вывести из Аналитического отдела и придать самостоятельный статус с непосредственным подчинением директору.

В качестве совершенствования деятельности ПР-службы ООО «Консалтинг-МГ» было предложено провести реорганизацию структуры управления, для вывода Бюро по связям с общественностью из Аналитического отдела и придания ему самостоятельного статуса.

Реорганизованному Отделу по связям с общественностью для разработки кодекса поведения сотрудников ООО «Консалтинг-МГ необходимо провести социологическое исследование, которое определит базовые ценности и потребности сотрудников ООО «Консалтинг-МГ».

В качестве приоритета для работы ПР-службы (Отдел по связям с общественностью) ООО «Консалтинг-МГ» необходимо определить работу с электронными СМИ, с использованием Интернет-ресурсов экономической и профессиональной направленности. Для развития связей с внешней средой необходимо подготовить план развития Веб-сайта, с последующей его детализацией.

Список использованной литературы

1. Гражданский кодекс Российской Федерации - СПС «Гарант», 2007.

2. ФЗ № 119-ФЗ «Об аудиторской деятельности» от 07.08.2001.

3. ФЗ № 129-ФЗ «О бухгалтерском учете» от 21.11.1996.

4. Закон РФ № 2300-I «О защите прав потребителей» от 07.02.1992.

5. Алешина И.В. Паблик Рилейшнз для менеджеров. - М.: ИКФ «Экмос», 2006.

6. Андусенко Т. Интеграция знаний предприятия//Управление кадрами, 2005. 01.10.

7. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. - СПб.: ПитерКом, 2001.

8. Афанасьева Н.В., Багиев Г.Л., Лейдиг Г. Концепция и инструментарий эффективного предпринимательства//Энциклопедия маркетинга - М.: «Дело», 2005.

9. Бизнес от первого лица: Что я понял за 10 лет управления российскими компаниями/ А.Кузнецов.- СПб.: Питер, 2004.

10. Блэк Сэм «Паблик Рилейшенз. Что это такое?» - М.: Издательство ЭКМОС, 2000.

11. Гавра Д.П. Общественное мнение как социологическая категория и как социальный институт. - СПб., 2005.

12. Егоршин А.П. Управление персоналом. - Н. Новгород: НИМБ, 2001.

13. Ефремов В. С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования/ Учебное пособие. - М.: Издательство «Финпресс», 2002

14. Искусство управления людьми/ Ф.Хансейкер, Э.Алессандра; Пер.с англ. В.Кашникова.- М.: ФАИР-ПРЕСС, 2004.

15. Искусство подбора персонала: Как оценить человека за час/С. В. Иванова. -2-е изд., Б.м., 2005.

16. Йеннер Т. Отраслевая структура, рыночная стратегия и успех предприятия. - издательство “Пауль Хаупт”, 2002.

17. Дункан У. Основополагающие идеи в менеджменте. - М.: Инфра-М, 2000.

18. Завгородняя А.В., Ямпольская Д.О. Маркетинговое планирование. - СПб: Питер, 2002.

19. Кочеврин Ю. Эволюция менеджеризма. - М., 2001.

20. Кнорринг В. И. (в соавторстве). Общий и специальный менеджмент. М.: РАГС, 2002.

21. «Кадры предприятия. 300 образцов должностных инструкций: Практическое пособие/ Авторы-составители Д.Л. Щур, Л.В. Труханович. - М.: Издательство «Дело и сервис», 2000.

22. Каз М.С. Корпоративная культура и внутрифирменные образовательные программы. - Томск, Томский государственный университет, 2003.

23. Капитонов Э.А., Капитонов А.Э. Корпоративная культура и PR. - М.: ИКЦ «МарТ», Ростов-н/Д: Издательский центр Афанасьева Н.В., Багиев Г.Л., Лейдиг Г. Концепция и инструментарий эффективного предпринимательства //Энциклопедия маркетинга - М.: «Дело», 2005.

24. Котлер Ф. Основы маркетинга. - М.: Прогресс, 2003.

25. Кочеврин Ю. Эволюция менеджеризма. М., 2001.

26. Ладанов И. Д. Практический менеджмент. - М., 2002.

27. Курс для высшего управленческого персонала. - М., 2000.

28. Лесник А.П., Чернышев А.В., Практика маркетинга в гостиничном и ресторанном бизнесе- М.: «Тандем», 2000.

29. Линтон И. Маркетинг по базам данных. - Мн.: Амалфея, 2002.

30. Литягин А. Целевое управление и премирование. Технология управления персоналом в России. Опыт профессионалов. - М., 2001.

31. «Ответственная пресс-служба. Взгляд изнутри», - Государственный департамент США, Маргарет Х.Салливан.

32. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер.с англ. - М., 2003.

33. «Паблик рилейшнз. Связи с общественностью в сфере бизнеса». - М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ». Издательство ЭКМОС, 2002.

34. Савицкая Г.В. Теория анализа хозяйственной деятельности. - Минск: ИСЗ, 2002.

35. Слепов Ю. Достоинства и недостатки эккаутинга «Финансовая газета. Региональный выпуск», № 29, июль 2003.

36. Словарь иностранных слов. - М.: Изд-во МГУ, 2002.

37. Типы ролей в командах менеджеров/ М. Р. Белбин; Пер. с англ., Б.м., 2003.

38. Управление человеческими ресурсами: Учебник/ Д. Торрингтон, Л.Холл, С.Тейлор; Пер.с 5-го англ. Изд.; Науч. Ред. Пер. А.Е. Хачатуров.- М.: Изд-во «Дело и сервис», 2004.

39. Управление персоналом в современных организациях/ Дж. Коул,; Пер.с англ. Н.Г.Владимирова.- М.: ООО «Вершина», 2004.

40. Чумиков А.Н., «Связи с общественностью». - М: Академия Народного Хозяйства при Правительстве Российской Федерации. Издательство «Дело», 2000.

41. http://www.press-service.ru

42. http://www.fstrf.ru

43. http://www.iile.ru

44. http://advesti.ru

45. http://korpunkt.rosbalt.ru

46. http://www.freepress.ru

47. http://meteor.narod.ru

48. http://reputation.narod.ru

49. http://www.smi-nn.ru

50. www.ipanet.org

51. http:// www.reputation.narod.ru/

Приложения

Приложения 1

Общая характеристика деятельности ООО «Консалтинг-МГ»

Таб. 1. П.1. Прогноз потребительского спроса на Консалтинговые услуги

год	2003	2004	2005	2006	2007 прогноз
доля потребителей, %	4,0	9,0	18,0	25,5	32,5
Темп прироста, %	+4,0	+5,0	+9,0	+7,5	7,0
Фактически		28,0	-

Рис. 1. П.1. Динамика потребительского спроса на консалтинговые услуги

Рис.2. П.1.Организационная структура ООО «Консалтинг МГ»

Рис. 4.П.1. Структура Самарского рынка консалтинговых услуг на 2006 год

Приложение 2

Анализ эффективности социально-экономической деятельности ООО «Консалтинг-МГ»

Таб.1.П.2. Выписка по данным формы № 2 «Отчет о прибылях и убытках», руб.

Наименование показателя	Динамика результатов
	2004 г.	2005 г.	2006 г.
1	3	4	5
Выручка от реализации товаров, продукции работ, услуг (за вычетом налога на добавленную стоимость, акцизов и аналогичных обязательных платежей), руб.	1998619	6131190	9077084
Себестоимость реализации товаров, продукции, работ, услуг	1433237	4691822	6825012
Валовая прибыль, руб.	565382	1439368	2252072
Коммерческие расходы	157603	439297	369900
Управленческие расходы	164325	382590	374600
Прибыль (убыток) от реализации	243454	617481	1507572
Доходы от участия в других организациях	0	92500	250000
Прочие операционные доходы	0	27200	320400
Прочие операционный расходы	0	24350	309000
Прибыль (убыток) от финансово-хозяйственной деятельности	243454	761531	2386972
Прочие внереализационные доходы	0	0	0
Прочие внереализационные расходы	0	0	0
Прибыль (убыток) отчетного периода	243454	761531	2386972
Налог на прибыль	2412	180127	406460
Нераспределенная прибыль (убыток) отчетного периода	241042	581404	1980512

Таб. 2. П.2. Показатели динамики финансовых результатов за 2004-2006 годы

№	Показатели динамики	2005/2004	2006/2005
1.	Темп роста объема продаж услуг	3,07	1,48
2.	Темп роста себестоимости услуг	3,27	1,45
3.	Темп роста нераспределенной прибыли	2,41	3,40

Рис.1. П.2. Динамика финансовых результатов за 2004-2006 годы

Рис. 2.П.2. Данные о структуре выручки за 2004 год

Рис. 3.П.3. Данные о структуре выручки за 2005 год



Рис. 4.П. Данные о структуре выручки за 2006 год

Приложение 3

Данные финансового анализа по программе «ФинАнализ 3.0»

Таб. 1. П. 3. Динамика рейтинга и классности ООО «Консалтинг-МГ»

Классность и рейтинг предприятия	01. 2005	01. 2006	01. 2007
Класс коэффициента абсолютной ликвидности	3	1	1
Класс коэффициента (быстрой) ликвидности	3	1	1
Класс коэффициента текущей ликвидности	3	2	2
Класс коэффициента автономии	3	3	2
Рейтинг предприятия (баллов)	300	170	150
Класс предприятия	3	2	1

Приложение 4

Анализ структурных направлений ООО «Консалтинг-МГ»

Табл. 1.П.4. Динамика сбыта по отделам

аналитический отдел	абонементный отдел
190200	466,2	+366,2	190000	237,5	+137,5
198000	104,1	+4,1	202230	106,4	+6,4
259800	131,2	+31,2	220500	109,0	+9,0
249250	95,9	-4,1	270800	122,8	+22,8
351340	141,0	+41,0	272300	100,6	+0,6
352290	100,3	+0,3	272300	100,0	0,0
332200	94,3	-5,7	272800	100,2	+0,2
409390	123,2	+23,2	330100	121,0	+21,0
472210	115,3	+15,3	308290	93,4	-6,6
399650	84,6	-15,4	385350	125,0	+25,0
460660	115,3	+15,3	387400	100,5	+0,5
571579,0	1571,4	+24,1	419207,0	1316,4	+8,2
4246569,0	-	-	4830515,0	-	-



Рис. 1.П.4. Динамика продаж по структурным подразделениям за 2006 год

Рис. 2.П.4. Динамика выручки на одного исполнителя по структурным направлениям



Рис. 3.П.4. Кривая накопления опыта

Приложение 5

Анализ эффективности персонала ООО «Консалтинг-МГ»

Табл. 1.П.5.Движение численности работников «Консалтинг-МГ» в 2006 году

1.	Число работников, состоявших в списках предприятия на начало года, чел.	36
2.	Принято за год	41
3.	Выбыло за год, в том числе:	8
3.1.	уволились по собственному желанию	6
3.2.	уволено за прогулы	1
3.3.	выбыли в связи с уходом на пенсию	1
4.	Число работников, состоявших в списочном составе весь отчетный год	54

Табл.2.П.5 Показатели изменения численности и состава персонала

№	Наименование показателя	Формула /Расчет	Значение
1.	Показатель среднесписочной численности работников, чел.	=	53
2.	Коэффициент приема кадров (Кп), %	Кп= 100 = 41/ 53*100	77,42%
3.	Коэффициент выбытия кадров (Кв), %	Кв= 100 =8/ 53*100	15,1%
4.	Коэффициент стабильности кадров (Кс), %	Кс=1-+Рн100 = 1-{7/(53+41)}*100=	93,6 %
5.	Коэффициент текучести кадров (КТ), %	КТ= 100 =7/69*100	7,4%
6.	Число работников на конец года, чел.	36+ 41- 8 =	69
7.	Коэффициент общего оборота рабочей силы К об, %	(41+8)/53*100 =	92,5 %



Рис.1. П.5. Коэффициенты текучести и стабильности кадров (2004 -2006)

Табл. 3.П.5. Сведения о персонале ООО «Консалтинг-МГ» на 31.12.2006

№	Наименование показателя	Доля в общей численности (%)
1	2	3
1	Фактическая численность персонала	100
2	Сотрудники (работники), возраст которых составляет менее 25 лет	11,30
3	Сотрудники (работники), возраст которых составляет от 25 до 35 лет	36,20
4	Сотрудники (работники), возраст которых составляет от 35 до 55 лет	49,60
5	Сотрудники (работники), возраст которых составляет более 55 лет	3,00
	Из них:
6	имеющие высшее профессиональное образование	52,40
7	имеющие неполное высшее профессиональное образование*	7,20
8	имеющие начальное и/или среднее профессиональное образование	27,50
9	имеющие среднее и/или полное общее образование	12,70
10	имеющие послевузовское профессиональное образование (аспиранты, доктора наук)	0,2

учитываются работники, обучающиеся на 3-м и последующих курсах вузов



Рис.2. П.5.Структура персонала ООО «Консалтинг-МГ» по возрасту на 30.12 2006

Табл.4.П.5. Источники подготовки кадров

№	Источники подготовки кадров	Кол-во работников, окончивших учебные заведенияв 2002-2006 году	в том числе работают
			в аппарате управления	в подразделениях
1	2	3	4	5
1	Высшие учебные заведения, всего:	34	16	18
	в том числе - дневные отделения	14	10	4
	в том числе - вечерние, заочные	20	6	14
2	Средние профессиональные учебные заведения, всего:	26	0	26
	в том числе - дневные отделения	14	0	6
	в том числе - вечерние, заочные	10	0	18
3	Начальные профессиональные учебные заведения, всего:	0	0	0
4	Подготовлено работников путем ученичества, всего:	18	0	18



Рис. 3. П.5. Структура персонала ООО «Консалтинг-МГ» по образованию на 30.12. 2006 год

Табл.5. П.5. Анализ эффективности трудовых ресурсов

Показатель	2004	2005	2006	Т1 ,%	Т2,%
Выручка, тыс. руб.	1998619	3131190	6077084	+56,7	+94,1
Прибыль от ФХД, тыс. руб.	207779	270071	1082172	+30,0	+300,7
Прибыль нераспределенная, тыс. руб.	70457,4	297810,4	492799	+322,7	+65,5
Среднесписочная численность работников, чел.	475	489	512	+3,0	+4,7
Выработка, тыс. руб. /чел.	4207,62	6403,25	11869,3	+52,2	+85,36
Рентабельность персонала - прибыль на 1 работника, тыс. руб.	148,33	609,02	962,5	+310,6	+58,04

Приложение 6

Программа социально-психологического исследования

АППАРАТА УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ «Консалтинг-МГ»

ЦЕЛИ ИССЛЕДОВАНИЯ: изучение психологической атмосферы коллектива, совместимости сотрудников; исследование стиля руководства коллективом; выработка рекомендаций по стимуляции психологического климата в коллективе для совершенствования корпоративной культуры организации.

ЗАДАЧИ ИССЛЕДОВАНИЯ:

1. Изучение сплочённости / разобщённости в коллективе.

2. Определение личностной направленности сотрудников.

3. Исследование личностной тревожности.

4. Определение стиля руководства трудовым коллективом.

5. Изучение различных аспектов взаимодействия руководства и коллектива.

МЕТОДЫ ИССЛЕДОВАНИЯ: тестирование, анкетирование.

ИССЛЕДУЕМЫЙ КОНТИНГЕНТ: в исследовании приняло участие 43 человека, из них 19 мужчин и 24 женщины. Из числа опрошенных 50% имеют высшее образование, 43% - средне-техническое, 7% - среднее. Средний стаж работы на предприятии составляет 3 года. Среднемесячная заработная плата с учётом всех премиальных выплат примерно равна 8 039 рублей.

Анализ результатов

По распоряжению учредителя предприятия ООО «Консалтинг-МГ» Бушуйской М.Г. проведено исследование социально-психологического климата и стиля руководства коллективом среди членов аппарата управления предприятия и специалистов. Исследование состояло из трёх частей:

1. Определение социально-психологического климата в коллективе.

2. Изучение личностной направленности сотрудников и типа их взаимодействий.

3. Выявление стиля управления.

1. Социально - психологический климат наиболее целостная психологическая характеристика коллектива. Оптимизация психологического климата является важным резервом повышения эффективности коллективной профессиональной деятельности. Для разработки мероприятий по оптимизации психологического климата было проведено диагностирование уровня его развития и особенностей, а также выявлены те факты, которые в данном коллективе могут быть использованы для коррекции, развития психологического климата в целом и повышения производительности труда.

На основании анализа результатов использованных диагностических материалов можно сказать, что коллектив не представляет собой единой сплочённой команды, напротив, в нём царит атмосфера некоторого недоверия сотрудников друг к другу в личном и профессиональном плане. Учитывая этот факт, а также недостаточно высокие показатели групповой сплочённости, можно предположить, что достижение целей, требующих для своего осуществления творческой совместной деятельности всех членов аппарата управления, возможно, вызовет у них затруднение.

Несмотря на наличие в коллективе эмоционального лидера (Р.И.Н.), среди сотрудников проявляется нежелание общаться с сослуживцами в сфере досуга.

Как видно из письменных ответов наибольшим доверием в эмоциональном плане пользуется П.А.А, что противоречит высказываниям, которые делали испытуемые во время обследования. Члены коллектива отказывались отвечать на вопросы, касающиеся непосредственного руководителя, объясняя это именно недоверием к нему. Возможно, подобное противоречие объясняется желанием диагностируемых выглядеть при заполнении стимульного материала в лучшем свете перед своим директором. Данное предположение подтверждает тот факт, что, оценивая качества руководителя, большинство членов коллектива в анкетах указало на недостаточное развитие таких качеств руководителя, как справедливость и доброжелательность. При этом отмечались его высокий профессионализм, общительность, требовательность.

В профессиональном плане члены коллектива также особенно выделяют деловые качества сотрудников Г.В.И. и Е.С.Г. Явным аутсайдером во всех отношениях в коллективе является У. (не принявший участия в обследовании по неизвестным причинам).

В целом у членов аппарата управления присутствует положительное отношение к работе, 69 % опрошенных не хотели бы перейти на другое место работы. 84,2% участников исследования указывают, что профессиональная деятельность организована в целом неплохо, хотя есть возможность улучшения. Члены аппарата удовлетворены такими условиями труда, как: равномерность обеспечения работой, санитарно-гигиенические нормы, возможность повышения квалификации, разнообразие видов работы. Сотрудников не в полном объёме удовлетворяет состояние оборудования и размер заработной платы.

2. При изучении личностной направленности сотрудников и типа их взаимодействия акцент делался на профессионально значимые качества каждого и коллектива в целом. Следует отметить, что высокой степенью валидности исследования личностной направленности и типа взаимодействий обладает лишь 31,9% индивидуальных характеристик. 68,1% результатов исследования членов коллектива аппарата управления имеют низкую валидность (12% из них можно признать абсолютно невалидными). Столь высокий процент низкого уровня валидности объясняется тем, что результаты методик, имеющих шкалу искренности, не подлежат интерпретации, т.к. полученные оценки по шкале лжи превышают критический уровень. Возможно, испытуемые не захотели оценить себя откровенно, т.е. данные этих методик сомнительны в плане их достоверности. На основе данного факта можно предположить, что результаты методик, не имеющих целью проверить степень правдивости представленных данных, также являются необъективными.

В любом случае, к результатам исследования личностной направленности, межличностных взаимодействий и отношения к коллективу 68,1% сотрудников, чьи характеристики имеют гриф «низкая валидность результатов», следует относиться с некоторой долей критичности, т.к. при заполнении стимульного материала испытуемые, возможно, пытались преукрасить себя или дать социально желаемые ответы.

Столь низкая валидность результатов большинства членов коллектива аппарата управления также указывает на неблагополучность социально-психологического климата коллектива и возможно, на недоверие со стороны сотрудников непосредственному руководителю.

Приблизительный анализ полученных результатов показал, что среди сотрудников, принимавших участие в исследовании, преобладает два типа темперамента: линейно-напористый (42,6%) и уравновешенно-стабильный (49,2%). Испытуемые, у которых доминируют черты линейно-напористого темперамента, отличаются в соционе самой большой энергичностью, направленной прямолинейно. Это люди, проявляющие себя хорошими управленцами в условиях стабильности, но не способные к генерации нестандартных концептуальных идей и гибкому изменению тактики поведения соответственно ситуации, на них сложно рассчитывать в случае коренных преобразований на предприятии.

Люди с преобладанием черт уравновешенно-стабильного темперамента наименее энергичные в соционе, но при этом работающие размеренно и надёжно. Из них 42,8% относятся к тем, которые ведут себя устойчиво в экстремальных ситуациях и проявляют склонность к силовым методам управления. Из них обычно получаются хорошие начальники подразделений. 28,6% представителей уравновешенно-стабильного темперамента сильны в решении фундаментальных, научных проблем. Такое же количество сотрудников хорошо себя проявляет там, где нужно знание индивидуальных особенностей отдельного человека, необходимо установление гармоничных бесконфликтных отношений между людьми.

Таким образом, приблизительно анализируя полученные данные, можно сказать, что среди членов аппарата преобладают статичные социотипы, характеризующиеся способностью в управленческой деятельности в условиях стабильности, силовыми методами управления, минимальной склонностью к коренным преобразованиям в области производства.

Данный факт не коррелирует с типами межличностного взаимодействия и методами реагирования в конфликтных ситуациях, отражёнными в ответах испытуемых. Так 44,2% респондентов выбирают ведущими тактиками в конфликте избегание и компромисс, 35,5% - приспособление, 19,3% - сотрудничество. Хотя для преобладающих в коллективе социотипов скорее подходят силовые методы разрешения конфликтов и межличностных взаимодействий. Подобному противоречию возможно несколько объяснений:

1. неадекватная оценка своего стиля поведения большинства членов коллектива;

2. желание испытуемых дать социально положительные ответы, исключающие всякую степень искренности и приводящие к низкой валидности исследования;

3. сложившийся в коллективе социально-психологический климат, вынуждающий в целях безопасности использовать тактики приспособления, избегания, компромисса.

3. Анализ стиля управления коллективом показал, что сотрудники, принимавшие непосредственное участие в исследовании, оценивают стиль управления директора как демократический. При этом особенно подчёркивались общественная активность, профессиональные знания, требовательность и общительность руководителя. При этом указали на недостаточное развитие у него таких качеств, как справедливость и доброжелательность.

Сам директор оценивает свой стиль управления так же, как демократический, но степень валидности самооценки руководителя установить невозможно, т.к. не был заполнен основной пакет методик, содержащий шкалу искренности.

Анализируя совокупность полученных данных предположительно можно сказать, что директор отличается умением координировать и направлять деятельность коллектива, предоставлять некоторую самостоятельность наиболее способным подчинённым, поддерживать инициативу сотрудников и новые методы работы. У него требовательность и контроль сочетаются с творческим подходом к выполнению служебных обязанностей и соблюдением личной дисциплины.

В количественном отношении ориентация директора в процессе руководства более направлена на формирование и поддержание благоприятного социально-психологического климата в коллективе. Проявляется стремление к повышению производственных результатов через его стабилизацию и гармонизацию.

Но при этом по отношению к отдельным подчинённым, а не к коллективу в целом, директор может проявлять некоторую импульсивность в критике недостатков отстающих и неспособных сотрудников, самоуверенность, упрямство, чрезмерное стремление довести начатое дело, кажущееся ему перспективным, до конца, возможно, используя при этом силовые методы управления.

Если попытаться предположить перспективы развития и функционирования отдельных участков производства, беря за основу только личностные особенности их руководителей, то получится следующая картина.

№ 1, № 2

Можно ожидать строгого порядка и отлаженной системы в процессе производства, дисциплины среди рабочих. При условии стабильности и хорошей материально-технической базы возможны высокие показатели производительности труда. Необоснованные переносы и срывы графика со стороны вышестоящего руководства или сопричастных служб по горизонтали, возможно, вызовут протест и осуждение. Скорее всего, возникнут сложности, когда от руководства депо потребуется быстрое реагирование на изменение ситуации. От них нельзя ожидать генерации концептуальных и нестандартных идей. Коренные преобразования, возможно, будут внедряться с трудом.

Отдел Б.

Можно ожидать наличия на производстве системы формальных отношений, где преобладает порядок и исполнительская дисциплина. Возможен тщательный концептуальный анализ настоящего положения и перспектив развития производственной деятельности, но, скорее всего по отношению к новым идеям и начинаниям руководитель отдела отнесется с излишним скептицизмом. Имеют склонность к педантизму при проработке любого вопроса или мероприятия. Основываясь на данном факте можно предположить некоторую неоперативность в делах и замедленную перестройку соответственно ситуации. Возможны эпизодические конфликты у руководства отдела с подчинёнными.

Отдел К.

Можно ожидать высокого качества в решении производственных задач, рационального и экономного использования материальных ресурсов. Руководители умеют добиться относительно хорошей дисциплины среди работников, высокой продуктивности труда. Предпочитают движение вперёд по прямой линии.

Но при этом руководство службы отличается низкой стрессоустойчивостью, в условиях нестабильности возможна деморализация. От них нельзя ожидать гибкого изменения поведения соответственно ситуации, выдержки и хладнокровия в экстремальных ситуациях. Скорее всего, руководство будет противиться нововведениям и само не способно разрабатывать и внедрять нестандартные идеи.

Схожие темпераменты начальника службы и главного инженера создают так называемую группу усталости, в которой возможно быстрое падение работоспособности и раскол на враждебно настроенные друг к другу части.

Служба «Ю» и служба «ИП.» отдела А

Можно ожидать разработку новых идей для практического применения, но не внедрение их. Для этого у руководителей не хватает деловитости и предприимчивости. Руководство отдела плохо умеет отстаивать свои интересы. Возможно нарушение дисциплины со стороны подчинённых и конфликтные, натянутые отношения с непосредственным руководителем.

Отдел «Б» и служба «О.»

Здесь можно ожидать относительно высокого качества, надежности и продуктивности труда. Возможна стабильная дисциплина, соблюдение норм и правил среди подчинённых, рациональное и экономное использование материально-технических ресурсов.

Можно предположить наличие скрытой конфронтации между начальником отдела и старшим специалистом. С.с склонен к генерации концептуальных идей, мозговому штурму, имеет преобладающие черты уравновешенно-стабильного темперамента, но при этом у него слабо развито умение отстаивать свои права, особенно под прямым нажимом. Начальник же, напротив, склонен действовать прямолинейно, неожиданные повороты событий раздражают его, ему сложно гибко изменить свое поведение соответственно ситуации. В том случае, если они нашли общий язык, то могут неплохо дополнить друг друга. В противном случае, продуктивно отдел может функционировать только в условиях стабильности и нестрессовости ситуации.

Отдел «поП». отдел «Б» отдел «П.Р».

От руководства этих отделов можно ожидать умения организовывать работу, координировать деятельность подчинённых. В сфере стабильного производства - высокого качества выполняемой работы, рациональное и экономное использование материально-технических ресурсов. В отделах возможна хорошая дисциплина среди подчинённых, а со стороны руководства независимость в выборе решений и методов работы, но в экстремальных ситуациях возможна его деморализация. Внедрение новых нестандартных идей может вызывать сопротивление, т.к. начальники этих отделов в ряде случаев не способны гибко изменять своё поведение соответственно ситуации.

«отдел А»

Тенденции развития и функционирования данного участка противоречивы. С одной стороны начальник производства, отличающийся мягкостью в общении с людьми, возможно, наличием небольших организаторских способностей, слабой инициативностью. С другой стороны - заместитель, предпочитающий во многих случаях действовать прямолинейно, высказывать критические замечания, обладающий способностью к управленческой деятельности и поддержанию дисциплины. В этой ситуации, возможно, что заместитель подталкивает начальника к активной деятельности, мобилизует его. Начальник же, в свою очередь, сглаживает острые углы и конфликтные ситуации, которые в некоторых случая спровоцированы заместителем.

В любом случае руководство этого участка производства отличается низкой стрессоустойчивостью, может продуктивно функционировать только в условиях стабильности.

Служба «С»

От руководителя можно ожидать умения предчувствовать назревающий кризис в развитии ситуации и умения заранее принять меры, продумать запасные варианты. Возможно высокое качество работы, использование способностей подчинённых в деле. В данной службе будут хорошо внедряться новые идеи, если руководитель станет их сторонником и сам будет их пропагандировать.

Отличается высокой стрессоустойчивостью.

Возможны конфронтации с подчинёнными, нестабильный социально-психологический климат в группе, некоторые срывы в организаторской деятельности руководителя.

«ПФ», отдел«К»

Управление направлено на подчинённых, скорее всего, преобладает либерально-демократический стиль, позволяющий мягко избегать конфликтов. Возможно внедрение новых идей. Развитие организаторских способностей и «пробивных» качеств минимальное.

«Пр. С - Ф»

Можно ожидать ответственности, строгой дисциплины и порядка. Высокий уровень контроля над производственной деятельностью. Стиль управления, скорее всего авторитарный. Введение новых форм работы, возможно, вызовет сопротивление. Вероятны конфликты внутри коллектива и текучесть кадров.

Перспективы развития и функционирования подразделений, не вошедших в данный перечень не подлежат интерпретации из-за низкой валидности ответов руководителей или из-за допущенных ими ошибок при заполнении стимульного материала.

Выводы

1. Среди членов аппарата управления преобладают статичные социотипы, характеризующиеся способностью к управленческой деятельности только в условиях стабильности, силовыми методами управления, минимальной склонностью к коренным преобразованиям в сфере производства.

2. В аппарате управления предприятия ООО «Консалтинг-МГ» отсутствует инициативная группа, способная разрабатывать перспективные, многофункциональные планы развития предприятия с учётом быстро меняющихся экономических условий и обеспечивающая их внедрение в практику производства.

3. Стиль управления предприятия ООО «Консалтинг-МГ» характеризуется как демократический, но судя по всему, в крайних, наиболее жёстких формах его развития.

Рекомендации

1. При отсутствии отдела ПР, создать таковой для разработки стратегического развития имиджа компании, как предприятия, способного конкурировать в условиях рыночной экономики, в который рекомендуется принимать людей, не боящихся нового, способных к генерации концептуальных идей и обладающих личностными социально-психологическими предпосылками для их внедрения.

Для более успешного производственного взаимодействия с имеющимся кадровым составом рекомендуется:

2. При работе с представителями группы «А» (см. приложение) необходима чёткая постановка конечной цели какого-либо мероприятия и профессиональной деятельности в целом, но при этом вмешательство в их внутриуправленческие дела должно быть очень корректным. Желательно заблаговременно предупреждать их об изменении планов. Для повышения работоспособности необходимо создание благоприятной психологической атмосферы.

3. Для создания оптимальных условий труда представителям группы «Б» необходима частая перемена эмоционального фона. Не желательно прямое давление отрицательными эмоциями (например, обвинениями), необоснованные переносы и срывы графика. Можно мобилизовать их неожиданным, но важным мероприятием, которое нужно выполнить в короткий срок.

4. Представителям группы «В» для плодотворной работы необходимо обеспечение территориальной самостоятельности. В критических ситуациях нуждаются в подсказке, что и как делать. Желательна поддержка их идей, дружелюбие и положительные эмоции.