План мероприятий по формированию потребительской лояльности автомобильного холдинга
Принципы потребительской лояльности в системе корпоративного управления. Специфика обслуживания клиентов на автомобильном рынке. Разработка маркетинговой стратегии сервисного центра. Обучение персонала коммуникативным навыкам. Анализ финансовой прибыли.
| Рубрика | Маркетинг, реклама и торговля |
| Вид | курсовая работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 21.11.2019 |
| Размер файла | 597,8 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
24
24
7. Льготы/скидки при условии постоянного обслуживания в сервисном центре компании.
7
7
8. Подарки при условии постоянного обслуживания в сервисном центре компании.
1
1
9. Возможность приобрести новое авто при условии постоянного обслуживания в сервисном центре компании.
3
3
10. Организация работы компании по особым условиям клиентам (например, в связи его деловой и временной занятости и т.д.).
10
10
Опрос показал, что наиболее популярными являются следующие возможные услуги (первая группа потребностей):
1. Возможность вместо сломанного авто получить подменную машину или машину в аренду - 24% выборов.
2. Точное объяснение и расчет стоимости услуг, необходимых для ремонта авто - 20% выборов.
3. Вежливое отношение специалистов центра к клиенту - 17% выборов.
Во вторую группу вошли следующие пункты:
1. Быстрое обслуживание клиентов - 11% выборов
2. Организация работы компании по особым условиям клиентам (например, в связи его деловой и временной занятости и т.д.) - 10% выборов.
3. Льготы/скидки при условии постоянного обслуживания в сервисном центре компании - 7% выборов.
В третью группу наименее значимых услуг вошли:
1. Постоянная связь с представителями центра, возможность заказа услуг по телефону - 5% выборов.
2. Возможность приобрести новое авто при условии постоянного обслуживания в сервисном центре компании - 3% выборов.
3. Бесплатный ремонт после некачественного обслуживания в центре - 2% выборов.
4. Подарки при условии постоянного обслуживания в сервисном центре компании - 1% выборов.
Итак, данный анализ показывает, что основными направлениями при реализации программ повышения лояльности клиентов автоцентра компании «Восток-Авто» являются: возможность вместо сломанного авто получить подменную машину или машину в аренду на время ремонта; точное объяснение и расчет стоимости услуг, необходимых для ремонта авто; работа с персоналом по отработке у них коммуникативных навыков (вежливого обращения, внимания к клиенту и других необходимых качеств).
Лояльность клиента может принимать различные формы. Если человек приобретает товар одной и той же торговой марки (брэнда), то это -- лояльность брэнду. Если, клиент покупает товар одного и того же изготовителя -- это лояльность изготовителю. В одном и том же магазине -- лояльность магазину. Главное в понятии «лояльность клиента» -- это осознанное совершение так называемой «повторной покупки». В первый раз клиент может купить товар или услугу по самым различным причинам, например под воздействием рекламы или по рекомендации друзей. Однако для повторной покупки нужны более веские основания. Для того чтобы у него появились эти основания, и существуют программы формирования лояльности клиентов. Все эти программы направлены именно на то, чтобы состоялась повторная покупка. Результат достигается различными методами, наиболее известные из которых -- скидки (в том числе накопительные), бонусы, призы и так далее.
Уже само название - программы поощрения - указывает, что основополагающим мотивом этих программ является предоставление покупателям выгод. Лучший способ поощрить любого человека: дать ему (или пообещать) какую-либо выгоду - материальную, эмоциональную, психологическую.
Внедрение программы лояльности преследует несколько целей:
стимулирование постоянных обращений клиента;
формирование информационной базы о клиентах;
формирование положительного образа компании в глазах клиента;
привлечение новых клиентов.
Разнообразие подходов к классификации программ формирования лояльности заставляет некоторых ученых предлагать все новые и новые типологии. Наиболее полня, на наш взгляд классификация предложена М. Калашниковым. Рассмотрим эти программы лояльности более подробно [18].
1. Программы лояльности с использованием пластиковых карт
1) Карточка на предъявителя с фиксированнойs скидкой. Карточка может быть лимитирована по времени действия либо не иметь временного лимита. Ее основное предназначение в том, что при каждой покупке клиент получает одну и ту же скидку. Такая карточка удобна для розничных магазинов с повседневным ассортиментом, она не требует специального оборудования для быстрого обслуживания, так как сам факт наличия карточки означает право на скидку. Основным недостатком такой карточки является то, что покупки по ней не отслеживаются, а, значит, затруднен анализ клиентской базы. Соответственно, такая карточка не подходит построения систем CRM (CRM -- это системы, регулирующие взаимоотношения менеджеров компании с клиентами).
2) Персонифицированная карта с фиксированной скидкой. Эта карточка отличается от рассмотренной выше только наличием персонификации, которая может производиться самым различным способом, но чаще всего это либо нумерация карт, либо нанесение на нее имени владельца.
Для использования всех преимуществ персонификации требуется специальное оборудование для автоматического считывания информации с клиентской карточки в компьютер, однако теперь все покупки по карточке фиксируются, а значит, появляется возможность анализа клиентской базы и поведения отдельных клиентов и клиентских групп. Как следствие, возможны разработка и реализация маркетинговых программ (например, в виде тарифных планов), а также построение систем CRM.
3) Карта для категорий клиентов с фиксированной скидкой. Данный вариант карты во многом повторяет перечисленные выше. Эта карта может быть персонифицированной или нет, иметь ограничения по времени или нет. Выпускаются карты нескольких категорий, например: «Серебряная», «Золотая», «Платиновая». Обычно, чем выше категория, тем больше скидка. Кроме различного уровня скидок, карты различных категорий могут предоставлять доступ к тем или иным ресурсам, например отдельным видам товаров или услуг.
4) Карта с прогрессивной шкалой скидок. Размер скидки по такой карте тем больше, чем больше сумма покупки (или покупок). Эта карта может быть персонифицирована или нет, может иметь ограничения по времени, может не иметь. Размер скидки обычно вычисляется по некоторой таблице, иногда может зависеть от интервала времени.
Карта с прогрессивной шкалой скидок стимулирует клиента совершить большую покупку и получить большую скидку. Необходимым условием является специфика товара. Например, клиент может купить товар больше, чем изначально рассчитывал, если:
а) этот объем товара он в любом случае купит, но несколько позже; б) размер скидки значительный;
в) товар не теряет своих качеств со временем и т. д.
2. Программы лояльности, предоставляющие дополнительную выгоду
1) Бонусы, накопительные скидки. Эти программы формирования лояльности часто также используют пластиковые карты как технологичный инструмент, но могут быть реализованы и без них. Программы лояльности в рамках этого варианта почти всегда персонифицированы, что позволяет легко интегрировать их в корпоративные CRM-системы.
Основная идея этих программ лояльности состоит в том, что поощряется не каждая покупка, а покупательская история. Клиент, приобретая товар или услугу, получает установленные бонусы, которые могут фиксироваться на пластиковой карте, в компьютерной базе данных или иным способом. После того, как размер бонуса достигнет установленных величин, клиент имеет право получить те или иные блага.
Этот вариант программ лояльности может использоваться и в ситуации, когда покупки совершаются редко, например раз в год. Часто в рамках данных программ применяется и такой вариант стимулирования покупок, как обязательная покупка товара или услуги в установленный промежуток времени (в противном случае клиент теряет право на накопленные к этому моменту бонусы).
2) Особые условия обслуживания. Этот вариант программы формирования лояльности применяется в нескольких вариантах:
Во-первых, он хорошо подходит для VIP-клиентов. Он применим везде, где клиент таков, что его кроме цены интересует что-то еще: время обслуживания, стоимость доставки, возможность покупки в кредит и т. д.
Во-вторых, он часто используется для проверенных клиентов, когда их лояльность уже не вызывает сомнения.
В-третьих, он может быть использован, чтобы переманить клиента у другого поставщика.
Очевидно, что эта программа лояльности не может быть не персонифицирована. Иногда она имеет временные ограничения, иногда бывает оформлена договором с обязательствами с обеих сторон.
Также значимой является работа в плане разработки системы быстрого и льготного обслуживания клиентов и организации для клиентов специального режима работы, выгодного для них.
Таким образом, анализ деятельности компании «Восток-Авто» показывает, что до начала проведения инновационных программ повышения лояльности клиентов вид услуг сервисного обслуживания не являлся для них приоритетным направлением, что негативно сказывалось на общем количестве клиентов, постоянно пользующихся услугами компании.
Оценка деятельности сервисного центра также по определению 100 респондентов автоцентра оказалась средне у большинства клиентов.
Для повышения лояльности клиентов автоцентра компании необходимо проведение работы в двух направлениях:
- работа с персоналом компании,
- внедрение дополнительного вида услуг.
2.2 Разработка программы лояльности к ДЦ «Восток-Авто»
Анализ существующей системы работы с клиентами автоцентра компании «Восток-Авто» выявил ряд проблем, решение которых будет предложено нами в этой части исследования.
Направления работы по внедрению программы повышения лояльности клиентов к компании включает в себя три этапа:
Первый этап (подготовительный)
1. Диагностика и анализ проблемы повышения лояльности клиентов автоцентра компании:
-проведение анкетирования на выявление характера и степени удовлетворенности потребностной сферы клиентов компании,
- систематическое проведение экономического анализа деятельности предприятия,
- осуществление прогноза деятельности предприятия и его финансового благополучия.
2. Корректировка планирования изменений в организации. Отслеживание текущих изменений и мнений по поводу внедрения новых форм повышения лояльности клиентов.
3. Проведение для сотрудников компании специально разработанных информационных встреч, вывешивание всей информации об изменениях на стендах. Проверка информированности сотрудников компании о нововведениях.
Второй этап (основной)
Данный этап включает в себя реализацию по следующим основным инновационным нововведениям компании:
1. Организация службы «подменный автомобиль».
Реализация этого направления включает в себя следующие этапы работы:
1) Создание специального автопарка для сдачи машин в аренду и предоставления их в качестве подменного авто.
2) Составление графика работы данной услуги (количество дней, стоимость, ответственные лица и т.д.).
3) Предоставление клиенту подменной машины в то место, где он сейчас находиться, и где ему нужна помощь сервис центра.
2. Точное объяснение и расчет стоимости услуг, необходимых для ремонта авто.
В реализацию этого пункта программы входят:
1) Контроль за качеством выполнения работы служащими автоцентра.
2) Оформление и постоянное обновление по мере необходимости прайса на предоставляемые услуги.
3) Осуществление расчета клиента по трем системам оплаты:
- полная предоплата,
- частичная предоплата,
- оплата по факту выполненных работ.
В случае полной предоплаты перерасчет разницы не производится.
3. Обучение персонала коммуникативным навыкам (вежливое обращение и т.д.).
Данное направление включает в себя обучение персонала, прежде всего, различным коммуникативным навыкам.
Обучение персонала:
- организация программ обучения персонала и осуществление выплат за повышение квалификации сотрудникам компании;
- дополнительное обучение за счет работодателя для более высокооплачиваемой работы;
- направление на семинар, конференцию за пределами города размещения компании по теме, интересующей самого работника.
Обучение персонала - это не одна из форм поощрения, но важная часть эффективности исполнения работником своих должностных обязанностей. В связи с этим, устанавливается следующий порядок организации этого пункта. Каждый из сотрудников автоцентра и клиентского отдела компании как минимум раз в год обязан пройти какую-либо программу обучения общего или частного характера.
4. Быстрое обслуживание клиентов
Реализация этой услуги включает в себя:
1) Введение посменного круглосуточного графика работы.
2) Разработка системы материального поощрения сотрудников сервис центра:
- Ежеквартально за выполнение и превышение индивидуального плана. Расчет ведется на основании индивидуального экономического показателя работника;
- Раз в полгода за выполнение и превышение плана отдела. Расчет осуществляется на основе данных о чистой прибыли отдела Организации, но не превышает сумму должностного оклада для данного работника;
- Ежеквартально за помощь новым сотрудникам при адаптации. Расчет ведется на основании суммы доходов, получаемых новым работником, и составляет сумму не более 50% от суммы его оклада.
Общая доля премиальных не должна быть меньше 5% и не превышать 5,1% от общей чистой прибыли Организации.
3) Предоставление VIP-клиентам возможности обслуживания вне очереди.
5. Организация работы компании по особым условиям клиентам (например, в связи его деловой и временной занятости и т.д.).
Сюда входят следующие основные мероприятия:
1) Корректировка графика работы персонала сервис центра по мере необходимости и запроса клиента.
2) Выезд служащего автоцентра на место, при необходимости.
3) Организация круглосуточного телефонного консультирования клиентов автоцентра.
6. Льготы/скидки при условии постоянного обслуживания в сервисном центре компании.
Данный этап содержит в себе следующие положения:
1) Анализ длительности сотрудничества постоянных клиентов с автоцентром компании.
2) Расчет скидок постоянным клиентам компания исходя из времени их сотрудничества с автоцентром компании:
Расчет проводится по следующие системе:
от 0,5 до 1 года 5%
от 1 до 3 лет 10%
от 3 до 5 лет 15%
свыше 5 лет 20%
Расчет данных показателей основывается на предварительном анализе удельного веса отдельных составляющих структуры работы автоцентра компании.
В зависимости от скидок клиентам выдается специальная пластиковая карта.
При покупке автомобиля в автоцентре клиентам компании предоставляются льготы по обслуживанию машины:
- при заменен масел;
- при мелком ремонте;
- при крупном ремонте при истечении срока гарантии на машину.
Для реализации программы повышения лояльности клиентов необходимо проведение следующих мероприятий:
- выдача подарочных сертификатов (сертификаты, позволяющие клиенту приобретать услуги в сервис центре на определенную сумму);
- вручение маек, рубашек, кружек и т.д. с символикой компании и специальной пометкой;
- звание «лучший клиент месяца»;
- издание буклетов о введении новых услуг компании с включением фотографий, интервью клиентов компании;
- выделение хороших работников из системы постоянного контроля за их работой;
- поощрение переводов по горизонтали хороших работников;
- групповые вознаграждения (применяется для постоянных корпоративных клиентов компании);
Третий этап (заключительный)
1. Проведение повторного экономического анализа доходности компании и диагностики лояльности клиентов организации.
2. Разработка дополнительных корректировок и рекомендаций для дальнейшей реализации проекта повышения лояльности клиентов к компании.
3. Информирование сотрудников компании об эффективности внедряемых мер и причине сбоев. Разработка совместно с персоналом организации мер по продолжению внедрения программы повышения лояльности клиентов компании.
Разработанная нами программа предполагает поэтапное осуществление и основана на реализации целого ряда мероприятий. Каждый из пунктов программы повышении лояльности клиентов должен быть отражен во внутренней документации компании:
1. В соответствующих положениях и должностных инструкциях компании.
2. Во внутренних приказах организации.
Для проведения программы повышения лояльности клиентов автоцентра компании нами был составлен график внедрения мероприятий (Таблица 2).
Таблица 2 - График внедрения мероприятий по повышению лояльности клиентов автоцентра компании «Восток-Авто»
|
Наименование мероприятий |
Сроки проведения |
Ответственные Лица |
|
|
Первый этап (подготовительный) |
|||
|
Обеспечение необходимой аналитико-информационной документацией |
Один месяц |
1. Руководитель компании. 2. Главный бухгалтер. 3. Клиентский отдел |
|
|
Проведение информационно-разъяснительной работы о необходимости разработки нового положения. |
Не мене чем за одну неделю, перед внедрением программы |
Клиентский отдел |
|
|
Организация дополнительных бесед с линейными руководителями о необходимости и эффективности совершенствования системы повышения лояльности клиентов автоцентра |
Не мене чем за одну неделю, перед внедрением программы |
Клиентский отдел |
|
|
Второй этап (основной) |
|||
|
Подготовка приказов о материальном и нематериальном поощрении сотрудников компании успешно реализующих программу повышения лояльности клиентов |
В течение недели после принятия окончательных решений о программе |
1.Руководитель компании.2.Главный бухгалтер.3.Зам директора |
|
|
Информирование клиентов и сотрудников компании о нововведениях в организации |
В течение недели после подписания приказов |
Клиентский отдел |
|
|
Реализация программы повышения лояльности клиентов автомобильного центра |
В течение всего года по мере необходимости или по завершению квартала, полугодия и года работы |
1.Руководитель компании.2.Главный бухгалтер.3.Клиентский отдел |
|
|
Третий этап (заключительный) |
|||
|
Анализ и подведение итогов реализации программы повышения лояльности клиентов автоцентра компании |
Конец года |
1.Руководитель компании.2.Главный бухгалтер.3.Клиентский отдел |
Анализ эффективности проводимых мероприятий по повышению лояльности клиентов автоцентра проводился нами по четырем основным показателям:
1. Уровень востребованности услуги «подменный автомобиль».
2. Динамика роста количества постоянных клиентов автоцентра компании.
3. Анализ оценки клиентов эффективности работы сотрудников сервис центра.
4. Динамика увеличения прибыли компании в связи с внедрением программы повышения лояльности клиентов автоцентра компании.
Рассмотрим полученные результаты по каждому пункту отдельно.
1. Уровень востребованности услуги «подменный автомобиль».
Анализ внедрения услуги «подменный автомобиль» показывает, что график занятости подменного автомобиля в январе месяце был равен всего 6 дням. В графике регистрации было зафиксировано 25 свободных дней.
Динамика отражения лояльности клиентов сервисному центру компании была проанализирована нами по данным за два месяца: январь и март.
В январе число клиентов нашего сервиса равнялось 64 человекам, а число клиентов, предпочитающих другие сервисные центра оказалось равно 9 респондентам.
Таким образом, и по данному параметру мы наблюдаем положительную динамику изменений.
Анализ оценки клиентов эффективности работы сотрудников сервис центра.
Результаты по этому показателю были получены в ходе опроса клиентов компании по опроснику «Follow-up», включающими в себя 12 вопросов оценки двух служащих сервисного центра компании. Текст опросника смотрите в Приложении 1.
Результаты показали, что все респонденты очень высоко оценили работы персонала компании.
Динамика увеличения прибыли в связи с внедрением программы повышения лояльности клиентов автоцентра компании.
Данный показатель был рассчитан нами по трем месяцам. Так в январе сумма прибыли равнялась 36,8тыс.руб., в феврале эта сумма оказалась равна 50,7 тыс.руб., а в марте - 89,6тыс.руб..
Итак, мы видим, что и поэтому показателю наблюдается положительная динамика, обозначающая повышения лояльности клиентов к автомобильному центру компании. Расчет эффекта произведен в Таблице 5.
Таблица 5 - Расчет экономического эффекта от внедрения мероприятий
|
№ п/п |
Наименование показателя |
Значение показателя |
Изменение |
||
|
До внедрения |
После внедрения |
||||
|
1 |
Сумма средств затраченных на обучение и переобучение персонала |
15400 |
7410 |
-7990 |
|
|
2 |
Сумма средств затраченных на введение новых дополнительных услуг |
4000 |
10000 |
+6000 |
|
|
3 |
Сумма средств затраченная на изготовление сувенирной продукции |
5000 |
8000 |
+3000 |
|
|
4 |
Сумма средств затраченная на изменение графика работы персонала |
14000 |
5000 |
-9000 |
|
|
5 |
Сумма прибыли полученная компанией (в месяц) |
36800 |
89600 |
+652800 |
|
|
6 |
Итого экономический эффект (снижение безвозвратно потерянных средств на подготовку персонала)(стр.3х стр.5) |
74200 |
120010 |
-45810 |
Таким образом экономический эффект от внедрения предлагаемых мероприятий составит 45810 рублей в год. Сумма прибыли в месяц может быть и увеличена. потребительский маркетинговый лояльность
Оценивая возможные риски компании при внедрении вышеописанных нововведений, мы провели опрос экспертов. Все данные по возможным рискам были занесены нами в Таблицу 6.
Таблица 6 - Оценка рисков
|
№ |
Простые риски |
Эксперты |
Средняя |
Приоритет Pi |
Вес Wi |
Оценка Ii |
|||
|
Эксперт 1 |
Эксперт 2 |
Эксперт 3 |
|||||||
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
||
|
Подготовительная стадия (риски на этапе внедрения) |
1,91 |
||||||||
|
1 . |
Увеличение нагрузки на персонал (возрастание ответственности, появление новых обязанностей) в процессе внедрения или после его завершения |
25,00 |
25,00 |
0,00 |
16,67 |
3 |
0,01 |
0,17 |
|
|
2 . |
Отсутствие поддержки внедрения со стороны отдельных ключевых участников: директора, главного бухгалтера, начальника отдела и пр. |
25,00 |
50,00 |
25,00 |
33,33 |
2 |
0,04 |
1,66 |
|
|
3 . |
Сопротивление всего или значительной части персонала самому внедрению и сопутствующим нововведениям |
0,00 |
0,00 |
0,00 |
0,00 |
2 |
0,04 |
0,00 |
|
|
4 . |
Несогласованность действий персонала предприятия, ответственного за внедрение рекомендаций, и участников рекомендуемых мероприятий из числа руководителей подразделений |
0,00 |
0,00 |
0,00 |
0,00 |
2 |
0,04 |
0,00 |
|
|
5 . |
Отсутствие на предприятии четкой иерархии подчинения, что означает неисполнение приказов вышестоящего руководства на более низких уровнях управления |
25,00 |
0,00 |
0,00 |
8,33 |
3 |
0,01 |
0,08 |
|
|
Функционирование |
14,16 |
||||||||
|
6 . |
Трудности с набором квалифицированной рабочей силы |
25,00 |
0,00 |
25,00 |
16,67 |
2 |
0,04 |
0,83 |
|
|
7 . |
Возникновение конфликтов между участниками рекомендуемых к внедрению мероприятий |
75,00 |
50,00 |
75,00 |
66,67 |
1 |
0,05 |
6,67 |
|
|
8 . |
Недостаточное участие высшего руководства |
25,00 |
25,00 |
0,00 |
16,67 |
2 |
0,04 |
0,83 |
|
|
9 . |
Недостаточный уровень заработной платы |
50,00 |
50,00 |
75,00 |
58,33 |
1 |
0,04 |
5,83 |
|
|
10 |
Затрудненная интеграций рекомендаций с уже имеющимися на предприятии системами управления |
0,00 |
0,00 |
0,00 |
0,00 |
2 |
0,04 |
0,00 |
|
|
Долгосрочные риски |
2,57 |
||||||||
|
11 |
Отсутствие ожидаемого эффекта от внедрения в результате ошибочных действий со стороны исполнителей рекомендаций и / или неправильной оценки изменений внутренней и внешней для предприятия среды |
25,00 |
0,00 |
25,00 |
16,66 |
2 |
0,01 |
0,83 |
|
|
12 |
Новизна технологии. Появление новых технологий, моральное устаревание внедренной системы (рекомендаций) |
0,00 |
25,00 |
25,00 |
16,66 |
3 |
0,01 |
0,83 |
|
|
13 |
Изменения законодательства и отношений с государственными органами |
0,00 |
25,00 |
25,00 |
16,66 |
3 |
0,01 |
0,83 |
|
|
14 |
Смена собственников компании |
25,00 |
0,00 |
0,00 |
8,33 |
3 |
0,01 |
0,08 |
|
|
Суммарный риск |
18,64 |
Как показывает Таблица 6, суммарный риск проекта составляет 18,64 балла и может быть охарактеризован как средний.
Анализируя полученные данные по каждому фактору отдельно, мы можем выделить 3, которые получили самые высокие оценки.
Таблица 10 - Наиболее значимые риски
|
Вид риска |
Уровень |
|
|
Отсутствие поддержки внедрения со стороны отдельных ключевых участников: директора, главного бухгалтера, начальника отдела и пр. |
1,66 |
|
|
Возникновение конфликтов между участниками рекомендуемых к внедрению мероприятий |
6,67 |
|
|
Недостаточный уровень подготовленности специалистов автоцентра |
5,83 |
Меры по снижению рисков. В качестве условий предотвращения рисков могут быть рекомендованы следующие мероприятия:
1. Отсутствие поддержки внедрения со стороны отдельных ключевых участников: директора, главного бухгалтера, начальника отдела и пр.
отбор людей в проектную команду по принципу их личной заинтересованности в успехе внедрения;
четкое определение прав и обязанностей каждого участника;
документирование технических условий и их согласование со всеми заинтересованными участниками проекта.
2. Возникновение конфликтов между участниками рекомендуемых к внедрению мероприятий:
четкая и однозначная формулировка соответствующих статей в документах;
качественное планирование работ;
информирование сотрудников компании обо всех нюансах внедрения программы повышения лояльности клиентов;
помощь менеджеров клиентского отдела в решении конфликтных и спорных моментов;
диагностика и отслеживание динамики изменений в мотивационно-потребностной сфере клиентов, и в уровне повышения объема прибыли компании и отделов.
3. Недостаточный уровень подготовленности специалистов центра:
качественное обучение сотрудников компании;
четкая разработка должностных инструкций клиентским отделом компании, а также системы поощрений вовлеченных в программу сотрудников.
Заключение
Концепция лояльности персонала представляет собой сложную систему представлений о реальных целях и задачах деятельности компании. В связи с этим понятие «лояльность клиентов» варьируется от представлений, что лояльными являются клиентами, постоянно пользующимися услугами конкретной организации (в том числе и по причине привычки, удобного географического положения и т.д.) и заканчивая представлениями о лояльном клиенте - как приверженном не просто услугам фирмы, но и самой организации. Лояльность компании имеет сложную форму проявления на эмоциональном и поведенческом уровне.
Эффективность процесс формирования и повышения лояльности компании - это в идеале осознанный и целенаправленный вид внешней политики компании, определяемый в общих целях и задачах деятельности компании.
Программа лояльности - это система мероприятий, направленных на удержание и поощрение покупателей. Сегодня существует целый ряд программ формирования лояльности клиента к компании. К ним относят: программы лояльности с использованием пластиковых карт; программы лояльности, предоставляющие дополнительную выгоду; программы лояльности, как результата личностного взаимодействия; идеологические программы лояльности.
В настоящее время рынок автоуслуг является наиболее развивающимся рынком в России, особенно в области продажи и оказания сервисной помощи владельцам зарубежных авто. Возросшая конкуренция в этой сфере заставляет владельцев крупнейших компаний не только заботиться о привлечении новых клиентов, но и создавать программы повышения лояльности клиентов, уже пользующихся услугами организации.
В эмпирической части данной работы нами были проанализированы особенности деятельности компании «Восток-Авто».
Анализ финансовой деятельности компании показал, что такой вид услуг как оказание сервисной помощи автовладельцам, не является для организации важным средствам для привлечения и удержания клиентов и получения прибыли.
В тоже время для повышения лояльности, приверженности к компании данный вид услуг является необходимым.
Как показал опрос клиентов автоцентра компании, наиболее востребованными являются следующие виды услуг: возможность вместо сломанного авто получить подменную машину или машину в аренду на время ремонта; точное объяснение и расчет стоимости услуг, необходимых для ремонта авто; работа с персоналом по отработке у них коммуникативных навыков (вежливого обращения, внимания к клиенту и других необходимых качеств), а также возможность получения быстрого и льготного обслуживания клиентов и организации для клиентов специального режима работы, выгодного для них.
Эти направления в работе сервисного центра, а также реальная не совсем удовлетворительная работа специалистов компании легла в основу программы повышения лояльности клиентов к компании.
Данная программа включила в себя следующие компоненты:
Первый этап (подготовительный).
Второй этап (основной). Реализация следующих направлений:
1. Организация службы «подменный автомобиль».
2. Организация и контроль работы персонала в области проведения точных расчетов и пояснений по стоимости услуг, необходимых для ремонта авто.
3. Обучение персонала коммуникативным навыкам (вежливое обращение и т.д.).
4. Организация быстрого обслуживания клиентов.
5. Организация работы компании по особым условиям клиентам (например, в связи его деловой и временной занятости и т.д.).
6. Льготы/скидки при условии постоянного обслуживания в сервисном центре компании.
Третий этап (заключительный). Как показал анализ эффективности внедряемых услуг, а также расчет социально-экономической эффективности, внедряемая программа оказала значительное влияние на привлечение клиентов в компанию и повышения у них лояльности. Также возросли показатели финансовой прибыли в данном направлении.
В заключение следует отметить, что изучаемая нами проблема несмотря на свое изучение в данной работе, требует дальнейшего продолжения как в теории, так и на практике.
Список литературы
1. Бутчер С. Программы лояльности и клубы постоянных клиентов/ Пер. с англ. - М.: "Вильямс", 2014
2. Васин Ю.В., Лаврентьев Л.Г., Самсонов А.В. Эффективные программы лояльности. Как привлечь и удержать клиентов. М.: Альпина Бизнес Букс,2015
3. Волков Д. Уникальная программа лояльности "Красного куба" // Современная торговля. 2015. №4.
4. Гайкалов А. Директ-маркетинг как способ повышения лояльности потребителя // Маркетинг и маркет. исследования в России.- 2014.- № 3.
5. Герпотт Т.Й. эмпирические исследования лояльности клиентов/ проблемы теории и практики управления. 2011. №3.
6. З.В. Куликова Как не нужно исследовать удовлетворенность // Маркетинговые коммуникации. - 2015. - №5.
7. З.В. Куликова О целесообразности управления лояльностью // Практический маркетинг. - 2014. - № 12.
8. З.В. Куликова Об управлении лояльностью // Сборник трудов Седьмой Всероссийской Научно-практической конференции «Проблемы практического маркетинга в сфере сервиса». - М.: МГУС, 2016.
9. З.В. Куликова Повышение лояльности бренду через средства стимулирования сбыта / Экономика и управление: теория и практика. Региональная научно-практическая конференция, посвященная 10-летию создания инженерно-экономического факультета. Ярославль, 28 мая 2003 г.: Сб. научн. трудов. - Ярославль. - ЯГТУ, 2013.
10. З.В. Куликова Программы лояльности для В2В // Ярославские Новости. - 2015. - № 17 (291).
11. З.В. Куликова Программы лояльности для промышленной продукции // Маркетинг в России и за рубежом, 2015. - №4.
12. З.В. Куликова, Е.А. Плотникова Программа лояльности - дань моде или эффективный маркетинговый инструмент? // Маркетинговые коммуникации, 2016. - №12.
13. З.В. Куликова, Л.А Быкова Измерение лояльности потребителей: способы и классификация / Стратегия бизнеса и социально-экон. развитие региона: Сб. статей. 6-я научно-практ. конф. Ярославль: Ремдер, 2013. - С.682-686
14. Зефирова Ю.И. Битвы за лояльность // Маркетинг в России за рубежом. 2013. №4.
15. Кузнецов А. Клиент готов или лояльность потребителей и клиентов // Индустрия рекламы.- 2016.- № 4.
16.Котляров И.Д. Экосистема: новые способы взаимодействия компании с работниками, клиентами и широкой публикой // Вестник НГУЭУ. 2013. № 4. С. 54-68.
17.Ойнер О.К. Современные потребительские тренды и удовлетворенность потребителя: монография / под ред. О. К. Ойнер. - М.: Инфра-М, 2013. 148 с.
18.Васин Ю. В., Лаврентьев Л. Г., Самсонов А. В. Эффективные программы лояльности. Как привлечь и удержать клиентов. -- М.: Альпина Паблишер, 2013. -- 152 с.
19.Райхельд Ф.Ф., Тил Т. Эффект лояльности: движущие силы экономического роста, прибыли и непреходящей ценности - Пер. с англ. М.: Вильямс. 2015. - 384 с.
20.Цысарь А.В. Лояльность покупателей: основные определения, методы измерения, способы управления // Маркетинг и маркетинговые исследования, № 5, 2012. С. 55-61
21.Павлов А.В. CRM. Наше понимание/ ФБ Консалт, 2016.
22.Пепперс Д., Роджерс М. Управление отношениями с клиентами. Как превратить базу ваших клиентов в деньги. - М.: Манн, Иванов и Фербер, 2016.
23.Пирцхалаишвили К. Воспитание верности клиента/ www.advertology.RU
24.Приймак К.В. Лояльность потребителей как ресурс компании. - М.: МГУ, 2016.
25.Просвирина И.И. Интеллектуальный капитал: новый взгляд на нематериальные активы/ Финансовый менеджмент. - №4. - 2004.
26.Райхельд Ф., Тил Т. Эффект лояльности: движущие силы экон. роста, прибыли и непреходящей ценности. - М.: Издат. дом «Вильямс». - 2015.
27.Руденко А. Лояльность клиентов: три модели поведения./Ссылка: E-xecutive.ru, 2015.
28.Самоукина Н.В. Упр-е персоналом: российский опыт. СПб.: Питер, 2003.
29.Спиридонова Е., Третьякова Е. Программы формирования лояльности клиентов: с кем и как реализовывать./ Клиент. - № 2. - 2016.
30.Томпсон Х. Кто увел моего клиента? Выигрышные стратегии формирования и поддержания лояльности клиентов// М.: Издательский дом «Вильямс», 2015.
31.Федорова Е. Новые способы любви к клиенту/ Деловой квартал/ http://www.prodaji.ru.
32.Хилл Н. Лояльность клиентов: как ее измерить, понять и использовать в интересах бизнеса/ http://www.saferpak.com.
33.Целесообразность использования программ формирования лояльности потребителей/ Деловой вестник. - № 1. - 2017.
34.Черкашин М. Готовы ли Вы к войне за клиента? Стратегии управления взаимоотношениями с клиентами (CRM). - М.: ООО ИНТУИТ, 2004.
35.Шварц П. Оценка степени удовлетворенности потребителя. - М.: Баланс Бизнес Букс. - 2017.
36.Шоул Дж. Первоклассный сервис как конкурентное преимущество. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2016.
Приложение
Текст опросника для «Follow-up»
1.Не пришлось ли вам ждать ответа на звонок более трех гудков?
2. При записи на сервис предложили ли Вам вызов такси, автомобиль в аренду или подменный автомобиль?
3. Были ли обсуждены с Вами работы, которые необходимо выполнить, непосредственно рядом с автомобилем?
4. При приеме автомобиля на сервис получили ли Вы от мастера консультанта подробные объяснения предстоящих работ?
5. При приеме автомобиля на сервис были ли согласованы с Вами и зафиксированы в заказ-наряде объем предстоящих работ, их стоимость, сроки выполнения?
6. Все ли заказанные Вами работы были выполнены в полном объеме в течение последнего визита?
7. Было ли Ваше последнее обращение на сервис связано с ранее неустраненными неполадками или ранее незавершенным ремонтом?
8. Был ли Ваш автомобиль готов к назначенному времени?
9. Все ли позиции составленного счета были объяснены подробно?
10. Превысила ли сумма счета ранее согласованную с Вами?
11. Оцените, пожалуйста, степень дружелюбия мастера консультанта в общении с Вами?
12. Оцените, пожалуйста, степень отзывчивости мастера консультанта на Ваши просьбы и пожелания, а так же его готовность помочь Вам?
Размещено на Allbest.ru
Подобные документы
Определение понятия "потребительская лояльность". Его место, роль в современном маркетинге. Проблемы использования потребительской лояльности в России. Методы оценки потребительской лояльности. Создание программы лояльности и оценка ее результатов.
курсовая работа [416,4 K], добавлен 17.06.2010Понятие и методы оценки поведенческой и воспринимаемой потребительской лояльности. Способы реализации ретроспективного транзакционного анализа потребительской активности клиента. Программа лояльности для станции технического обслуживания автомобилей.
курсовая работа [1,6 M], добавлен 22.11.2012Понятие лояльности потребителей и процесс управления ею. Методы оценки эффективности программы лояльности. Анализ деятельности фирмы по формированию лояльности потребителей на рынке растворимого кофе. Программы повышения лояльности и бюджет мероприятий.
курсовая работа [809,8 K], добавлен 04.10.2013Предпосылки возникновения программ лояльности и их применение на рынке В2В, принципы построения. Анализ системы работы компании Стройкомплект, направление JCB. Разработка проекта программы лояльности для существующих клиентов и потенциальных клиентов.
курсовая работа [404,9 K], добавлен 24.04.2015Теоретические аспекты потребительской лояльности: понятие и сущность, виды и типы, методика исследования. Разработка программы лояльности для розничных клиентов ЗАО Оптово-розничная компания "Хозторг". Экономическая оценка разрабатываемой программы.
дипломная работа [293,4 K], добавлен 18.10.2011Разработка проекта совершенствования маркетинговой деятельности туристского агентства "Nicko Travel Services" по формированию лояльности потребителей к услугам фирмы. Теоретические основы анализа лояльности потребителей на рынке туристских услуг.
дипломная работа [389,1 K], добавлен 05.04.2009Общие принципы формирования лояльности потребителей. Эмоциональная и финансовая значимость покупки. Адекватность системы льгот. Способы повышения лояльности потребителей к магазину. Учет жалоб и претензий. Поведенческие и психографические характеристики.
реферат [33,0 K], добавлен 11.10.2013Анализ автомобильного рынка России, темы его роста и анализ деятельности участников, уровень конкуренции. Анализ текущей маркетинговой кампании и опыт предыдущего внедрения WOM-маркетинговой стратегии. План и бюджет мероприятий по ее совершенствованию.
дипломная работа [827,0 K], добавлен 29.06.2017Сущность понятия "программа лояльности". Самая распространенная ошибка ретейлера. Скрытая и очевидная ценность каждого клиента для компании. Клиентский сегмент в программе лояльности. Основные этапы подготовки креатива. Три ошибки программ лояльности.
реферат [20,6 K], добавлен 07.04.2011Исследование лояльности клиентов в контексте деятельности специалиста по связям с общественностью. Характеристика сегментирования потребителей, выбор методов формирования лояльности. Выявление сложностей, с которыми сталкивается специалист по маркетингу.
курсовая работа [585,2 K], добавлен 02.12.2012
