Методика разработки конкурентной стратегии, ориентированной на ресурсный потенциал предприятия, должна включать ответы на следующие вопросы:

- Какими ключевыми компетенциями, включая метокомпетенции, располагает предприятие в настоящее время, как долго они сохраняют свою силу?

- Каким образом указанные компетенции могут быть защищены, развиты и использованы в рамках общефирменной стратегии?

- Как обеспечить устойчивые средства их защиты?

- Может ли предприятие на базе имеющихся ресурсов создать новые, оригинальные комбинации ресурсов, которые в будущем могут быть трансформированы в ключевые компетенции?

- Нужны ли предприятию новые материальные и нематериальные ресурсы для достижения в будущем стабильной конкурентоспособности, и какие инвестиции для этого требуются?

- Каким образом должны создаваться новые ключевые компетенции на основе несовершенства рынка ресурсов, собственных оригинальных решений или связей с партнерами?

- Имеются ли несовершенные рынки факторов производства, которые фирма может лучше использовать?

- Каковы ключевые компетенции конкурентов предприятия, какие из них она может использовать или нейтрализовать, а какие не поддаются воспроизведению?

- Какими потенциальными возможностями должна располагать фирма для создания новых ключевых компетенций?

Обеспечение защиты ключевых компетенций осуществляется с помощью различных средств, таких как, например, ограничение доступа к некоторым ресурсам, обеспечение невозможности их замены и ограниченной возможности использования оригинальной комбинации ресурсов.

Эффективность подобных мер достигается вследствие несовершенства рынка ресурсов, в условиях ограниченности доступа к необходимым ресурсам и преимущественного положения отдельных фирм в ресурсообеспечении, благодаря которому обеспечивается их конкурентоспособность.

Кроме того, защиту ключевым компетенциям также могут обеспечить:

- сложность и длительный период ключевых компетенций (например, сложные технологии, сети общественной связи, культура предприятия не так легко поддается воспроизведению конкурентами);

- секретность или скрытность ресурсов;

- размеры предприятия (например, предприятия малых и средних размеров могут подвергаться финансовой, политической и рыночной санкциям со стороны более крупных предприятий);

- высокие издержки, вследствие перехода конкурента от одного поставщика к другому;

- фактор времени в отношении скорости научно-исследовательских и опытно-конструкторских разработок и продвижения продукта на рынок.

Защита ключевых компетенций должна проводиться с использованием всех доступных мер и с учетом конкретной рыночной ситуации, определяемой жесткостью конкуренции в отрасли, ее спецификой, возможностями преодоления отраслевых барьеров, ситуации на рынках ресурсов, положения и способностей конкурентов [21].

Ресурсно-ориентированный подход к обоснованию выбора конкурентной стратегии не должен рассматриваться в качестве альтернативы рыночному, так как не может быть отделен от других структурных составляющих конкурентного преимущества, включающих масштаб деятельности, специализацию, оптимальную степень интеграции и т.д.

Ценность ресурсов проявляется только в контексте осуществления определенных видов деятельности с целью достижения конкурентных преимуществ. Конкурентная ценность ресурсов может увеличиваться и уменьшаться посредством изменений в технологии, поведения конкурента или требований потребителей. Таким образом, ценность ресурса связана со структурой отрасли и с рыночной ситуацией.

Связь между ресурсами и видами деятельности является более фундаментальной, однако, ресурсы занимают присущую им промежуточную позицию в цепочке причинности, объясняющей стратегический успех предприятия [22].

Таким образом, ресурсная концепция предприятия должна присутствовать во всех стратегических разработках, при этом не следует игнорировать роль и значение нематериальных ключевых компетенций в достижении стабильности конкурентоспособности предприятия.

Рассмотренные методические подходы к формированию стратегии объединяет этапность выработки стратегии: определение целей, и направлений развития предприятия, анализ внешнего окружения для предприятия, а также анализ внутренних возможностей, преимуществ и слабых сторон.

Конкурентная стратегия проникновения на рынок

Стратегия проникновения на рынок оказывает непосредственное влияние на долговременное присутствие продукта на рынке и определяет в значительной мере выбор и разработку руководством предприятия последующей конкурентной стратегии присутствия на рынке, а в конечном итоге конкурентоспособность предприятия. По свидетельству зарубежных специалистов из-за отсутствия должного внимания к формированию указанной стратегии в 80% случаев новый продукт терпит поражение на рынке. Модель стратегии проникновения на рынок представлена на рис. 6.

Общая концепция формирования стратегии проникновения и долговременного присутствия включает:

- решение руководства предприятия, касающиеся входа на рынок - о времени входа; величине инвестиций при входе и в течение периода входа и их распределении; сфере конкуренции.

- структурные характеристики рынка продукта или отрасли;

- характеристики самого предприятия;

- взаимное влияние всех перечисленных элементов на долгосрочное присутствие продукта на рынке.

Эффективность реализации стратегии проникновения и долговременное присутствие продукта на рынке определяется уровнем рыночного успеха, то есть достижением продуктом стадии рыночной зрелости или расширением границы продуктового рынка. Наиболее общепринятыми используемыми критериями эффективности в этом контексте являются прибыль и доля рынка. Конкурентная стратегия присутствия на рынке. Конкурентная стратегия присутствия на рынке подразделяется на стратегию поведения и стратегию конкурентной борьбы. Подобная классификация служит целям исследования и способствует пониманию причин достижения конкурентоспособности и стратегического успеха предприятия [23]. Виды и характеристика стратегий представляют собой шаблоны стратегических действий, эффективность использования которых обусловлена наличием соответствующих предпосылок во внешней и внутренней среде предприятия. Типовые конкурентные стратегии поведения классифицируются по степени их активности или агрессивности.

Как правило, различают стратегии наступательные, оборонительные и отступления или ухода с рынка.

Рисунок 5 - Общая концепция формирования стратегии проникновения на рынок [24]

Стратегия конкурентной борьбы характеризует выбор руководством предприятия основных методов конкурирования: ценовых или неценовых в рамках стратегии поведения. Выбор каждой из перечисленных стратегий связан с определенной долей риска, возникающей, в частности из-за неадекватно оцененных возможностей конкурентов и собственного потенциала, конкурентной ситуации, непредсказуемых изменений в экономике, правом регулировании, технологии, экологии, обществе и политике.

Основные этапы формирования конкурентной стратегии предприятия представлены на рис. 6.

Основополагающие решения относительно стратегической ориентации предприятия разрабатываются на высшем уровне его руководства и носят самый общий характер.

Рисунок 6 - Схема формирования стратегий предприятия [24]

Конкретизация стратегического выбора применительно к реальной конкурентной ситуации в рыночных сегментах, реальным ресурсным и организационным возможностям предприятия осуществляется на среднем уровне руководства в рамках формирования конкурентной стратегий [24].

2. Оценка стратегии конкурентоспособности ТОО "TSC Service"

2.1 Краткая характеристика и современное состояние деятельности ТОО "TSC Service"

ТОО "TSC Service" - это торговая компания, имеющая филиалы и дилеров по всему Казахстану, и огромную линейку брендов занимающихся реализация автозапчастей и моторных масел для легковых автомобилей. В структуре компании есть сеть экспресс - сервисов, предоставляющих услуги по замене всех жидкостей автомобиля и краткосрочном ремонте.

На виды деятельности, которые лицензируются (реализация непродовольственных товаров, оптовая торговля непродовольственными товарами), товарищество имеет лицензии, патенты.

Предприятие является плательщиком налогов и сборов в бюджет и внебюджетные фонды. Подает отчетность в налоговую администрацию, органы районной и областной статистики.

Основным направлением деятельности компании является реализация автозапчастей и моторных масел для легковых автомобилей. Качественное оказание услуг и продажа высококачественных смазочных материалов для компании - это основной лозунг компании, который позволит стать лидером на рынке.

Главными целями компании, которые она ставит перед собой, являются:

- расширение рынков оказываемых услуг и привлечение новых клиентов за счет повышения их удовлетворенности;

- создание имиджа компании как надежного партнера и поставщика;

- расширение средств массовой информации, информирующих потребителя о качестве и преимуществах продукции торговой марки "Mobil-1", направленные на повышение лояльности у всех сегментов рынка. необходимо развивать медиа каналы (открывающиеся газеты, радиоэфир, телевидение, pr и другие инструментарии маркетинга) для увеличения покрытия нашей целевой аудитории.

- необходимо добиться распространения продукции компании по всем доступным каналам сбыта.

- присутствие в сети internet увеличит доступность наших товаров для специфического сегмента целевого рынка, использование web-сайтов позволит нам донести информацию до потенциальных покупателей;

- планирование создания каталогов товара ТОО "TSC Service" и каталога рекламной и сувенирной товара ТОО "TSC Service" (как бесплатной, так и платной);

- создание клуба потребителей, которым будет выдаваться гарантия на работу двигателя с использованием товаров ТОО "TSC Service".

Основными принципами достижения вышеуказанных целей стали:

- поставка продукции требуемого качества в необходимом количестве в установленные сроки;

- выявление выполнение текущих и перспективных требований потребителей к продукции компании и к оказываемым услугам;

- достижение максимальной удовлетворенности персонала работой и раскрытия его творческого потенциала, применяя стиль руководства, основанный на взаимоуважении;

- систематическое обучение персонала требуемой квалификации и мотивации его труда.

На настоящий момент компания является устойчивым и развивающимся предприятием, со своей сложившейся финансово-хозяйственной деятельностью. Товарищество является юридическим лицом по законодательству Республики Казахстан с момента его регистрации в установленном законом порядке, действует на принципах полного хозяйственного расчета и самофинансирования. Товарищество образовано за счет объединения вкладов Учредителей, имеет обособленное имущество, самостоятельный баланс, счета в банке, в том числе валютные, круглую печать со своим наименованием на казахском и русском языках, угловой штамп, собственные бланки, эмблему, товарный знак.

Организационная структура компании ТОО "TSC Service" представлена на рисунке 7.

Функциональная организация открывает путь к количественному росту организации, сохраняя до определенной степени также качественные характеристики работы.

Оценку деятельности компании начнем с кадровой политики. Основой кадровой политики компании, является профессиональный подбор персонала, обеспечение стабильности кадров, максимальное уменьшение их текучести. Это говорит о том, что стабильность кадров является одним из показателей стабильности самого предприятия. Учитывая сугубо коллективный характер работы компании и высокую степень информированности ее сотрудников, замена любого должностного лица неизбежно приводит к временному сбою в производственном процессе, утечке производственно-коммерческой информации.

Рисунок 7 ? Организационная структура компании ТОО "TSC Service" [53]

Кроме того, независимо от причин, побудивших сотрудника к смене места работы, его уход и последующие поиски нового работодателя, даже при самой корректной мотивации, прямо или косвенно способствуют распространению негативной информации о предыдущем месте работы. Это лежит в плоскости человеческой психологии. Стабильность обеспечивается всем ходом сложившегося производственного процесса, системы мотивации персонала, состоянием психологического климата коллектива предприятия в целом и его каждого структурного подразделения в частности. Осуществление постоянного анализа, контроль работы персонала, прогнозирование и оперативное принятие решений, выработка предложений и рекомендаций являются базовыми маркетинговыми функциями кадрового органа.

Все отделы, а также работники компании находятся в постоянных взаимоотношениях.

Благодаря компетентному, профессиональному, квалифицированному с большим опытом работы персоналу, ТОО "TSC Service" завоевало имидж надежной компании.

Качественный и количественный состав работников ТОО "TSC Service". Количество сотрудников ТОО "TSC Service" - 200 человек, из них 53% имеют высшее образование. 28% - средне-специальное техническое, 19% - среднее образование.

Для определения эффективности деятельности компании проведем экономический анализ. Устойчивость финансового положения предприятия в значительной степени зависит от целесообразности и правильности вложения финансовых ресурсов в активы. Активы динамичны по своей природе. В процессе функционирования предприятия и величина активов, и их структура претерпевают постоянные изменения. Наиболее общее представление об имевших место качественных изменениях в структуре средств и их источников, а также динамике этих изменений можно получить с помощью вертикального и горизонтального анализа отчетности.

Вертикальный анализ показывает структуру средств предприятия и их источников. Можно выделить две основные черты, обуславливающие необходимость и целесообразность проведения вертикального анализа:

- переход к относительным показателям позволяет проводить межхозяйственные сравнения экономического потенциала и результатов деятельности предприятий, различающихся по величине используемых ресурсов и другим объемным показателям;

- относительные показатели в определенной степени сглаживают негативное влияние инфляционных процессов, которые могут существенно искажать абсолютные показатели финансовой отчетности и тем самым затруднять их сопоставление в динамике.

Вертикальному анализу можно подвергать либо исходную отчетность, либо модифицированную отчетность (с укрупненной или трансформированной номенклатурой статей). В таблице 2 приведено структурное представление баланса по укрупненной номенклатуре статей.

Таблица 2 ?Вертикальный анализ актива баланса ТОО "TSC Service" за 2012 год

Показатели	На начало года, тыс. тенге	В % к валюте баланса	На конец года, тыс. тенге	В % к валюте баланса
Основные средства	1 247 715	1	14 299 833	16
Оборотные активы
ТМЗ	20 979 007	29	18 155 797	21
Денежные средства	569 723	0,8	461 688	0,5
Дебиторская задолженность	48 349 205	67	51 855 020	61
Итого оборотные активы	69 897 935	98	70 472 505	83
Баланс	71 145 650	100,00	84 772 338	100,00
[53]

Вертикальный анализ выявил, что к концу 2011 года основные средства данной компании увеличились на 15%. Однако видно небольшое сокращение ТМЗ и денежных средств. Также уменьшилась дебиторская задолженность на 6%.

Горизонтальный анализ отчетности заключается в построении одной или нескольких аналитических таблиц, в которых абсолютные показатели дополняются относительными темпами роста (снижения). Ценность результатов горизонтального анализа существенно снижается в условиях инфляции.

Итак, проследим динамику изменения статей актива баланса в течение отчетного периода на нашем примере (таблица 3).

Согласно же горизонтальному анализу имеем снижение показателей за зачетный период: существенное - по оборотным активам (по отдельным статьям свыше 5%). При изначальном недостатке оборотных средств у предприятия такая тенденция должна расцениваться, как явно негативная.

Таблица 3 ? Горизонтальный анализ актива баланса ТОО "TSC Service" за 2012 год

Показатели	На начало года, тыс. тенге	На конец года, тыс. тг	отклонения в
			Тенге	%
Основные средства	1 247 715	14 299 833	13 052 118	91
Оборотные активы
ТМЗ	20 979 007	18 155 797	2 823 210	15
Денежные средства	569 723	461 688	108 035	23
Дебиторская задолженность	48 349 205	51 855 020	3 505 815	6
Итого оборотные активы	69 897 935	70 472 505	574 570	0,8
Баланс	71 145 650	84 772 338	13 626 688	16
[53]

Горизонтальный и вертикальный анализы взаимодополняют друг друга, позволяя судить как о структуре отчетной бухгалтерской формы, так и о динамике отдельных ее показателей.

Важнейший элемент производственного потенциала предприятия его материально-техническая база, которая определяется следующими показателями.

Сумма основных средств это средства находящиеся в распоряжении предприятия. Этот показатель дает обобщенную стоимостную оценку активов, числящихся на балансе предприятия основных средств. Это учетная оценка, не совпадающая с суммарной рыночной оценкой активов предприятия. Рост этого показателя свидетельствует о наращивании имущественного потенциала предприятия.

Доля активной части основных средств. Согласно нормативным документам под активной частью основных средств понимаются машины, оборудование и транспортные средства. Рост этого показателя в динамике обычно расценивается как благоприятная тенденция.

Коэффициент износа. Показатель характеризует долю стоимости основных средств, оставшуюся к списанию на затраты в последующих периодах. Обычно используется в анализе как характеристика состояния основных средств. Дополнением этого показателя до 100% (или единицы) является коэффициент годности.

Коэффициент обновления. Показывает, какую часть от имевшихся на конец отчетного периода основных средств составляют новые основные средства.

Коэффициент выбытия. Показывает, какая часть основных средств, с которыми компания начала деятельность в отчетном периоде, выбыла из-за ветхости и по другим причинам.

Проследим изменение показателей имущественного положения в динамике на нашем примере таблица 4.

Таблица 4 ? Характеристика основных средств ТОО "TSC Service" за 2012 г.

Показатель	На начало года	На конец года
	тыс. тг	%	Тыс. тг	%
Сумма основных средств, находящихся в распоряжении предприятия	1 247 715	100	14 299 833	100
Доля активной части ОС	1 247 715	100	10 008 981	0,70
Коэффициент износа ОС		0,2		0,12
Коэффициент обновления				0,91
[53]

Приведенные данные показывают, что за анализируемый период возросла доля активной части основных средств более чем на 90%. Этот факт, безусловно, следует рассматривать, как положительный момент в развитии материально-технической базы предприятия. В то же время отсутствие коэффициента выбытия также является весьма благоприятным для данной компании.

Финансовое состояние предприятия можно оценивать с точки зрения краткосрочной и долгосрочной перспектив. В первом случае критерии оценки финансового состояния - ликвидность и платежеспособность предприятия, т.е. способность своевременно и в полном объеме произвести расчеты по краткосрочным обязательствам.

Говоря о ликвидности предприятия, имеют в виду наличие у него оборонных средств в размере, теоретически достаточном для погашения краткосрочных обязательств хотя бы и с нарушением сроков погашения, предусмотренных контрактами. Таким образом, основными признаками платежеспособности являются:

- наличие в достаточном объеме средств на расчетном счете;

- отсутствие просроченной кредиторской задолженности.

Очевидно, что ликвидность и платежеспособность не тождественны друг другу. Так, коэффициенты ликвидности могут характеризовать финансовое положение как удовлетворительное, однако по существу эта оценка может быть ошибочной, если в текущих активах значительный удельный вес приходиться на неликвиды и просроченную дебиторскую задолженность.

В рамках экспресс-анализа платежеспособности обращают внимание на статьи, характеризующие наличные деньги в кассе и на расчетных счетах в банке. Это и понятно: они выражают совокупность наличных денежных средств, т.е. имущества, которое имеет абсолютную ценность, в отличие от любого иного имущества, имеющего ценность лишь относительную. Эти ресурсы наиболее мобильны, они могут быть включены в финансово-хозяйственную деятельность в любой момент, тогда как другие виды активов нередко могут включаться лишь с определенным временным лагом. Искусство финансового управления как раз и состоит в том, чтобы держать на счетах лишь минимально необходимую сумму средств, а остальную часть, которая может понадобиться для текущей оперативной деятельности - в быстрореализуемых активах.

Для нашего предприятия значения вышеуказанных коэффициентов имеют следующий вид таблица 5.

Таблица 5? Динамика показателей ликвидности ТОО "TSC Service" за 2012 г.

Наименование показателя	На начало года	На конец года
Величина собственных оборотных средств (функционирующий капитал), тыс. тенге	7 532 071	3 798 207
Коэффициент покрытия общий	1,482	0,790
Коэффициент быстрой ликвидности	0,267	0,099
Коэффициент абсолютной ликвидности	0,021	0,008
продолжение таблицы 5
Доля оборотных средств в активах, %	4,7	3,8
Доля производственных запасов в текущих активах, %	82	87,4
Доля собственных оборотных средств в покрытии запасов,%	39,6	-30,4
Коэффициент покрытия запасов	2,180	2,913
[53]

Детализированный анализ ликвидности предприятия может проводиться с использованием абсолютных и относительных показателей. Смысл анализа ликвидности с помощью абсолютных показателей проверить, какие источники средств и в каком объеме используются для покрытия товарных запасов.

Таким образом, анализ ликвидности с помощью абсолютных показателей выявил, что если в начале года ситуацию можно охарактеризовать как ситуацию с нормальной финансовой устойчивостью, то к концу года финансовое положение предприятия резко ухудшилось, до такой степени, что у предприятия нет собственных оборотных средств для покрытия текущих активов. Разрешение этой задачи, по нашему мнению, лежит в реструктуризации предприятий на основе логистических принципов, как это было проделано в ТОО "TSC Service". В целях оптимизации организационной структуры целесообразно выделение из совокупности управляющих звеньев предприятия единого центра, отвечающего за координацию и продвижение внутренних и межфирменных потоков.

Продажи товаров ТОО "TSC Service" за 2012 финансовый год выросли на 17%. Данный вид обуславливается активизацией работы региональных дилеров, хотя теряется стратегический сегмент рынка - продажи в Алматы. В нашем городе продажи товаров ТОО "TSC Service" по сравнению с прошлым годом увеличились, но увеличились непропорционально с ростом развивающегося рынка.

Основные задачи, которые мы преследовали, готовя новый план на 2013 год - увеличение продаж товаров ТОО "TSC Service", а также увеличение лояльности продавцов и покупателей ко всему спектру товаров ТОО "TSC Service". Разработав план маркетинга, учитывающий нацеленность на нужные нам сегменты рынка, мы планируем позиционировать наши товары как высококачественную альтернативу конкурентам. Также выделение товаров ТОО "TSC Service" на рынке города Алматы, как продукта высокого качества должно укрепить нашу репутацию как компании, торгующей товарами высокого качества.

В целом, следует отметить, что товары ТОО "TSC Service" имеет динамику роста показателей по продажам и стабильное положение на казахстанском рынке.

2.2 Анализ рыночной позиции и конкурентных преимуществ компании

По данным исследований предоставленных нам по развитию экономики Казахстана, рынок увеличивается и будет расти, однако существует вероятность снижения роста из-за увеличения цен, пошлины на ввоз автомобилей старше 7 лет, что повысит стоимость и ограничит покупательский сегмент.

Наиболее важным обстоятельством является рост количества СТО, оснащенных минимальным набором необходимого оборудования для ремонта ТС. По мере снижения кол-ва автомобильных магазинов рынок будет двигаться к развитию кол-ва и качества автосервисов, которые будут предлагать замену масла, как одну из самых популярных услуг и иметь в продаже минимальный ассортимент необходимой продукции. Пример: Вы покупаете хлеб (все покупают хлеб), но вы не будете посещать супермаркет, в который нужно ехать, лишь для того чтобы купить только 1 булку хлеба, для этого вы предпочтете небольшой магазин, находящийся рядом с домом, ну и почти всегда зайдя в магазин вы купите не только булку хлеба, а еще какой-нибудь сопутствующий продукт (жевательную резинку, шоколад и т.п.). Так и замена масла для сервисов играет подобную роль. Меняя масло, потребитель захочет сделать диагностику, заменить колодки, проверить состояние масла в узлах и агрегатах своего ТС. Продажа товаров ТОО "TSC Service" все больше будет продвигаться с каждым годом на рынке услуг, т.е. в основном потребители будут обслуживаться на автосервисах.

Информацию о своих товарах мы распространяем через сеть Internet, рассылая прайс-листы региональным дилерам, а также распространяя информацию среди покупателей личном общении в сети экспресс-сервисов ТОО "TSC Service", а также посредством распространения информационных буклетов через розничную сеть (магазины, СТО, рынки и т.д.). Поскольку компания предлагает широкий ассортимент товаров, нас интересует массовый рынок - наша стратегия заключается в том, чтобы предоставить информацию тем, кто ищет качественный продукт для своего автомобиля, способный удовлетворить необходимые потребности.

Продукция ТОО "TSC Service" на данный момент не имеет определенной ниши на рынке а втозапчастей и моторных масел. Наши конкуренты продают идентичные товары (так думает покупатель). Нашим самым мощным конкурентом является компания ТОО "EUROSERVICE"с ТОО "MEGAMOTORS", менее сильные конкуренты - ТОО "BALSERVICE", ТОО "MEGATRADE" и т.д.

Наша сеть распространения это:

- Автомагазины;

- Авторынки;

- Мелкие реализаторы;

- Автосервисы;

- Региональные дилеры.

SWOT - анализ ТОО "TSC Service" представлен на рисунке 8.

Возможности - привлечение капитала для инвестиций в развитие компании; - расширение торговой базы; - привлечение новых поставщиков сырья и товаров; - создание региональной сбытовой сети; - интеграция с сырьевыми, производственными, сбытовыми структурами; - выход на смежные рынки.	Угрозы - высокий уровень конкуренции; - ценовой демпинг конкурентов; - развитие марочных продуктов на рынке; - высокие ставки привлечения капитала; - потеря поставщиков сырья и отказ от поставок продукции по дилерскому договору.
Сильные стороны предприятия - современная торговая база; - широкая клиентская база; - оригинальные виды товаров и торговых марок в ассортименте; - возможность расширения торгового ассортимента; - реализация продукции казахстанского производства; - наличие воли руководства к развитию бизнеса; - известность компании.	Слабые стороны предприятия - отсутствие стратегического планирования; - отсутствие свободных средств для развития компании; - высокие постоянные затраты на управление и сбыт; - слабое управление взаимоотношениями с клиентами; - отсутствие маркетингового мышления.

Рисунок 8 ?SWOT-анализ компании ТОО "TSC Service" [53]

Слабые стороны предприятия, выявленные в процессе проведения SWOT-анализа, позволяют с уверенностью говорить о слабой и местами непродуманной работе маркетинговой службы.

Описанные выше проблемы при отсутствии действия со стороны маркетинговой службы могут привести к отрицательным последствиям.

В случае же начала работы по устранению выявленных недостатков в организации деятельности предприятия и стимулировании сбыта ожидается значительное увеличение объемов продаж и увеличение доли рынка которое предприятие занимает в настоящее время.

Разумеется, каждая компания может конкретизировать и дополнять представленные характеристики угроз, возможностей, сильных и слабых сторон своей работы.

Отметим так же, что оценивая свои позиции и разрабатывая стратегию поведения с учетом результатов SWOT-анализа, следует помнить, что возможность и угроза могут переходить в свою противоположность. То есть, не использованная возможность может стать угрозой, а удачно предотвращенная угроза может создавать сильную сторону.

Основным направлением деятельности ТОО "TSC Service" является продажа автозапчастей и моторных масел.

В ТОО "TSC Service" за последние два года 4% товаров были представлены в виде новой линейки, 12% были добавлены в разрезе старой линейки, у 3% товаров снижены цены, но компания не производила репозиционирования и не предлагала принципиально новые товары. Исходя из типа рынка можно сделать вывод, что характер ценообразования свободный, единственным препятствием при установлении цены является уровень цен, устанавливаемый производителями товаров ТОО "TSC Service".

Для проведения анализа ценовой политики компании ТОО "TSC Service" необходимо определить на каком рынке она работает и исходя из этого какие подходы можно использовать для ценообразования (таблица 9).

Компания использует стратегии нейтрального ценообразования. При нейтральном стратегии фирма устанавливает цены на уровне, воспринимаемом большинством покупателей как в целом соответствующей экономической ценности товара, т. е адекватной соотношению "цена/ценность". Издержки при использовании данной стратегии - увеличение продажи и выигрыша дешевле добиться иными инструментами маркетинга, нежели снижения цен.

Конкуренты - возможна жесткая реакция на любые попытки изменить на рынке сложившуюся структуру продаж Фирма производит линейку с дифференцированными параметрами и должна эффективно управлять продвижением товаров.

Покупатели - ни в одном сегменте рынка нет покупателей готовых и способных заплатить премиальную цену. При этом покупатели высокочувствительны к цене.

Таблица 9 ? Исследование типа рынка ТОО "TSC Service"

Тип рынка	Характер ценообразования	Особенности услуг	Число продавцов	Условия вхождения на рынок
Свободная конкуренция	Свободный конкурентный	Однородна, часто стандартизирована	Очень большое	Препятствия отсутствуют
[53]

Проведенный анализ показал, что одной из слабых сторон фирмы является низкий уровень использования средств продвижения. Разработаны мероприятия по улучшению маркетинговых коммуникаций (таблица 10).

Таблица 10 ? Мероприятие компании по повышению коммуникаций

Мероприятия	Характеристика
Реклама	- использование рекламы на радио, печатных изданиях и в Интернете раз в месяц обновление и пополнение сайта компания последней информацией распространение буклетов, брошюр и каталогов компании продавцам и корпоративным клиентам; наружные вывески на торговых точках, магазинах и автосервисах реклама в журналах "Автомир", "За рулем", "Pro авто", газета "Колеса", "Омега"
Стимулирование сбыта	- промакции на определенном рынке г. Алматы, где распространяют буклеты розыгрыши и лотереи локальные акции, направленные на одну торговую точку участие в выставках, в частности "Автошоу"
[53]

Планирование и контроль деятельности ТОО "TSC Service".

Основная цель службы маркетинга в организации - это создание постоянно действующей системы сбора, обработки и обмена объективной информации между всеми структурными подразделениями фирмы для обеспечения устойчивого, прогнозируемого и управляемого процесса комплексного сбыта.

Анализ макроэкономической среды компании.

Общий маркетинг внешней среды - проводится с целью выявления факторов, способных оказать влияние на экономическую деятельность предприятия (политическая, экономическая, социальная, правовая обстановка).

Макросреда включает в себя анализ субъектов, действующих за пределами фирмы, и влияющих на ее деятельность извне фирмы, то есть это изучение конкурентов, политической и экономической среды обитания компании, влияние государства на деятельность компании, изменение рыночной конъюнктуры рынка.

Макроэкономический анализ включает в себя:

- анализ рынка моторных масел, выявление приоритетных направлений, динамики, структуры и общих тенденций развития, отбор целевых рынков;

- анализ потребителей - сегментация, анализ реальных и потенциальных потребителей, изучение требований и условий клиента;

- анализ конкурентов - состояние договорных отношений, ценовой политики, способов финансирования, методов организации, качества, гарантий, сроков выполнения заказов;

- анализ поставщика - анализ ассортимента, цен, качества, сроков и условий поставки товара;

- анализ спроса и предложения рабочей силы, мониторинг уровня заработной платы, существующей системы материального стимулирования персонала;

- анализ информационных коммуникаций, анализ существующих/поиск новых источников получения коммерческой информации, получение исходных данных для выработки рекламной стратегии и тактики.

Анализ микросреды функционирования компании (составляющие):

- сама компания в целом - анализ соответствия, существующей системы управления, планирования и организационной структуры предприятия, уровень решаемых текущих и перспективных задач.

- сбытовая политика - изучение и анализ процесса организации

- продаж, количественных и качественных показателей сбыта, хода реализации договоров.

- конкуренты - изучение и анализ деятельности конкурентов,

- предзнаменование их действий и шагов, изучение политики ценообразования, маркетинговых стратегий, их сильные и слабые стороны;

- клиенты - анализ, изучение желаний, потребностей клиентов.

Четкое структурное построение маркетинга дает возможность правильно понять и расставить приоритеты в работе, рационально распределить функциональные обязанности между подразделениями предприятия в части маркетинга и осуществлять контроль над их выполнением.

Об интенсивности использования ресурсов предприятия, особенности получать доходы и прибыль, судят по технико-экономическим показателям. Данные показатели отражают как финансовое положение предприятия, так и эффективность управления хозяйственной деятельностью, имеющимися активами и вложенным собственным капиталом. Основные технико-экономические показатели ТОО "TSC Service" показаны в таблице 11.

Таблица 11 ? Основные технико-экономические показатели ТОО "TSC Service" за 2011-2012 годы

Показатели	Единица измерения	года	Темпы роста к 2013, в %
		2011	2012
Объем производства	тенге	139 273 245	185 913 675	33
Объем реализации	тенге	139 273 245	185 913 675	33
Занимаемая доля рынка	%	0,3	0,6	0,3
Себестоимость	тенге	16 271 318	26 751 452	64
продолжение таблицы 11
Доход от реализации	тенге	17 349 959	26 873 216	54
Рентабельность активов	%	45	55	10
Объем продукции на 1 работающего	тенге	24 565	35 658	45
Стоимость ОПФ	тенге	1 100 833	1 245 625	13
Среднемесячная з/п основного рабочего	тенге	100 000	150 000	50
[53]

Анализ цен и ценовой политики предприятия.

Окончательная стоимость конечного продукта складывается из следующих статей затрат:

- стоимость завода изготовителя;

- доставка товара в РК;

- таможенная очистка груза;

- трудовые ресурсы;

- разрешительные документы;

- накладные расходы.

Данная схема является укрупненной, однако она наглядно отражает структуру затрат на ценообразование товара.

По данным экономическим показателям виден значительный прирост по всем статьям, что характеризует общий прирост финансовых показателей компании.

Товары ТОО "TSC Service" предназначена для автовладельцев легкового и грузового транспорта, которые ценят качество и заботятся о состоянии своего автомобиля, многие из них не собираются менять свой автомобиль в течение одного года. Стоит заметить, что ТОО "TSC Service" представляет самый широкий ассортимент на рынке, делая ударение на продукцию только гарантированного качества. Ни один из конкурентов не предлагает такого ассортимента товаров.

Исследования прорведенные в ТОО "TSC Service" позволяют выявить:

- основные конкуренты;

- целевую аудиторию;

- частоту пользования товаров;

- объем единовременной покупки;

- выявить виды торговых марок, пользующиеся наибольшим спросом;

- какие показатели наиболее важны при выборе торговой марки;

- какие показатели не удовлетворяют потребителей при покупке ТОО товаров "TSC Service";

- какие показатели важны при выборе места покупки и продавцов;

- выявить мотивы потребителей, принимающих решения о пользовании товарами "TSC Service"

Задачами исследования являются:

- выявление реальной обстановки на рынке автозапчастей и моторных масел;

- выявление потребительских предпочтений товарами "TSC Service";

- выявление сегментов потребителей, их особенностей.

Исследования проводилось по следующей схеме:

- разработка анкеты;

- проведение анкетного опроса;

- оценка и интерпретация результатов.

Основные конкуренты компании "TSC Service"

В последнее время уровень конкуренции очень сильно возрос во всех отраслях экономики. Появляется большое количество конкурирующих между собой фирм, обостряется обстановка в отраслях относительно деятельности каждой компании на рынке.

Необходимо отметить, что путем определения основных конкурентов компании и наблюдением за вновь создаваемыми компаниями - конкурентами, ТОО "TSC Service" сможет быстро определять политику сбыта, продвижения и рекламы товаров ТОО "TSC Service". По средством наблюдения были выявлены следующие показатели влияющие на положительный выбор товаров (Рисунок 12):

- Мнение продавца;

- Отзывы близких и родственников;

- Отзывы слесарей;

- Внешний вид продукта;

- Технические характеристики.

Рисунок 9 ? Факторы положительно влияющие на спрос товаров [53]

При выборе товаров важны также и следующие параметры Специализированный автомагазин, торговая точка или автосервис, грамотно осведомленный представитель либо продавец, географическое положение магазина, торговой точки или автосервиса.

Негативно влияющие факторы на выбор товаров ТОО "TSC Service" Мнение продавца, Отзывы близких и родственников, Отзывы слесарей (рисунок 10):

Рисунок 10 ? Факторы негативно влияющие на спрос товаров ТОО "TSC Service" [53]

Задачами нашего исследования являются выявление реальной обстановки на рынке автозапчастей и моторных масел. Поскольку появляется все больше и больше конкурентов и как следствие подрывают внутреннюю макросреду ценовым демпингом, откатами при продаже, снижением лояльности посредством антирекламы и т.д. К тому же стоит учесть, что ежегодно рынок увеличивается примерно на 200 тысяч автомобилей в год.

Таким образом, проведенные исследования позволили выявить целевую аудиторию компании, потребительские предпочтения товаров ТОО "TSC Service".

3. Пути совершенствования конкурентоспособности ТОО "TSC Service"

3.1 Мировой опыт подхода к выбору реализации конкурентной стратегии и его возможная адаптация

Прежде чем перейти к вопросу о реализации стратегии, необходимо определиться с тем, какое место занимает реализация стратегии в системе стратегического менеджмента.

Современная теория выделяет от 3 до 5 этапов в процессе стратегического планирования, самая популярная состоит из 3х [38]:

1. формулировка стратегии (strategy formulation);

2. реализация стратегии (strategy implementation);

3. оценка стратегии (strategy evaluation).

Однако каждый из этапов не простое по своей сути действие, и состоит еще из нескольких частей, важность которых недооценить не возможно.

В таблице 12 представлены этапы стратегического менеджмента в наиболее распространенном варианте. Очень часто отдельно выделяют этап анализа (который подразделяют на внутренний и внешний), а так же этап формулировки миссии и видения. Оба дополнительных этапа берутся из формулировки стратегии.

Талица 12? Содержание этапов стратегического менеджмента

Формулировка стратегии	Реализация стратегии	Оценка стратегии
Внешний и внутренний анализ	Реализация конкурентных стратегии	Мониторинг и оценка стратегии
Разработка миссии (для конкурентных стратегии)	Реализация функциональных стратегий
Постановка целей и задач	Разработка программ
Генерирование, оценка и выбор стратегии	Разработка бюджетов
	Разработка процедур
[53]

Просто классификация этапов стратегического менеджмента не дает представления о том, как они соотносятся друг с другом. Для целей визуальной демонстрации взаимосвязи между этапами стратегии оптимально подходит 4-х этапная модель, которая представлена на рисунке 11.

Рисунок 12? 4-х этапный процесс стратегического менеджмента [53]

В соответствии с разными теориями, процесс стратегического менеджмента начинается с разных этапов - это может быть разработка миссии и видения, стратегический анализ, либо просто этап формулировки стратегии, который включает в себя первые два пункта. Сложно сказать какой подход правильный, но все же представляется разумным сначала проводить анализ окружающей среды, самой фирмы - т.е. осознать свое положение на рынке, а потом уже разрабатывать миссию и видение. Этап стратегического анализа будет подробно рассмотрен в практической части дипломного проекта, а сейчас речь пойдет о теоретических аспектах.

Формулировка стратегии заключается не только, и, собственно, не столько в разработке стратегии, которая содержится в одной фразе, и часто указывается в рекламных материалах компании - это сложный, многозадачный процесс, все составные части которого взаимосвязаны.

Так как этапы формулировки стратегии уже представлены в работе, остановимся на их содержании.

Миссия представляет собой цель и причину существования организации. Хорошо сформулированная миссия определяет фундаментальную, уникальную причину, по которой компания отличается от своих конкурентов и идентифицирует масштаб деятельности компании в рамках продуктов и рынков.

Задачи компании - это то, что должно получиться в результате планируемой деятельности. Они указывают, что должно быть выполнено, к какому сроку и выражены (желательно) в количественном выражении. Выполнение корпоративной задачи, должно отразиться на выполнении корпоративной миссии. В отличие от задачи, цель - это свободное рассуждение о том, чего хочет добиться компания без указания сроков и количественной оценки. Компания может устанавливать цели и задачи для прибыльности, роста, увеличения дохода на акцию, использования ресурсов и т.д.

Стратегии, их уровни и классификация подробно рассматривались в первой главе - это еще одна часть этапа формулировки стратегии.

Реализация - это ключевой этап стратегического процесса, которому, однако, уделялось мало внимания. В основном разрабатывался этап формулировки стратегии, т.е. аналитическая, а не практическая деятельность. Сейчас признан факт, что только 10% стратегий успешно реализуются. Согласно Карпентеру и Сандерсу (Carpenter and Sanders, 2007) [A7] формулировка стратегии это процесс, в котором принимается решение что делать, а реализация стратегии - процесс выполнения этого решения. Стратегия хороша настолько, насколько хороша ее реализация.

Нобл (Noble, 1999) [50] подробно изучал этап реализации стратегии, и определял его как коммуникацию, интерпретацию, адаптацию и приведение в действие стратегического плана.

На реализацию стратегии оказывают влияние различные факторы, как внутренние, так и внешние. Их влияние может быть оценено как положительное и отрицательное. Классификация факторов по их влиянию на реализацию стратегии приведена в табл. 2.5 [59].

Таблица 13 ? Факторы, влияющие на реализацию стратегии

Положительное воздействие	Отрицательное воздействие
-благоприятные изменения окружающей среды ключевые менеджеры и группы лиц в организации, которые поддерживают изменения возможность обучения, улучшения технологии и доступность других ресурсов для реализации стратегии информация или опыт того, что может случиться с организацией, если стратегия не будет реализована	-противодействие со стороны отдельных лиц и групп недостаток обучения, ресурсов для реализации стратегии негативная информация или опыт, связанные с новой стратегией

Аакер и Миллз (Aaker and Mills, 2005) [26] выделяют четыре организационных компонента, которые необходимы для успешной реализации стратегии:

1. люди;

2. структура;

3. системы;

4. культура.

Под структурой авторы понимают иерархию власти и каналы коммуникаций, через которые реализовывается стратегия. Системы - это бюджетирование, бухучет, информация, планирование - все, что связано с реализацией стратегии. Организационная культура включает в себя ценности организации, нормы поведения и символы и символические действия. Люди - это объединения сотрудников, их опыт, знания.

Буржуа и Бродвин (Bourgeois and Brodwin, 1984) [33] выделяли пять подходов-моделей к реализации стратегии:

1. командная модель (command model) при которой генеральный менеджер после этапа стратегического анализа представляет результаты топ менеджменту, дает рекомендации по реализации стратегии и ждет результатов;

2. модель изменений (change model), при которой после принятия стратегических решений генеральный менеджер составляет новую организационную структуру, делает кадровые перестановки, меняет систему планирования, информационного обеспечения, систему компенсации и т.д. для поддержания реализации стратегии;

3. совместная модель (collaborative model) реализации стратегии подразумевает участие команды менеджмента в принятии стратегических решений. Генеральный менеджер использует различные техники выдвижения идей (мозговой штурм и т.д.), чтобы получить разные идеи по реализации стратегии;

4. культурная модель (cultural model) подразумевает участие менеджмента более низкого уровня, в основном для того, чтобы они ответили на вопрос "Какой вклад я могу внести для выполнения целей организации и реализации ее стратегии?";

5. модель роста (crescive) - когда движение идет с низу организации, а не от ее руководства. Роль генерального менеджера сводится к определению нужд организации для стимулирования различного вида инноваций, а так же в выборе проектов и стратегических инициатив, которые ему представляют.

Подходы к реализации стратегии, предложенные Буржуа и Бродвином достаточно широко признаются другими авторами. Кроме этого, популярна классификация, предложенная Хартом (Hart), согласно которой существуют командный, рациональный, символический, производственный и транзакционный (command, rational, symbolic, generative and transactive) [29].

Выбор подхода к реализации стратегии зависит от особенностей организации - четырех ключевых компонентов реализации стратегии - людей, структуры, культуры и системы. Модель роста не будет эффективна на предприятии с директивной системой управления, и использование этого подхода может быть не только затруднительно, но и бесполезно.

Что касается этапов реализации стратегии, то мнения по этому вопросу расходятся. Достаточно распространена классификация, предлагаемая Майклом Альо (Michael Allio) [28]. Схема процесса реализации стратегии представлена на рисунке 13.

Рисунок 13 ? Процесс реализации стратегии

На первый этап - резюме видения и стратегии предполагает, что работа по формулировке стратегии выполнена на высоком уровне. Это означает, что разработано видение, набор стратегий, есть понимание мер по внедрению стратегии (на предварительном уровне), оценены (так же предварительно) необходимые ресурсы и ожидаемые результаты, оценены критичные моменты и возможные решения в этих ситуациях.

Далее происходит создание индивидуальных программ реализации, на этом этапе становится понятно, кто что делает, когда, где, сколько это будет стоить. Сотрудничество между менеджерами на этой стадии является критичным, так как они конкурируют за ресурсы организации (людей, деньги, оборудование); программы часто являются зависимыми друг от друга.

На третьем этапе - интеграции программ происходит увязка разработанных программ в единое целое - они рассматриваются с точки зрения ресурсов, конечного результата, сочетаемости и т.д. и оцениваются с точки зрения их целесообразности.

На четвертом этапе происходит утверждение (ратификация) выбранных программ. После их утверждения, программы могут начинать реализовываться.

Пятый этап - сама реализация стратегии, то есть всех программ, специально для этого разработанных и ратифицированных.

Обычно рекомендации по реализации стратегии включают в себя несколько простых советов, которые чрезвычайно трудно выполнить на практике [36]:

1. простота. Реализация даже очень однозначной стратегии может быть состоящей из большого количества составных частей, что требует сложного и динамичного взаимодействия людей, ресурсов и рыночных сил. Парадоксально, но один из наиболее эффективных "инструментов" менеджмента - это простота - выделение нескольких разных и несвязанных элементов в единый, логически обоснованный документ;

2. общий язык. Как уже было описано, и многократно подтверждено на практике, под стратегией, формулировкой и т.д. каждый может понимать что хочет, ссылаясь при этом на очень авторитетные источники. В компании должно быть составлено единое понимание по вопросам стратегии, программ, способов измерения результатов, ключевых этапов, требуемых ресурсов и критических моментов;

3. распределение функционала, полномочий и определение сроков. Реализация стратегии требует сотрудничества и пересечения функциональных обязанностей. В этом нет ничего необычного, так как программа может быть задействована в нескольких стратегиях, в ней могут участвовать менеджеры из разных департаментов и с разным уровнем функций. Командная работа - это основа и секрет успешной реализации стратегии;

4. баланс между краткосрочными и долгосрочными целями. Большинство менеджеров ассоциирует реализацию стратегии с краткосрочными целями - это естественная тенденция, так как далекое будущее кажется неясным. Хороший план реализации стратегии создает баланс между краткосрочными и долгосрочными целями;

5. точность. Неточность описаний оказывает существенное влияние на реализацию стратегии, вызывает недопонимание у команды, приводит к увеличению времени, затрачиваемого на совещания и работу с документами;

6. единые формы для коммуникаций. Многие менеджеры создают для себя специальные форматы, резюме по программам, которые они преобразуют из общих данных. Тем не менее, в компании должен существовать единый одобренный стандарт для коммуникаций;

7. регулярные, структурированные и фиксированные по времени совещания. Планы реализации стратегии разрабатываются для перемен: реакции на изменения поведения конкурентов и потребителей, развитие технологий, перераспределения ресурсов. Команда должна регулярно собираться, чтобы следить за изменениями, не только по реализации стратегии, но и изменениями окружающей среды, чтобы делиться информацией и подтверждать приоритеты;