Пути повышения конкурентоспособности предприятия

Размещено на http://www.allbest.ru/

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность выбора темы исследования: С переходом к рыночным условиям хозяйствования руководители российских предприятий столкнулись с необходимостью самостоятельно выполнять функции по управлению: принимать решения об объемах производимой продукции или услуги, о ценообразовании, продвижении товаров или услуг на рынке, реализации и сбыте, о целях, задачах и направлениях развития предприятия.

Развитие конкуренции, а также её усиление как со стороны внутренних, так и со стороны внешних конкурентов, ставит перед предприятиями задачу по достижению и повышению собственной конкурентоспособности, а также производимой ими продукции или оказании услуг. Одним из инструментов, позволяющим решить эту задачу, является выбор, разработка, реализация, а также совершенствование конкурентной стратегии предприятия, которая определяет будущее развитие предприятия, достижение им устойчивого финансового положения в соответствующей отрасли. Конкуренция является главным фактором, определяющим, станет ли предприятие успешным либо потерпит поражение. Именно в ходе конкурентной борьбы становится ясно, насколько инновационная деятельность предприятия, маркетинговая деятельность, выработка корпоративной культуры, постановка целей и задач, а также реализация выбранной стратегии способствуют его эффективности.

Стратегия конкурентной борьбы, или конкурентная стратегия это стремление организации занять доминирующее положение в отрасли, то есть на главной арене, где происходит сражение конкурентов. Конкурентная стратегия направлена на достижение выгодной и устойчивой позиции на рынке, позволяющей предприятию противостоять напору сил, которые определяющие конкурентную борьбу в отрасли.

Ограниченность ресурсов, которые фирма может направить на обеспечение конкурентных преимуществ над конкурентами, вынуждают искать пути наиболее дальновидного и рационального использования данных ресурсов, что предполагает разработку и совершенствование конкурентной стратегии предприятия. Этот факт осознан многими предпринимателями, но до сих пор не выработана единая методика поиска наиболее эффективных решений в данной области. В условиях усиливающейся конкуренции данная методика является необходимой для предприятий. Неумение определить собственную позицию в конкурентной борьбе, предвидеть возможные действия конкурентов, ставить определенные цели и наиболее эффективно их реализовывать приводит предприятие к потере конкурентных позиций и в итоге полному вытеснению с рынка. Соответственно, разработка теоретических и практических вопросов, связанных с методикой формирования и совершенствования конкурентной стратегии является актуальной научной задачей. От решения данной задачи зависит конкурентоспособность предприятий.

Определение методических основ формирования и совершенствования конкурентной стратегии, а также в результате этого выявление причин успеха или неудачи организации в условиях рыночной экономике уже несколько десятилетий является одной из главных тем исследований в области стратегического менеджмента. Реализация новых управленческих функций и решение задач о будущих направлениях развития предприятия требует от руководства отечественными предприятиями новых знаний в области стратегического менеджмента, изучения и применение зарубежного опыта. Но реальная конкурентная среда российского рынка значительно отличается от модели, которая была разработана западной экономической наукой, что не позволяет практически применять многие западные методики, предлагаемые иностранными специалистами, поэтому руководители предприятий находятся в постоянном поиске новых (адекватных условиям конкуренции) инструментов управления предприятиями и рычагов повышения конкурентоспособности.

В современных условиях острой конкуренции даже самым маленьким организациям для того, чтобы удерживать свои позиции на рынке недостаточно действовать интуитивно, организовывать и прогнозировать свою деятельность, основываясь только на собственном опыте ведения бизнеса. Сегодня менеджерам любой организации нужно изучать методы управления, способы оценки конкуренции и её повышения, потому что, только основываясь на знаниях законов рынка и анализе деятельности организации, можно достичь поставленных корпоративных целей. Значимость исследования методических основ формирования и совершенствования конкурентоспособности организации, которая является инструментом развития и функционирования организации в сложной и непредсказуемой бизнес-среде и позволяющей предприятию достигнуть долгосрочной и устойчивой конкурентоспособности в соответствующей ему отрасли, а также недостаточная разработка данных вопросов определяют актуальность дипломной работы. Актуальность темы обосновывается еще и тем, что исследование проводится на базе небольшой организации, имеющий двухлетний опыт работы на рынке с высоким уровнем конкуренции.

Цель исследования: провести анализ конкурентоспособности организации и разработать рекомендации по ее совершенствованию.

Задачи:

- изучить теоретические аспекты конкуренции, конкурентоспособности и управления ею;

- провести анализ организационно-хозяйственной деятельности ЗАО «Сиан Электрик»;

- оценить конкурентоспособность организации и выявить основные проблемы формирования конкурентных преимуществ ЗАО «Сиан Электрик»;

- разработать рекомендации по совершенствованию деятельности организации, которые позволят повысить конкурентоспособность ЗАО «Сиан Электрик».

Предмет исследования: пути повышения конкурентоспособности предприятия.

Объект исследования: ЗАО «Сиан Электрик».

Методы исследования: системный, комплексный и динамический подходы, традиционный анализ документов, наблюдение, опрос, PEST-анализ, SWOT-анализ, экспертные оценки, статистические и математические методы обработки информации.

Анализ литературы. При написании работы базовой книгой стал классический учебник по менеджменту «Основы менеджмента» М. Мескона, М. Альберта, Ф. Хедоури Мескон М., Хедоури Ф., Альберт М. Основы менеджмента. - М.: Вильямс, 2009. - 652 с., в котором в полном объеме раскрыты вопросы управления.

Учебное пособие «Организация и управление малым бизнесом», написанное Ю.П. Анискиным Анискин Ю.П. Организация и управление малым бизнесом. - М.: Олма-Пресс, 2009. - 421 с., детально описывает организационные вопросы, возникающие в малой фирме, способы и средства управления затратами, финансовой деятельностью, а также раскрывает некоторые вопросы внутрифирменного планирования.

Практическое значение для работы имела книга Ф. Котлера и К. Келлера «Маркетинг-менеджмент» Котлер Ф., Келлер К. Маркетинг-менеджмент. - М.: Питер, 2008. - 612 с., учебник богат схемами, рисунками и таблицами, которые помогли проиллюстрировать работу, провести анализ деятельности организации.

В книге М. Портера Портер Майкл. Конкурентное преимущество: как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость: пер. с англ./ Майкл Портер. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. - 714 с. представлен анализ конкурентной структуры отрасли, в основе которой лежат пять базовых рыночных сил: внутриотраслевая конкуренция, угроза со стороны потенциальных конкурентов, наличие продуктов-заменителей, рыночная сила поставщиков и потребителей. На базе приведенного анализа автор предлагает модели конкурентных действий компаний и их руководителей с целью сохранения наилучших позиций их бизнеса.

Очень интересный материал представлен в учебнике «Маркетинг» А. С. Панкрухина Панкрухин А.С. Маркетинг. 3-е изд. - М.: Омега-Л, 2008. - 408 с., затрагивающей такие вопросы как сегментирование рынка, стратегии позиционирования и пр., которые помогли провести практический анализ.

В книге «Стратегический менеджмент» А.Н. Петрова Стратегический менеджмент: Учебник / под ред. Петрова А.Н. - 2-е изд., перераб и доп. - М.: КноРус, 2010. - 496 с. предложена авторская трактовка изложения теоретических вопросов и практических проблем стратегического управления предприятием. Дается анализ современных подходов к различным проблемам стратегического менеджмента, включая процессы стратегического планирования и реализации стратегии.

Классический учебник А.А.Томпсона и А.Дж.Стрикленда-младшего Томпсон-мл., Артур, А., Стрикленд III, А, Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации ля анализа, 12-е издание: пер с англ. - М.: Издательский дом «Вильямс», 2010. - 928 с.: ил., в котором дан обзор современного бизнеса, значительно изменившегося с появлением электронных технологий, также был использован для практического анализа. Отдельную главу авторы посвятили разработке бизнес-моделей и стратегий для Internet-экономики.

Выпускная квалификационная работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка литературы.

Во введении к работе обозначены рамки исследования, обоснована его актуальность, указаны цель, задачи, объект и предмет исследования, методология его проведения, а также дан краткий обзор использованных источников и литературы, степень изученности вопроса.

Первая глава посвящена теоретическим вопросам управления конкурентоспособностью организаций, методам её оценки и повышения, в заключении теоретического исследования рассмотрена сегментации рынка - как один из инструментов повышения конкурентоспособности компании.

Вторая и третья главы имеют практический характер и выполнены на материалах компании ЗАО «Сиан Электрик», являющейся официальным представителем крупной китайской корпорации XD в Москве. Во второй главе представлен анализ деятельности компании и оценено конкурентное положение компании на рынке электротехнических товаров и услуг Москвы и Московской области.

В третьей главе изложены результаты сегментирования рынка с целью повышения конкурентоспособности компании, и предложены мероприятия по позиционированию для каждого выделенного сегмента.

В заключении подведены итоги исследования управления конкурентоспособностью компании и дан прогноз её развития на рынке электромонтажа.

1. Теоретические аспекты управления конкурентоспособностью организации

1.1 Конкурентоспособность организации: сущность, понятие, содержание

В условиях усиления конкуренции на глобальном и локальных рынках проблема создания и удержания конкурентных преимуществ -- одна из самых актуальных задач. На сегодняшний день в сфере изучения природы конкурентных преимуществ представлено значительное количество теоретических работ (в частности, Д. Рикардо, И. Крависа, Дж. Ванека, М. Портера, М. Познера, К. Эрроу, Т. Левитта, У. Бролля, С. Хаймера, С. Киндлебергера, В. Премьера, X. Джонсона, Д. Тисса, Р. Кавса, Р. Коуза, П. Бакли, М. Кассона, Д. Даннинга, М. Перлитца, Г. Л. Азоева, А. П. Челенкова, В. Г. Юданова, П. И. Голубкова и т.д.). При анализе теоретических работ, так или иначе затрагивающих проблему формирования конкурентных преимуществ, становится очевидно, что при всем многообразии подходов вопрос их функционального выявления остается открытым.

В силу многоаспектности применения данной категории в различных отраслях знаний в научной литературе существует ряд определений, подчас противоречащих друг другу.

Так в учебнике по маркетингу под редакцией А.Н. Романова предлагается следующее определение конкурентоспособности: «под конкурентоспособностью понимается комплекс потребительских и стоимостных (ценовых) характеристик предприятия, определяющих его успех на рынке, то есть преимущество именно этого предприятия над другими» Маркетинг. Учебник / Под ред. А.Н.Романова. М.: ЮНИТИ. - 2-е изд., перераб и доп., 2005. - 362 с..

Данное Н.К. Моисеевой, определение, а именно: «конкурентоспособность означает способность предприятия (потенциальную и/или реальную) выдержать конкуренцию», - более точно отражает сущность данной категории, но не объясняет, за счет чего может возникнуть эта способность Моисеева Н.К. Международный маркетинг: Учебник. М.: Центр экономики и маркетинга, 2006. - с. 21.

Сопровождаемый глобальными процессами переход к устойчивому развитию предполагает формирование нового уровня регулирования экономических отношений. Поэтому в условиях становления новой модели социально-экономического развития страны вопросы конкурентоспособности и устойчивого развития российской экономики занимают главенствующее место в теории национального хозяйствования.

Результатом проведенных в России институциональных преобразований стало формирование в значительном объеме системы рыночных институтов. Вместе с тем, в отличие от стран с развитой хозяйственной системой, в России еще не разработан институциональный механизм. Функционирующие в отечественной хозяйственной системе институциональные аналоги промышленно развитых экономических систем в большинстве своем реализуются в аномальных формах, определяя значительный объем негативных трансакционных издержек.

Успешная стратегия устойчивого развития хозяйства зависит, прежде всего, от достоверной оценки реальной обстановки и разработки новых методологических подходов к пониманию конкурентоспособности экономической системы и механизма управления ею.

Системный подход, основанный на признании конкурентоспособности как имманентного рыночной среде императива функционирования разноуровневых экономических систем и предполагающий учет влияния всех факторов на устойчивое развитие экономики, позволяет сконструировать целостную систему формирования национальных приоритетов и механизмов их реализации.

Область или сферу, в которой ведется соревнование, называют конкурентным полем. Большое разнообразие сфер деятельности определяет соответствующее разнообразие конкурентных полей. Концепция так называемой системной конкурентоспособности устанавливает рамки анализа и набор определяющих факторов конкурентоспособности и исходит из следующего: длительная конкурентоспособность осуществляется за счет не столько стабилизации макроэкономических условий и создания соответствующих этому стимулирующих структур, сколько формирования такой системы отношений, которая поддерживает и концентрирует целенаправленные коллективные национальные усилия на развитие отдельных фирм или групп организаций (кластеров) и территорий. Создание такой результативной системы отношений является задачей не только государства. В этом процессе ведущую роль должны играть различные негосударственные субъекты (организации, их объединения, некоммерческие организации и технологические сообщества). При этом наиболее эффективной будет такая региональная хозяйственная система, в которой важнейшие субъекты смогут находить общую позицию в проблемных вопросах, а также принимать конструктивные решения по поводу улучшения условий функционирования.

Конкурентоспособность предприятия -- это относительная характеристика, отражающая степень отличия развития данной организации от конкурентов по степени удовлетворения своими товарами потребностей людей, а также возможности и динамику приспособления организации к условиям рыночной конкуренции Бронникова Т.С., Чернявский А.Г. Маркетинг. - М.: Инфра-М, 2010. - 385 с..

Конкурентоспособность называется системной, если ее определяющие факторы могут быть поняты только при взаимосвязанном обмене между элементами, формирующимися на различных уровнях общественной системы. Поэтому недостаточно рассматривать только микро- (предприятия, потребители и рыночные сделки) и макроуровни (торговля и валютный курс, государственная бюджетная и внешнеторговая политика), что, конечно, не означает их вторичности. Необходимо исследовать вопросы метауровня, чтобы определить, почему государство создает общие условия, которые более или менее благоприятны для устойчивого экономического развития, какую роль при этом играют различные субъекты общества, как взаимодействуют государственные и негосударственные институты и какие цели экономического развития преследуются в процессе этого взаимодействия, и мезоуровня, чтобы проанализировать меры, решающим образом влияющие на производительность отдельных отраслей и территорий. Полученная модель системной конкурентоспособности национального хозяйства включает четыре уровня анализа макроуровень, метауровень, мезоуровень и микроуровень. При системном изучении понятия конкурентоспособности Г.А. Азоев и А.Ч. Челенков выделяют иерархическую структуру, последовательно включающую оценку товара, предприятия, отрасли и экономики с точки зрения их превосходства над аналогичными конкурирующими объектами (рис. 1.1).

Все многообразие конкурентных отношений, возникающих в сфере экономики, М. И. Гельвановский Гельвановский М.И. Конкурентоспособность, открытость и безопасность российской экономики (раздел в учебнике: Экономическая безопасность. Общий курс/учебник под общей ред. В.К. Сенчагова, М. «Дело», 2005, с. 18, с определенной долей условности, предлагает разделить на три уровня:

1) микроуровень (конкретные виды продукции, производства, предприятия);

2) мезоуровень (отрасли промышленности и их комплексы);

3) макроуровень (страна и международные организации).

Таким образом, методологии Г.А. Азоева -- А.Ч. Челенкова и М.И. Гельвановского можно считать практически идентичными, с той лишь разницей, что последний объединил в одну категорию конкурентоспособность товара и предприятия.

Факторы конкурентного преимущества предприятия подразделяются на внешние, проявление которых в малой степени зависит от организации, и внутренние, почти целиком определяемые руководством организации.

Конкурентные преимущества национальной экономики		Конкурентоспособность национальной экономики
Конкурентные преимущества фирм и их взаимодействий		Конкурентоспособность отрасли
Конкурентные преимущества в управлении фирмой		Конкурентоспособность фирмы
Конкурентные преимущества в разработке и реализации товара		Конкурентоспособность товара

Рис. 1.1. Иерархическая структура конкурентоспособности, по Г.А. Азоеву и А.Ч. Челенкову Мазилкина Е.И. Управление конкурентоспособностью: учеб. Пособие/ Е.И. Мазилкина, Г.Г. Паничкина. - Москва: Омега - Л, 2007. - 325 с., с. 21

Внешние факторы конкурентного преимущества организации характеризуются следующими показателями:

- уровнем конкурентоспособности страны;

- уровнем конкурентоспособности региона;

- уровнем конкурентоспособности отрасли;

- государственной поддержкой малого и среднего бизнеса в стране и регионах;

- правовым регулированием функционирования экономики страны и регионов;

- открытостью общества и рынков;

- научным уровнем управления экономикой страны и другими системами;

- национальной системой стандартизации и сертификации;

- государственной поддержкой науки и инновационной деятельности;

- качеством информационного обеспечения управления на всех уровнях иерархии;

- уровнем интеграции внутри страны и в рамках мирового сообщества;

- налоговыми ставками в стране и регионах;

- процентными ставками в стране и регионах;

- наличием доступных и дешевых природных ресурсов;

- системой подготовки и переподготовки управленческих кадров в стране;

- климатическими условиями, географическим положением страны или региона;

- уровнем конкуренции во всех областях деятельности в стране.

Значение каждого преимущества можно рассчитать количественно и проанализировать в динамике. Однако интегрировать все преимущества в единый показатель вряд ли возможно. Чем больше организация имеет конкурентных преимуществ, тем выше ее конкурентоспособность, живучесть, эффективность и перспективность. Для этого необходимо повышать научный уровень управления и наращивать новые конкурентные преимущества Азоев Г. Л. Конкурентное преимущество фирмы. - М.: ОАО Типография «НОВОСТИ», 2010. - с. 104.

Внутренние факторы конкурентного преимущества включают несколько составляющих.

1. Структурные:

- производственная структура организации;

- миссия организации;

- организационная структура организации;

- специализация и концентрация производства;

- уровень унификации и стандартизации выпускаемой продукции и составных частей производства;

- учет и регулирование производственных процессов;

- персонал;

- информационная и нормативно-методическая база управления;

сила конкуренции на входе и выходе системы.

2. Ресурсные:

- поставщики;

- доступ к качественному дешевому сырью и другим ресурсам;

- учет и анализ использования всех видов ресурсов по всем стадиям жизненного цикла крупных объектов организации;

- оптимизация эффективности использования ресурсов.

3. Технические:

- патентованный товар;

- патентованная технология;

- оборудование;

- качество изготовления товаров.

4. Управленческие:

- менеджеры;

- анализ выполнения законов организации;

- организация поставки сырья, материалов и комплектующих по принципу «точно в срок»;

- формирование системы менеджмента;

-функционирование системы управления качеством в организации;

- проведение внешней и внутренней сертификации продукции и систем.

5. Рыночные:

- доступ к рынку ресурсов, необходимых организации;

- доступ к рынку новых технологий;

- значительная доля рынка;

- эксклюзивность товара организации;

- эксклюзивность каналов распределения;

- эксклюзивность рекламы товаров организации;

- эффективная система сбыта и послепродажного обслуживания;

- прогнозирование политики ценообразования и рыночной инфраструктуры.

6. Эффективность функционирования организации:

- показатели доходности (по показателям рентабельности продукции, производства, капитала, продаж);

- интенсивность использования капитала (по коэффициентам оборачиваемости видов ресурсов или капитала);

- финансовая устойчивость Фатхутдинов Р.А. Управление конкурентоспособностью организации. Учебник. -- 2-е изд., испр. и доп. М: Изд-во Эксмо, 2005. -- с. 120-121.

1.2 Методы и показатели оценки конкурентоспособности организации

В настоящее время отсутствует общепринятая методика оценки конкурентоспособности организации. Вообще, в теоретическом плане проблема достижения конкурентоспособности различных объектов в условиях российской экономики в настоящее время не решается. Сразу оговоримся, что подходы к оценке конкурентоспособности не могут быть одними и теми же для стадий стратегического и тактического маркетинга. На стадии стратегического маркетинга как первой стадии жизненного цикла товаров (пространственный аспект) и первой функции управления (временной аспект) разрабатываются нормативы конкурентоспособности на длительный период, а на стадии тактического маркетинга выполняются работы по материализации у изготовителя и реализации на рынке нормативов стратегической конкурентоспособности, а также по корректировке этих нормативов. Поэтому при измерении конкурентоспособности организации на стадии стратегического маркетинга приоритет должен отдаваться динамическому подходу, прогнозированию будущих состояний в настоящем на базе прошлого. Моисеева Н.К. Международный маркетинг: Учеб. -- М.: Центр экономики и маркетинга, 2006. - с.321

Конкурентоспособность организации определяется шестью факторами:

1) качеством продукции и услуг;

2) наличием эффективной стратегии маркетинга;

3) уровнем менеджмента и квалификации персонала;

4) технологическим уровнем производства;

5) налоговой средой, в которой действует организация;

6) доступностью источников финансирования.

Конкурентоспособность организации зависит от ряда факторов, таких как емкость рынка (количество ежегодных продаж), легкий доступ на рынок, вид производимого товара, однородность рынка, конкурентные позиции организаций, уже работающих на этом рынке, возможность использования технических новшеств Голубков Е.П. Основы маркетинга: Учебник под ред. Е. П. Голубкова. - 3-е изд. - М.: Инфра-М, 2010. - с.107.

Оценка конкурентной позиции организации на отраслевом рынке позволяет:

- разработать меры по повышению конкурентоспособности;

- выбрать партнеров для организации совместного выпуска продукции;

- привлечь инвестиции в перспективное производство;

- составить программы выхода организации на новые рынки сбыта.

Достижение поставленной цели возможно при наличии оперативной и объективной методики оценки конкурентоспособности.

Анализ конкурентоспособности предприятия - это расчет, интерпретация и оценка комплекса показателей, характеризующих различные стороны деятельности предприятия, формирующие его конкурентоспособность.

Целью анализа является получение достоверной информации для принятия решения, с одной стороны, руководством предприятия о корректировке концепции конкурентоспособности предприятия и изменении стратегии в этом направлении деятельности, а с другой, внешними пользователями о реализации конкретных планов в отношении к данному предприятию (приобретение, инвестирование, заключение контрактов и др.).

Проведение анализа необходимо в таких случаях, как:

- диагностическое обследование предприятия;

- оценка деятельности предприятия (управленческого персонала фирмы);

- расчет базовых нормативов для планирования и прогнозирования;

- принятие решения об изменении политики в области повышения конкурентоспособности предприятия и об инвестировании в него (акции и кредиты).

Основные задачи, решаемые при анализе конкурентоспособности предприятия, это:

- определение («фиксация») состояния конкурентоспособности на момент обследования;

- выявление тенденций и закономерностей в повышении конкурентоспособности предприятия за исследуемый период;

- определение «узких» мест, отрицательно влияющих на конкурентоспособность предприятия;

- выявление резервов, которые предприятие может использовать для повышения своей конкурентоспособности.

В зависимости от поставленной задачи анализ может иметь разную степень детализации и глубину исследования, но проведен анализ должен быть по всем направлениям. Это объясняется высокой степенью взаимосвязанности показателей.

Основными методами анализа конкурентоспособности предприятия являются:

- горизонтальный (продольный) или анализ тенденций, при котором показатели сравниваются с такими же за другие периоды;

- вертикальный (глубинный) анализ, при котором исследуется структура показателей путем постепенного «спуска» на более низкие уровни детализации;

- факторный анализ - анализ влияния отдельных элементов конкурентоспособности предприятия на общие экономические показатели;

- сравнительный анализ - сравнение исследуемых показателей с аналогичными среднеотраслевыми или с аналогичными показателями основных конкурентов.

В зависимости от порядка определения конкурентоспособности предприятия оценка может быть дифференцированной или комплексной. Дифференцированная оценка - определение конкурентоспособности по каждому показателю в отдельности. Обобщенная оценка - определение конкурентоспособности по отдельным направлениям использования резервов конкурентоспособности. Рейтинговая оценка - определение конкурентоспособности через общий показатель, учитывающий значение всех показателей оцениваемого предприятия Соколова Н.Г Основы маркетинга. - М.: Лига-Пресс, 2010. - с. 85.

Оценка конкурентоспособности должна осуществляться только по показателям, имеющим значения в пределах функциональной и экономической целесообразности.

Как показали проведенные исследования, существующие методические подходы не позволяют комплексно оценить влияние отдельных аспектов деятельности предприятия по повышению его конкурентоспособности. И в результате - невозможность правильной ориентации использования его потенциала в этом направлении.

Для выявления характера и степени взаимосвязей элементов потенциала предприятия с самим процессом повышения конкурентоспособности рекомендуется проведение рейтинговой оценки на основе применения корреляционного и регрессионного анализа, обеспечивающего точность расчетов (за счет необходимого и достаточного количества переменных, описывающих конкурентоспособность предприятия) и высокую степень статистической надежности, а также методов кластерного анализа.

Начальным моментом построения любой стратегии является маркетинговое исследование рынка.

Исследование рынка - не самоцель, а источник информации для принятия эффективного управленческого решения. Оттого насколько эта информация адекватна реальной ситуации зависит успех или неудача всей будущей деятельности.

К числу проблем, рассматриваемых при анализе рынка, относятся:

- определение емкости рынка и отдельных его сегментов;

- конъюнктурные и прогнозные исследования сбыта;

- исследование поведения покупателей;

- изучение методов деятельности конкурентов;

- исследование предполагаемой реакции на появление нового товара (со стороны покупателей, конкурентов и т.д.).

Грамотное и квалифицированное исследование рынка своей будущей деятельности позволяет перейти к следующему этапу - определению целевой направленности стратегии предприятия по повышению своей конкурентоспособности. Выше я уже останавливались на понимании мной этой целевой направленности, а именно на эффективном использовании внутреннего потенциала предприятия и возможностей рыночной ситуации для создания, реализации и обслуживания своей продукции в целях максимального получения прибыли.

Именно с этих позиций производится анализ и обоснование целей стратегии предприятия по повышению его конкурентоспособности на втором этапе. Важность этого этапа трудно переоценить, так как именно здесь закладывается целевая ориентация стратегии, определяющая весь ход и логику последующих операций и, прежде всего, выбор и обоснование системы показателей, отображающих процесс повышения конкурентоспособности предприятия, необходимо и достаточно описывающих его.

Показатели разбиты на пять групп, характеризующих:

- резервы, связанные с неиспользованными возможностями рыночной ситуации;

- резервы использования финансово-экономического потенциала предприятия;

- резервы использования организационного потенциала предприятия;

- резервы использования производственно-технологического потенциала предприятия;

- резервы использования социального потенциала предприятия.

Следует отметить, что развитие и усложнение механизма экономических взаимосвязей требует глубокого и всестороннего анализа сложного и объемного комплекса показателей, характеризующих аспекты деятельности предприятия по повышению собственной конкурентоспособности. В связи с этим возникает необходимость использовать обобщенные оценки по различным аспектам использования потенциала предприятия.

При построении обобщенных показателей возникает задача сведения системы частных показателей к одной обобщенной оценке. В качестве измерителя обобщенного показателя можно использовать взвешенную сумму частных показателей. Для комплексного решения проблем, связанных с построением обобщающих показателей, эффективно применение многомерных статистических методов. Идея их применения для построения обобщающих показателей основана на том, что частные показатели являются внешним выражением некоторой реально существующей, но непосредственно не измеримой величины, которая принимается в качестве обобщенного показателя. Обобщенные показатели позволяют контролировать различные аспекты деятельности предприятия, в том числе и по повышению его конкурентоспособности, определять вероятность его отклонения от своего оптимального состояния, прогнозировать результаты тех или иных изменений в деятельности предприятия.

Анализ любых экономических явлений и процессов связан с необходимостью рассматривать большое число показателей деятельности предприятия (структура капитала, платежеспособность, фондовооруженность, коэффициент стабильности кадров и т.д.), которые в дальнейшем будем называть переменными. Большое число переменных затрудняет экономический анализ, а рассматривать малое их число нецелесообразно, так как теряется много полезной информации.

Для анализа показателей конкурентоспособности и изучения различий в результатах производства предприятий одной отрасли можно использовать регрессионный анализ. При этом необходимо рассмотреть ряд вопросов, связанных с важнейшими этапами такого исследования: определение многомерных аномальных (т.е. резко отличающихся от других) наблюдений в исходной совокупности, формирование групп объектов, сходных по результатам производства, выбор независимых переменных для построения регрессионных моделей показателей конкурентоспособности. Одним из подходов к решению этих вопросов является использование методов кластерного анализа.

Внутриотраслевой анализ основных показателей конкурентоспособности по регрессионным моделям предполагает, что исследуемая совокупность предприятий качественно однородна. Поэтому необходимо из всей совокупности выделить такие, объективные условия функционирования которых резко отличаются от нормальных, обычных для исследуемых предприятий. Выявление аномальных наблюдений необходимо с точки зрения повышения надежности статистических оценок. Увеличение количества наблюдений без тщательного их анализа может привести к искажению статистических закономерностей, характерных для исследуемой совокупности.

Условия функционирования можно охарактеризовать целым комплексом объективных факторов, зависимых и независимых от деятельности предприятия. Наблюдение может быть классифицировано в качестве аномального только в том случае, если оно является таковым по комплексу этих факторов. Такие «аномальные наблюдения» могут быть выявлены с помощью иерархического кластерного анализа исследуемых объектов в пространстве входных переменных, отражающих объективные условия производства и среды функционирования. В процессе такого анализа «аномальные наблюдения» (если таковые имеются) будут присоединяться к основной массе на последних итерациях.

Если в качестве исходных показателей выбрать показатели конкурентоспособности, то появляется возможность классифицировать предприятия по результатам их деятельности на группы (передовые - лидеры, средние, отстающие). Такая классификация предприятий позволяет проводить сравнительный анализ их деятельности с целью повышения их конкурентоспособности.

После предварительного анализа исходной совокупности и определения количества объектов встает вопрос о выборе факторов для включения их в регрессивную модель конкурентоспособности в качестве переменных. Экономический анализ позволяет выбрать достаточно большое число исходных показателей (переменных), предположительно влияющих на исследуемый показатель и имеющих количественное выражение. Однако для включения их в модель желательно, чтобы они были слабо коррелированны друг с другом. Если между исходными данными существует тесная корреляционная связь, то, во-первых, это приводит к плохо обусловленным матрицам при расчетах коэффициентов регрессии; во-вторых, в такой ситуации нельзя использовать обычные статистические критерии. Необходимо выделить определенные группы взаимосвязанных исходных данных, чтобы данные из одной группы были сильно коррелированны между собой, а из разных групп - слабо. Для этого предлагается использовать алгоритм кластерного анализа, основанный на матрице парных коэффициентов корреляции исходных показателей.

В качестве алгоритма кластерного анализа предлагается использовать один из так называемых алгомеративных иерархических алгоритмов. Все алгоритмы этого класса исходят из матрицы расстояний (различий) между группируемыми объектами, каждый из которых вначале рассматривается как отдельный кластер. Далее на каждом шаге происходит объединение двух самых близких кластеров и соответственно преобразуется матрица расстояний: из нее исключается расстояние до каждого из объединившихся кластеров и добавляются расстояния между вновь полученным кластером и всеми остальными. Работа алгоритма заканчивается, когда элементы будут объединены в один кластер.

Программа предусматривает графическое построение получающейся иерархической классификации в форме дендрограммы или другой графической формы.

Анализ полученных дендрограмм показывает, какие из объектов совокупности, относятся к «аномальным наблюдениям». При дальнейшем анализе аномальные предприятия, условия функционирования которых резко отличаются от остальных предприятий, должны быть исключены из исследуемой совокупности.

Далее с помощью кластерного анализа выделяются типичные группы предприятий промышленности по показателям их конкурентоспособности. Установленная классификация имеет большое значение, поскольку место предприятия в ряду аналогичных производств определяется по комплексу показателей, характеризующих их конкурентоспособность.

В дальнейшем, используя регрессионный анализ конкурентоспособности, можно сравнить группы предприятий между собой и выявить, за счет каких факторов на предприятиях-лидерах достигнуты высокие показатели и какие объективные возможности имеются на других предприятиях для достижения этого уровня.

Таким образом, использование кластерного анализа как метода многомерной статистической группировки при анализе конкурентоспособности предприятий позволяет:

- выделить из всей совокупности предприятия, резко отличающиеся по комплексу объективных условий функционирования;

- сформировать группы взаимосвязанных переменных при построении адекватных статистических моделей показателей конкурентоспособности;

- образовать группы предприятий, сходных по результатам деятельности, и выделить типичные группы передовых, средних и отстающих предприятий для последующего их сравнения.

И наконец, на основе проведенной классификации методами кластерного анализа можно провести рейтинговую оценку уровня конкурентоспособности предприятий. Для этого каждому из предприятий в выделенных группах присваивается балльная оценка (при выделении 5 групп кластеров рекомендуется пятибалльная оценка) по каждому из направлений использования резервов конкурентоспособности. Суммарный рейтинг будет представлять собой сумму баллов, набранных предприятием по отдельным аспектам использования своего потенциала. В этом случае максимальный рейтинг может быть оценен в 25 баллов Котлер Ф. Основы маркетинга. Перевод с английского В. Б. Боброва. М., - Изд. «Прогресс», 2007., с. 217.

Если же сравнить аналогичный рейтинг за предшествующие периоды, то можно выявить те направления резервов, которые существуют у конкретного предприятия по повышению его конкурентоспособности.

Следует отметить, что проведение предлагаемой рейтинговой оценки конкурентоспособности сродни решению вопроса нахождения оптимальности по Парето. Как известно, основой такой оптимальности является выгодность системы в целом, понимаемая как выгодность сразу для всех ее подсистем. Ни одна подсистема не может улучшить свое состояние, не ухудшив состояния других.

Если же выбор стратегий повышения конкурентоспособности будет производиться не комплексно, акцентировано только на один какой-либо аспект деятельности, то можно рассчитывать на получение оптимальности системы по Нэшу.

Для систем, состоящих из целенаправленных подсистем, указанное выше противоречие между оптимальностью по Нэшу и оптимальностью по Парето проявляется в том, что состояния системы, оптимальные по одному принципу, могут быть неоптимальными по-другому. Другими словами, у системы, находящейся в Парето-оптимальном состоянии, то есть в состоянии, переход из которого в любое другое состояние не может улучшить показатели «полезности» сразу всех ее подсистем, может оказаться такая подсистема, для которой переход в некоторое новое состояние улучшает показатель «полезности» этой подсистемы. При этом, как следует из условия Парето - оптимальности, такой переход будет сопровождаться ухудшением показателя «полезности» хотя бы одной другой подсистемы.

В существовании противоречия между оптимальностью по Парето и оптимальностью по Нэшу нет никакого парадокса, так как эти типы оптимальности имеют разные «идейные основания»: основой оптимальности по Парето является выгодность для системы в целом, понимаемая как выгодность сразу для всех ее подсистем, а основой оптимальности по Нэшу является устойчивость системы, обусловленная интересами и возможностями отдельных ее подсистем. Итак, противоречие между оптимальностью по Парето и оптимальностью по Нэшу есть противоречие между выгодностью и устойчивостью.

Таким образом, для систем, состоящих из целенаправленных подсистем, нет единого понятия оптимальности, поэтому оптимизации таких систем предшествует выбор принципа оптимальности.

Но поскольку в основе деятельности любого предприятия в рыночной экономике лежит, прежде всего, его прибыльность или выгодность, то предлагаемая методика оценки конкурентоспособности, имеющая принципиальное сходство с оптимальностью по Парето, наиболее приемлема в настоящее время для оценки указанного процесса Маленков Ю.А. Стратегический менеджмент. Учебник для ВУЗов. - М.: Проспект, 2009. - с. 113.

Следует отметить, что не должно быть единственно правильной, на все времена верной и исключающей рыночные риски стратегии. На самом деле выбор реально осуществляется между «злом большим и меньшим». Каждая стратегия имеет не только плюсы, но и минусы, а значит, не исключает наличия рисков (табл. 1) Юрьева Т.В., Волжанин А.В., Чжан Цинн. Конкурентная политика организации в условиях кризиса: монография. - М.: проспект, 2010, с.42

Таблица 1

Стратегии конкурентоспособности и свойственные им риски

Стратегия	Характерные риски
Лидерство по издержкам	- Принципиальные технологические изменения могут обесценить применение инвестиций и эффект «кривой опыта», - конкуренты могут перенять методы снижения затрат, - неспособность своевременно распознать изменение покупательских предпочтений; - непредсказуемый рост цен на сырьё и комплектующие изделия
дифференциация	Отрыв в цене со стороны лидера по затратам может оказаться таковым, что для покупателя финансовые соображения станут важнее, чем приверженность марки
специализация	Отрыв в цене со стороны лидера по затратам может оказаться таким, что для покупателя финансовые соображения станут важнее, чем преимущества специализированных товаров; - существует опасность сближения потребностей сегмента и рынка в целом; - конкуренты могут найти возможность углубления сегментации

При использовании ценовой стратегии надо учитывать, что конкурент может опустить цену ниже, чем в вашей компании, так как имеет больший запас прочности. На практике это будет означать «победу самого толстого».

При применении стратегии дифференциации необходимо иметь в виду, что новая совокупность потребительских свойств через некоторое время будет восприниматься рынком как стандартная. Поэтому здесь наиболее вероятна «победа самого быстрого».

В основе построения матрицы БКГ лежит анализ конкурентоспособности с учетом жизненного цикла товара/услуги. Сущность оценки состоит в анализе матрицы, построенной по принципу системы координат: по горизонтали -- темпы роста/сокращения количества продаж в линейном масштабе; по вертикали -- относительная доля совокупности товаров/услуг на рынке. Наиболее конкурентоспособными считаются предприятия, которые занимают значительную долю на быстрорастущем рынке, т. е. являются «звездами» (рис. 1.2) Котлер Ф. Основы маркетинга. Перевод с английского В. Б. Боброва. М., - Изд. «Прогресс», 2007, с. 143.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1.2 Матрица Бостонской консалтинговой группы

Преимущество метода заключается в том, что при наличии достоверной информации об объемах реализации метод позволяет обеспечить высокую репрезентативность оценки.

Недостатками метода являются исключение проведения анализа причин происходящего и осложнение выработки управленческих решений.

Модель «Привлекательность рынка -- преимущества в конкуренции» представляет собой развитие описанной выше модели. Определяющими в модели являются привлекательность рынка и преимущества в конкуренции. Привлекательность рынка складывается из характеристик просто рынка, качества рынка, основы снабжения и прочих условий. Преимущества в конкуренции определяются относительной позицией на рынке, потенциалом продукта, исследовательским потенциалом, а также квалификацией менеджеров и сотрудников (рис. 1.3) Карпова С.В, Фирсова И.А. Основы маркетинга. - М.: Инфра-М, 2009, с. 95..

	Высокая
Привлекательность рынка	Средняя
	Низкая
		Малые	Средние	Большие
		Преимущества по отношению к конкурентам

Рис. 1.3 Модель «Привлекательность рынка -- преимущества в конкуренции»

Данная матрица позволяет определить положение рассматриваемого товара/предприятия на рынке относительно других конкурентов, а также позволяет выработать стратегические рекомендации по улучшению уровня конкурентоспособности товара/фирмы.

К недостаткам модели можно отнести следующие:

1. Определение факторов модели требует большого количества информации, которая чаще всего бывает просто недоступна.

2. Трудно количественно оценить качественные характеристики.

3. Модель статична и отражает только заданный промежуток времени.

Карта стратегических групп характеризует позиционирование предприятия в конкуренции в каждой из целевых стратегических зон хозяйствования, т. е. в каждом отдельном сегменте внешнего окружения, на который предприятие имеет или желает получить выход. Каждая карта стратегических групп строится по двум переменным позиционирования, которые должны быть количественными (или дискретными). На карту наносится положение предприятия в конкуренции по рассматриваемым переменным, а также его главных конкурентов. После построения карты необходимо провести ее анализ относительно:

а) совпадения позиций предприятия и его конкурентов в конкуренции на рынке;

б) расстояния между позициями предприятия и его конкурентов и их опасности;

На основании данного анализа принимается решение о необходимости перепозиционирования предприятия относительно конкурентов и его направления.

Матрица Портера построена на основе концепции конкурентной стратегии: в центре внимания предприятия стоит не только удовлетворение потребностей покупателей, но и конкурирующие силы рынка.

На основе факторов, наиболее значимых для конкурентной позиции предприятия, М. Портер разработал матрицу конкуренции (рис. 1.4) Портер Майкл. Конкурентное преимущество: как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость: пер. с англ./ Майкл Портер. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2005, с. 218:

	Преимущество товара	Преимущество себестоимости
Вся отрасль	Дифференцированность	Лидерство по затратам
Один сегмент рынка	Концентрация на сегменте

Рис. 1.4 Матрица Портера

1.Лидерство по затратам: все действия и решения фирмы должны быть направлены на сокращение затрат. Прочие характеристики являются подчиненными.

2.Стратегия дифференциации: продукт фирмы должен отличаться от продукта конкурентов и иметь нечто неповторимое с точки зрения потребителей.

3.Концентрация на сегменте: обработка одного или нескольких сегментов рынка и достижение там лидерства по затратам, или особого положения, или того и другого вместе.

Недостатки концепции конкурентной стратегии:

Данная концепция предусматривает наличие особой позиции по отношению к конкурентам, неизвестны способы достижения этих позиций.

Концентрация на одной из этих стратегий может быть опасна при быстрых изменениях рыночных условий.

Основным недостатком рассмотренных методов является их ограниченность: или оценивается какая-либо одна группа факторов, влияющих на конкурентоспособность предприятия, и на основе полученных данных делается вывод об уровне конкурентоспособности всего предприятия, или метод является слишком сложным и трудоемким для практического использования. В разных методах оценки конкурентоспособности предприятия используются различные группы факторов, в основном выявленные с помощью экспертных оценок. Использование только какого-то одного метода не дает полного представления об уровне конкурентоспособности предприятия. Фатхутдинов Р.А. Управление конкурентоспособностью организации. Учебник. -- 2-е изд., испр. и доп. -- М: Изд-во Эксмо, 2005. - с.295

конкуренция позиционирование сегментирование рынок

1.3 Сегментация рынка и позиционирование как инструмент управления конкурентоспособностью

Сегментация рынка считается одним из основных элементов современного маркетинга. Это аналитический процесс, в котором на первое место ставится покупатель, который помогает максимизировать ресурсы и подчеркивает сильные стороны бизнеса по сравнению с конкурентами. Процесс сегментации позволяет применять более эффективные маркетинговые программы, приводит к уменьшению прямого противоборства с соперниками по рынку и максимальному удовлетворению покупателей.

Сегментация рынка означает разделение рынка на участки (сегменты) в соответствии с наиболее существенными характеристиками самих потребителей. Предполагается, что потребители из одного сегмента будут примерно одинаково реагировать на один и тот же товар и набор побудительных стимулов к его приобретению. Предприятие может выбрать определенный сегмент и осуществлять на него воздействие, чтобы сделать маркетинговые усилия целенаправленными. Маркетинговая программа разрабатывается так, чтобы учитывать особые запросы и характеристики сегментов покупателей. Таким образом, сегментация рынка является противоположностью массовому маркетингу, при котором компания предлагает один основной товар, не учитывая различия в потребностях и характеристиках покупателей.

Келлер К. указывает на следующие преимущества сегментации Котлер Ф., Келлер К. Маркетинг-менеджмент. - М.: Питер, 2008. - с. 185:

Во-первых, сегментация позволяет компаниям акцентировать внимание на потребностях покупателя.

Во-вторых, сегментация стимулирует разработку новых товаров.

В-третьих, сегментация помогает компаниям разработать эффективный комплекс маркетинга.

В-четвертых, сегментация способствует распределению маркетинговых ресурсов между различными товарами.

Сегментация рынка позволяет найти баланс между неоднородностью покупателей с одной стороны и ограниченностью ресурсов поставщиков с другой. Это возможно благодаря тому, что покупатели, потребительское поведение и запросы которых схожи, могут быть объединены в один рыночный сегмент. Покупатели в рамках одного сегмента склонны к однородным схемам потребления и отношениям к продукту, отличным от аналогичных характеристик других сегментов.

Таким образом, суть сегментации рынка состоит в следующем: определяются группы покупателей со сходными потребностями, некоторые из этих групп выбираются для дальнейшей работы и им предлагаются тщательно разработанные сбытовые и маркетинговые программы, подчеркивающие отличительный имидж продукта или позиционирующие товарную марку.

Наиболее распространенный подход к сегментации основан на принципе, что успешная маркетинговая стратегия требует трех четких, отдельных, хотя и связанных стадий, каждая из которых предполагает тщательную проработку:

1. Анализ. Сбор информации для сегментирования рынка. Сюда входит анализ существующих клиентов и показателей деятельности компании плюс основной анализ покупателей, рыночных тенденций, конкуренции, позиционирования торговых марок, положения компании и сильных сторон ее портфеля продуктов.