Конкурентные стратегии фирмы в условиях кризиса: классификация и международный опыт

- выборочное распространение (выбирается несколько торговых точек);

- эксклюзивное распространение (эксклюзивные права даются только очень небольшому числу торговых точек).

При принятии решения о создании торговых каналов нужно учесть следующие моменты:

- общефирменные цели и цели маркетинга;

- рынок, на котором сосредоточены интересы фирмы, -- число покупателей, их географическое положение, нужды, вкусы и предпочтения;

- характеристики продукта -- для громоздких, скоропортящихся, нестандартных продуктов целесообразно формирование более прямой (короткой) цепочки распространения;

- действия конкурентов.

Эти моменты и определяют сложность каналов товародвижения.

Исключительная роль в осуществлении стратегий повышения конкурентоспособности, связанных со сбытом продукции, принадлежит персоналу, занятому в соответствующих подразделениях фирмы. Это давно подметили японцы и называют работников, непосредственно взаимодействующих с клиентами, первой линией обороны. Это подход «перевернутой пирамиды». Его основная идея проста: главные на фирме те, от кого зависят ощущения, остающиеся у клиента после взаимодействия с ней.

Если фирма хочет добиться высокой конкурентоспособности (и соответственно инвестиционной привлекательности), ей придется «прожить» некоторые определенные, правда, общеизвестные этапы.

Определение целевого рынка.

Анализ тенденций его развития.

Оценка своих конкурентных позиций.

Выбор стратегии достижения конкурентоспособности.

Проведение внутренних структурных и организационных изменений, обеспечивающих реализацию выбранной стратегии.

Введение процедур мониторинга хода реализации стратегии и ее пересмотра в случае необходимости.

2.2 Специфические черты фирменной политики в России в условиях кризиса

Компания может диверсифицироваться внутренне либо создавая товары или услуги, сходные с имеющимися в смысле технологии или рынков, либо за счет создания продуктов, которые совершенно отличны от существующих. Могут существовать разные причины, почему компания стремится диверсифицироваться. Выделим некоторые из них:

Новые продукты могут иметь циклические схемы продаж, уравновешивающие цикличность продаж существующих продуктов организации. Существующие каналы распределения организации могут использоваться для сбыта новых продуктов имеющимся покупателям.

Прибыль, получаемая от имеющихся у организации продуктов или услуг, может значительно возрасти за счет добавления новых, не связанных с ними, продуктов. Диверсификация может быть необходима в связи с тем, что организация конкурирует в высоко конкурентной или не растущей отрасли, имея в результате низкие уровни прибыли.

Рассмотрим направления, в которых может проходить диверсификация как внутренняя стратегия, используя для этого матрицу диверсификации (Приложение 1).

Компания может диверсифицироваться с точки зрения рынков или технологии. Она также может развить сеть сбыта или органично диверсифицироваться внутренне. Отметим определенные преимущества и недостатки диверсификации.

Преимущества:

* может быть необходима для того, чтобы фирма могла выжить в течение продолжительного времени;

*ведет к синергии;

* способствует эффективному использованию избытка средств;

*предоставляет организации более широкий набор продуктов

или услуг.

Недостатки:

*для стратегического успеха диверсификация необходима в больших масштабах;

Стратегии роста

*требует знаний и опыта, чтобы хорошо управляться с новыми продуктами или услугами;

* могут понадобиться значительные инвестиции в новую технологию;

*это приростная стратегия -- для получения прибылей необходимо время Мау В. Экономическая политика 2009 года // Вопросы экономики. 2010. № 2. С. 24.

Ключевым вопросом в выборе стратегии являются финансовые воздействия. Мы отметили четыре стратегии внутреннего роста. Каждая из них имеет различные финансовые воздействия с точки зрения:

- объема финансовых ресурсов, необходимых для осуществления стратегии;

- уровня финансовой отдачи, ожидаемой от выбранной стратегии;

- распределения финансовой отдачи во времени;

- возможности финансовой синергии;

- уровня риска, связанного с проведением стратегии.

В табл. 3 представлен анализ каждой из внутренних стратегий, проведенный на основе этих критериев.

Таблица 3 - Финансовые воздействия различных стратегий внутреннего роста Чародеева И.Б. Российский бизнес: продвижение на Запад // Российская газета. 2009. № 43. С. 29

Финансовые критерии	Стратегии внутреннего роста
	Проникновение на рынок (концентрация)	Развитие рынка	Разработка продукта или обновление рынка	Диверсификация
Необходимые финансовые ресурсы	Умеренные	Умеренные до значительных	Значительные / очень значительные	Очень Значительные
Уровень ожидаемой финансовой отдачи	Умеренный	Умеренный до высокого	Очень высокий	Очень высокий
Распределение финансовой отдачи во времени	Средний до долгосрочного	Краткосрочный	Долгосрочный	Долго срочный
Существование финансовой синергии	Нет	Есть	Возможно	Есть
Степень связанного со стратегией риска	Низкая	Умеренная или высокая	Очень высокая	Высокая

Анализ представленной в таблице 3 - матрицы финансовых воздействий различных стратегий внутреннего роста позволил получить следующие выводы:

1. Диверсификация - это стратегия высокого риска. С точки зрения финансов, она требует значительных вложений. Финансовая же отдача, скорее всего, будет получена в долгосрочном плане. В то же время, если стратегия удачна, уровень финансовой отдачи может быть значительным и существует высокая вероятность достижения финансовой синергии.

2. В случае с модификацией продукта отдача может быть значительно меньше, как, впрочем, и риск, содержащийся в этом выборе возврат, скорее всего, будет получен в долгосрочном плане.

3. Развитие рынка требует от умеренных до высоких уровней финансовых ресурсов. Это в основном зависит от того, находятся рынки в стране или за рубежом. В последнем случае финансовые ресурсы могут быть значительными. Уровень финансовой отдачи будет также от умеренного до высокого, однако отдача может быть получен на в короткие сроки. Уровень риска -- от умеренного до высокого в зависимости от разрабатываемого рынка. При этом иностранные рынки могут иметь более высокий уровень риска. Существует большая вероятность финансовой синергии, нарастающая по мере реализации этой стратегии.

Более глубокое проникновение или концентрация на одном продукте или на одном рынке оцениваются как стратегии с невысоким уровнем риска, требующие умеренных уровней финансовый ресурсов и обещающие приемлемую отдачу, обычно в долгосрочном плане. Так как затраты не распределяются на многие продукты, финансовая синергия в этом случае не возникает. В подобном ситуации часто оказываются малые фирмы.

Конкуренция является одним из основных показателей уровня развитости рыночной среды и в частности развития сектора малого предпринимательства в России. В условиях конкуренции ресурсы используются наиболее эффективно, а неэффективные производители вытесняются с рынка и происходит достижение максимального благосостояния общества. Цель данной главы состоит в оценке степени конкурентности среды в разрезе по административно-территориальным единицам и дополнения ситуационного анализа необходимой информацией для конкретизации территорий с наиболее и наименее благоприятными условиями для развития малого предпринимательства.

При проведении данного исследования для характеристики состояния конкуренции в Ростовской области, мы ориентировались на сложившуюся практику рыночного анализа Федеральной Антимонопольной Службы и основывались на системе индикаторов используемых ФАС России в «Докладе о состоянии конкуренции в РФ». Так, к основным макроэкономическим показателям, демонстрирующим интенсивность конкуренции в экономике относят: количество предприятий и организаций, уровень рентабельности, коэффициент концентрации, доля крупных компаний в ВВП. В «Докладе о состоянии конкуренции в Российской Федерации» ФАС России за 2009г. отмечено, что выбор перечисленных показателей связан с возможностью их оценки на основе данных официальной статистики Росстата. Следует отметить, что не все показатели рассчитываются в рамках Ростовской области в разрезе по муниципальным районам и городским округам, поэтому в данном исследовании такие показатели заменялись на коррелирующие с ними имеющиеся официальные данные Ростовстата. Так, показатель уровня рентабельности заменялся показателем уровня прибыльности, доля крупных компаний в ВВП - количеством компаний с доминирующей долей на рынке. Также перечисленные показатели в нашем исследовании дополнялись информацией, полученной из проведенного опроса предпринимателей, в котором они давали оценку конкуренции между фирмами в их регионах. Такой подход способствовал получению всесторонней информации о конкурентной среде и нивелировал существующую погрешность в вычислениях показателей.

Увеличение числа фирм в экономике стимулирует развитие эффективной конкуренции, что переориентирует бизнес на сокращение издержек и внедрение инноваций. Так, по данным Ростовстата в Ростовской области за период с 2004г. по 2009г. наблюдалась обратная тенденция - тенденция сокращения количества предприятий и организаций. К 1 января 2009г. уменьшение к базисному 2004г. произошло на -5,75%, так же из рисунка 1 очевидно, что наибольший спад показателя пришелся на 2007 и 2008гг. и составил -9,2%. Средний темп изменения численности предприятий и организаций по Ростовской области составил 3,99% в год. Также следует отметить, что в основном данное падение обеспечено за счет сокращения числа средних и крупных предприятий, т.к. за рассматриваемый период произошло увеличение количества малых предприятий на 30,41%.

В рамках исследуемой территории наблюдается схожая ситуация (рис. 1), характеризуемая нисходящим трендом изменения количества предприятий и организаций. Однако, регистрируемое уменьшение на 15,08% более резкое, чем в целом по Ростовской области. Также и наблюдаемый спад показателя в 2007 и 2008гг. более интенсивен и составил -11,29% и -15,22% соответственно.

Рисунок 1. Динамика числа предприятий и организаций в Ростовской области О результатах исследования по вопросам развития малого и среднего предпринимательства // Отчёт компании БрендХаус С. 190

Несмотря на общую тенденцию снижения показателя, при рассмотрении исследуемой территории в разрезе по муниципальным районам и городским округам, можно выделить субъекты, в которых регистрируется прирост числа предприятий и организаций (Приложение2). Так, начиная с 2004 года, в Аксайском районе рост составил 49,34%, что в абсолютном показателе равняется - 713 предприятий. Менее интенсивное увеличение фиксируется в Миллеровском районе на 5,41%. По остальным территориям наблюдается падение индикатора, при этом максимальное регистрируется в Константиновском районе на -53,6%, в Волгодонском на -43,04% и Целинском районе на -37,93%.

Также следует отметить, что по данным Федеральной Антимонопольной Службы на территории Ростовской области зарегистрировано 217 предприятий с доминирующей долей на рынке, при этом 73 из них функционируют на исследуемой территории. Помимо естественных структур с монополистической конкуренцией, наблюдается доминирование единственной фирмы в таких видах деятельности, как торговля лекарственными средствами и изделиями медицинского назначения (ООО «Аптека Виола» г. Гуково, ГУП РО «Аптека №12» Целинский район, ООО «Аркада» Сальский район и др.), производство продуктов питания (ОАО «Сальский хлебокомбинат» г. Сальск, ООО «Хлеб» и др.), тяжелой промышленности (ОАО «Центральная обогатительная фабрика» г.Гуково, ОАО «Долотинский завод железобетонных изделий» п. Долотинка, ОАО «Владимирский карьер тугоплавких глин» х. Садки) и в других видах предпринимательской деятельности. На некоторых отраслевых рынках сформировались фирмы, доминирующие на территориях нескольких районов или даже в рамках всей области. Например, ОАО Комбинат «Зерноградский», производящий муку, занимает более 65% рынка на территориях пяти районов, ОАО «Белокалитвинскхлебопродукт», предоставляющий услуги элеватора, доминирует на территориях четырех районов, с рыночной долей более 50%. ООО «Медитэк» доминирует на территориях двух муниципальных районов.

Заключение

Проведённое исследование антикризисных стратегий фирм позволило получить следующие выводы:

1. Конкуренция -- это соперничество, соревнование между товаропроизводителями на рынке за более выгодные условия производства и сбыта товаров для получения на этой основе максимально возможной прибыли. Одновременно конкуренция -- это и механизм автоматического регулирования пропорций общественного производства. С конкуренцией неразрывно связана конкурентоспособность.

2. Конкурентоспособность - это способность экономики страны, отрасли, хозяйственной единицы опережать соперника в достижении поставленных экономических целей. Важнейший показатель конкурентоспособности экономического объекта любого уровня -- наличие у него конкурентных преимуществ, т. е. качеств, которые отсутствуют, или лестные выражения у соперников. Показатели конкурентоспособности для любого предприятия отражают совокупные итоги работы практически всех его подразделений (т. е. состояние его внутренней среды), также его реакцию на изменения внешних факторов воздействия.

3. Стратегическое управление представляет собой деятельность, которая состоит в выборе сферы и системы действий по достижению долгосрочных целей организации в постоянно меняющихся условиях внешней среды. В качестве основных задач финансовой стратегии определены следующие: обоснование и выбор перспективных целей развития предприятия и повышения его конкурентоспособности, их закрепление в долгосрочных планах, разработка целевых программ, обеспечивающих достижение намеченных целей. Процесс финансового стратегического планирования включает четыре основных вида управленческой деятельности: распределение стратегических ресурсов, адаптацию деятельности и управления к изменениям внешней среды, внутреннюю координацию работ и организационное стратегическое предвидение.

4. Стратегия конкурентного поведения является базисом арсенала инструментов деятельности каждого конкурента. Конкурентная стратегия формализуется в виде концепции конкурентного поведения и определения арсенала моделей и приемов конкурентных действий, совокупность которых составляет тактику конкуренции.

5.Тактика конкурентного поведения (тактика конкуренции) - это совокупность моделей и соответствующих им приемов конкурентного поведения, которые избирает и практически применяет субъект бизнеса против представителей внешнего окружения и с помощью которых он реализует намеченную стратегию. Тактика действий любого субъекта бизнеса состоит из взаимосвязанных целостных эпизодов, образующих единую систему. В свою очередь, каждый из целостных эпизодов развития конкурентного поведения всех противостоящих сторон и их взаимодействия на тактическом уровне составляет конкурентную ситуацию.

6. Конъюнктурное соперничество субъектов бизнеса может иметь многосторонний, двусторонний либо односторонний характер. В реальной жизни конкурентные ситуации всегда имеют многосторонний характер, то есть в них участвует три и более соперничающие стороны. Данные стороны относятся к числу прямых, условно-прямых и косвенных соперников, так или иначе вовлеченных в данную ситуацию. Модель двусторонней конкурентной ситуации часто рассматривается как искусственная и применяется для объяснения некоторых общих закономерностей развития конкурентных ситуаций в бизнесе, например, для объяснения возможных способов фиксации завершения конкурентной ситуации, то есть приобретением одной из сторон конкурентного преимущества.

6. Формы выхода из кризисной ситуации:

- выигрыш -- проигрыш» -- это означает, что конкурентная ситуация завершилась победой одного из ситуационных соперников над другим, приобретением победителем конкурентного преимущества (или преимуществ) над поверженным противником;

- «выигрыш -- выигрыш» -- ни один из ситуационных соперников не приобрел ни одного конкурентного преимущества над другим (а другой, соответственно, не понес никаких сравнительных потерь), но выиграли оба: они либо договорились между собой о совместных действиях, либо взаимно «обогатились» опытом деловой деятельности;

- «проигрыш -- проигрыш» -- ни один из ситуационных соперников не приобрел ни одного конкурентного преимущества над другим, но они оба понесли потери в сравнении с их общими противниками, в том числе теми, кто придерживается тактики мародеров. Тактические задачи, возникающие перед субъектами бизнеса в ходе осуществления ими конкурентных действий, базируются на принципе опережения представителей внешнего окружения. Указанный принцип состоит в необходимости обязательного опережения собственными действиями действий прямых, условно-прямых и косвенных соперников, включая их противодействие данной компании. Ситуационное опережение соперников проявляется в самых разнообразных формах: установлении временной монополии на участке рынка, опережении потребительских ожиданий, реализации новых инициатив сотрудничества, создании более привлекательного имиджа и т. д.

Список использованных источников

1. Гражданский кодекс РФ. М., 2010.

2. Федеральный Закон № 209-ФЗ «О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации» // Консультант плюс

3. Социально-экономическое положение городских и муниципальных районов Ростовской области в 2008 г. Ростов н/Д: Ростовстат.

4. Андреев И.А. Большие планы малого бизнеса // Российская газета. 2009. № 58

5. Ансофф И., Стратегическое управление. М., 1989

6. Баюров И.К. Стратегическая карта целей // Стратегический менеджмент. 2009. №2

7. Беляева С.Г. Теория и практика антикризисного управления. М., 2001

8. Вайнштейн П. Стратегии лидерства // Стратегический менеджмент. 2009. №3

9. Власова Л.А. Профессиональный менеджмент - антикризисный инструмент // Экономика и жизнь. 2009. №4

10. Власова Л.А. Развитие через преодоление кризисов // Экономика и жизнь. 2009. №48

11. Гербер М. Малый бизнес: от иллюзий к успеху. Возвращение к мифу предпринимательства. М., 2004

12. Градов Н.Г. Экономическая стратегия фирмы. М., 2003

13. Грызлов Б.В. От сырья к инновациям // Российская газета. 2009. №95

14. Коротков В.А., Антикризисное управление. М., 2005.

15. Котлер Ф., Основы маркетинга. М., 2002

16. Кузнецова С.А. Маркова В.Д., Стратегический менеджмент. М., 2009

17. Лебедева Н.М. Бизнес без кошмаров // Российская газета. 2009. № 100

18. Майлс К., Сноу Ч., Организация: структура и стратегии. М., 2003

19. Мау В. Экономическая политика 2009 года // Вопросы экономики-2010. №2.

20. Медведев Д.А. Россия, вперед! // http://www.expert.ru

21. Минайчев А.К. Реструктуризация - панацея от кризиса // Экономика и жизнь. 2008. №50

22. Мурахтанова Н.М., Маркетинг. М., 2002

23. Портер М., Конкуренция. М., 2000.

24. Портер М. Конкурентное превосходство наций. М., 2005.

25. Послание Федеральному Собранию Президентом России Д.А. Медведевым 2009 // http://www.kp.ru

26. Рекшинский А.М., Антикризисный пакет компании // www.fbk.ru

27. Розанова Н.А., Взаимодействие фирм на товарных рынках в переходной экономике России. М., 1998

28. Смирнов С. Конкурентные стратегии фирм: кризис диктует новые правила игры// Вопросы экономики. 2009 №11.

29. Сокольский М. Было ваше - стало наше // Новый менеджмент. 2008. №1

30. Стриклэнд А., Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа. М., 2002

31. Титов Б.Н Вторая индустриализация // Российская газета. 2009. №18

32. Трегубенко П.Б. Ключ к преодолению кризиса // экономика и жизнь. 2009. №3

33. Трегубенко П.Б. Оптимизация против кризиса // Экономика и жизнь. 2009. №48

34. Хлебников Д.В. Бизнес: проблемы роста // http://www.marketing.ru

35. Чародеева И.Б. Российский бизнес: продвижение на Запад // Российская газета. 2009. №43

36. Эриашвали Н.Д., Маркетинг. М., 2000

37. www.fas.gov.ru

Приложение 1

Матрица диверсификаций Мау В. Экономическая политика 2009 года //Вопросы экономики. 2010. № 2. С. 23

	Внутреннее развитие	Внешнее развитие
Горизонтальная диверсификация
Рынок Концентрический Конгломератный	Разрабатывать продукты, которые служат одним и тем же покупателям на тех же самых рынках Разрабатывать продукты, которые отличаются от существующих продуктов или рынков	Приобретать продукты, которые служат одним и тем же покупателям на тех же самых рынках Приобретать компании по производству товаров, обслуживающие других покупателей или другие рынки
Технология Концентрическая Конгломератная	Разрабатывать продукты или услуги, которые " используют технологии, схожие с существующими Разрабатывать продукты, которые используют технологии, отличные от существующих	Приобретать компании, которые используют технологии, схожие с имеющимися Приобретать компании, которые используют технологии, отличные от имеющихся
Вертикальная диверсификация
Прямая	Развивать сеть сбыта для продажи потребителям имеющихся и связанных с ними продуктов или отличающихся продуктов	Приобретать сеть сбыта для продажи продуктов потребителям
Обратная	Создать собственное подразделение снабжения для того, чтобы покрыть потребность в существующих или других материалах	Приобретать компании, поставляющие сырье

Приложение 2

Динамика изменений числа предприятий и организаций к базисному 2004г. на ряде территорий Ростовской области www.fas.gov.ru

Территория	2004	2009	Изменения	Территория	2004	2009	Изменения
Гуково	616	614	-0,32%	Константиновский	931	432	-53,60%
Донецк	558	514	-7,89%	Красносулинский	1258	1168	-7,15%
Новошахтинск	775	706	-8,90%	Миллеровский	832	877	5,41%
Шахты	3768	3249	-13,77%	Пролетарский	563	454	-19,36%
Азовский	1690	1436	-15,03%	Сальский	2151	1355	-37,01%
Аксайский	1445	2158	49,34%	Семикаракорский	597	525	-12,06%
Белокалитвинский	1224	1048	-14,38%	Целинский	1094	679	-37,93%
Волгодонской	841	479	-43,04%	Чертковский	610	439	-28,03%
Зерноградский	1648	1362	-17,35%

Размещено на Allbest.ru