Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Понятие конкурентных преимуществ

2. Характеристика ООО «Массив» и анализ конкурентной среды

3. Оценка конкурентоспособности и разработка стратегии достижения конкурентоспособности через управление качеством в ООО «Массив»

Заключение

Список литературы

Введение

Развитие рыночных условий в России требуют новых подходов к организации хозяйственной деятельности, принципов и методов управления предприятиями.

Изменившаяся коренным образом внешняя среда потребовала навыков ведения хозяйственной деятельности в условиях конкуренции.

Динамика развития рыночных отношений настоятельно требует коренных изменений в организации управления предприятиями.

Опыт развитых в рыночном отношении стран, а также последние исследования ученых-экономистов, убедительно свидетельствуют о том, что теоретической и практической концепциями совершенствования управления конкурентоспособностью предприятия с целью ее повышения в условиях возрастающей рыночной конкуренции является маркетинг.

В условиях постоянно меняющихся рыночных ситуаций, расширения рыночных отношений и усиления конкурентной борьбы решение вопросов объективного определения положения предприятия на рынке, определения его конкурентных преимуществ и выявления слабых сторон производственной деятельности позволит обеспечить высокую степень подготовки и принятия управленческих решений, направленных на повышение устойчивости предприятия в рыночной среде.

В условиях рыночных отношений критерием устойчивости и выживаемости предприятия в рыночной среде служит конкурентоспособность предприятия, анализ, оценка и прогнозирование которой становится объективной необходимостью, так как в современной конкурентной борьбе при всей ее масштабности, динамизме и остроте выигрывает тот, кто анализирует и борется за свои конкурентные позиции.

Изучение стратегий достижения конкурентных преимуществ организации имеет большое значение для управления предприятием, так как развитие организации неизбежно связано конкуренцией и противостоянием на рынке другим производителям и поставщикам аналогичной продукции.

Стратегии достижения конкурентных преимуществ должны обеспечивать уникальность торговой марки и удовлетворять специфические потребности клиента. Следовательно, тема работы является актуальной и важной.

Предметом исследования в данной работе является методология достижения конкурентных преимуществ предприятия.

Объектом исследования в данной работе является ООО «Массив».

Целью данной работы является разработка стратегии достижения конкурентных преимуществ предприятия через управление качеством.

В соответствии с целью необходимо решить следующие задачи:

- изучить понятие конкурентных преимуществ,

- дать краткую характеристику предприятия и его конкурентной среды,

- дать оценку конкурентоспособности,

- разработать стратегию достижения конкурентоспособности через управление качеством.

1. Понятие конкурентных преимуществ

Конкурентное преимущество - это система, обладающая, какой-либо эксклюзивной ценностью, дающая ей превосходство над конкурентами в экономической, технической и организационной сфере деятельности Фатхутдинов, Р.А. Управление конкурентоспособностью организации / Р.А. Фатхутдинов. М., 2010. С.65.

В экономической литературе конкурентные преимущества часто отождествляют с возможностями более эффективно распоряжаться имеющимися ресурсами, то есть с конкурентоспособностью. Необходимо отметить, что такая аналогия имеет веские основания, поскольку смысл конкурентоспособности, чаще всего, трактуется, как способность опережать соперников в достижении поставленных коммерческих целей. Однако между данными понятиями есть и причинно-следственное различие. Конкурентоспособность является результатом, фиксирующим наличие конкурентных преимуществ, без которых невозможна конкурентоспособность.

Экономическое направление, известное под названием меркантилизм, в целях достижения активного сальдо торгового баланса считало необходимым введение ограничений на большую часть импорта и предоставление субсидий для собственного производства. Основными методами стимулирования собственного производства стало использование метрополиями своих колоний для поставки многих товаров на невыгодных для колоний условиях. Для этого не только монополизировалась колониальная торговля, но и тормозилось развитие производства в колониях, которые должны были экспортировать менее дорогое сырье и импортировать более дорогие готовые изделия, способствуя развитию конкурентных преимуществ метрополий.

В 1776 г. А. Смит в своей книге «Исследование о природе и причинах богатства народов» Смит, А. Исследование о природе и причинах богатства народов / А. Смит. М., 2009. С.276, подверг критике положения меркантилистов. Основываясь на полной либерализации экономики и могуществе рынка, Смит разработал теорию абсолютного преимущества, которая утверждает, что в одном регионе могут производиться товары более эффективно, чем в других. Смит доказывал, что если торговля не будет ограничиваться, каждому региону выгодно специализироваться на производстве той продукции, которая обладает конкурентным преимуществом. Вследствие чего ресурсы перетекут в рентабельные отрасли, поскольку не выгодно конкурировать в нерентабельных отраслях.

Абсолютные преимущества, с одной стороны, порождаются естественными факторами (особыми климатическими условиями или наличием огромных природных ресурсов), играя особую роль в сельском хозяйстве и в отраслях добывающей промышленности. С другой стороны, преимущества в отраслях обрабатывающей промышленности зависят от сложившихся производственных условий (квалифицированной рабочей силы и совершенства технологии). Согласно этой теории, конкурентным будет то производство, по которому имеются необходимые абсолютные преимущества.

В 1817 г. Д. Рикардо развил идею А. Смита, разработав теорию сравнительного преимущества, сущность которой состоит в том, что каждая страна должна специализироваться на тех продуктах, в производстве которых она обладает наибольшей относительной эффективностью или относительно меньшими издержками Агеева, Н.Г. Справочник по конкуренции и конкурентоспособности / Н.Г. Агеева. Курган, 2012. С.23.

Э. Хекшер и Б. Олин, используя концепцию факторов производства (экономических ресурсов), созданную французским экономистом и предпринимателем Ж.-Б. Сэем, обратили внимание на различную наделенность стран основными факторами производства (трудом, землей, капиталом). Обилие одних факторов делает их сравнительно дешевыми по сравнению с другими, скудными факторами. Поскольку производство любой продукции требует комбинации факторов, то продукт, в производстве которого преобладают сравнительно дешевые, избыточные факторы, будет относительно дешев, обладая тем самым сравнительным преимуществом. Следовательно, конкурентоспособными будут являться те отрасли, в которых сконцентрировано большее количество подобных факторов.

В. Леонтьев в середине 50-х годов ХХ века предпринял попытку эмпирической проверки основных выводов концепции Хекшера-Олина и пришел к парадоксальным выводам. Используя модель межотраслевого баланса «затраты - выпуск» Леонтьев доказал, что в данную концепцию необходимо внести некоторые дополнения. Во-первых, необходимо учитывать неоднородность факторов производства, прежде всего, рабочей силы, которая может существенно различаться по уровню квалификации. Во-вторых, государственная политика способна стимулировать те отрасли, где интенсивно используются относительно дефицитные факторы производства.

П. Кругман разработал теорию эффекта масштаба, суть которой заключается в том, что при определенной технологии и организации производства долговременные средние издержки сокращаются по мере увеличения объема выпускаемой продукции Кругман, П.Р. Международная экономика: Теория и политика / П.Р. Кругман. М., 2007. С.176. Таким образом, возникает экономия, обусловленная массовым производством. Согласно этой теории, многие станы обеспечены основными факторами производства в сходных пропорциях и в этих условиях им выгодно специализироваться в тех отраслях, которые характеризуются наличием эффекта массового производства.

Новый существенный вклад в теорию экономического развития внес лауреат Нобелевской премии Р. Лукас. Его подход исходил из того, что одним из факторов успешного развития производства является «человеческий капитал», то есть навыки, умения, знания, квалификация и согласованность действий, а так же, одно из ключевых свойств человеческого капитала - наличие значительного положительного внешнего эффекта. Прирост человеческого капитала конкретного человека, по мнению Лукаса, влияет не только на возможности данного человека, но и на возможности других людей, которые общаются с ним в процессе своей деятельности.

Теория конкурентных преимуществ, сформулированная М. Портером, основывается на том, что любая из стран имеет определенный набор конкурентных преимуществ: более высокие уровни производительности труда, квалификации производственного, технического, коммерческого персонала тех или иных отраслей и др. (рис. 1.) Портер, М. Конкурентная стратегия: методика анализа отраслей и конкурентов / М. Портер. М., 2011. С.56.

Рисунок 1 - Модель национального ромба

Конкурентное преимущество на основе только одного или двух детерминантов возможно только в отраслях с сильной зависимостью от природных ресурсов или в отраслях, где мало применяются сложные технологии и навыки. Чтобы получить и удержать конкурентное преимущество в наукоемких отраслях, составляющих основу любой развитой экономики, нужно иметь преимущество во всех составных частях «национального ромба».

В сложных отраслях, составляющих основу любой развитой экономики, страна не наследует, а создает наиболее существенные факторы производства, такие как квалифицированная рабочая сила или научно-техническая база производства. Более того, набор факторов, которыми обладает государство в некоторый определенный момент времени, оказывается менее значимым.

Стратегия фирм, их структура и соперничество между ними являются необходимым условием, поскольку отсутствие соперничества между фирмами и неготовность фирм ориентироваться на деятельность в условиях соперничества не дает конкурентного преимущества на внешнем рынке.

Параметры спроса - емкость спроса, динамика его развития, дифференциация по видам продукта, требовательность покупателей к качеству товаров и услуг. По мнению Портера, именно на внутреннем рынке, в условиях развитого спроса, получают апробацию новые изделия до выхода на мировой рынок.

Родственные и поддерживающие отрасли обеспечивают экспортоориентированные отрасли необходимыми материалами, полуфабрикатами, комплектующими изделиями и другими материальными средствами и информацией. Они являются необходимым условием создания и поддержания конкурентных преимуществ в мировой экономике для конкурентоспособных отраслей Долинская, М.Г., Соловьев, И.А. Маркетинг и конкурентоспособность промышленной продукции / М.Г. Долинская, И.А. Соловьев. М., 2010. С.87.

Для того чтобы теория была завершенной, нужно рассмотреть еще две переменные, существенным образом влияющие на взаимодействие между детерминантами, - случайные события и действия правительства. К наиболее важным случайным событиям можно отнести новые изобретения, крупные технологические прорывы, резкие изменения цен на ресурсы, изменения на мировых финансовых рынках или в валютных курсах, войны и прочие непредвиденные обстоятельства. Подобные события, привносят некую неопределенность, способствующую изменению структуры отрасли.

Государственные органы любого уровня, также, могут усилить и ослабить конкурентное преимущество. Особенно это видно при анализе воздействия политики правительства на каждый из детерминантов. Государственная политика, проводимая без учета ее влияния на систему детерминантов, с равным успехом может подорвать конкурентное преимущество страны или усиливать его.

М. Треси и Ф. Вирсема советовали компаниям превратить собственную уникальную ценность в долговременную стратегию, определив свои сильные стороны и укрепляя их. Для этого рекомендовалось избрать одну из трех «ценностных дисциплин» Трейси, М. Маркетинг ведущих компаний: выбери потребителя, определи фокус, доминируй на рынке / М. Трейси, Ф. Вирсема. М., 2007. С.65: непрерывно улучшать либо производственные процессы, либо продукцию, либо приемы обслуживания клиентов. Выбор должен быть максимально продуманным, чтобы не потерпеть крах.

Неудобство данной концепции заключалось не только в жесткой специализации на определенной стратегии, но и в необходимости безошибочного выбора, что при динамике рынка представляет сложную задачу. Однако главное состояло в том, что авторы рассматривали конкуренцию как борьбу, в которой победитель получает все.

Ответом на этот подход стало более широкое понимание действий компаний, в которых, одинаково важны, как конкуренция, так и сотрудничество. Дж.Ф. Мур развил теорию предпринимательских экосистем. Он сравнил среду бизнеса с экологической системой, в которой имеют место не только борьба, но и эволюция, сотрудничество и взаимозависимость. В бизнесе успех, также, зависит от окружающей среды, поэтому менеджерам нужно думать о компании как об элементе экосистемы, где связаны интересы всех участников бизнеса и членов общества. Вместо стратегии, нацеленной на создание односторонних преимуществ, компании нужно стать чем-то вроде садовника, выращивающего и поддерживающего экосистему. В ней сочетаются влияние внешней среды, конкуренция и эволюция.

При основании экосистемы важно найти такую рыночную нишу, которая не затормозит рост компании, и в то же время, достаточно удалена от конкурентов. На стадии расширения система укрепляется за счет создания благоприятного окружения из дистрибьюторов, поставщиков, потребителей, других участников бизнеса и получает механизмы выживания, если удается преодолеть угрозу альтернативных продавцов. Третья стадия - борьба за лидерство в зрелой системе, где наряду с партнерами присутствуют конкуренты. В качестве главного преимущества выступают инновации. Основой стратегии становятся тесные связи с партнерами, облегчение доступа к ресурсам всех видов, определение того, что целесообразно производить в большом масштабе, какие направления бизнеса следует финансировать. Четвертая стадия - кризис системы из-за устаревания, столкновения с другой системой или неблагоприятного изменения среды обитания.

Другой попыткой решить дилемму «конкуренция или сотрудничество» стала теория «соконкуренции» (сотрудничество + конкуренция), предложена А. Бранденбургером и Б.Дж. Нейлбаффом. В бизнесе нет фатальной неизбежности выигрыша одних и проигрыша других; получать выгоду могут многие участники. Ученые предложили применить теорию игр, позволяющую, по их мнению, проводить гибкие комбинации: варьировать вносимые участниками бизнеса ценности, определять правила и тактику игры, ее масштабы и рамки.

Рассмотренные теории сводились к созданию сегодняшних конкурентных преимуществ, между тем победит тот, кто сможет формировать рынки будущего и доминировать на них.

Новаторскую концепцию развития производства с прицелом на будущее предложили Г. Хэмел и К. Прахалад, работавшие несколько лет совместно. Они отметили, что отраслевых гигантов, казавшихся незыблемыми, побеждают компании, отстающие от них по финансовым возможностям и обладающие незначительными традиционными преимуществами в качестве продукции или эффективности производства. Устойчивые ранее отрасли стремительно меняются, сливаются и изменяются по мере появления новых продуктов, а перспективность предприятия определяется первенством не на сегодняшних, а на будущих рынках. Г. Хэмел и К. Прахалад назвали это интеллектуальным лидерством. Такие рынки ещё не существуют, но их необходимо представлять уже сейчас и стремиться к их формированию Стратегическая гибкость / Г. Хэмел, К. Прахалад, Г. Томас, Д. О'Нил. СПб., 2009. С.59.

Важнейшим условием интеллектуального лидерства Г. Хэмел и К. Прахалад назвали умелое использование «базовых функциональностей продукта» и «ключевых компетенций». Первое понятие означает потенциальные возможности развития и нового использования продукта, второе, знания и умения людей, которые шире их должностных обязанностей.

Сильная сторона данной теории - утверждение, что производство это динамичное движение в будущее. Г. Хэмел и К. Прахалад заявили, что быть вторым или третьим в отрасли далеко не так выгодно как считалось ранее. Они попытались указать путь в лидеры даже небольшим компаниям, призывая побеждать «не ресурсами, а уменьем». В своей книге «Революция в бизнесе» Г. Хэмел утверждает, что богатство и процветание принесут принципиально новые виды бизнеса, инновации и нестандартные решения.

2. Характеристика ООО «Массив» и анализ конкурентной среды

Профиль предприятия - производство и продажа мебели.

Название предприятия - ООО «Массив».

Формирование видения является одной из главных задач высшего руководства организации. То как руководство видит свою организацию в будущем - это представление о политической, социальной, экономической ситуации в стране, в отрасли, а также о желаемом состоянии предприятия в этой ситуации.

Предназначение фирмы в условиях постоянно меняющейся внешней среды является миссией фирмы. Миссия фирмы определяется её руководством и реализуется через её стратегию.

От того, насколько корректно сформулирована миссия, во многом зависит эффективность функционирования и динамика развития любого предприятия.

Миссия ООО «Массив» звучит так:

Удовлетворить потребность людей в получении качественной мебели с целью создания нового качества жизни в самой большой стране мира.

Содержание миссии реализуется на практике посредством постановки и достижения целей функционирования организации. Именно цели, стоящие перед системой управления, являются отправной точкой планирования и осуществления деятельности предприятия.

Главной целью ООО «Массив» является предоставление покупателям качественных товаров.

Также целями ООО «Массив» являются:

- Предоставление максимально полного ассортимента товаров,

- Завоевание доли на мебельном рынке,

- Развитие рынка региона.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 2 - Дерево целей ООО «Массив»

Общая маркетинговая цель ООО «Массив» заключается в том, чтобы обеспечить удовлетворение спроса потребителей, предъявляемого на рынке, и за счет этого получить максимально возможную прибыль.

Мебельная промышленность функционирует в условиях смешения двух типов рынков: чистой конкуренции и монополистической конкуренции.

Рынок чистой конкуренции характеризуется большим числом продавцов и покупателей. Конкуренция протекает в виде соперничества. Для устранения соперника используются различные способы, вплоть до реализации товара ниже себестоимости, но это не означает, что соперник не располагает защитой.

Отсутствуют входные барьеры для вступления в отрасль нового производителя и возможности свободного выхода из отрасли.

Информация о ценах, технологии и вероятной прибыли является общедоступной и распространяется среди субъектов рынка мгновенно и ничего им не стоит.

Для рынка монополистической конкуренции характерно то, что вся продукция специализирована и дифференцирована, т.е. представлена аналогичными, но не схожими товарами, которые отличаются типом, маркой, качеством и другими потребительскими характеристиками. Фирмы конкурируют, продавая похожие продукты, которые в то же время не абсолютно взаимозаменяемы.

Таким образом, ООО «Массив» работает в условиях смешанного типа рынка с элементами чистой и монополистической конкуренции.

Российский мебельный рынок - один из наиболее динамично развивающихся сегментов товарного рынка России. Несмотря на постоянный рост последних лет, он далек от насыщения. В 2004-2005 годах наблюдалась некоторая стагнация, которая объяснялась приостановлением роста экономики в целом, увеличением тарифов, что сказалось на подорожании продукции, недостаточностью инвестиций в техническое перевооружение деревообрабатывающих предприятий и нехваткой качественных отечественных материалов (плит, фурнитуры, обивочных тканей). В 2006 году эта тенденция была преодолена и статистические органы зафиксировали рост рынка.

Компании, занимающие лидирующие позиции в отрасли, контролирующие большую часть рынка, активно продвигающие продукцию на рынке, имеющие широкую сбытовую сеть, инвестирующие в собственное развитие - в большинстве своем, это региональные производители, многие из которых работают со времен Советского Союза. Небольшие компании - это самая многочисленная группа, количество компаний которой динамично растёт.

К настоящему времени во многих регионах России сформировались лидеры в сфере мебельной торговли, располагающие розничными сетями и оптовыми складами. Идет не только активный процесс формирования торговых сетей местными операторами, но и выход региональных игроков на федеральный уровень. По данным исследования РБК «Розничные сети по продаже мебели и мебельные торговые центры», на российском мебельном рынке сегодня действует порядка 140 региональных и локальных мебельных сетей, имеющих три и более торговые точки. По количеству местных сетевых операторов лидируют Центральный и Приволжский федеральные округа.

Наиболее крупные региональные операторы мебельной розницы: «LORENA кухни» (Урал, Поволжье), «Мебель плюс» (Нижегородская область), «МебельГрад» (Приморский, Хабаровский край), «Диваны и кресла» (Москва), «ТриЯ» (Юг, Поволжье), «Мебельный центр СБС» (Юг, Поволжье), «Энергия уюта» (Сибирь). На мебельном рынке в число федеральных сетевых операторов входят не только столичные компании из Москвы и Санкт-Петербурга, но и ряд игроков из других российских городов. Наиболее известными среди региональных мебельных компаний, вышедших на федеральный уровень, сегодня являются: «Лазурит» (Калининград), «Дятьково» (Брянская область), «МиассМебель» (Челябинская область), «Кухонная студия «Мария» (Саратов), «МЦ-5» (Кировская область), «Мебель Черноземья» (Воронеж), «Мебельвилль» (Тюмень).

Российский мебельный рынок является одним из наиболее динамично развивающихся рынков, благодаря практически полному отсутствию сезонного спада производства и потребительского спроса. Рынок отличается большой конкурентностью и непрозрачностью.

Наибольшую долю рынка мебели для дома занимает мягкая мебель. Это во многом объясняется особенностями российского жизненного уклада, когда мягкая мебель зачастую является спальным местом. Но по мере увеличения жилой площади на каждого россиянина, возможно падение спроса на мягкую мебель и частичная замена ее стационарными кроватями и спальными гарнитурами.

Наибольшую динамику роста обеспечит сегмент кухонной мебели, оставаясь на второй позиции на рынке после сегмента мягкой мебели. В последнее время значительно вырос спрос на кухонную мебель «на заказ» производства небольших фирм.

Перспективы развития на длительный срок, по прогнозам аналитиков, есть только у крупных компаний, отличающихся запасом прочности. Они могут противостоять возросшему уровню конкуренции заблаговременным внедрением новых технологий и расширением ассортимента, как по направлениям, так и по ценовым категориям. Собственное производство также является важнейшей составляющей успеха. Это дает компании ряд преимуществ, например, возможность оперативно реагировать на спрос и учитывать местную специфику, что немаловажно.

Челябинские мебельные фирмы давно и прочно обосновались на рынке мебели. Причем, распространение и укрепление на рынках других областей, как на севере, так и на юге, происходит и напрямую от производителя, и через торговых представителей. С каждым годом охватываются всё новые регионы России, предоставляя покупателю широчайший выбор челябинской мебели. Поэтому, несмотря на то, что другие отрасли страдают от жесткой федеральной экспансии, на челябинском рынке мягкой мебели она не ощущается. Не каждый производитель мебели будет стараться представлять свою продукцию в уже, практически, заполненной нише.

Значительная доля мягкой мебели в Челябинске кустарного производства. Такая мебель мешает добросовестным производителям реализовывать качественный товар на челябинском рынке. Товар, произведенный кустарным способом, может предоставить покупателю только свое основное достоинство - цену. Как правило, здесь не приходиться говорить о комфорте, безопасности и наличии дизайнерских решений. Зачастую, в товаре такого класса, можно увидеть слегка переделанные модели известных производителей.

Челябинский рынок мягкой мебели перенасыщен. В условиях жесткой конкуренции производители расширяют предоставляемые услуги, стремятся сделать условия покупки более удобными. Потенциальные потребители только выигрывают от этого.

В Ассоциацию производителей мебели Челябинской области входит 23 компании из столицы Южного Урала.

Охарактеризуем основных конкурентов ООО «Массив».

Таблица 1 - Производители мебели г. Челябинска

Название предприятия	Адрес	Вид деятельность
Фабрика мебели «RK»	454000, г. Челябинск, пр-т Комарова, 41	Производство мебели для дома
«Арки»	454012, г. Челябинск, пер. Арматурный, 5	Производство мебели для дома и офиса
«АРТ-Мебель»	454000, г. Челябинск, ул. Артиллерийская, 116г	Производство мебели для дома
ООО «Витен»	454080, г. Челябинск, ул. Энтузиастов, 26а	Производство мебели для дома и офиса, мебельная фурнитура
ООО «Интерьер-Люкс»	454038, г. Челябинск, ул. Талалихина, 17	Производство мебели для дома
Производственное объединение «Круг»	454010, г. Челябинск, ул. Енисейская, 32	Производство мебели для дома и офиса, мебельная фурнитура

Сильной стороной всех предприятий является то, что все они функционируют уже более 3 лет. Преимуществом компаний фабрика мебели «RK», «АРТ-Мебель», ООО «Интерьер-Люкс» является то, что в ассортиментной линейке более 50 наименований. Также сильной стороной всех предприятий является своевременная доставка продукции.

В то же время для всех компаний характерно в той или иной степени недостаточное развитие дилерской сети.

3. Оценка конкурентоспособности и разработка стратегии достижения конкурентоспособности через управление качеством в ООО «Массив»

Уровень качества как критерий конкурентоспособности представляет собой относительную характеристику, основанную на сравнении показателей качества оцениваемой продукции и аналога продукции-конкурента.

Качество продукции - это совокупность свойств продукции, обусловливающих ее способность удовлетворять установленные или предполагаемые потребности. На практике конкретные потребности переводятся в набор количественно и качественно установленных требований к характеристикам продукции. Оценка ее качества состоит в проверке соответствия продукции требованиям к качеству - перечню количественных характеристик (показателей качества) и качественных признаков.

В качестве объекта оценки конкурентоспособности возьмем кухонный стол «Уют» производства ООО «Массив».

Потребительское свойство товара - свойство товара, проявляющееся при его использовании потребителем в процессе удовлетворения потребностей.

Потребительские свойства изделия определяют его способность удовлетворять ту или иную конкретную потребность покупателя. Совокупность потребительских свойств характеризует качество изделия с точки зрения потребителя. Под термином «потребительские свойства» понимается группа свойств продукции, проявляющихся в процессе взаимодействия человека с вещью, раскрывающих ее ценность для потребителя и характеризующих способность вещих удовлетворять материальные и духовные запросы человека и общества.

Оценку уровня качества изделия проводят по соответствующей методике, согласно которой каждый показатель качества сопоставляют с показателями лучших отечественных и зарубежных образцов. Уровень качества мебели оценивают по техническим и органолептическим показателям, объединенным в следующие группы: комфортность, эстетичность, технологичность, уровень исполнения, уровень унификации, надежность в потреблении и долговечность, патентно-правовые показатели.

Комфортность характеризуется удобством пользования (соответствие изделия назначению, насыщенность элементами внутреннего оборудования), ухода за предметом (соответствие санитарным требованиям, простота перемещения и др.), размещения в помещении (возможность блокировать изделия в функциональные и художественные группы) и хранения различных предметов. Оценивают комфортность по балльной системе с оценками «отлично» - 23-30 баллов, «хорошо» - 13-20 баллов, «удовлетворительно» - 1-12 баллов.

Эстетические показатели следующие: наличие устойчивых признаков формы, характеризующих общность средств и приемов художественной выразительности, свойственных определенном стилю в конструировании мебели; соподчинение изобразительных и графических элементов общему композиционному решению; соответствие формы и внешнего вида мебельных изделий современных требованиям; качество композиционного решения, гармоничность пропорций; степень использования декоративных свойств материалов для создания полноценного художественного образа.

Функциональные показатели: совершенство выполнения основной полезной функции; возможность выполнения изделием дополнительных полезных функций; соответствие изделия антропометрическим требованиям (размеру, форме, массе тела человека), комфортабельность; приспособленность изделия к архитектурно-планировочным особенностям помещения.

Уровень применяемых материалов, фурнитуры и комплектующих изделий: новизна применяемых материалов, фурнитуры и комплектующих изделий; облицовочные, обивочные и настилочные материалы; лицевая фурнитура; крепежная фурнитура и механизмы трансформации; комплектующие изделия; степень применения высокоэффективных материалов.

Прочностные (технические) свойства. К ним относится: надежность и долговечность; устойчивость, прочность и жесткость; статическая прочность и мягкость элементов мебели. А также - технологичность изделия, определяющуюся по трудоемкости и материалоемкости изделия, и уровень унификации, определяемый расчетным путем.

В зависимости от этих показателей мебель делят на три категории: высшую, первую и вторую.

Кухонный стол «Уют» производства ООО «Массив» относится к первой категории товаров.

Проведем оценку конкурентоспособности кухонных столов.

Конкурентоспособность товара - критерий целесообразности выхода фирмы на товарные рынки, представляющий собой сумму характеристик товара, ориентированных на удовлетворение потребительского (платежеспособность) спроса.

Параметры качества столов приведены в таблице 2.

Таблица 2 - Параметры качества столов

Параметры, ед. изм.	Модель стола	Коэффициент значимости параметров
	«Элегант»	«Уют»	«Лора»
Толщина дерева, мм.	16	20	20	18
Максимальное кратковременное воздействие тепла, градусов по Цельсию	180	220	200	14
Регулировка высоты столешницы, мм.	50	50	60	12
Регулировка по уровню, мм.	10	50	20	12
Максимальная нагрузка, кг.	50	120	100	13
Дизайн, баллов из 10	3	5	5	23
Вес, кг	10	25	25	8

Таблица 3 - Стоимостные характеристики столов

Стоимостные характеристики	Модель стола	Коэффициент значимости параметров
	«Элегант»	«Уют»	«Лора»
Цена, д.е.	2500	4000	4000	50
Суммарные расходы потребителей за весь срок службы, д.е.	1000	800	700	50

Из таблиц 2 и 3 видно, что из рассмотренных вариантов наиболее конкурентоспособный и близкий по основным параметрам является стол «Лора».

Стол «Уют» уступает ему по показателям «Суммарные расходы потребителей за весь срок службы» и «Регулировка высоты столешницы», при этом выигрывает по «Максимальное кратковременное воздействие тепла» и «Максимальная нагрузка». При этом данные позиции оценены потребителями выше и их наличие играет большую роль, чем некоторые другие.

При этом модель столов «Уют» и «Лора» имеют одинаковые значения по таким важным параметрам как «Толщина дерева» и «Дизайн». Тем не менее, дизайн оценивается не столь высоко, как мог бы быть - всего 5 баллов из 10.

Модель стола «Элегант» значительно уступает моделям «Уют» и «Лора».

Таблица 4 - Значение сводных индексов, характеризующих потребительские свойства сравниваемых столов

Параметр качества	Модель стола
	«Уют»	«Лора»
Толщина дерева, мм.	1,00	1,00
Максимальное кратковременное воздействие тепла, градусов по Цельсию	1,00	0,91
Регулировка высоты столешницы, мм.	0,83	1,00
Регулировка по уровню, мм.	1,00	0,40
Максимальная нагрузка, кг.	1,00	0,83
Дизайн, баллов из 10	1,00	1,00
Вес, кг	1,00	1,00

Таблица 5 - Значение сводных индексов, характеризующих стоимостные свойства сравниваемых столов

Стоимостные характеристики	Модель стола
	«Уют»	«Лора»
Цена, д.е.	1	1
Суммарные расходы потребителей за весь срок службы, д.е.	1	0,875

Таким образом, по значению сводных индексов, характеризующих стоимостные свойства сравниваемых столов, модель стола «Лора» выигрывает у стола «Уют».

Таблица 6 - Значение сводных индексов с учетом рейтинговых оценок

Параметр качества	Модель стола
	«Уют»	«Лора»
Толщина дерева, мм.	0,18	0,18
Максимальное кратковременное воздействие тепла, градусов по Цельсию	0,14	0,13
Регулировка высоты столешницы, мм.	0,10	0,12
Регулировка по уровню, мм.	0,12	0,05
Максимальная нагрузка, кг.	0,12	0,11
Дизайн, баллов из 10	0,23	0,23
Вес, кг	0,08	0,08

При анализе значения сводных индексов с учетом рейтинговых оценок позиции у столов «Уют» и «Лора» примерно одинаковые.

Таблица 7 - Значение стоимостных сводных индексов с учетом рейтинговых оценок

Стоимостные характеристики	Модель стола
	«Уют»	«Лора»
Цена, д.е.	0,5	0,5
Суммарные расходы потребителей за весь срок службы, д.е.	0,5	0,4375

Таким образом, оценка стоимостных сводных индексов с учетом рейтинговых оценок показывает, что данные модели столов имеют практически одинаковые оценки.

Таблица 8 - Расчет интегрального показателя

Итоговые значения	Модель стола
	«Уют»	«Лора»
Потребительские индексы	0,97	0,89
Стоимостные индексы	1	0,94
Интегральный показатель	0,97	0,95

Таким образом, стол «Уют» имеет большую конкурентоспособность, чем «Лора», но данный разрыв не столь значителен и составляет всего 0,02. при этом стоимости стола «Уют» выше, чем «Лора», что может некоторых потребителей склонить к покупке стола «Лора».

Следовательно, предприятие ООО «Массив» должно направить работу на поддержание и параллельное развитие конкурентных преимуществ.

Разработка стратегии достижения конкурентных преимуществ основана на проведенном анализе конкурентоспособности.

Существует четыре основных типа стратегий конкурентной борьбы и соответствующие им типы компаний, каждый из которых ориентирован на различные условия экономической среды и разные ресурсы, находящиеся в распоряжении предприятия. Придерживающиеся их фирмы, каждая по-своему, но практически в равной степени одинаково удачно приспособлены к требованиям рынка.

Виолентная («силовая») стратегия характерна для фирм, действующих в сфере крупного, стандартного производства товаров и услуг, фундаментальный источник силы придерживающихся ее фирм заключен в том, что массовое производство обычно можно наладить более эффективно и с меньшими издержками, чем изготовление небольших партий сильно отличающихся друг от друга товаров. Малые издержки, в свою очередь, позволяют устанавливать сравнительно низкий уровень цен, который и становится источником конкурентных преимуществ для фирм-виолентов.

Патиентная (пищевая) стратегия типична для фирм, вставших на путь узкой специализации. Она предусматривает изготовление особой, необычной продукции для определенного (чаще ограниченного) круга потребителей. Рыночную силу компании-патиенты черпают в том, что их изделия становятся в той или иной мере незаменимыми для соответствующей группы клиентов. Такая компания старается не распыляться, контролируя небольшую часть обширного рынка, а завоевывает максимальную долю узкого рыночного сегмента. Свои дорогие и высококачественные товары она адресует тем, кого не устраивает стандартная продукция.

Коммутантная (соединяющая) стратегия преобладает при обычном бизнесе в местных (локальных) масштабах. Сила мелкого неспециализированного предприятия в его лучшей приспособленности к удовлетворению небольших по объему (a нередко и кратковременных) нужд конкретного клиента. Это тоже путь повышения потребительской ценности, но не за счет сверхвысокого качества (как у патиентов), а за счет индивидуализации услуги.

Эксплерентная (пионерская) стратегия связана с созданием новых или радикальным преобразованием старых сегментов рынка. Речь идет не просто о совершенствовании товаров и услуг, а о крайне рискованном (но и баснословно выгодном в случае удачи) поиске революционных решений. Среди подобных фирм первопроходцы выпуска персональных компьютеров, биотехнологии.

Применительно к российским предприятиям можно отметить основную проблему: из-за низкого уровня качества продукции невозможно использование любой из вышеперечисленных стратегий на рынке. И здесь выбор стратегии ООО «Массив» можно найти только на пути формирования «стратегии качества», основанной на следующих положениях:

- развитие производства импортозамещающих товаров с уровнем воспроизведения качества, отвечающего складывающемуся внутреннему спросу;

- опережающее развитие интеллектуально-емкого производства, направленного на создание новой продукции, не имеющей мировых аналогов и способной порождать новые ветви мирового спроса;

- обеспечение соответствия повышения требований к качеству продукции со стороны покупателей повышению показателей качества продукции со стороны предприятия.

Первые два положения дают ориентиры для кратко- и среднесрочных действий ООО «Массив», третье определяет предпосылки его долгосрочного развития.

Очень важным для решения проблемы качества является воссоздание или организация НИОКРовских подразделений в возникающих структурах. К сожалению, этим вопросам уделяется недостаточное внимание, хотя в активизации исследовательских процессов непосредственно на предприятиях или в их объединениях заключен серьезный фактор их конкурентоспособности.

Поэтому с точки зрения реализации избранной стратегии качества, наиболее желательной представляется «анималистская» концепция предприятия, поскольку только в этой концепции категория качества продукции органически включается в деятельность предприятия, а не вносится извне.

Данная концепция рассматривает качество продукции как единство компонент производственного, инновационно-воспроизводственного и маркетингово-сбытового процессов, внутренней потребностей работников в качественной работе, а также гармоничностью взаимоотношений с деловой средой.

Таким образом, ООО «Массив» необходимо использовать виолентную («силовую») стратегию.

Разработка стратегии начинается с поставки целей.

Общие цели необходимо преобразовать в четко сформулированные задачи с указанием ожидаемых результатов, на достижение которых будет направлена деятельность организации.

Задачи, стоящие перед ООО «Массив», можно отнести к одной из четырех областей их деятельности: финансовой; обслуживания потребителей; хозяйственной деятельности и внутренних возможностей.

Специфические задачи определяются природой организации, отраслью (мебель), организацией производственного процесса, группой потребителей и динамикой рынка. В таблице 9 представлена система задач, охватывающая все важные для стратегическою развития ООО «Массив» области.

Таблица 9 - Система стратегических задач и показателей

Стратегическая область развития	Задачи	Показатели
Финансовая деятельность	Устойчивое положение	Поступление денежных средств
	Успех	Рост квартальной прибыли на 10%
	Процветание	Доход на акционерный капитал
Хозяйственная деятельность	Технологии	Рост показателя конкурентоспособности
	Производство	Рост показателя производительности предприятия и труда работников
	Качество	Сертификация товаров
Потребители	Удовлетворение потребностей	Результаты опроса потребителей
	Быстрота реакции на запросы	Своевременные поставки
	Лояльность клиентов	Повторные покупки, наличие постоянных клиентов
	Доля на рынке	Увеличение доли рынка на 5%
Внутренний потенциал	Работники	Рост степени удовлетворенности работников
	Рост за счет внутренних ресурсов	Увеличение объема продаж на 7%
	Инновации	Число новых товаров, расширение ассортимента
	Развитие персонала	Повышение квалификации персонала

конкурентный преимущество качество виолентный

ООО «Массив» не может обойтись без комплексного, системного подхода к определению целей и задач стратегического менеджмента. В качестве удобного и апробированного на практике инструмента можно использовать построение целевой модели дерева целей.

Большинство компаний разрабатывает не один стратегический план, а несколько объединенных общей целью стратегий для различных уровней управления, образуя тем самым иерархию стратегий. Все уровни тесно связаны друг с другом и образуют пирамиду стратегий внутри организации, где каждый уровень является как бы рамкой для следующего уровня (рис. 3).



Рисунок 3 - Пирамида стратегий

В диверсифицированной компании, которая одновременно ориентирована на несколько видов бизнес-деятельности, обычно выделяют четыре уровня стратегии: корпоративную, деловую, функциональную и операционную.

Специализированные фирмы (как ООО «Массив») ограничиваются тремя уровнями. В этом случае корпоративная и деловая стратегии совпадают, так как стратегия разрабатывается для одной сферы бизнеса.

Уровни стратегии, их предназначения, ответственные за их разработку и основные задачи представлены в табл. 10.

Таблица 10 - Распределение задач по разработке стратегии

Уровень стратегии	Предназначение	Ответственные за разработку и реализацию стратегии	Основные задачи
Корпоративная и деловая стратегии	Для вида деятельности организации	Руководители высшего звена управления и руководители отделов	1. Улучшение общих показателей работы в той отраслях, где организация уже действует. 2. Действия в области интеграции. 3. Поиск путей получения синергетического эффекта 5. Оптимальное распределение ресурсов. 6. Усиление конкурентоспособности и сохранение конкурентных преимуществ. 7. Формирование механизма реагирования на внешние изменения
Функциональная стратегия	Для каждого функционального направления в рамках отдельного вида деятельности	Функциональные менеджеры - руководители среднего звена управления	1. Поддержка общей деловой стратегии и конкурентоспособности. 2. Создание управленческих ориентиров для достижения намеченных функциональных целей фирмы. 3. Интеграция стратегических усилий операционной деятельности
Операционная стратегия	Для структурных подразделений внутри функциональных направлений	Менеджеры низшего звена управления	1. Решение узкоспециализированных вопросов и проблем, связанных с достижением целей функциональных подразделений. 2. Повышение производительности труда

Заключение

Таким образом, из всего выше сказанного можно сделать следующие выводы.

Конкурентоспособность начинается с ресурсных факторов и зависит от географического положения, климатических условий, наличия в стране природных ресурсов, квалифицированной рабочей силы и накопленного капитала. Однако чтобы удержать успех в конкурентной борьбе, недостаточно наличия только этих факторов. Преуспеть в любой отрасли можно не только за счет унаследованных факторов, сколько благодаря действию механизмов, способных непрерывно повышать эффективность их использования.

Непрерывное совершенствование факторов предполагает капиталовложения в основные и оборотные фонды, в развитие навыков и знаний, а так же, затраты по управлению и развитию инфраструктуры. В этом смысле инвестиции правильнее относить к технологическим ресурсам (механизмам создания и развития конкурентных преимуществ). Роль инвестиций в создании конкурентных преимуществ не всегда одинакова и зависит от стадии, которой достигла страна в развитии национальной конкурентоспособности. В связи с этим наращивание конкурентоспособности часто рассматривают как смену трех последовательных стадий: стадии факторных, инвестиционных и инновационных преимуществ.

ООО «Массив» занимается производством и продажей мебели.

ООО «Массив» работает в условиях смешанного типа рынка с элементами чистой и монополистической конкуренции.

Российский мебельный рынок является одним из наиболее динамично развивающихся рынков, благодаря практически полному отсутствию сезонного спада производства и потребительского спроса. Рынок отличается большой конкурентностью и непрозрачностью. Челябинский рынок мягкой мебели перенасыщен. В условиях жесткой конкуренции производители расширяют предоставляемые услуги, стремятся сделать условия покупки более удобными. Потенциальные потребители только выигрывают от этого.

Охарактеризуем основных конкурентов ООО «Массив»: Фабрика мебели «RK», «Арки», «АРТ-Мебель», ООО «Витен», ООО «Интерьер-Люкс» и производственное объединение «Круг». Сильной стороной всех предприятий является то, что все они функционируют уже более 3 лет. Преимуществом компаний фабрика мебели «RK», «АРТ-Мебель», ООО «Интерьер-Люкс» является то, что в ассортиментной линейке более 50 наименований. Также сильной стороной всех предприятий является своевременная доставка продукции. В то же время для всех компаний характерно в той или иной степени недостаточное развитие дилерской сети.

В работе дается оценка стола «Уют» производства ООО «Массив». Результаты оценки показали, что стол «Уют» имеет большую конкурентоспособность, чем «Лора», но данный разрыв не столь значителен и составляет всего 0,02. при этом стоимости стола «Уют» выше, чем «Лора», что может некоторых потребителей склонить к покупке стола «Лора».

Следовательно, предприятие ООО «Массив» должно направить работу на поддержание и параллельное развитие конкурентных преимуществ.

ООО «Массив» необходимо использовать виолентную («силовую») стратегию. Также в работе представлены цели и задачи стратегии достижения конкурентных преимуществ через управление качеством.

Список литературы

1. Агеева, Н.Г. Справочник по конкуренции и конкурентоспособности / Н.Г. Агеева. - Курган: Издательство КГУ, 2012. - 121 с.

2. Акулич, О.В. Теория и методы оценки отраслевой конкурентоспособности / О.В. Акулич. - М.: Наука, 2011. - 271 с.

3. Бушуева, Л. Конкурентная стратегия и ее реализация / Л. Бушуева // Управление компанией. - 2010. - №6. - С.26-31.

4. Долинская, М.Г., Соловьев, И.А. Маркетинг и конкурентоспособность промышленной продукции / М.Г. Долинская, И.А. Соловьев. - М.: Издательство стандартов, 2010. - 439 с.

5. Емельянов, С.Г. Оценка конкурентоспособности / С.Г. Емельянов. - Курск: КГТУ, 2008. - 263 с.

6. Кругман, П.Р. Международная экономика: Теория и политика / П.Р. Кругман. - М.: Экон. фак. МГУ, 2007. - 769 с.

7. Мерзликина, Е.М. Повышение конкурентоспособности организации на основе инновационных методов менеджмента: монография / Е.М. Мерзликина, М.В. Введенская. - М.: МГУП им. Ивана Федорова, 2011. - 107 с.

8. Питеев, В.Г. Управление конкурентоспособностью организации: инновационная деятельность и маркетинг / В.Г. Питеев. - Майкоп: Адыгейский гос. ун-т, 2008. - 178 с.

9. Портер, М. Конкурентная стратегия: методика анализа отраслей и конкурентов / М. Портер. - М.: Альпина Паблишер, 2011. - 454 с.

10. Смит, А. Исследование о природе и причинах богатства народов / А. Смит. - М.: Эксмо, 2009. - 956 с.

11. Стратегическая гибкость / Г. Хэмел, К. Прахалад, Г. Томас, Д. О'Нил. - СПб.: Питер, 2009. - 381 с.

12. Трейси, М. Маркетинг ведущих компаний: выбери потребителя, определи фокус / М. Трейси, Ф. Вирсема. - М.: Вильямс, 2007. - 292 с.

13. Фатхутдинов, Р.А. Управление конкурентоспособностью организации / Р.А. Фатхутдинов. - М.: Эксмо, 2010. - 544 с.

Размещено на Allbest.ru