PR в мультикультурной среде

Прямолинейность американцев, проявляется также в готовности начать переговоры сразу с дела - с цифр, документов и конкретных предложений, даже если партнеры видят друг друга впервые. Такая «неосмотрительность» и неосторожность обусловлена высоким уровнем развития правовых отношений в странах Запада, обеспечивающих участникам реальную защиту от обмана партнера. Нарушение контракта одной из сторон легко и привычно может разрешаться американским судом и нарушитель реально карается законом. В странах Востока не создано такой всесторонней и надежной юридической защиты сторон, поэтому гарантией надежности партнера являются родственные связи и достаточно хорошее личное знакомство с потенциальным партнером, т.е. наличие дополнительных интересов. Не случайно подавляющая часть инвестиций в Китае делается иностранцами китайского происхождения, имеющими родственные связи в этой стране.

Американец приходит на процедуру заключения договора со своим юристом для того, чтобы контракт был составлен юридически грамотно и правильно отражал интересы сторон. Такое поведение для восточного партнера означает недоверие и нередко воспринимается как обидное и оскорбительное. На Востоке деловое сотрудничество начинается с совместного проведения досуга и пространного личного знакомства. Нередко длительное сидение в ресторане и прочие совместные развлечения выводят американцев из себя, поскольку рассматриваются ими как пустая и бесцельная трата времени. У американцев принято приглашать партеров на ланч, для того, чтобы немого познакомиться с партнером и делом. Отказываться от такого приглашения невежливо.

Надежность как обязательность, точность и пунктуальность в Западном бизнесе - вопрос деловой репутации. Здесь это строгая норма делового поведения, вежливость и такт одновременно. Не случайно существование американского термина «deadline» - крайний, или последний срок. После него никаких поблажек никому не делается и все это знают. Американцы уверены - без дэдлайна ни одно дело не будет завершено и следуют ему беспрекословно. И вообще время - главное измерение жизни для американцев. В Восточной культуре событие или персона важнее времени, поэтому ожидание аудиенции с представителями Восточной культуры, запаздывающей на часы (!) не является для них чем-то заслуживающим внимания, обеспокоенности или угрызений совести.

Важно также, что американцы ориентированы на краткосрочные деловые отношения. Удачная сделка их устраивает сама по себе. На Востоке принято строить и ориентироваться на длительные деловые отношения; краткосрочные интересы партнера вызывают непонимание, растерянность и настороженность. В Восточной культуре характерно длительное, затянутое обсуждение решений на основе горизонтальных согласований, и, наконец, нечеткое их выполнение.

Барьерами в кросс-культурных коммуникациях является разное трактование партнерами ряда понятий. Так, например, «работа», «компания», «управление», «рабочая группа» имеют разное значение и ценностное содержание для японцев и американцев [Sullivan ]. Учитывая рост влияния Азиатско-Тихоокеанского региона в деловой среде, остановимся подробнее на этих различиях.

Значение работы для японца иллюстрирует следующая ситуация. Однажды менеджер американской финансовой компании, расположенной в Токио, задержался на работе дольше обычного. На своем пути к выходу он заметил, что японский сотрудник все ещё сидит за своим столом. «Почему Вы еще здесь?, спросил американец, «У Вас дела?» «Нет, - ответил японец, - но если я вернусь домой рано, люди в моем доме будут думать, что я не достаточно хороший работник». Этот американец был трудоголиком, однако понимание работы им и коллегой-японцем было неодинаковым. Американцы используют работу как инструмент получения вознаграждения, способного оплатить лучший досуг и качество жизни. Для американцев работа движима и мотивируется экономической трансакцией. В обмен на обещанное вознаграждение они с желанием выполняют работу. Японцы работают потому, что они хотят отвечать ожиданиям своей семьи, друзей и общества. Для них работа - просто жизнь, как каждый человек живет, соответствуясь с порядком вещей в обществе. Это процесс несения обязательств перед обществом и перед самим собой как человеческим существом. Некоторые японские менеджеры рассматривают работу скорее как моральный, нежели инструментальный акт. Работа ассоциируется с благом для группы, а не с удобством и полезностью для самого работника. Поэтому сотрудники, не работающие должным образом, не только непродуктивны, они просто аморальны. Когда японские менеджеры ожидают, что их американский подчиненный потратит 30 минут до начала рабочего дня на подготовку к работе, или останется после окончания рабочего дня для завершения работы без оплаты сверхурочных, они тем самым предлагают американцу действовать нравственно. И вместо того, чтобы поблагодарить или вознаградить американца, японцы ожидают, что американец поблагодарит их за предоставление возможности быть нравственным человеком. Поскольку нравственный человек счастлив, японцы, как это они видят, создают условия для счастья.

Согласно одному из японских кодексов (bushido) - занятые, особенно квалифицированные и менеджеры белых воротничков, подобны самураям прошлого, работавшим во имя своих лордов без сомнения и недовольства. Снижение рабочих усилий или остановка их означает спад лояльности, который несет соответственно, снижение благосклонности лорда и «блаженства» отношений «хозяин-слуга». Лояльность в Японии, согласно американскому исследователю Sullivan J.,Ha деле является подчинением неизбежной и неизбывной управленческой власти.

В японском языке есть слово, которого нет в европейских языках (karoshi)- смерть от чрезмерной работы, о ней в Японии производительность, или продуктивность - это присутствие. Поэтому японец не покидает малоинтересного ему заседания, присутствуя на нем даже в сонном состоянии.

Время, проведенное за столом или рабочей станцией - больше символическая демонстрация подчиненности, чем полезный генератор работы. Традиция использования сверхурочной работы постоянных занятых вместо поиска дополнительных ресурсов, весьма распространена в Японии. Ведущие компании, такие как Sony, не поощряют полного подчинения, здесь занятым напоминают взять отпуск. Другие компании, более озабоченные порядком и авторитетом, неявно дают понять занятым, что отпуска нежелательны и сверхурочные даже без оплаты - ритуал послушания.

Менеджеры-японцы японских компаний в России, согласно опросам японской студентки МГУ, часто недовольны поведением российских занятых, которые берут отпуск по болезни даже из-за простуды. Японцы используют очередной отпуск для поправки здоровья, а не берут больничный в рабочее время. По данным Sullivan J., средний японец проводит около 225 часов в год сверхурочно на рабочем месте и значительно менее продуктивен, чем американец.

Некоторые японские мыслители рассматривают работу как путь к росту экономической мощи Японии. В японской культуре тяжкий труд - просто акт проявления человеческой сущности. В американской экономической культуре работа выполняется нередко лишь для обретения досуга. Каждый американский студент слышит это от своего профессора экономики или финансов. Когда американцы и японцы работают вместе, фундаментальные и трудноразрешимые проблемы могут возникнуть по причине их различного понимания сущности работы. Для японца работа - человечна, американцы же склонны видеть работу отвлеченной от человечности. Американцам нравится их работа как игра. Наибольшую опасность успеху такого кросскультурного сотрудничества представляют японцы, рассматривающие работу как ритуал подчинения управленческой власти.

Еще одной точкой различий японской и американской культур является трактование слова «компания». Для американских менеджеров это удобный инструмент служения интересам собственников. Поэтому американские управляющие нередко стремятся увеличить выплаты по дивидендам, соответственно увеличивая персональный доход как можно быстрее. Для японцев компания - сообщество людей с общей судьбой, в котором они проводят 20-30 лет и делают заключение в конце, что прожили здесь хорошую жизнь. В организации с общей судьбой связи людей более значимы, чем отношения обмена, и эти связи создают взаимные обязательства. В менее удачно управляемых компаниях обязательства включают низкопоклонное подчинение менеджерам, отвечающим занятым патерналистской заботой. В лучших японских компаниях занятые в обмен на лояльность получают высокую оценку в форме выплат, признания и развития карьеры.

Столкновение позиций по трактованию компании произошло, например, в 1972 г., когда Morita, председатель Sony, вышел со своим совместным предприятием в США. Стремление американцев к краткосрочной прибыли рассматривалось японской стороной как угроза долгосрочной выживаемости компании. В тяжелый для краткосрочных прибылей период японский подход помог заводу California Sony, открытому в 1972 г., пережить удар рецессии сразу вскоре после открытия. Вместо увольнений, Sony субсидировала американский завод, используя неблагоприятное время для разработки обучающих программ, получив в результате более обученную и лояльную рабочую силу.

Вопрос о том, кто владеет компанией в Японии, по сути имеет ответ - общество. Множество японских фирм владеют акциями друг друга, особенно своих потребителей и поставщиков. Поскольку все фирмы совместно «владеются» обществом, все они имеют связи, стимулирующие взаимопомощь в беде. Это относится даже к конкурентам. Распространенность перекрестного владения привела к тому, что японцы рассматривают компанию как набор обязательств перед «обществом». Это «общество» - прежде всего занятые, затем потребители и поставщики. Американцы же рассматривают компанию как набор требований собственников к генерирующему благосостояние потенциалу организации.

Исследование терминов, используемых для декларации японской корпоративной философии показало, что «искренность» и «гармония» упоминаются чаще всего. Honda Motor Company призывает занятых «постоянно стремиться к гармоничному потоку работы». Matsushita подчеркивает учтивость, покорность, гармонию и кооперацию. Sharp акцентирует искренность, гармонию, вежливость, творчество и позитивное отношение.

Японцы ценят искренность в бизнесе, хотя это понятие не значит того, что значит для американцев. В Америке искренний человек поступает так, что другие люди становятся, осведомлены о его отношении к чему-либо и о намерениях. Идея в том, что искренность порождает правду. У японцев нет такого акцента. Для них искренний человек поступает так, чтобы не обидеть другого. Быть искренним - значит создавать для других упорядоченный, гармоничный мир.

Японцы рассматривают экономическую жизнь скорее как продолжающийся процесс, чем чисто набор трансакций, не имеющих иного значения, кроме своего результата, называемого американскими экономистами «полезность». Полезность для японцев - сам процесс «делания», а не достигнутый результат. Более конкретно, японская компания производит продукты, тогда как американская фирма производит прибыли. Японцы иногда сильнее в производстве, чем в маркетинге, и причина в том, что продолжающаяся организационная жизнь фабрики часто более необходимая цель, чем продажа продуктов. Менеджмент для японской компании - это благожелательное использование власти для обеспечения порядка и гармонии. Японские управляющие могут иногда злоупотреблять властью, но её основная функция - создание общественно-санкционированного контроля и общественного благосостояния.

Управление и контроль имеют разное значение для американских и японских партнеров. В японских авто-трансплантатах - заводах Nissan, Mazda, Toyota в США возникали проблемы с персоналом. Американские менеджеры максимизировали прибыли, а японские - порядок. В авторитарном, - по американским меркам, японском обществе этот подход работал, однако не всегда был удачен в США. Использование силы теми, кто наверху над теми, кто внизу было характерным для японского общества на протяжении всей его истории.

Контрастом идеи менеджмента как щедрой силы в обществе является американский акцент на успехе как на общественном благе. Согласно Рокфеллеру, результат достижений бизнеса - деньги могут быть использованы для улучшения общества. В США филантропия традиционна.

По мнению одного из отставных председателей ASICS, крупнейшего японского производителя спорттоваров, квалифицированный менеджмент - это все, что необходимо для создания социальной упорядоченности, что само по себе благая цель, но также основа экономического развития и материального благосостояния. ASICS до сих пор посылает своих менеджеров среднего уровня на стажировку в военно-морскую академию для тренировки самодисциплины, лидерства, выносливости и кооперации.

Режим военного стиля, создаваемый лидерами компаний, формирует среду, где управленческая власть обретает наибольший эффект. Нередко такой стиль выливается в серию нудных процедур или набор мелких, но жестких правил, напоминающих занятым об их подчиненном статусе. Американцы были изумлены процедурой отбора кадров на некоторые японские предприятия. Потенциальных занятых мучили множеством тестов, интервью, практическими испытаниями, интервью с супругами и т.д. Одной из целей процедуры было установление власти, чтобы работники могли увидеть себя в подчиненной роли на высококонтролируемом рабочем месте. В одной японской страховой компании занятые обязаны были вскакивать в 3 часа дня ежедневно чтобы выполнять упражнения около своих столов. В другой компании на доске объявлений в рубрике «Не оправдавшие ожиданий офиса» вывешивались фотографии занятых, чьи столы были неаккуратны или грязны. Хотя эти правила могут достичь некоторой конкретной цели, их реальная функция - поставить занятых на свое место. В японских компаниях подобные правила могут обеспечить чувство общей судьбы и вести к единонаправленным действиям. Однако, это не так для Америки, где дорога к прогрессу, предполагается, основывается на инициативе, творчестве, индивидуализме и равенстве. Последнее - кошмар для японцев, видящих свое общество организованным единственно по вертикали. Менеджер существует в вертикали, состоящей из тех, кто выше и тех, кто ниже; и так же каждый человек в офисе. Вертикаль позволяет менеджеру разработать набор эмоциональных связей, удачно обращенных к каждому уровню. Для людей высшего уровня он показывает заинтересованность и уважение. Он не будет оспаривать мелкие правила, предписанные ему, признавая их роль символического закрепления власти.

Для подчиненных менеджер иногда патерналистичен, иногда тираничен. Такая система удобна тем, что создает последовательные, согласованные и предсказуемые отношения между людьми, определяющие круг действий, которые они полномочны совершать. Японский менеджмент, т.о. - постоянное воздействие власти и поддержание контроля для установления порядка, в котором работа может быть выполнена эффективно без бесконечных переговоров между начальниками и подчиненными.

Американцы и японцы различно видят и рабочие группы. Японские менеджеры рассматривают рабочие группы как среду, где делятся информацией для улучшенного выполнения работы. Американцы используют группы в основном для разделения ответственности и риска.

Американская управленческая элита рассматривает работу как некоторое неудобство, компанию - как машину генерирующую благосостояние для владельцев, управление - как бихевиористский процесс «стимул-реакция», а рабочего - как целенаправленный придаток, провал - как стимул для конкурентоспособности, а группу - как барьер для функционального экономического обмена на рынке труда. Если занятый фанатично верен группе вопреки собственным индивидуальным интересам, эффективность рыночного механизма, предполагается, разрушается.

Японская групповая идентичность основана на разделяемом поведении и задачах, но не на разделяемых культурных ценностях или верности группе. Когда японский занятый находится вне поля зрения своей группы, его верность группе уменьшается, также как и группы к нему. Поэтому японские менеджеры не любят получать назначения в зарубежные и совместные предприятия и даже во временные внутрикорпоративные проекты. Они не беспокоятся о необходимости лояльности одновременно двум группам. Скорее их беспокоит то, что они не будут благосклонно приняты обратно в свои старые группы, если отсутствуют в них продолжительное время.

Знание основных культурных различий партнеров, причин и факторов их поведения, смягчает культурный шок, предотвращает конфликты и способствует успеху деловых коммуникаций в мультикультурной среде.

Методы PR в мультикультурной среде должны учитывать специфику ценностей, отношений и норм поведения аудитории. Успешные связи с инокультурной общественностью требуют учета мотивации аудитории, использования национальных консультантов и претестирования ПР-сообщений в контрольных группах.

Литература

1. Алёшина И.В., Киселёв Б.Н. Связи с общественностью. Программа дисциплины. М.: ГАУ, 1995. - 19с.

2. Алёшина И.В., Азоев Г.Л., Киршина М.В. Основы маркетинга. Учебная программа. М.:ГАУ, 1996. - 20 с.

3. Ансофф И. Стратегическое управление./Пер. с англ. 1. - М.: Прогресс, 1989. - 519 с.

4. Блэк С. Паблик рилейшнз. Что это такое /Пер. с англ. 2. - М. Новости, 1990. - 240 с.

5. Борунков А.Ф. Дипломатический протокол в России и дипломатический этикет. - М.: ИНТЕРПРАКС, 1993. - 239с.

6. Бенедиктова В.И. О деловой этике и этикете. М.: Фонд «Правовая культура», 1994. - 176 с.

7. Горский Д.П. Логика. М.: Учпедгиз, 1961. - 159 с.

8. Дороти Доти. Паблисити и паблик рилейшнз./ Пер. с англ. М.: Филин, 1996. - 285 с.

9. Дело PR бессмертно, смысл его неизвестен. //Коммерсантъ - Daily, 1995, 9 ноября, с.8

10. Жагер М. Бумажные динозавры // Коммерсантъ - Daily, 2 ноября, 1996, с. 16.

11. Киселёв Б.Н., Алёшина И.В. Основы стратегического управления. Учебное пособие. - М.: ГАУ, 1993. - 48 с.

12. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента /Пер. с англ. - М. Дело, 1992. - 702 с.

13. Невзлин Л.Б. «Паблик рилейшнз» - кому это нужно? Основы учебного курса. - М.: Экономика, 1993. - 222с.