Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

• Введение
• 1 Теоретические аспекты разработки конкурентных стратегий фирмы
• 1.1 Понятие стратегии и правила разработки стратегий
• 1.2 Стратегические факторы развития конкурентного преимущества
• 1.3 Основные подходы к выявлению конкурентных преимуществ
• 2. Оценка стратегии конкурентоспособности ТОО "TSC Service"
• 2.1 Краткая характеристика и современное состояние деятельности ТОО "TSC Service"
• 2.2 Анализ рыночной позиции и конкурентных преимуществ компании
• 3. Пути совершенствования конкурентоспособности ТОО "TSC Service"
• 3.1 Мировой опыт подхода к выбору реализации конкурентной стратегии и его возможная адаптация
• 3.2 Разработка стратегии по повышению конкурентоспособности
• Заключение
• Список использованной литературы

Введение

В современных условиях экономики перед руководителями компаний реально возникает задача о понимании необходимости выработки собственной стратегии бизнеса, правильного анализа рынка и прогнозирования действий конкурентов. В жёстких условиях конкурентной борьбы и быстро меняющейся экономической ситуации организациям необходимо не только следить за внутренним состоянием дел на предприятия, но также и разрабатывать стратегию организации.

Руководителям необходимо разрабатывать стратегии, чтобы знать, как следует управлять бизнесом компании, а также, потому что стратегии помогут им сделать обоснованный и учитывающий многочисленные факторы выбор среди альтернативных направлений действий. Стратегия, которую решило использовать руководство, указывает на то, что из всех направлений, имеющихся в распоряжении предприятия, и возможных действий, решено следовать в выбранном направлении и вести бизнес таким образом. Не обладая стратегией, руководитель не имеет продуманного курса движения и программы действий для достижения желаемых результатов.

Экономическую стратегию фирмы можно определить как высшую форму предпринимательского искусства. Стратегия охватывает вопросы теории и практики подготовки компании к ведению бизнеса, исследует закономерности внешней и внутренней среды, разрабатывает способы и формы подготовки и реализации стратегических действий, определяет цели и задачи подразделениям, распределяет между ними ресурсы.

Разработка стратегии организации - процесс сложный и многогранный и его нельзя свести к рутинным схемам и алгоритмам. Также как каждый человек выбирает свой жизненный путь, так и стратег при формулировании стратегии опирается на свою интуицию и профессионализм.

Фактически, стратегия - это образ действий, которому должны следовать руководители для достижения стратегических и финансовых целей. Решение задачи разработки стратегии начинается с постановки диагноза внутреннего и внешнего положения компании. Только после того, как руководители получат анализ полной картины среды существования компании, они будут готовы к разработке обоснованной стратегии достижения финансовых и стратегических результатов.

Формирование стратегии - это упражнение в предпринимательстве в стратегическом мышлении. Задача для руководителей компании состоит в том, чтобы стратегия чётко соответствовала таким внешним факторам, как изменения предпочтений потребителей, последние действия конкурентов, рыночные возможности и угрозы, а также вновь возникшие предпринимательские условия. Стратегия компании будет чувствительна к изменениям окружающей деловой среды, если руководители продемонстрируют предприимчивость при изучении рыночных тенденций, внимательно прислушаются к своим потребителям, повысят конкурентоспособность компании и своевременно изменят направление её деятельности. Поэтому правильное формирование стратегии неотделимо от деловой предприимчивости. Одно невозможно без другого. Действительно, сущностью хорошей стратегии является создание такой рыночной позиции, которая была бы достаточно прочной, и такой организации работы, которая способна обеспечить успешную работу, несмотря на неожиданные события, сильную конкуренцию и внутренние проблемы.

Разработка и внедрение стратегии - это основные управленческие функции. Среди множества выполняемых руководителями дел очень немногие влияют на работу компании столь же значительно, как: выбор долгосрочных направлений развития компании; разработка эффективных стратегических действий и деловых подходов; реализация стратегии, позволяющей получить желаемые результаты. Хорошая стратегия и хорошая реализация стратегии - наиболее надёжные признаки грамотного управления.

Актуальность выбора темы дипломной работы обусловлена тем, что стратегия является ключевым инструментом управления бизнесом. Она определяет всю деятельность компании в долгосрочной перспективе. От грамотной, и главное, эффективной стратегии зависят не только финансовые показатели фирмы, ее конкурентоспособность, но также сам факт ее существования. Особенно остро эта проблема обозначена в условиях мирового финансового кризиса, когда многие предприятия терпят убытки, а то и вовсе разоряются, во многом из-за неэффективного стратегического планирования.

В то же время стратегия во многом понятие индивидуальное, так как не существует одной единственной стратегии, которая была бы хороша на все случаи жизни. Процесс разработки стратегии уникален для каждой компании, так все из них обладают различными характеристиками (такие как организационная структура, конкурентные преимущества, капитализация, финансовые показатели и др.)

Цель данной дипломной работы состоит в разработке конкурентной стратегии предприятия ТОО "TSC Service".

Для достижения этой цели был решён ряд задач:

Изучить теоретические аспекты разработки стратегии развития

- предприятия, которые включают в себя понятийный аппарат, классификацию стратегий и основные этапы разработки стратегии

- выявить факторы, влияющие на разработке стратегии конкурентоспособности;

- изучение рынка, перспектив его развития;

- выявление основных конкурентов ТОО "TSC Service" на рынке

- непродовольственных товаров;

- определение стратегической позиции ТОО "TSC Service" по

- рекомендации по совершенствования разработки стратегий для ТОО

- "TSC Service" на рынке товаров.

Объектом исследования является предприятие ТОО "TSC Service".

1 Теоретические аспекты разработки конкурентных стратегий фирмы

1.1 Понятие стратегии и правила разработки стратегий

Стратегия один из главных инструментов управления бизнесом, в основе которого лежит адаптация фирмы к условиям конкурентной среды. Стратегия - это комплексный план управления, который должен укрепить положение компании на рынке и обеспечить координацию усилий, привлечение и удовлетворение потребителей, успешную конкуренцию и достижение глобальных целей. Процесс разработки стратегии основан на тщательнейшем изучении всех возможных направлений развития предприятия, и на выборе оптимального сочетания факторов (рынков, методов конкуренции, ресурсов, моделей бизнеса).

Другими словами, стратегия - это выбор предприятием пути развития, методов ведения бизнеса и конкуренции. Стратегия любой организации включает в себя 2 уровня:

1. Корпоративная стратегия. Она определяет широту охвата деятельности фирмы в тех отраслях и рынках, на которых она конкурирует. Корпоративные стратегические решения касаются инвестирования в диверсификацию, вертикальной интеграции, поглощений и создания новых предприятий, распределения ресурсов между различными направлениями деятельности фирмы и изъятия капиталовложении.

2. Бизнес-стратегия (иногда ее называют конкурентной стратегией). Связана с тем, как фирма конкурирует в данной конкретной отрасли или на том или ином рынке. Если фирма процветает в данной отрасли, то она должна получить конкурентное преимущество над своими соперниками.

Различие между корпоративной и бизнес - стратегией лежит в организационной структуре большинства крупных компаний. Ответственность за корпоративную стратегию лежит на топ - менеджерах и стратегическом штабе корпорации. За бизнес - стратегию отвечают руководители подразделений.

В свою очередь в крупных диверсифицированных компаниях помимо корпоративной стратегии и бизнес - стратегий отдельно выделяют еще функциональную стратегию (для каждого функционального подразделения в рамках каждого направления деятельности), а также операционную стратегию (более узкая стратегия для основных структурных единиц внутри функциональных единиц: заводов, отделов и пр.). На однопрофильном предприятии по понятным причинам отсутствует корпоративный уровень.

Корпоративная стратегия - это общий план управления диверсифицированной компанией, описывающий действия по достижению определенных позиций в различных отраслях и подходы к управлению отдельными видами деятельности. В корпоративной стратегии должны быть отражены четыре важнейших направления.

Освоение и укрепление позиций в новых отраслях. Главное в корпоративной стратегии диверсифицированной компании - определить количество и виды направлений деятельности: другими словами, решить, в каких отраслях компания будет работать и каким образом - создаст новую компанию или приобретет действующую; если приобретет, то какую - устойчивого лидера, новую компанию или проблемное предприятий со скрытым потенциалом. Этот элемент корпоративной стратегии определяет масштаб (число отраслей) и характер (родственная/неродственная) диверсификации.

Повышение производительности всех подразделений. По мере упрочения общего положения компании в избранных отраслях корпоративная стратегия концентрируется на усилении долгосрочных конкурентных позиций и повышении прибыльности всех подразделений. Материнская компания может оказать помощь своим подразделениям разными способами; а) финансировать повышение эффективности производства, б) предоставить квалифицированный персонал и ноу-хау, в) приобрести компанию-конкурента, действующую в той же отрасли, и объединить со своей дочерней для повышения общей эффективности, г) приобрести новую компанию, дополняющую деятельность ее собственной. В целом, стратегия повышения производительности заключается в обеспечении роста самых перспективных подразделений и устойчивого функционирования остальных, в оздоровлении убыточных, но перспективных подразделений, в отделении непривлекательных или не соответствующих долгосрочным планам.

Превращение элементов межфирменного соответствия в конкурентное преимущество. Диверсификация в отрасли со сходными технологиями, каналами сбыта, покупателями или иными элементами позволяет использовать выгоды стратегического соответствия, что даст преимущество перед конкурентами, избравшими стратегию неродственной диверсификации. Родственная диверсификация - эффективное средство повышения конкурентоспособности и общей производительности компании.

Установка инвестиционных приоритетов и перераспределение ресурсов в пользу самых перспективных подразделений. У разных подразделений разная инвестиционная привлекательность, поэтому ресурсную базу целесообразно перераспределить в пользу подразделений с высокой потенциальной прибыльностью. Корпоративная стратегия должна предусматривать отказ от подразделений, хронически убыточных или находящихся в непривлекательных отраслях. Высвободившие при этом средства можно направить на укрепление перспективных подразделений или приобретение новых.

Бизнес-стратегия - это разрабатываемый менеджментом план управления одним подразделением для достижения его оптимальной производительности. В однопрофильной компании, занимающейся только одним видом бизнеса, корпоративная и бизнес - стратегии совпадают.

Бизнес-стратегия содержит следующие элементы:

конкурентоспособность конкурентное преимущество компания

1. Реакция на изменения в отрасли и экономике в целом, в юридической, политической и иных значимых сферах.

2. Разработка конкурентной стратегии и рыночной политики, обеспечивающих устойчивое преимущество на рынке.

3. Накопление необходимых знаний и средств производства.

4. Координация стратегических инициатив функциональных подразделений.

5. Решение конкретных стратегических проблем компаний.

Другими словами, бизнес-стратегия - это комплекс всех мер и подходов, которые руководство считает целесообразными в данной конкурентной ситуации, при существующих тенденциях в экономике, уровне развития технологий, демографическом составе и потребностях покупателей, законодательной базе и иных внешних факторах. Любая хорошая стратегия соответствует внутренней и внешней среде компании; по мере изменения среды стратегию нужно корректировать. Быстрота реакции компании на внешние изменения зависит от своевременности и полноты оценки их влияния на компанию и от скорости формирования стратегического ответа. Одни изменения среды требуют незначительных ответных мер или не требуют их новее, другие влекут за собой радикальный пересмотр стратегии.

В сильной бизнес - стратегии заложена последовательность действий (как внутри компании, так и во внешней среде), обеспечивающих устойчивое конкурентное преимущество, которое позволяет компании получать прибыль выше среднего уровня и занять лидирующее положение в отрасли. Устойчивого конкурентного преимущества компания может достичь несколькими путями:

- правильно выбрать метод конкуренции - по издержкам, качеству, ассортименту, уровню обслуживания, соответствию специфическим потребностям;

- противостоять соперникам за счет уникального опыта, мощных ресурсов, конкурентных возможностей;

- обезопасить компанию от действий конкурентов и угрожающих обстоятельств.

Цель конкурентной стратегии заключается в том, чтобы превзойти конкурентов в предоставлении потребителям пользующихся спросом товаров и услуг и получить за счет этого конкурентное преимущество и лидерство на рынке. Ядро конкурентной стратегии компании составляет внутренняя деятельность по предоставлению более высокой, чем у конкурентов, потребительской ценности. Кроме того, в конкурентную стратегию входят наступательные и оборонительные действия, распределение и перераспределение ресурсов для поддержания долгосрочных конкурентных возможностей и выгодной конкурентной позиции, а также тактические действия, предпринимаемые при изменении рыночной конъюнктуры.

Компании во всем мире стараются разработать неординарные стратегии конкуренции. Поскольку конкурентные действия компании разрабатываются с учетом особенностей ее позиции на рынке и обшей ситуации в отрасли, существует бесчисленное множество вариантов и нюансов конкурентных стратегий - конкурентных стратегий столько же, сколько конкурентов. Однако в целом можно сказать, что различия в конкурентных стратегиях определяются двумя факторами: целями, которые компания преследует на рынке, и основой конкурентного преимущества - низкими издержками либо дифференциацией. Существует пять видов стратегий конкуренции:

Стратегия лидерства по издержкам - привлечение покупателей и счет минимизации издержек производства товаров и услуг.

Стратегия широкой дифференциации - привлечение покупателей за счет максимального отличия продукции компании от аналогичной продукции конкурентов.

Стратегия оптимальных издержек - повышение потребительской ценности за счет более высокого качества при ценах на уровне конкурентов или ниже. (Избрав эту стратегию, компания должна снизить издержки и соответственно цены, сохранив либо повысив качество продукции.)

Сфокусированная стратегия на базе низких издержек. Ориентация компании на узкий сегмент покупателей и вытеснение конкурентов за счет более низких издержек производства.

Сфокусированная стратегия на базе дифференциации продукции. Ориентация на узкий сегмент покупателей и вытеснение конкурентов за счет предложения товаров или уедут, лучше удовлетворяющих потребности покупателей.

В современных условиях развитого рынка предпочтение отдается методу неценовой конкуренции. При неценовой конкуренции роль цены нисколько не уменьшается, однако на первый план выступают уникальные свойства товара, его техническая надежность и высокое качество. Именно это, а не снижение цены, позволяет привлечь новых покупателей и повысить конкурентоспособность товара. Для этого конкуренты прибегают к выпуску новых товаров, их усовершенствованию, повышению их качества, рекламе, предоставлению все более разнообразного круга дополнительных услуг и гарантий послепродажного обслуживания. При неценовой конкуренции обеспечивается относительная финансовая стабильность, что позволяет эффективно управлять предприятием. Неценовой метод конкуренции является более эффективным, так как конкуренты не могут столь же молниеносно, как при ценовом, предпринять ответные шаги. Поэтому неценовую конкуренцию называют еще эффективной конкуренцией. Неценовой метод конкуренции требует больших усилий и финансовых затрат по сравнению с ценовой конкуренцией, но он с лихвой окупается в случае успеха [6].

В зависимости от целей и возможностей фирмы она может выбрать один из нескольких вариантов конкурентного поведения:

1) создание новых продуктов, технологий, методов сбыта, сервиса и рекламы;

2) копирование в минимальные сроки и с минимальными затратами результатов тех, кто создает что-то новое;

3) сохранение достигнутых позиций в течение максимально возможного периода времени путем повышения качества, видоизменения ассортимента и т.п. мер.

В рыночной экономике фирмы действуют в условиях конкуренции. Необходимо тщательно изучать и анализировать конкурентную среду, в которой действует фирма [7].

Обычно выделяют четыре возможные конкурентные структуры, или типы рынков. В зависимости от конкурентной структуры фирмы выбирают маркетинговую стратегию.

Чистая или совершенная конкуренция имеет место на рынке, где представлено множество продавцов и покупателей одинакового товара или услуги (например, пищевые продукты, сырье, ценные бумаги). Здесь ни одна фирма не может влиять на положение на рынке, так как ее доля на нем невелика. Отсутствует контроль цен. Требования маркетинговой деятельности фирмы минимальны. В современных условиях рынки чистой конкуренции встречаются довольно редко и только по ограниченному кругу товаров или услуг. Так как модель совершенной конкуренции является теоретической абстракцией, то все реально существующие рынки в той или иной степени несовершенны. По степени убывания конкурентности выделяют следующие типы несовершенной конкуренции: монополистическая конкуренция, олигополия, монополия.

Монополистическая конкуренция возникает на рынках с большим числом продавцов, предлагающих схожие, но не идентичные товары. В этих условиях важно добиться отличительных преимуществ за счет комбинирования факторов маркетинга. Прежде всего, следует приложить усилия, чтобы сделать свой товар более привлекательным для потребителя, чем аналогичный товар конкурента. Для этого фирма может разъяснять и рекламировать "новые", "улучшенные" качества товара, его "уникальность", "самую низкую цену". Маркетинговая стратегия фирмы строится на товарной дифференциации и сегментации рынка.

Олигополистическая конкуренция существует на рынках, где господствует несколько крупных фирм, причем товары могут быть как одинаковыми, стандартными, так и различными по своим параметрам. Для такого рынка характерна высокая степень концентрации производства.

На олигополистический рынок проникнуть новым конкурентам затруднительно в силу наличия высоких барьеров, в частности, высокой стоимости выхода на рынок, патентной защищенности продукции или технологии.

При олигополии менее эффективна и ценовая конкуренция, поскольку затраты на нее часто бывают значительными, но не производительными. Вместо ценовой конкуренции олигополии используют лидерство в ценах, соглашения или традиции в определении ценовой политики. Здесь конкуренция складывается как правило, в традиционных, технологически передовых отраслях (например, автомобильная, машиностроительная, алюминиевая, химическая, электронная).

В случае монополии или чистой монополии на рынке представлена всего одна фирма, продающая конкретный товар или услугу, что позволяет ей выбирать любую цену из возможных в соответствии с кривой спроса. Монополистическую фирму отличают следующие черты: она единственный продавец; нет близких заменителей данного монопольного товара; существуют барьеры для выхода на данный рынок. Благодаря уникальности своего продукта (или условий функционирования) фирма-монополист способна контролировать рынок и проводить свою маркетинговую стратегию.

Роль силы, сдерживающей монополию, в этом случае выполняет государство, контролируя деятельность монополистов. В России существует антимонопольный комитет и антимонопольное законодательство.

Как отмечалось, чистая монополия в чистом виде так же, как и совершенная конкуренция, редки.

Первым этапом изучения конкурентной среды является оценка характеристики рынка, на котором работает или предполагает действовать фирма. Далее следует изучить, кто является реальным или потенциальным конкурентом. Конкурент - важный элемент инфраструктуры системы маркетинга, оказывающий влияние на маркетинговую стратегию фирмы в отношении товара, поставщиков, посредников, покупателей. Исследование позиций конкурентов охватывает широкий спектр вопросов и требует привлечения значительного объема информации. Она может быть получена из различных источников: общеэкономических, отраслевых, рекламных проспектов, буклетов, каталогов. Нередко важной информацией о конкурентах располагают сбытовики, посредники. Всестороннее и постоянное изучение конкурентов приносит заметные результаты.

Чаще всего приоритетными элементами конкуренции между фирмами выступают товар и товарный шлейф. При этом различают функциональную, видовую и предметную форму конкуренции. Подобное разграничение необходимо проводить для более четкой ориентации фирмы в удовлетворении разнообразных потребителей рынка [8].

Оценку конкурентоспособности фирмы следует проводить в комплексе, включая анализ ее слабых и сильных сторон. Необходимую комплексную оценку можно получить, используя специальные разработочные таблицы, в которых содержатся данные о фирме и ее основных конкурентах. Анализ материалов этих таблиц позволит установить истинное положение фирмы на рынке, определить ключевые факторы успеха.

Информация о конкурентах, сгруппированная по определенным показателям, поможет фирме лучше уяснить стратегию конкурентов, методы их производственно-сбытовой, торговой, ценовой, рекламной деятельности.

Сегментация рынка по конкурентам позволит фирме более четко представить свои сравнительные преимущества, определить сильные и слабые стороны.

Если Ваш товар наряду с товарами других фирм удовлетворяет конкурентную потребность, то говорят о функциональной конкуренции, а подобные товары называются товарно-родовыми конкурентами (это могут быть, например, автомашина, мотоцикл, велосипед как средства транспорта; гантели, штанги как спортивные товары).

Видовая конкуренция возникает между различными разновидностями товара, в принципе удовлетворяющими одну и ту же потребность. При этом имеется, по крайней мере, один параметр, по которому они различаются (мощность мотора автомобиля, количество скоростей у велосипедов).

Предметная конкуренция ведется по различным маркам одного и того же товара, выпускаемого разными фирмами. Подобная конкуренция наиболее часто встречается в пищевой промышленности.

Изучение товара конкурента позволяет выявить не только его, но и свои слабые и сильные стороны. Некоторые фирмы используют потребительские панели для оценки собственных товаров и товаров конкурентов, проводят опросы дистрибьюторов, специалистов, покупателей. "Форд", к примеру, покупает изделия конкурентов и разбирает их (прием конструирования наоборот). Известно, что многие фирмы в своих дизайнерских разработках учитывают товары конкурентов.

Поиск собственного отличительного преимущества может, в конечном счете, обернуться увеличением прибыли и продаж, овладением новым сегментом рынка. Отличительное преимущество должно обеспечивать потребителям четкую ориентацию на Ваш товар среди множества других. Американским ученым М. Портером из Гарвардской школы бизнеса была предложена модель конкуренции. Исходная идея состоит в том, что в центре внимания предприятия стоит не только удовлетворение потребностей покупателей, но и так называемые конкурирующие силы рынка. Для получения прибыли выше средней предприятие должно иметь сильную позицию по отношению к конкурентам. М. Портер выделяет их всего две: более низкие издержки и специализацию. Правда, смысл, вкладываемый в эти термины, иной, чем можно предположить.

Под более низкими издержками понимается не просто меньшая, чем у конкурентов, сумма затрат на производство, а способность фирмы разрабатывать, производить и реализовать товар более эффективно, чем конкуренты. Другими словами, чтобы достичь этого типа конкурентного преимущества, фирма должна быть в состоянии организовать с меньшими затратами и в более короткие сроки весь цикл операций с товаром от его конструкторской проработки до продажи конечному потребителю. Не так однозначно, как могло бы показаться на первый взгляд, и понимание сути того типа конкурентного преимущества, которое обозначается словом "специализация". Это вовсе не сосредоточение на выпуске только определенного круга товаров, а способность удовлетворять особые потребности покупателей и получать за это премиальную цену, то есть цену в среднем более высокую, чем у ваших конкурентов. Иными словами, для обеспечения такого типа конкурентных преимуществ фирма должна научиться искусству выделяться в толпе конкурентов (реализуется принцип дифференциальных преимуществ), предлагая покупателям товар, заметно отличающийся либо высоким уровнем качества при стандартном наборе параметров, определяющих это качество, либо нестандартным набором свойств, реально интересующих покупателя [9].

Конкурентные силы - активно действующие на рынке факторы, составляющие суть конкурентной борьбы на нем. Конкурентные силы можно проранжировать по степени их влияния на конкуренцию следующим образом:

- соперничество уже имеющихся конкурентов между собой;

- влияние государства на рынке;

- свойства покупателей;

- угроза появления товаров или услуг-заменителей;

- влияние поставщиков комплектующих изделий и т.п.;

- угроза появления новых конкурентов.

На рынке все силы действуют не изолированно, а в очень сложной взаимосвязи, которая реализуется в состоянии конъюнктуры рынка. Поэтому анализ конкурентных сил можно проводить несколькими способами:

изучать обобщенное влияние действующих сил на конкуренцию, которое проявляется в состоянии конъюнктуры рынка;

исследовать состояние и влияние каждой силы на конкуренцию в отдельности;

изучив состояние и влияние каждой силы на конкуренцию, определить их причинно-следственные связи с состоянием экономической конъюнктуры.

Существенно изменились экономические методы во взаимоотношениях крупных фирм с мелкими и средними компаниями.

Процесс монополизации не приводит к ликвидации и не уменьшает масштабов немонополизированного сектора. Средние и мелкие фирмы не только могут достаточно стабильно удерживать за собой различные традиционные сферы производства и услуг, но и, что особенно важно, захватывают позиции в новых областях, непосредственно связанных с научно-техническим прогрессом. Многие из так называемых венчурных компаний, создаваемых для прикладных научно-технических разработок и их внедрения в производство, выступают как независимые фирмы [10].

Экономической основой конкурентной борьбы в современных условиях стала крупная собственность, объединенная в рамках ТНК. Производство и сбыт товаров в большинстве отраслей оказались в руках небольшой группы крупнейших компаний, которые, установив контроль над производством и сбытом товаров, диктуют монопольные цены и поддерживают их на высоком уровне. Наряду с экономическими методами конкуренции ТНК широко применяют прямое насилие, бойкот, принудительные слияния и другие методы давления на конкурента.

С учетом всего вышеперечисленного можно сформулировать следующее определение: конкурентоспособность предприятия - это комплексная характеристика предприятия, характеризующая его возможность в любой момент времени обеспечивать свои конкурентные преимущества и прибыльность, а также адаптироваться к постоянно изменяющимся условиям внешней среды [11].

1.2 Стратегические факторы развития конкурентного преимущества

Завоевание и сохранение конкурентных преимуществ являются, как известно, ключевой функцией стратегического управления предприятием. Особенно важно добиться преимуществ на насыщенных рынках, где спрос удовлетворяется многими поставщиками. Результаты последних исследований также ясно указывают на приоритетное положение конкурентоспособности в целевой системе предприятий. Это подтверждается эмпирически доказанной связью между относительной конкурентной позицией и рыночным успехом предприятия. Анализ конкурентных отношений в данной работе проводится на уровне хозяйственной области. На потребительских рынках этот уровень, как правило, отождествляется с уровнем марки товара. Оценка конкурентных позиций товарных марок осуществляется путем сопоставления сильных и слабых сторон собственного предприятия и конкурентов. Факторы, которые обеспечивают предприятию высокие достижения, обычно увязывают с понятием стратегических факторов успеха [12].

Главная предпосылка их формирования заключается в способности предприятия уяснить и удержать в течение длительного времени свои преимущества как производителя товара по сравнению с конкурирующими поставщиками. В специальной литературе обычно приводят следующие три требования, которым должны отвечать конкурентные преимущества, чтобы считаться стратегическим фактором успеха:

- обеспечивать уникальность собственной марки по сравнению с конкурирующими в течение длительного времени, для чего сильные стороны данной фирмы соотносятся со слабостями соперника;

- удовлетворять специфические потребности клиента; иными словами, относительно сильные стороны предприятия должны давать релевантную выгоду данной целевой группе потребителей;

- строиться на специфических способностях и ресурсах предприятия, которые должны быть оригинальными по сравнению с конкурентами и которые трудно или невозможно имитировать.

Несмотря на сложный и многопричинный характер успеха, часто высказывается мнение, что решающее значение имеют лишь отдельные параметры. Следовательно, высокие достижения на рынке у предприятия будут только в том случае, если оно сумеет добиться конкурентных преимуществ, опираясь на главные факторы успеха в своей отрасли. В общем виде задача стратегического управления заключается в ориентации ресурсов и способностей предприятия на внешнюю среду таким образом, чтобы создать необходимый потенциал успеха. В рамках стратегического менеджмента потенциала успеха можно выделить две главные задачи:

- во-первых, необходимо на основе анализа внешней и внутрифирменной обстановки идентифицировать и развивать будущий потенциал успеха;

- во-вторых, обеспечивать трансформацию потенциала успеха в факторы успеха.

В рамках идентификации и развития будущего потенциала важно своевременно выявлять опасности и возможности в окружающей предприятие среде. На этой основе должна достигаться его конкурентоспособность. Опыт показывает, что нынешний потенциал следует проверять с расчетом на будущее, при этом по возможности нужно идентифицировать и развивать новый потенциал успеха. Эта область задач менеджмента рассчитана на эффективность мероприятий (т.е. "надо делать хорошие дела”).

Вторая ключевая задача связана с проблемой преобразования. Существующий потенциал успеха необходимо преобразовать и реализовать таким образом, чтобы в глазах клиента повысилась потребительная стоимость продукта или снизились издержки по его приобретению и эксплуатации. Иначе говоря, внутрифирменный потенциал должен эффективно трансформироваться в рыночное преимущество (т.е. "надо делать дела хорошо”). Для достижения этой цели необходимо, чтобы рыночная ориентация охватывала все предприятие, а маркетинг играл роль всеобъемлющей функции. Исследования показывают, что сотрудничество между маркетингом, с одной стороны, и научными исследованиями и разработками, с другой, является важным источником успеха предприятия. В теории экономики предприятия и на практике большое внимание уделяется менеджменту точек пересечения различных звеньев создания благ, благодаря чему повышается и эффективность преобразования потенциала успеха в стратегические факторы успеха [13].

Связи в рамках менеджмента потенциала успеха представлены на рисунке. При этом обращает на себя внимание циркулярный характер модели, т.е. предприятие постоянно стоит перед необходимостью развития нового потенциала и трансформации его в стратегические факторы успеха. Основные технологические разработки часто привносятся конкурентами из других отраслей. В этих условиях с проблемами технологической адаптации сталкиваются прежде всего утвердившиеся на данном рынке предприятия. И, наоборот, перед фирмами других отраслей, располагающими релевантными ресурсами и способностями, открывается перспектива проникновения на новые рынки. Поэтому, с одной стороны, необходимо, чтобы в технологические разработки, проводимые с целью создания стратегического потенциала успеха, можно было внести изменения, так как ресурсы и способности должны отвечать новым требованиям. С другой стороны, подобные разработки могут вызывать также и изменения в области стратегических факторов успеха в соответствии, например, с ожиданиями клиентов относительно повышения качества продукта.

Если рассматривать конкурентоспособность предприятия как относительную категорию, то необходимо оговаривать базу сравнения, для получения наиболее объективных результатов.

Конкурентоспособность предприятия - величина непостоянная.

Конкурентоспособность предприятия должна отражать возможности предприятия адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней и внутренней среды.

Конкурентоспособность предприятия должна отражать возможность бескризисного функционирования.

Конкурентоспособность предприятия - сложный комплексный показатель, т.е. ее оценку нельзя свести к определению одного показателя.

Успешное функционирование и развитие предприятия в рыночной экономике требует особенного подхода к формированию его конкурентной стратегии. В большинстве современных работ в области стратегического менеджмента понятие конкурентной стратегии трактуется как совокупность правил и приемов, которыми должно руководствоваться предприятие, если его целью является достижение и поддержание конкурентоспособности в соответствующей отрасли. Следовательно, конкурентная стратегия предприятия ориентирована на достижение конкурентных преимуществ, обеспечивающих наилучшее и устойчивое долговременное финансовое положение предприятия, а также завоевание прочных позиций на рынке.

Схема определяющих факторов стратегического успеха предприятия, основанного на достижении конкурентных преимуществ, учитываемых при формировании конкурентных стратегий, представлена на рисунке 1.

Рисунок 1 - Схема определяющих факторов конкурентоспособности предприятия [14]

Стратегический успех фирмы зависит от обладания длительным и устойчивым конкурентным преимуществом. Длительность конкурентного преимущества определяется способностью предприятия сохранять и обеспечивать его защиту от возможного воспроизведения конкурентами.

Устойчивость конкурентного преимущества обуславливается тремя факторами:

источником преимущества;

количеством источников преимущества у предприятия;

возможностями у предприятия находить новые источники конкурентного преимущества.

Конкурентные преимущества предприятия могут быть классифицированы по следующим признакам:

по степени их устойчивости (с низкой, средней и высокими степенями устойчивости);

возможности использования или времени достижения (реальные и потенциальные конкурентные преимущества);

сферы конкуренции или масштаба деятельности предприятия (локальные, национальные, глобальные конкурентные преимущества).

По степени устойчивости выделяют следующие виды конкурентных преимуществ:

конкурентные преимущества с низкой степенью устойчивости. Этот вид конкурентного преимущества легко доступен конкурентам. Например, конкурентное преимущество дешевой рабочей силы или сырья, достижение эффекта масштаба от применения технологий, оборудования или методов, легко доступных конкурентам;

конкурентное преимущество со средней степенью устойчивости. К этому виду следует отнести конкурентные преимущества, удерживаемые более длительное время. Например, дифференциацию на основе уникальных товаров или услуг, репутацию фирмы, налаженные каналы сбыта продукции конкурентные преимущества с высокой степенью устойчивости. Этот вид конкурентного преимущества требует сочетания крупных капиталовложений с высоким качеством осуществления деятельности. К данной категории относятся, новые открытия, новые технологии и др [14].

В зависимости от возможности использования или времени достижения конкурентные преимущества разделяются на:

реальные конкурентные преимущества, определяющие текущую конкурентную позицию предприятия в отрасли;

потенциальные конкурентные преимущества, служащие основой будущей желаемой конкурентной позиции [15].

В зависимости от сферы конкуренции или масштаба деятельности предприятия выделяют следующие конкурентные преимущества:

локальные, которые достигаются в пределах среды (региона, местности) базирования предприятия;

национальные, которые обуславливаются преимуществами страны, где расположено предприятие;

глобальные, связанные с предпринимательской деятельностью предприятия на мировом рынке.

Формирование и поддержание конкурентного преимущества затрагивает весь механизм деятельности предприятия, связанный с созданием, производством и реализацией продукции.

Основными принципами формирования и поддержания конкурентных преимуществ являются:

стремление руководства предприятия к улучшениям, новшествам и переменам во всех аспектах хозяйственной деятельности предприятия;

совершенствование и увеличение количества источников конкурентного преимущества, способствующее сохранению его деятельности и устойчивости;

применение системного подхода к формированию конкурентного преимущества, охватывающего весь механизм деятельности предприятия [16].

1.3 Основные подходы к выявлению конкурентных преимуществ

Стратегия рыночной ориентации. В 80-х годах в мировой экономике наметились два подхода к выявлению конкурентных преимуществ и формированию конкурентной стратегии, обеспечивающие стратегический успех предприятия - рыночная ориентация и ресурсная ориентация.

Сторонники рыночной ориентации, в основном специалисты Гарвардской школы (среди них М. Портер) считают, что стратегический успех фирмы обусловлен, прежде всего, четкой ориентацией на рынки сбыта и выбором одной из нескольких видов универсальных стратегий: лидерство в снижении издержек, лидерство в дифференциации, либо сфокусирование на одном из этих направлений, применительно к определенной группе покупателей, определенной части продукции или на определенном географическом рынке (на узкой нише рынка). Исходя из ограниченных рамок работы, в ней будут рассмотрены только некоторые положения конкурентной теории М. Портера.

В таблице 1 представлены три основных подхода к обеспечению конкурентоспособности предприятия.

Таблица 1 - Подходы к обеспечению конкурентоспособности предприятия

Цели и методы обеспечения стратегий	Стратегия лидерства в снижении издержек	Стратегия дифференциации	Стратегия фокусировки на узкой нише рынка
Стратегическая цель	Завоевание большой доли рынка	Завоевание большой доли рынка	Завоевание узкой ниши рынка, где нужды и предпочтения покупателей существенно отличаются от других участников рынка
Основа конкурентного преимущества	Умение обеспечить общий уровень затрат более низкий, чем у конкурентов	Способность предложит покупателям нечто отличное от товаров конкурентов	Более низкие издержки при удовлетворении запросов данной ниши рынка или способность предложить для клиентов в этой нише нечто специально адаптированное к их запросам и вкусам
Ассортимент производимой продукции	Хороший основной продукт с небольшим числом модификаций (хорошее качество при ограниченной возможности выбора для покупателей)	Много разновидностей товаров, возможности широкого выбора, упор на рекламу нескольких особо важных признаков Дифференциации Товара.	Ассортимент приспособлен к тому, чтобы выполнять особые запросы выбранного сегмента рынка
Основной принцип организации производственной деятельности	Постоянный поиск возможностей для снижения затрат без потери достигнутого уровня качества и существенных параметров товара	Поиск новых способов лучше удовлетворить запросы покупателей	Индивидуализация товара в соответствии с особыми запросами покупателей избранной ниши рынка
Принципы организации маркетинговой деятельности	Формирование спроса на товар таким образом, чтобы можно было и далее производить товар с теми свойствами, которые обеспечивают условия для сохранения низких издержек	1. Наделение товара всеми свойствами, которые покупатель готов оплатить 2. Взимания с покупателей премиальной цены для покрытия дополнительных затрат на обеспечение товара дополнительными свойствами	Акцентирование уникальной особенности продавца удовлетворить крайне специфические запросы покупателей
Методы поддержания стабильности стратегии	1. Сохранение баланса (цена/качество) 2. Поддержание превосходства над конкурентами по уровню затрат	1. Информирование покупателей о достоинствах и преимуществах товара 2. Совершенствование товара и использование НИОКР 3. Укрепление имиджа предприятия, за счет ставки на отличительных свойствах товара	1. Сохранение верности клиентам 2. Борьба за поддержание имиджа фирмы 3. Освоение других сегментов рынка 4. Освоение других типов производимой продукции

По мнению М. Портера рыночной ориентации, стратегический успех предприятия - функция от двух переменных: привлекательности отрасли, в

которой предприятия конкурируют, и конкурентной позиции предприятия в этой отрасли. (рисунок 2)

Рисунок 2 - Факторы, определяющие конкурентоспособность предприятия в рамках рыночного подхода формирования конкурентной стратегии [20]

М. Портер предлагает схему диагностики отрасли, представляющую собой пять конкурентных сил, определяющих долгосрочный средний уровень прибыльности в отрасли.

Рисунок 3 - Пять сил конкуренции: резюме основных стимулов [20]

Схема применена к различному уровню отрасли, стратегической группе (группе предприятий со схожими стратегиями или к отдельным предприятиям и ее окончательная функция состоит в объяснении длительности и устойчивости доходов в противовес процессу уторгования и влиянию прямой и косвенной конкуренции. Величина прибыли находится в прямой зависимости от прямых конкурентов, хотя определяется занимаемой позицией на рынке [20].

Привлекательная конкурентная позиция вытекает из обладания конкурентным преимуществом в рамках некоторых возможностей, включающих, например, создание нового продукта и выбор обслуживаемых потребительских сегментов, географическое местоположение предприятия, степень вертикальной интеграции предприятия и диверсификации предприятия, ориентация на которые или их выбор занимает центральное место в стратегии. В свою очередь, выбор возможности может оказать влияние на структуру отрасли.

Процесс позиционирования в рамках отрасли предполагает рассмотрение множества позиций, включающих различные варианты выбора типа преимущества и потенциальных возможностей. Отдельные позиции могут быть привлекательными на протяжении длительного времени или независимо от стартовой позиции предприятия, другие имеют степень привлекательности в зависимости от стартовой позиции предприятия. Кроме того, фирма должна занимать отличную от соперников позицию, так как подражание почти всегда гарантирует недолговечность конкурентного преимущества и, следовательно, посредственное существование предприятия.

Стратегический выбор должен основываться на четкой концепции развития организации, а сама формулировка - понятной, так как выбранная стратегия затрагивает достаточно большой промежуток времени. При этом должны приниматься во внимание многочисленные факторы: опыт прошлых стратегий, фактор времени и т.д.[21].

Стратегия предприятия определяется видами ее деятельности и их взаимодействием. Необходимый состав и взаимодействие видов деятельности, в свою очередь, формируется и изменяется исходя из конкурентных возможностей предприятия.

Виды деятельности предприятия схематично изображаются в виде цепочки ценности (value chain) и системы ценности (value system).

Рисунок 4 - Цепочка ценности и система ценности [21]

Стратегия определяет направления деятельности предприятия, в рамках которого объединяется множество видов деятельности в свою цепочку ценности относительно конкурентов. Цепочки ценности, главным образом, отличаются видами деятельности по созданию, производству и реализации продукции на рынке и управлению этими процессами.

Эффективность одного вида деятельности может оказаться под влиянием других видов деятельности, уже выполненных.

Важное значение при выборе и формировании конкурентной стратегии в рамках рыночного подхода приобретают стимулы, которые представляют собой структурные детерминанты отличий среди предприятий-конкурентов в издержках или предпочтениях и поведении потребителя или группы потребителей. Стимулы лежат в основе источников конкурентного преимущества. Большая часть значимых стимулов включают масштаб деятельности, накопление знаний в процессе деятельности, размещение производственных мощностей предприятия, определение времени инвестирования в процессе деятельности, степень интеграции предприятия, правительственное регулирование и т.д. Некоторая группа стимулов определяет как относительные издержки, так и дифференциацию. Состав и значение отдельных стимулов варьируется в зависимости от деятельности предприятия и отрасли [22].

Процесс формирования стратегий отражает некоторую комбинацию первоначальных условий и творческого выбора. Баланс между влиянием первоначальных условий и действием чисто управленческого выбора изменяется от компании и отрасли. Также может существовать тенденция преувеличения роли первоначальных условий, которые могут существовать в рамках отдельного предприятия или в среде его базирования.

Достижение успеха требует выбора привлекательной конкурентной позиции относительно данной структуры отрасли, позиций конкурентов и имеющихся возможностей самого предприятия, а также приведения всех видов деятельности предприятия в соответствие с выбранной позицией.

Ресурсный подход. Одним из направлений поиска основ стратегического успеха предприятия является ресурсный подход формирования стратегии, который рассматривается как альтернатива рыночно-ориентированной схеме разработки стратегии.

По мнению сторонников ресурсного подхода (Э. Рюли, Р. Холл), четкая ориентация на рынки сбыта не является сама по себе гарантией успеха и долговременного наилучшего положения предприятия на рынке. Рыночно-ориентированный подход недостаточно учитывает организационные, научно-психологические и социальные факторы поведения предприятия в стратегическом отношении. Например, внутрифирменную структуру, социальные аспекты управления, ресурсообеспечение и поведение персонала, который непосредственно участвует в реализации стратегии [22].

В отличие от рыночного подхода, предполагающего определение потребности в ресурсах в зависимости от положения предприятия на рынке, ресурсный подход базируется на утверждении, что рыночное положение предприятия основывается на его ресурсном потенциале, то есть в основу выбора стратегии ставятся ресурсы предприятия и управление ими. Соответственно, в рамках этого подхода определяется, что конкурентоспособность предприятия в долгосрочной перспективе зависит от правильного выбора ресурсов и способности осуществлять комбинацию ресурсов лучше, оригинальнее и быстрее своих конкурентов. При этом особое внимание уделяется фактору времени, который может играть решающую роль в достижении конкурентного успеха, особенно высокотехнологических отраслей.

Ресурсный подход к формированию стратегии базируется на том, что каждая фирма обладает разнообразными ресурсами, приобретаемыми на рынках факторов производства и "нарабатываемыми" в процессе её деятельности, а также способностью комбинировать их со своими возможностями (квалифицированный персонал, техническими средствами и т.д.) и целями [20].

Оригинальное и эффективное сочетание ресурсов по сравнению с конкурентами в зарубежной экономической литературе получило определение ключевой компетенции (key competencies) предприятия (competencies - в переводе с английского означает компетенции, умения, способности).

Ключевая компетенция, в свою очередь, базируется на материальных и нематериальных компетенциях. В качестве материальной компетенции рассматриваются технические и технологические возможности предприятия (уникальная технология, высокоспециализированное оборудование и т.д.), которые служат основой для развития ключевых компетенций в стратегическом аспекте.

В то время, как эффект от обладания материальными ключевыми компетенциями очевиден, нематериальные компетенции, включающие в себя функциональные компетенции и организационную культуру, трудно воспринимаются, так как не обладают вещественной формой в обычном представлении и в связи с этим не всегда четко просматривается их роль и значение в достижении успеха предприятием.

Способность предприятия к формированию ключевых компетенций характеризуется понятием метокомпетенции, включающим социальные взаимодействия, в частности реакцию на критику, способность реагировать на вызов соперников, способность к обучению и коммуникации. Наличие метокомпетенции определяет основу для эффективного развития предприятия, формирования, использования и сохранения ключевых материальных и нематериальных компетенций.

Процесс формирования ресурсно-ориентированной конкурентной стратегии включает: обоснованную оценку ресурсов, возможности предприятия в формировании ключевых компетенций; средства защиты ключевых компетенций, а также многоаспектный подход к формированию, развитию и использованию ключевых компетенций.