Совершенствование логистической системы на предприятии нефтехимической промышленности

Рис. 2.3. Документационное обеспечение в системе «Дело»

После согласования службами ОАО «НКНХ», договор подписывается со стороны заказчика и поставщика. Один экземпляр договора направляется поставщику, второй экземпляр направляется в юридическое управление ОАО «НКНХ». Далее специалист УЗО создает заказ на поставку в системе SAP ERP (рисунок 2.4) и производит авансовый платеж по условию договора. Ответственный по договору обязан контролировать процесс исполнения договора и несет ответственность за ненадлежащее исполнение условий со стороны компании.

По истечению срока изготовления оборудования, поставщик направляет в адрес ОАО транспорт с заказанным оборудованием.

Специалист обязан обеспечить своевременную разгрузку. Для этого необходимо создать заявку на пропуск, для водителя транспорта, в системе SAP ERP.

Рис. 2.4. Процесс поставки в системе SAP ERP

Приемка поступившего оборудования осуществляется заведующим складом и кладовщиком на соответствие поступившей сопроводительной документации. При обнаружении повреждения груза, заведующий складом уведомляет специалиста УЗО и производит изоляцию несоответствующего груза. Специалистом УЗО выполняются меры корректирующего действия:

- принеобходимости вызов представителя поставщика;

- при необходимости вызов представителя заказчика;

- составления акта осмотра и приемки;

- составление акта экспертизы совместно с торгово-промышленной палатой;

- замена или возврат товара с несоответствующим качеством.

После проведения прихода груза кладовщиком, специалист УЗО вводит счет-фактуру в систему SAP ERP, оригинал и копия счета-фактуры передаются в финансовое управление, для закрытия дебиторской задолженности. Специалист УЗО контролирует поступление и передачу заказчику сопроводительной документации. Передачу заказчику оборудования осуществляют специалисты УЗО. После закрытия договора ответственный по договору составляет протокол по исполнению договора.

Рабочее место руководителя - место приложения труда руководителя, оснащенное соответствующим оборудованием и другими принадлежностями, необходимыми для эффективного выполнения возложенных на него обязанностей. Рабочее место руководителя оборудуется в отдельном кабинете и, как правило, состоит из трех функциональных зон: рабочей зоны, зоны совещаний и зоны отдыха. Система рабочих мест специалистов, как правило, включает средства связи и автоматизированную систему информации (АСИ).

Система связи комплектуется телефоном, телетайпом, факсом, переговорными устройствами, электронной почтой, системой «Дело», системой SAP ERP, торговой площадкой Onlinecontract. Из всех средств связи наиболее часто используется телефон, с помощью которого можно подсоединиться к глобальной электронной сети. Конечной целью пользователя Internet является получение доступа к соответствующим серверам для удовлетворения своих потребностей.

Особую роль в этом процессе играет электронная почта, которая предназначена для обмена различного рода посланиями между отдельными пользователями Internet. Эти послания могут содержать текст, звук, видеоизображения, а также целые файлы с документами, компьютерными программами.

При организации рабочего места специалиста предусмотрена его гибкость, т.е. оперативность реагирования на изменение внешней или внутренней среды предприятия. Такая гибкость подразумевает высокую скорость и качество обработки информации, доведения результатов анализа до подчиненных, организацию необходимого контроля за исполнением.
Развитие информационных технологий позволило руководству вводить в практику так называемый дистанционный менеджмент, основанный на принципе дистанционного управления посредством создания крупных высокоэффективных систем обработки данных и связанный с объединением верхнего уровня иерархии организации с непосредственными исполнителями с помощью коммуникационных каналов и разного рода экспертных систем, принимающих на себя те функции управления, которые в обычных оргструктурах реализуются менеджерами среднего уровня.

Широкое распространение получили в менеджменте так называемые автоматизированные места руководителя (АРМ). Состав АРМ комплектуется персональной ЭВМ, имеет алфавитную записную книжку для адресов и телефонов, электронный дневник, средства для сохранения и хранения корреспонденции, систему контроля за ходом выполнения принимаемых решений.

Оценку результативности можно выявить из таблицы сравнительных показателей затрат на капитальный ремонт и РЭН за период с 2012-2013 гг. (Таблица 2.3).

Исходя из представленных в таблице данных видно, что затраты на капитальный ремонт с 2012 по 2013 гг. растут относительного выделенного лимита, это значит что и эффективность работы специалистов УЗО тоже растет.

В ходе проведения опроса сотрудников УЗО выявилось, что снижению эффективности способствуют следующие проблемы :

-заказчики некорректно присылают заявки на оборудование (иногда с отсутствием технического задания);

- долгий срок согласования договоров;

- УЗО находится в отдельно здании от центрального управления, что увеличивает время по оформлению договора [49].

Таблица 2.3

Сравнительные показатели затрат на капитальный ремонт и РЭН за период с 2012-2013 гг.

№	Наименование	Всего в 2012, тыс.руб.	Всего в 2013, тыс.руб.	Разница +/-,тыс.руб.
		Лимит	Израсх.	Лимит	Израсх.	Лимит	Израсх.
1	БК	20 210	14 318	40 310	14 088	-20 100	230
2	ДБиУВС	14 110	5 465	25 610	16 372	-11 500	-10 907
3	СК	20 580	6 889	24 630	11 740	-4 050	-4 851
4	ИМ	25 010	20 144	12 850	13 535	12 160	6 609
5	Этилен	20 530	5 168	28 930	5 105	-8 400	63
6	УЭТП	8 025	1 216	7 425	2 921	600	-1 705
7	ОЭ	18 980	3 790	22 430	7 654	-3 450	-3 864
8	СПС	13 540	6 104	14 140	12 883	-600	-6 779
9	Олигомеры	11 740	1 263	9 740	3 267	2 000	-2 004
10	Полистирол	4 300	2 934	5 000	2 484	-700	450
11	Полиолефины	3 130	626	2 630	5 244	500	-4 618
12	УЖДТ	5 550	855	5 050	2 052	500	-1 197
13	УВКиОСВ	18 410	7 072	21 410	10 130	-3 000	-3 058
14	УТК	1 060	5	680	271	380	-266
15	ЦА	7 050	445	6 910	999	140	-554
16	УЭСиС	19 600	9 374	13 300	13 438	6 300	-4 064
17	НТЦ	920	130	1 220	201	-300	-71
18	1137 ПКЦ	660	185	360	12	300	173
19	5300 КГУ	980	1 911	4 680	898	-3 700	1 013
20	Прочие	12 220	3 918	8 850	5 761	3 370	-1 843
21	Нераспред.лимит	5 895		6 345		-450	0
	Итого по заявкам	232 500	91 812	262 500	129 055	-30 000	-37 243
22	Дополнит.лимит	410 488	73 242	379 415	145 381	31 073	-72 139
	Всего	642 988	165 054	641 915	274 436	1 073	-109 382

Итак, подведем итоги второй главы. В работе была проанализирована деятельность ОАО «Нефтекамскнефтехим» - крупнейшего нефтехимического комплекса России. По результатам анализа основных финансовых показателей предприятия ОАО «Нефтекамскнефтехим» видно, что его состояние характеризуется как нормальное, предприятие успешно функционирует.

Для поддержания имиджа ОАО «Нефтекамскнефтехим» как производителя качественной, разнообразной нефтехимической продукции, необходимо и дальше работать над улучшением и совершенствованием ее основных технологических параметров, упаковки, а также стремиться внедрять производство новых видов продукции, что является значимым для многих потребителей и отражается в их пожеланиях в адрес администрации ОАО «Нефтекамскнефтехим».

Целью осуществления закупок является полное и своевременное обеспечение качественным и комплектным оборудованием по номенклатуре Управления по закупке оборудования строящихся и реконструируемых производственных, непроизводственных объектов и ремонтно-эксплуатационных нужд ОАО «НКНХ». Общее руководство по планированию потребности и закупке оборудования производится заместителем генерального директора по промышленному строительству и реконструкции ОАО «НКНХ».

2.3 Анализ и оценка функционирования логистической системы предприятия (на примере УЗО ОАО «Нефтекамскнефтехим»)

Известно, что логистическая деятельность предприятия оказывает сильное влияние на эффективность функционирования всей производственно-хозяйственной деятельности организации. Именно поэтому так важно провести анализ и оценку функционирования логистической системы предприятия на примере Управления по закупкам оборудования ОАО «Нефтекамскнефтехим».

Успех деятельности любого предприятия зависит от многих факторов, но одним из ключевых, без всяких сомнений, является эффективное управление закупками и поставками. Рациональный и оптимальный расклад усилий в этой сфере, включая снабжение компании оборудованием наряду с приобретением сырья и услуг, позволяет обеспечить ОАО «Нефтекамскнефтехим» целый ряд стратегических преимуществ. При этом деятельность компании по управлению закупками и снабжением в последние годы выходит на качественно новый уровень.

Целью осуществления закупок является полное и своевременное обеспечение качественным и комплектным оборудованием по номенклатуре Управления по закупке оборудования (далее - УЗО) строящихся и реконструируемых производственных, непроизводственных объектов и ремонтно-эксплуатационных нужд ОАО «НКНХ». Общее руководство по планированию потребности и закупке оборудования производится заместителем генерального директора по промышленному строительству и реконструкции ОАО «НКНХ».

Главная задача УЗО ОАО «НКНХ» - качественное и своевременное обеспечение оборудованием, запасными частями и материалами, в том числе импортными, не только объектов капитального строительства «Нефтекамскнефтехима», но и остановочных капитальных ремонтов и текущих эксплуатационных нужд всех его подразделений, включая московское представительство. При этом якорной работой является все же закупка оборудования и материалов для вновь строящихся и реконструируемых объектов.

Рассмотрим процесс выстраивания стратегии закупок и ее согласования с долгосрочной программой развития ОАО «Нефтекамскнефтехим». Все начинается с ежегодного составления финансового плана затрат на капитальный ремонт и расходные эксплуатационные нужды, на основании которого формируется план закупок по каждой номенклатуре: по механической, метрологической и энергослужбе. Эта сумма распределяется по подразделениям, и по их заявкам, согласованным с главными специалистами компании, идет комплектация запасными частями, материалами и оборудованием.

По объектам капстроительства каждый год формируется внутрипостроечный титульный список как раз в соответствии с программой и стратегией развития «Нефтекамскнефтехима». В этом списке расписано, какие объекты будут строиться или реконструироваться, а также определяются суммы средств на каждый из этих объектов для УКСа в целом и УЗО в частности. То есть большая часть оборудования и материалов проходит через УЗО, какая-то небольшая часть - через УМТС, а сама стройка - через УКС. Этот процесс курирует заместитель генерального директора компании по капитальному строительству. Так что стратегия четко регламентирована, регулируется и соблюдается внутрипостроечным титульным списком, который для нашего управления является основополагающим документом.

Под крылом УЗО ОАО «НКНХ» сосредоточены процессы закупок всего оборудования без исключений, тогда как на некоторых других предприятиях за закупку отечественного и импортного оборудования отвечают разные службы.

Рассмотрим, как происходит логистический процесс на уровне УЗО ОАО «Нефтекамскнефтехим». В УЗО поступают заявки на оборудование, материалы, запчасти в соответствии с потребностями и планами согласно финансовому плану затрат на капитальный ремонт и эксплуатационные нужды. По этим заявкам управление планирует свою работу, выстраивает очередность, формирует так называемый реестровый план затрат под конкретные задачи с подробным «поименным» списком задач. Затем, если требуется купить отечественное оборудование, обязательно прорабатывается электронная торговая площадка (рисунок 2.3.1). На сбор предложений и торги уходит 3-4 дня, далее начинается самая кропотливая часть работы - по конкурентному листу. На электронной площадке нет ограничений для участников торгов - на них могут выйти как сам завод-изготовитель, так и его официальный представитель или дилер, так и откровенные проходимцы. Этот перечень сортируется по следующим факторам: соответствию требуемым техническим характеристикам, наличию удостоверяющих документов и референций, стоимости и срокам поставки.

После электронного согласования с поставщиком наступает время составления варианта договора, и вот тут в дело вступает служба безопасности. Проверяются различные критерии, и на этой стадии сомнительные фирмы легко отсеиваются. Затем подключаются другие службы для составления договора, где прописывается все до мелочей.

Цепочка завершается актом передачи оборудования заказчику. В случае сложного оборудования, чаще импортного, на его монтаж приглашаются шеф-монтажники и пусконаладчики. Тогда окончательный акт приемки подписывается после выхода оборудования на заданные параметры.

Для эксплуатации оборудования нужен огромный пакет документов, оформленных в соответствии с российскими нормами и правилами, одобренными Ростехнадзором. И если крупные иностранные производители, уже работавшие на российском рынке, могут предоставить этот пакет документов, то иные производители даже не подозревают, как это делается, и УЗО вынуждено их составлять самостоятельно.

Перечень контрагентов компании значителен. Ответственность за полноту комплектации и своевременным обеспечением по оформленным договорам/контрактам, по заключению договоров/контрактов с поставщиками, за полноту и точность изложения требований к закупаемому оборудованию несут начальник УЗО, заместители начальника УЗО, ведущие специалисты (по закрепленной группе и номенклатуре), специалисты (по закрепленной номенклатуре), согласно положению об УЗО и должностным инструкциям.

Участниками деятельности по закупке оборудования являются главные специалисты ОАО «НКНХ» и подразделений, с которыми должны быть согласованными договоры/контракты на поставку оборудования, запасных частей и оказания услуг.

Для проведения контроля на стадии изготовления сложного оборудования, по необходимости привлекаются специалисты ОАО «НКНХ» и подразделений (заказчиков) данного оборудования к проверке качества изготовления, испытания и приемке готовой продукции на заводе изготовителе, которые несут ответственность за полноту и достоверность испытаний, качества поставляемого оборудования, указанного в договоре/контракте.

Практическую деятельность по закупке оборудования осуществляют ведущие специалисты и специалисты, согласно должностным инструкциям и закрепленной за ними номенклатуре. Требования к закупаемому оборудованию для строящихся и реконструируемых объектов капитального строительства изложены в проектной документации (заказных спецификациях) либо в служебных записках Заказчика.

Опросные листы, изменения в опросных листах, технические характеристики требования на разработку оборудования, изложенные в заказных спецификациях, согласовывают (письменно) главные специалисты (по принадлежности) подразделений и ОАО «НКНХ», которые несут ответственность за полноту и достоверность технических сведений, изложенных в опросных листах, заказных спецификациях, в договорах/контрактах и в приложениях к ним.

Требования к техническим характеристикам оборудования для РЭН и капитальных ремонтов изложены в годовых заявках подразделений ОАО «НКНХ». К годовым заявкам на РЭН и капитальные ремонты подразделения ОАО «НКНХ» при необходимости прикладывают опросные листы, технические задания и необходимую техническую документацию, согласованную с главными специалистами подразделения.

Заказчик несет ответственность за:

-полноту и достоверность информации, указанной в заявке и приложенной документации;

-техническое содержание, изложенное в тексте договора/контракта и завизированное им;

-предмет закупки и финансирование (для РЭН и капитальных ремонтов оборудования);

-технические приложения и спецификации к контракту готовит Заказчик и предоставляет их в УЗЛ для последующего оформления

В соответствии с требованиями норм и правил Ростехнадзора для повышения безопасности эксплуатации при нагнетании сжиженных газов и легковоспламеняющихся жидкостей производить закупку отечественных насосов комплектно с системой защиты и контроля узлов агрегата, согласовав договоры на поставку со службами КИПиА, УГЭ, ОГМ.

Решение спорных вопросов при выявлении несоответствия закупленного оборудования, осуществляется в соответствии с СТП 8.5.2-03 «Порядок ведения претензионно-исковой работы».

3. Совершенствование логистической системы на предприятии нефтехимической промышленности (на примере УЗО ОАО «Нефтекамскнефтехим»)

3.1 Зарубежный опыт функционирования логистической системы предприятия

Развитие современных средств транспорта, информационных систем, систем связи и телекоммуникаций открывает большие возможности для быстрого распространения информации, технологий, товаров и финансовых ресурсов.

Конкурентные преимущества, связанные с развитием научно-технического прогресса, стали постепенно утрачивать свою первостепенность, и на первое место вышли новые конкурентные преимущества -- гибкость, ограниченные сроки выполнения заказа, надежные и качественные поставки, возможность выбора.

Быстрые изменения предпочтений покупателей, их запросов относительно качества доставки продукции ведут к необходимости уменьшения сроков и объемов поставок, сокращения резервных запасов времени и материалов. Решить проблему индивидуальных заказов клиентов можно только с помощью гибкой системы управления производством и логистики.

Во-первых, это потребует внедрения новых, современных концепций управления производством, таких как: CFM -- Customer Focused Manufacturing (производство, ориентированное на потребителя), SCM -- Supply Chain Management (управление логистическими цепочками), и основанных на этих концепциях технологий: ERP -- Enterprise Resource Planning (планирование ресурсов предприятия), CRM -- Customer Relationship Management (управление взаимоотношениями с клиентами) и пр.; организации снабжения, синхронного с производством, и эффективной дистрибьюции, основанными на взаимодействии с логистическими посредниками (провайдерами).

Во-вторых, с усилением интеграционных процессов между странами появилась возможность размещать производства в странах с более дешевой рабочей силой и меньшими ставками налогов. Развитие международной торговли открыло доступ к более дешевым ресурсам. Эти факторы способствуют развитию транснациональных корпораций, использующих в бизнесе глобальные логистические цепи и каналы, которые, в свою очередь, становятся сложнее и требуют более квалифицированного и комплексного управления.

В-третьих, учитывая вышеизложенные моменты, требуется оптимизация транспортной системы как на микро, так и на макроуровне. Комплексное развитие транспортной инфраструктуры базируется на стандартизации комплексов грузов, транспортных средств, погрузо-разгрузочных механизмов, определяемых мощностью грузопотоков и скоростью доставки, расширении сети автомобильных и железных дорог, совершенствовании сервисного обслуживания.

В-четвертых, возрастающую роль играет обмен информацией, начиная с маркетинговой информации и заканчивая техническими условиями. Предприятия должны взаимодействовать в едином информационном пространстве, где информация доходит в нужной форме, в нужное время, в нужные инстанции и в достоверном виде, защищенной от несанкционированного использования.

Без информационно-компьютерной поддержки логистического менеджмента невозможна была бы реализация большинства логистических концепций, развитие электронной коммерции.

Отличие логистического подхода от традиционного заключается в интеграции (технической, технологической, информационной и экономической) отдельных звеньев материалопроводящей цепи в единую систему сквозного управления материальными и информационными потоками с целью достижения желаемого результата с минимальными затратами времени и ресурсов.

Внедрение современного логистического менеджмента на предприятии обеспечивает:

сокращение запасов и связанного капитала,

высокую готовность товара к поставке,

сокращение времени выполнения заказа и повышение его качества,

повышение гибкости производства, снижение себестоимость продукции,

позволяет ускорить оборачиваемость капитала.

Это гарантирует снижение себестоимости продукции и улучшение качества поставок -- решающего конкурентного преимущества в условиях российского рынка.

Цель логистического процесса формулируется основным правилом логистики -- правилом «7R»: нужный товар (right product) необходимого качества (right quality) в необходимом количестве (right quantity) должен быть доставлен в нужное время (right time) и в нужное место (right place) нужному потребителю (right customer) с требуемым уровнем затрат (right cost). Несоблюдение хотя бы одного из приведенных условий может привести к потере клиентов и, соответственно, определенной доли рынка.

Помимо снижения операционных, в том числе логистических затрат, одним из основных направлений стратегии предприятия становится концентрация на приоритетных видах бизнеса и операциях. Это способствует рациональному распределению ресурсов предприятия на те виды бизнеса, которые являются конкурентоспособными и в которых у фирмы есть определенные преимущества (технология, ноу-хау, специальное оборудование, подготовленные кадры). Такой подход в западной практике называется определением «ключевой компетенции» (core competence).

В связи с этим все большее распространение в мировой практике приобретает аутсорсинг (outsourcing). Термин «аутсорсинг» обозначает сокращение или отказ от собственного бизнес-процесса, обычно не ключевого (не профильного) и/или не прибыльного для компании и передачу его специализированным компаниям. Он позволяет сконцентрироваться предприятию на его основной деятельности.

Компании могут выделить в аутсорсинг практически любую функцию от управления людскими ресурсами до логистики, информационного обслуживания, обработки платежных ведомостей и даже производства.

Для того чтобы определить целесообразность передачи той или иной функции на аутсорсинг нужно рассмотреть ее с позиции четырех аспектов: стратегического фокуса, операционной способности, финансовой выгоды и возможности для совершенствования внутри предприятия.

Хотя за рубежом концепция аутсорсинга развивается уже довольно продолжительное время и рынок аутсорсинга оценивается во многие миллиарды долларов, в России ему уделяется довольно мало внимания. Также пока малоисследованным остается рынок логистического аутсорсинга, в отличие от стран Европы, Азии, США, Канады и других стран, где в области логистики существует тенденция передачи части или всех логистических функций «третьей стороне», и аутсорсингом логистических услуг пользуются подавляющее большинство предприятий. «Третьей стороной» в данных взаимоотношениях являются провайдеры логистических услуг (ПЛУ) или 3PL провайдеры (3PL's).

Сочетание эффективности применения инструментов логистики и тенденции концентрации предприятий на основных видах деятельности («ключевой компетенции») дает широкие возможности для развития рынка логистического аутсорсинга и специализированных логистических посредников.

Концепция логистического аутсорсинга заключается в отсутствии необходимости использования собственных ресурсов для организации логистических операций, которые фирма может доверить внешнему партнеру.

На основе зарубежных источников можно утверждать, что аутсорсингом логистических услуг (Third Party Logistics Services -- 3PL/Logistics Outsourcing) определяется передача части или всех логистических функций, в основном непроизводственного характера, сторонним логистическим организациям -- провайдерам логистических услуг (3PL провайдерам).

Согласно исследованиям Armstrong & Associates в 2009 г. более трети доходов приходилось на логистических провайдеров, занятых в сфере предоставления услуг добавленной стоимости в области складирования и на компании по оптимизации транспортировки, не имеющие собственных активов.

Отношения между данными категориями логистических фирм можно представить в виде схемы функционального деления типов логистических посредников, представленной на рис.3.1.

Рис. 3.1. Структура отношений между субъектами логистического рынка

Целесообразность применения логистического аутсорсинга обуславливается, помимо перечисленных ранее общих преимуществ:

улучшением сервиса;

повышением гибкости и достижением эффекта синергии;

недостатком знаний и опыта у компании в области логистики;

стратегическими соображениями.

В логистике существует множество комплексных активностей, которые могут быть переданы на аутсорсинг. Это могут быть:

управление входящими потоками материалов (управление закупками),

управление запасами,

управление процедурами заказов,

упаковка, транспортировка,

поставки «just-in-time»,

складирование и информационно-компьютерная поддержка.

Но прежде чем передать ту или иную функцию на аутсорсинг, следует тщательно продумать, на какие аспекты работы предприятия это повлияет (например, на затраты на дистрибьюцию, контроль цепочек поставки, гибкость предприятия, на обслуживание покупателей, на сезонные колебания спроса на продукцию и/или на внедрение нового продукта).

Когда решается вопрос об аутсорсинге, многие компании отказываются от него в пользу поддержания функций дистрибьюции своими силами, потому как у предприятия уже могут существовать складские помещения, автопарк и пр. Тем не менее, возможность аутсорсинга можно рассматривать также и в этом случае, поскольку важнее рассматривать вопрос о стоимости эксплуатации существующего хозяйства.

Помимо затрат на персонал и недвижимость существуют затраты, которые трудно выделить в структуре балансе, но которые не менее важны. Это затраты на управление транспортировкой, обеспечение безопасности, эксплуатация транспортных средств, информационное обслуживание, налоги, урегулирование вопросов с администрацией, персонал, юридическая поддержка.

Информация является важным аспектом в логистической деятельности предприятия и основным источником для контроля логистической цепочки.

Одним из самых развитых рынков логистических провайдеров и логистического аутсорсинга является рынок США и Европы. Рост рынка 3PL услуг в США по оценкам экспертов составляет 18%-22% в год.

По исследованиям Armstong & Associates и Piper Jaffray общие логистические затраты в США в 2009 году составили 898 млрд. долл. Из них примерно две трети можно потенциально передать 3PL провайдерам. Текущий и потенциальный рынок аутсорсинга (3PL) в США составлял на 2008 год 606 млрд. долл. США.

В Европе, общие логистические затраты в 2009 г. составили около 129 млрд. долл., из которых 31,6 млрд. долл. (24%) принадлежат сфере контрактной логистики. Наблюдается постоянная тенденция роста логистических затрат, которые по прогнозам достигнут 155 млрд. долл. в 2012 году, а рынок логистического аутсорсинга увеличит свою долю до 28% (44 млрд. долл.). Первенство на европейском рынке логистического аутсорсинга занимает Великобритания. Там услугами 3PL провайдеров пользуется 39% предприятий.

В настоящее время Западная Европа является основным источником международных поступлений для американских 3PL провайдеров. (по данным обзора Accenture и Northeastern University)[9]. Наиболее значительный рост поступлений ожидается от Восточной Европы. Две других области ожидаемого роста -- Мексика и Азия.

На развитие рынка логистического аутсорсинга влияют четыре основных фактора:

Глобализация снабженческих и сбытовых сетей и глобализация торговли. Сотрудничество с местными поставщиками уступило место межрегиональному и международному сотрудничеству, а дистрибутивные сети простираются во многие страны.

Эти изменения усложнили логистические цепочки, и логистические провайдеры являются одним из решений эффективного управления международной логистикой, особенно для компаний, которые не имеют в этом опыта.

Управление цепочками поставок (логистическими цепочками). Концепция SCM повлияла на скорость оборота запасов, время жизненного цикла товара и время оборота капитала. Компаниям приходиться увеличивать численность персонала, количество транспорта и пр. 3PL провайдеры могут предоставить необходимые логистические ресурсы без дополнительных затрат на зарплату, содержание автотранспортного хозяйства, складских помещений. Внешний 3PL партнер может преодолеть внутреннюю инерцию организации, которая препятствует компании производить улучшение логистического процесса своими силами. 3PL провайдер может лучше отслеживать рыночные изменения и поддерживать необходимые требования интеграционного процесса.

Давление потребителей. Успех управления логистическими цепочками -- соблюдение растущих требований покупателей к выполнению заказов и поставке, повышение оборота запасов, управление сложными международными и внутренними цепями поставок, поддержание баланса между затратами и качеством сервиса -- являются обязательными условиями выживания фирмы в конкурентной среде и достижения ей уровня прибыльности. 3PL провайдера можно назвать средством, с помощью которого можно снизить логистические затраты, обеспечить необходимый уровень информационных технологий без инвестиций в их разработку собственными силами и улучшить весь логистический процесс боле быстро, чем это могло быть сделано внутренними силами компании.

Применение аутсорсинга как бизнес-модели организации. Аутсорсинг является приемлемым средством для разработки, реализации и управления бизнес моделью организации. Он, как уже упоминалось выше, позволяет фирме сосредоточить свои усилия и ресурсы на ключевой компетенции. И, как многие компании уже поняли, грамотное управление логистическими цепочками является очень важным для общего успеха компании.

Таким образом, на основе вышеприведенных тенденций, можно сделать вывод, что у рынка логистики, и, в частности, у логистического аутсорсинга есть мощный потенциал для развития как за рубежом, так и в России. Процессы глобализации, интеграции и кооперации, а также возрастающие запросы потребителей побуждают компании, которые хотят быть конкурентоспособными на рынке, применять логистический подход к построению своего бизнеса, а также использовать в своей деятельности такой инструмент, как логистический аутсорсинг.

3.2 Направления совершенствование логистической системы на предприятии на примере УЗО ОАО «Нефтекамскнефтехим»

Рассмотрим, какое влияние оказывает лoгистическая организация процессов движения сырья и материалов на зависимость затрат от уровня сервиса в УЗО ОАО «Нефтекамскнефтехим». В качестве показателя, на основе которого будет проводиться анализ, выберем «готовность к поставке».

Процент полностью выполненных заказов в УЗО ОАО «Нефтекамскнефтехим» можно увеличить двумя способами:

увеличить размер запасов (расширить ассортимент и увеличить страховые запасы), оставив при этом без изменения систему получения заказа и доставки;

наладить систему быстрого продвижения информации о заказе и быстрой последующей доставки заказанного товара, оставив при этом без изменения размер запасов.

Первый путь повышения уровня сервиса - экстенсивный и требует роста затрат, связанных с содержанием запасов. Второй путь не требует повышения запаса. Конкурентоспособность здесь возрастает за счет четкой логистики продвижения информации и товаров.

Применение логистики сдвигает кривую затрат УЗО ОАО «Нефтекамскнефтехим» вправо, обеспечивая таким образом достижение того же уровня сервиса при меньших затратах на содержание запасов.

Разберем последовательность действий, позволяющих сформировать систему лoгистического сервиса на УЗО ОАО «Нефтекамскнефтехим».

Сегментация потребительского рынка осуществляется по признаку специфики потребления услуг и выполняется совместно плановой службой предприятия.

Перечень наиболее значимых услуг также формируется с участием службы с широким привлечением клиентов внутри отдельных сегментов. Ранжирование услуг может осуществляться с помощью различных инструментов, например, методом попарных сравнений. В результате в УЗО ОАО «Нефтекамскнефтехим» формируется список услуг с указанием их относительной значимости (таблица 3.1).

Данный перечень является основой для стратегических и оперативных решений в области лoгистического сервиса на предприятии. Кроме того, с помощью этого списка можно проанализировать, какие виды лoгистического сервиса являются наиболее востребованными.

Как показал анализ сбытовых систем компании, наиболее значимым показателем для клиента является готовность к поставке. Высокая значимость коротких сроков выполнения заказов объясняется нарастающей «времячувствительностью» рынка, а также желанием клиентов снижать текущие запасы и увеличивать оборачиваемость.

Таблица 3.1.

Перечень наиболее значимых показателей для покупателей услуг УЗО ОАО «Нефтекамскнефтехим»

Вид услуги	Значимость	Оценка фактического состояния дел по оказанию данной услуги
Готовность к поставке (возможность полного удовлетворения заявки по заказанным товарам из уже имеющихся заказов)	10	4
Короткие сроки от заказа до поставки	9,7	8
Точное соблюдение сроков поставки	9	8
Быстрое удовлетворение претензий	8,8	6
Доставка товара без подтверждений	8,2	10

Одним из важных показателей системы обслуживания в УЗО ОАО «Нефтекамскнефтехим», с которым напрямую связан уровень страховых запасов на складах клиентов, является точное соблюдение сроков поставки. Отклонения фактических сроков поставки от обещанных клиентам значительно повышают уровень страховых запасов на складах. Причем дисперсия сроков поставки зачастую оказывает гораздо более существенное влияние на размер страховых запасов у клиента, чем дисперсия предъявленного ему покупательского спроса.

В таблице 3.1 также приведены оценки деятельности компании по отдельным направлениям обслуживания. Таким образом, наиболее пристального внимания в УЗО ОАО «Нефтекамскнефтехим» требует ситуация с готовностью к поставке (самая высокая значимость и самая низкая оценка фактического состояния дел).

Таблица классификации функций отдела лoгистического сервиса УЗО ОАО «Нефтекамскнефтехим» строится с учетом основных принципов формулирования функций отдела в процессе лoгистического сервиса: точности, абстрактности, лаконизма, количественной характеристики, полноты выявления функций.

В результате анализа исходных данных выявлено, что на осуществление функций отдела лoгистического сервиса на предприятии затраты составляют 6 100 000 руб. в год. Наиболее дорогой функцией является функция «Планово-аналитическое обеспечение деятельности» - 1 150 000 руб. в год. Высокая стоимость выполнения этих функций связана с привлечением специалистов, получающих высокую зарплату, использование компьютерной техники, приобретение автоматизированных программ, обслуживание техники и т.п.

При анализе также целесообразно учитывать уровень качества осуществления функций. Данная процедура необходима для сопоставления реального качества осуществления функций и затрат на их выполнение. Исходной информацией являются данные по предприятию и нормативная литература.

В процессе анализа деятельности логистической структуры УЗО ОАО «Нефтекамскнефтехим» также было выявлено, что в компании существует проблема несоответствия уровня качества поставляемых материалов со стороны поставщиков. Это, в свою очередь, требует пересмотра подходов к выбору поставщиков материалов.

На наш взгляд, для решения проблемы несоответствия уровня качества поставляемых материалов со стороны поставщиков, возможно применение системы электронного мониторинга. Создание системы электронного мониторинга для нужд УЗО ОАО «Нефтекамскнефтехим» обусловлено необходимостью совершенствования механизма закупок товаров (работ, услуг), развития конкурсных способов закупок, развития системы централизованных закупок однотипной продукции, использования возможностей современных информационных технологий.

Применение системы электронного мониторинга позволит получить инструмент, позволяющий более полно рассматривать конкурсные заявки и предложения, полученные от поставщиков.

Основное назначение системы:

способствовать повышению эффективности и управляемости процессов закупок товаров (работ, услуг) для нужд УЗО ОАО «Нефтекамскнефтехим»;

обеспечить повышение прозрачности в сфере проведения закупок товаров (работ, услуг);

способствовать снижению закупочных цен и оптимизации бюджетных расходов в ходе проведения закупок товаров (работ, услуг);

обеспечить повышение контроля за расходами на закупку товаров (работ, услуг);

облегчение проведения маркетинговых исследований - получение объективной картины конъюнктуры рынка, упрощение выбора поставщиков за счет хранения и обработки в системе коммерческих предложений поставщиков.

Обозначим принципы работы системы. В основу функционирования системы положен принцип «Обратных» аукционов, позволяющий стимулировать конкуренцию между участниками и добиться значительного снижения предложенных цен.

При использовании электронной системы порядок проведения конкурсных процедур не изменяется. Но в регламент конкурсных процедур вносится ряд дополнений регламентирующих использования электронной системы мониторинга цен.

На основании данных, полученных в результате проведения мониторинга ценовых предложений поставщиков («Обратного» аукциона), составляется аналитическая записка с многокритериальной оценкой поставщиков для принятия решения конкурсной комиссией.

Затраты на приобретение программного обеспечения и обучение сотрудников работе с системой составят 42 тысячи рублей. Использование данного программного обеспечения позволит предприятию самостоятельно выполнять мониторинг рынка необходимых для строительства материалов. На данный момент отчеты еженедельно выполняло маркетинговое агентство, стоимость данного отчета составляла 15 тыс. рублей в неделю. Сокращение количества работников по тендерам так же позволит сэкономить на заработной плате 15 тыс. рублей. Доход от использования системы составит в среднем 75 тысяч рублей в месяц.

Основными рекомендациями по выбору поставщика как направления совершенствования логистического процесса на предприятии, на наш взгляд, является ужесточение требований к его выбору. Обозначим основные требования к выбору поставщика.

Имеется два основных критерия выбора поставщика: стоимость приобретения продукции или услуг и качество обслуживания. Стоимость приобретения включает в себя цену продукции или услуг и не имеющую денежного выражения прочую стоимость, к которой можно отнести, например, изменение имиджа организации, социальную значимость сферы деятельности фирмы, перспективы роста и развития производства и т. п.

Качество обслуживания включает в себя качество продукции или услуги и надежность обслуживания.

Кроме основных критериев выбора поставщика существуют и прочие критерии, количество которых может быть достаточно велик. К ним относятся:

удаленность поставщика от потребителя;

сроки выполнения текущих и экстренных заказов;

наличие у поставщика резервных мощностей;

организация управления качеством продукции у поставщика;

психологический климат в трудовом коллективе поставщика;

риск забастовок у поставщика;

способность поставщика обеспечить поставку запасных частей в течение всего срока службы поставленного оборудования; кредитоспособность и финансовое положение поставщика.

Для сбора информации, необходимой для применения перечисленных критериев, требуется использование разнообразных источников. Ими могут быть, например:

собственное исследование;

местные источники, такие, как действующие на данной территории юридические лица или «осведомители» официальных органов;

банки и финансовые институты

конкуренты потенциального поставщика

торговые ассоциации, например Торгово-промышленная палата РФ;

информационные агентства;

государственные источники, такие, как регистрационные палаты, налоговая, лицензионные службы и пр., обладающие открытой для ознакомления информацией.

В отборе источников информации следует руководствоваться следующими правилами.

Нельзя ограничиваться одним источником информации, вне зависимости от объема и глубины предоставляемой им информации.

Как минимум один из используемых источников должен быть независимым, т. е. не быть заинтересованным в возможных последствиях использования предоставленной им информации.

Окончательный выбор поставщика производится лицом, при-нимающим решение, и не может быть полностью формализован.

Для совершенствования логистической деятельности предприятия необходимо постоянное совершенствование, одним из предложений по совершенствованию является составление и реализация внутрифирменных тренингов.

Внутрифирменные тренинги или программы УЗО ОАО «Нефтекамскнефтехим» предназначены для обучения менеджеров и специалистов этого предприятия. В этом случае появляется возможность сконцентрироваться на решении управленческих проблем непосредственного Заказчика программы обучения путем «глубокого погружения» в анализ проблематики предприятия, рассмотрения конкретных производственных ситуаций, совместной разработки вариантов решения проблем и дальнейшего развития бизнеса в целом.

Основные цели тренингов: внутрифирменные тренинги имеют высокую эффективность при поиске оптимальных управленческих решений, для формирования корпоративного духа, развития организационной культуры, сплочения команды, выработки общекорпоративных целей и путей их достижения, развития личных управленческих навыков участников обучения.

Методы обучения: основу преподавания составляет рассмотрение теории по соответствующей тематике в течение непродолжительного времени с последующей детальной отработкой учебного материала на примерах компании. В ходе различных программ используются активные методы обучения: «мозговые штурмы», групповая работа над проектом, видеотренинги, деловые и ролевые игры, диагностическое тестирование.

В качестве примера можно предложить тренинг «Логистика закупок». Целевой группой в данном случае выступают руководители предприятия УЗО ОАО «Нефтекамскнефтехим», руководители коммерческих служб, руководители служб снабжения и логистики.

В качестве составляющих тренинга выделим следующие элементы:

оценка товарного ассортимента и управление запасами;

методы расчёта оптимального заказа, ориентированные на спрос и типы товарных запасов;

планирование поставок и финансовое планирование;

требования, предъявляемые к поставщику;

области оценки поставщика;

пошаговая стратегия закупок;

мероприятия для изменения ситуации с поставщиками;

политика скидок и отсрочек.

Результатом тренинга станет разработка мероприятий по совершенствованию системы закупочной логистики в компании.

Для совершенствования логистической системы на уровне Управления по закупкам оборудования ОАО «НКНХ» предложены следующие мероприятия. Процент полностью выполненных заказов в УЗО ОАО «Нефтекамскнефтехим» можно увеличить двумя способами:

увеличить размер запасов (расширить ассортимент и увеличить страховые запасы), оставив при этом без изменения систему получения заказа и доставки;

наладить систему быстрого продвижения информации о заказе и быстрой последующей доставки заказанного товара, оставив при этом без изменения размер запасов.

Основными рекомендациями по выбору поставщика как направления совершенствования логистического процесса на предприятии, на наш взгляд, является ужесточение требований к его выбору.

В работе предложено сокращение количества работников по тендерам, что позволит сэкономить на заработной плате 15 тыс. рублей. Доход от внедренной системы и замены ручного труда машинным составит в среднем 75 тысяч рублей в месяц.

Для совершенствования логистической деятельности предприятия необходимо постоянное совершенствование, одним из предложений по совершенствованию является составление и реализация внутрифирменных тренингов. Основные цели тренингов: внутрифирменные тренинги имеют высокую эффективность при поиске оптимальных управленческих решений, для формирования корпоративного духа, развития организационной культуры, сплочения команды, выработки общекорпоративных целей и путей их достижения, развития личных управленческих навыков участников обучения. В качестве примера можно предложить тренинг «Логистика закупок». Целевой группой в данном случае выступают руководители предприятия УЗО ОАО «Нефтекамскнефтехим», руководители коммерческих служб, руководители служб снабжения и логистики.

Таким образом, быстрые изменения предпочтений покупателей, их запросов относительно качества доставки продукции ведут к необходимости уменьшения сроков и объемов поставок, сокращения резервных запасов времени и материалов. Решить проблему индивидуальных заказов клиентов можно только с помощью гибкой системы управления производством и логистики.

Сочетание эффективности применения инструментов логистики и тенденции концентрации предприятий на основных видах деятельности дает широкие возможности для развития рынка логистического аутсорсинга и специализированных логистических посредников. Концепция логистического аутсорсинга заключается в отсутствии необходимости использования собственных ресурсов для организации логистических операций, которые фирма может доверить внешнему партнеру. На основе зарубежных источников можно утверждать, что аутсорсингом логистических услуг определяется передача части или всех логистических функций, в основном непроизводственного характера, сторонним логистическим организациям -- провайдерам логистических услуг.

У рынка логистики, и, в частности, у логистического аутсорсинга есть мощный потенциал для развития как за рубежом, так и в России. Процессы глобализации, интеграции и кооперации, а также возрастающие запросы потребителей побуждают компании, которые хотят быть конкурентоспособными на рынке, применять логистический подход к построению своего бизнеса, а также использовать в своей деятельности такой инструмент, как логистический аутсорсинг.

В работе было установлено, какое влияние оказывает лoгистическая организация процессов товародвижения на зависимость затрат от уровня сервиса в УЗО ОАО «Нефтекамскнефтехим». Наиболее пристального внимания в УЗО ОАО «Нефтекамскнефтехим» требует ситуация с готовностью к поставке (самая высокая значимость и самая низкая оценка фактического состояния дел).

В процессе анализа деятельности логистической структуры УЗО ОАО «Нефтекамскнефтехим» также было выявлено, что в компании существует проблема несоответствия уровня качества поставляемых материалов со стороны поставщиков. Это, в свою очередь, требует пересмотра подходов к выбору поставщиков материалов. Основными рекомендациями по выбору поставщика, на наш взгляд, является ужесточение требований к его выбору.

Заключение

Служба логистики играет роль одного из основных подразделений, без которого реализуемые товары были бы лишены одного из главных потребительских свойств - быть доступными потребителю. Создание службы логистики позволит увязать в единую систему задачи логистического управления внутренними бизнес-процессами компании с бизнес-процессами партнеров и потребителей.

Важной задачей при организации службы логистики на предприятии является рациональная организация отделов и групп внутри службы логистики, которая основана на ряде принципов.

Система управления закупками, предоставляющая полный набор средств, необходимых для быстрой и эффективной обработки заявок, заказов на приобретение, запросов предложений и поступлений, что позволяет сконцентрироваться на развитии отношений с партнерами и управлении процессом закупок.

Упрощение выполнения обычных операций и сокращение затрат на администрирование для освобождения времени на решение стратегических задач, сокращение бумажного документооборота за счет интерактивного доступа к данным, использование мощных средств получения данных, что обеспечит полный учет и контроль поступлений по всему маршруту. Система интерактивного утверждения и защиты документов позволит работать в любых условиях хозяйственной деятельности.

Тесная взаимосвязь материальных и информационных потоков в деятельности любого промышленного предприятия свидетельствует о том, что эффективное управление материальными потоками невозможно при отсутствии мощной информационной системы, обеспечивающей управляющих предприятием своевременной и достоверной информацией.

Быстрые изменения предпочтений покупателей, их запросов относительно качества доставки продукции ведут к необходимости уменьшения сроков и объемов поставок, сокращения резервных запасов времени и материалов. Решить проблему индивидуальных заказов клиентов можно только с помощью гибкой системы управления производством и логистики.

Сочетание эффективности применения инструментов логистики и тенденции концентрации предприятий на основных видах деятельности дает широкие возможности для развития рынка логистического аутсорсинга и специализированных логистических посредников. Концепция логистического аутсорсинга заключается в отсутствии необходимости использования собственных ресурсов для организации логистических операций, которые фирма может доверить внешнему партнеру. На основе зарубежных источников можно утверждать, что аутсорсингом логистических услуг определяется передача части или всех логистических функций, в основном непроизводственного характера, сторонним логистическим организациям -- провайдерам логистических услуг.

У рынка логистики, и, в частности, у логистического аутсорсинга есть мощный потенциал для развития как за рубежом, так и в России. Процессы глобализации, интеграции и кооперации, а также возрастающие запросы потребителей побуждают компании, которые хотят быть конкурентоспособными на рынке, применять логистический подход к построению своего бизнеса, а также использовать в своей деятельности такой инструмент, как логистический аутсорсинг.

В работе была проанализирована деятельность ОАО «Нефтекамскнефтехим» - крупнейшего нефтехимического комплекса России. По результатам анализа основных финансовых показателей предприятия ОАО «Нефтекамскнефтехим» видно, что его состояние характеризуется как нормальное, предприятие успешно функционирует.

Для поддержания имиджа ОАО «Нефтекамскнефтехим» как производителя качественной, разнообразной нефтехимической продукции, необходимо и дальше работать над улучшением и совершенствованием ее основных технологических параметров, упаковки, а также стремиться внедрять производство новых видов продукции, что является значимым для многих потребителей и отражается в их пожеланиях в адрес администрации ОАО «Нефтекамскнефтехим».

Целью осуществления закупок является полное и своевременное обеспечение качественным и комплектным оборудованием по номенклатуре Управления по закупке оборудования строящихся и реконструируемых производственных, непроизводственных объектов и ремонтно-эксплуатационных нужд ОАО «НКНХ». Общее руководство по планированию потребности и закупке оборудования производится заместителем генерального директора по промышленному строительству и реконструкции ОАО «НКНХ».

В работе было установлено, какое влияние оказывает лoгистическая организация процессов товародвижения на зависимость затрат от уровня сервиса в УЗО ОАО «Нефтекамскнефтехим». Наиболее пристального внимания в УЗО ОАО «Нефтекамскнефтехим» требует ситуация с готовностью к поставке (самая высокая значимость и самая низкая оценка фактического состояния дел).