Чем ниже барьеры входа на рынок, тем более успешно может развиваться вновь организованный бизнес.

Численное значение показателя R₄ можно определить как:

R4 =		100, если барьеры входа на рынок отсутствуют, 75, если барьеры входа имеются, но они легко преодолимы, 50, если барьеры входа имеются, но они преодолеваются с определенными усилиями, 25, если барьеры входа имеются и они тяжело преодолимы, 0, если имеются непреодолимые барьеры входа на рынок.

R₄ = 50, т.к. производство товаров является процессом несложным, но требующим применение определенного вида оборудования, стоимость которого не велика. Исходя из этого, можно сказать, что стартовые затраты, идущие на поддержания будут средние.

Степень открытости рынка, численно определяемая показателем R₅,. Открытый рынок создает все предпосылки для успешной организации и развития бизнеса. Степень открытости рынка можно определить по формуле:

100%,

где Т_им - объем импортируемого вида товаров на рынок,

Т_в - объем внутреннего производства данного вида товаров,

Т_э - объем экспортируемого вида товаров.

Объем внутреннего производства, импорта и экспорта определяются за определенный фиксированный промежуток времени. Численное значение показателя R₅ определяется следующим образом:

R5 =		100, если U= 100%, 75, если U= 80%, 50, если U= 60%, 25, если U= 40%, 10, если 40% U 10, 0, если U = 0.

R₅ = 1000/(3000 + 1000-1200) *100%=35,71,следовательно, R₅ = 10. Уровень технологических требований, определяемый показателем R₆, Этот показатель играет большую роль, как при организации, так и при ведении бизнеса.

R6 =		100, если УТХ определяется широким применением высоких технологий, 75, если УТХ определяется фрагментарным применением высоких технологий, 50, если УТХ определяется не комплексным применением современного оборудования, 25, если УТХ определяется применением обычного универсального оборудования, 10, если УТХ определяется широким применением устаревшего технологического оборудования, 0, если УТХ определяется применением устаревшего технологического оборудования, за пределами сроков его списания.

где - У_ТХ - технологический уровень.

При производстве данных услуг применяется не комплексное современное оборудование, следовательно, R₆ = 50.

Показатель R₇ определяет уровень экологических требований к видам услуг рассматриваемого рынка.

R7 =		100, если к IZD не предъявляются требования по ЗОС,
		75, если к IZD предъявляются умеренные требования по ЗОС,
		50, если к IZD предъявляются высокие требования по ЗОС, без необходимости дополнительного финансирования,
		25, если к IZD предъявляются очень высокие требования по ЗОС с необходимостью дополнительного финансирования,
		0, если к IZD предъявляются очень жесткие требования по ЗОС с планированием специальных мер защиты и большим дополнительным финансированием.

где IZD -вид производимого изделия,

ЗОС - защита окружающей среды.

Уровень экологических требование умеренный, следовательно, R₇ = 75.

Определяем индекс рыночной привлекательности, приняв следующие весовые коэффициенты ₁ =0,25; ₂ =0,15; ₃ =0,20; ₄ =0,15; ₅ =0,10; ₆ =0,05; ₇ =0,10:

,=0,25*75 + 0,15*70 + 0,20*25 + 0,15*50 + 0,10*10 + 0,05*50 + 0,10*75=52,75, т.е. в целом индекс рыночной привлекательности достаточно высокий.

Оценка конкурентоспособности предприятия

В условиях рыночной экономики актуален вопрос определения конкурентоспособности предприятий. Знание своих конкурентных позиций позволяет правильно сформировать стратегию развития предприятия, определить уязвимые места во взаимоотношениях с конкурентами. Предлагаем вариант оценки конкурентоспособности предприятия, количественно определяемый соответствующим индексом. Он изменяется от 0 баллов до 100 и определяется. Показатели оценки конкурентных позиций предприятия приведены в следующей таблице:



Ei	Факторы конкурентоспособности предприятия	E
E1	Имидж предприятия.	1
E2	Эффективность НИР.	2
E3	Эффективность управления качеством.	3
E4	Эффективность производственной деятельности.	4
E5	Финансовое положение предприятия.	5
E6	Эффективность сбыта и продвижения товаров.	6

Весовые коэффициенты _E в первом приближении могут быть приняты следующими:

₁ = 0,15; ₂ = 0,15; ₃ = 0,20; ₄ = 0,10; ₅ = 0,20; ₆ = 0,20 .

Производим количественную градацию приведенных факторов привлекательности бизнеса на шкале от 0 до 100. Предлагаются следующие варианты градации могут этих показателей.

Имидж предприятия является одним из важнейших показателей его рыночной привлекательности. Количественные значения показателя Е₁ можно определить следующим образом:

Е1 =		100, если предприятие (Пр) активно работает на международном рынке, участвует в его основных институтах,
		75, если товары Пр успешно реализуются на мировом рынке,
		60, если товары Пр успешно реализуются на рынке СНГ,
		30, если товары Пр успешно реализуются на национальном рынке,
		15, если товары Пр реализуются на региональном рынке,
		0, если товары Пр ограничено реализуются на региональном рынке.

1 и 2 автосервис реализует свои услуги на рынке стран СНГ, 3 автосервис - на региональном, следовательно, Е^J1 =60, Е^J2 =15, Е^J3=60

Показатель эффективности научно-исследовательских работ (НИР) E₂ в оценке конкурентоспособности предприятия играет чрезвычайно важную роль Количественные значения показателя Е₂ можно определить следующим образом:

Е2 =		100, если предприятие практикует широкое внедрение результатов фундаментальных исследований,
		70, если, предприятие практикует НИР для доработки и внедрения лицензий,
		50, если, если предприятие практикует НИР для разработки и внедрения прикладных исследований,
		20, если, если предприятие практикует НИР на уровне внедрения готовых прикладных исследований,
		0, если не предусматриваются никакие виды НИР.

Все автосервисы используют НИР на уровне разработки и внедрения прикладных исследований, следовательно Е₂ = 50.

Показатель E₃ оценивает такой аспект работы предприятия, как управление качеством выпускаемой продукции. Количественное значение показателя E₃ определяется как:

Е3 =		100, если предприятие имеет внедренную систему качества (СК), базирующуюся на модели ИСО 9001 и сертифицированную международными центрами сертификации,
		60, если, предприятие имеет внедренную СК, базирующуюся на модели ИСО 9002 или 9003 и сертифицированную международными центрами сертификации,
		30, если, если предприятие имеет внедренную, но не сертифицированную СК,
		0, если предприятие не имеет СК.

Е^J1 =60, т.к. 1 автосервис имеет внедренную СМК, сертифицированную центром сертификации. Е^J2 = Е^J3=30, т.к. эти автосервисы не имеют сертифицированной СМК.

Показатель производственной деятельности предприятия E₄ является интегральным и учитывает такие ее аспекты, как издержки производства, фондоотдачу, рентабельность товара и производительность труда. Это отображается с помощью следующих частных показателей:

Переводим натуральные показатели производственной деятельности в балльную оценку (на шкале 100 бал - лучшее значение, 0 бал - худшее значение). Результаты сводим в таблицу:

Балльная оценка показателей производственной деятельности с градациями:	Натуральные показатели:
100	75	50	25	0
0	0,25	0,50	0,75	1,0	Ри
1,0	0,8	0,6	0,4	0,2	Рф
0,25	0,20	0,15	0,10	0,05	Рр
2,0	1,62	1,25	0,87	0,50	Рт

Показатель производственной деятельности определяется, исходя из величины натуральных показателей, переведенных в балльную оценку. Исходные данные для оценки приведены в следующей таблице:

Показатели	Результаты оценки производственной деятельности фирм:
	«Спецком» - J1	«Метизный двор» - J2	«Корунд» - J3
	Нату-ральные	в баллах	Нату-ральные	в баллах	натуральные	в баллах
Издержек производства Ри	0,25	75	0,75	25	0,50	50
Фондоотдачи Рф	0,60	50	0,25	75	0,75	25
Рентабельности товара Рр	0,20	75	0,10	25	0,15	50
Производительн. труда Рт	1,62	75	0,50	50	0,87	25

Определяем численное значение показателей производственной деятельности для трех автосервисов:

Е^J1₄ =_И Р_И + _Ф Р_Ф + _р Р_р + _Т Р_Т =0,3*0,75 + 0,20*50 + 0,10*75 + 0,40*75=65;

Е^J2₄ =0,30*25 + 0,20*75 + 0,10*25 + 0,40*50=45;

Е^J3₄ =0,10*50 + 0,20*25 + 0,10*50 + 0,40*25=35;

Показатель финансового положения определяется, исходя из величины натуральных показателей, переведенных в балльную оценку. Исходные данные для оценки приведены в следующей таблице: Показатели	Результаты оценки финансового положения фирм:
	«Спецком» - J1	«Метизный двор» - J2	«Корунд» - J3
	Нату-ральные	в баллах	Нату-ральные	в баллах	Нату-ральные	в баллах
Автономии Ка	0,75	50	0,62	75	0,62	75
Платежеспособности Кп	1,12	75	0,74	50	0,75	50
Ликвидности Кл	0,62	75	0,44	50	0,36	25
Оборачиваемости оборотных средств Ко	6	50	2	0	4	25

Определяем численное значение показателей финансового положения для трех автосервисов:

Е^J1₅ = _а Ка + _п Кп + _л Кл + _о Ко =0,25*50 + 0,20*75 + 0,35*75 + 0,20*50=63,75;

Е^J2₅ =0,25*75 + 0,20*50 + 0,35*50 + ,20*0=46,25;

Е^J3₅ =0,25*75 + 0,20*50 + 0,35*25 + 0,20*25=42,50.

Показатели финансового положения.

Балльная оценка показателей финансового положения с градациями:	Натуральные показатели:
100	75	50	25	0
1,0	0,88	0,75	0,62	0,5	Ка
1,5	1,12	0,74	0,36	0,50	Кп
0,70	0,57	0,44	0,31	0,20	Кл
10	8	6	4	2	К0

Относительный показатель финансового положения предприятия Е₅ в виде свертки частных показателей может быть записан как:

Е₅ = _а Ка + _п Кп + _л Кл + _о Ко ,

где _а , _п , _ал , _ао - весовые коэффициенты при соответствующих относительных показателях.

Показатели эффективности сбыта и продвижения видов товаров.

Балльная оценка показателей организации сбыта и продвижения с градациями:	Натуральные показатели:
100	75	50	25	0
0,50	0,39	0,27	0,16	0,05	Ср
0	0,25	0,50	0,75	1,0	Сз
1,0	0,9	0,8	0,7	0,6	См
5	4	3	2	1	С

Определяем показатель эффективности сбыта и продвижения услуг Е₆ численное значение которого, зависит от частных показателей эффективности этой работы.

Относительный показатель организации сбыта и продвижения предприятия Е₆ в виде свертки частных показателей может быть записан как:

Е₆= _р Ср + _з Сз + _м См + _с С_с ,

Весовые коэффициенты при соответствующих частных показателях определяются экспертным путем. Отличающиеся от приведенных значения частных показателей организации сбыта товаров и продвижения определяются методом интер- или экстраполяции.

Показатель эффективности организации сбыта, и продвижения услуг определяется исходя из величины натуральных показателей, переведенных в бальную оценку. Исходные данные для оценки приведены в таблице.

Показатели	Результаты оценки эффективности сбыта и продвижения:
	«Спецком» - J1	«Метизный двор» - J2	«Корунд» - J3
	Натураль-ные	в баллах	Натураль-ные	в баллах	Нату-ральные	в баллах
Рентабельность продаж Ср	0,27	50	0,16	25	0,25	75
Затоварен. продукции Сз	0,5	50	0,39	75	0,25	75
Загрузки мощностей См	0,90	75	0,7	25	0,8	50
Эффективности рекламы и мероприятий по СТИС С	4	75	3	50	3	50

Определяем численное значение показателей эффективности сбыта и продвижения

Е^J1₆ = _р Ср + _з Сз + _м См + _с С =0,35*50 + 0,15*50 + 0,2*75 + 0,3*75=62,5

Е^J2₆ =0,35*25 + 0,15*75 + 0,2*25 + 0,3*50=40;

Е^J3₆ = 0,35*75 + 0,15*75 + 0,2*50 + 0,3*50=62,5

Определяем индексы конкурентоспособности фирм:

I_E^J1 = ₁ * E₁^J1 + ₂ * E₂^J1 + ₃ * E₃^J1 + ₄ * E₄^J1 + ₅ * E₅^J1 + ₆ * E₆^J1 =0,15*60 + 0,15*50 + 0,20*60 + 0,10*65 + 0,20*63,75 + 0,20*62,5=60,25;

I_E^J2 = ₁ * E₁^J2 + ₂ * E₂^J2 + ₃ * E₃^J2 + ₄ * E₄^J2 + ₅ * E₅^J2 + ₆ * E₆^J2 =0,15*15 + 0,15*50 + 0,20*30 + 0,10*45 + 0,20*46,25 + 0,20*40=37,5

I_E^J3 = ₁ * E₁^J3 + ₂ * E₂^J3 + ₃ * E₃^J3 + ₄ * E₄^J3 + ₅ * E₅^J3 + ₆ * E₆^J3 =0,15*60 + 0,15*50 + 0,20*30 + 0,10*35 + 0,20*42,5 + 0,20*62,5=47

Создание матриц конкурентности бизнеса (МКБ) и выбора стратегий конкурентоспособности (МВС)

Объемная матрица конкурентности бизнеса имеет следующий вид (рис. 1.): Она состоит из трех плоских матриц: G - A - U, каждая из которых включает девять квадрантов. Матрица G образована осями “Перспективность рынка - Конкурентоспособность предприятия”; матрица. А - осями “Перспективность рынка - Конкурентоспособность товаров”; матрица U- осями “Конкурентоспособность товаров - Конкурентоспоосбность предприятия”. Каждый квадрант указанных матриц имеет границы B, которые отображаются численными значениями индексов , и .

Первый квадрант матрицы G определяется следующими границами: В₁ (= 0- 33,3) (=0 - 33,3), при этом, в первой круглой скобке приведены граничные значения по оси ординат матрицы, во второй скобке - граничные значения по оси абсцисс матрицы МКБ (рис 1).

Рис. 1. Матрица конкурентности бизнеса

Аналогично определяются границы других квадрантов. Определяя свое место в каком-либо квадранте матрицы, можно конкретизировать основные стратегии развития бизнеса S применительно к конкретной бизнес-единице, которые приведены в матрице стратегий. Принято следующее обозначение стратегий: SG_ij, где S - это обозначение стратегии; G -обозначение матрицы, применительно к которой счформированы стратегии, i - это номер квадранта матрицы; j - номер стратегии. Аналогично имеются матрицы SА_ij ,и SU_ij

Рассмотрим рекомендуемые стратегии матрицы G - Е “Перспективность рынка - Конкурентоспособность предприятия”.

Применительно к первому квадранту, символизирующему защиту и переориентацию, - (СХЕ G₁) (SG₁₁ V SG₁₂ ),

где SG₁₁ - стратегия выбора момента для продаж по максимальной стоимости,

SG₁₂ - стратегия сокращения постоянных издержек и отказа от инвестиций,

СХЕ - самостоятельная хозяйственная единица (предприятие или его подразделение),

Применительно ко второму квадранту, символизирующему избирательное расширение бизнеса, - (СХЕ G₂) (SG₂₁ V SG₂₂),

где SG₂₁ - стратегия поиска возможностей расширения с низким риском,

где SG₂₂ - стратегия сокращения инвестиций и рационализации операций,

" V" и - логические знаки "ИЛИ" и "И".

Применительно к третьему квадранту, символизирующему защищенную позицию бизнеса, - (СХЕ G₃) (SG₃₁ V SG₃₂), т.е. если СХЕ принадлежит к первому квадранту G₃ , то реализуются стратегии SG₃₁ или SG₃₂ ,

где SG₃₁ - стратегия поиска перспективных товаров для производства,

где SG₃₂ - стратегия поиска путей преодоления слабостей,

Применительно к четвертому квадранту, символизирующему управление, ориентированное на доходы, - (СХЕ G₄ ) (SG₄₁ V SG₄₂ ),

где SG₄₁ - стратегия защиты позиций в наиболее доходных сегментах,

где SG₄₂ - стратегия совершенствования производства,

Применительно к пятому квадранту, символизирующему избирательность управления и нацеленность на доходы, - (СХЕ G₅) (SG₅₁ V SG₅₂),

где SG₅₁ - стратегия защиты существующих проектов,

где SG₅₂ - стратегия концентрации инвестиций в высокодоходные проекты с низкой долей риска.

Применительно к шестому квадранту, символизирующему инвестиции и расширение производства, - (СХЕ GG₆) (SG₆₁ V SG₆₂),

где SG₆₁ - стратегия избирательности инвестиций по критерию эффективности,

где SG₆₂ - стратегия укрепления уязвимых мест.

Применительно к седьмому квадранту, символизирующему ликвидацию, - (СХЕ G₇) (SG₇₁ V SG₇₂),

где SG₇₁ - стратегия управления текущими доходами,

где SG₇₂ - стратегия концентрации на привлекательных сегментах,

Применительно к восьмому квадранту, символизирующему ограниченное расширение или "уборку урожая", - (СХЕ G₈ ) (SG₈₁ V SG₈₂ ),

где SG₈₁ - стратегия интенсивных инвестиций в привлекательный сегмент,

SG₈₂ - стратегия увеличения доходности за счет повышения производительности.

Применительно к девятому квадранту, символизирующему избирательное расширение производства, - (СХЕ G₉) (SG₉₁ V SG₉₂),

где SG₉₁ - стратегия максимальных инвестиций в развитие (первый индекс определяет принадлежность к первому квадранту, второй - номер стратегии в этом квадранте);

SG₉₂ - стратегия концентрации усилий на поддержании эффективности,

Рассмотрим рекомендуемые стратегии матрицы А - “Перспективность рынка - Конкурентоспособность товара”.

Для первого квадранта: SА₁₁ - стратегия ухода с рынка при недостаточном спросе, SА₁₂ - стратегия повышения доходности.

Для второго квадранта: SА₂₁ - стратегия повышения эффективности производства, SА₂₂ - стратегия интенсификации продвижения товара.

Для третьего квадранта: SА₃₁ - - стратегия поиска привлекательных сегментов, SА₃₂ - стратегия интенсификации научных работ для модификации существующих и подготовки производства новых товаров.

Для четвертого квадранта: SА₄₁ - стратегия использования ресурсосберегающих технологий, SА₄₂ - стратегия поиска более доходных сегментов рынка.

Для пятого квадранта:

SА₅₂ - стратегия поиска путей обеспечения соответствия производимых товаров требованиям окружающей среды.

Для шестого квадранта: SА₆₁ - стратегия лидерства товара, SА₆₂ - стратегия интенсификации продвижения товаров.

Для седьмого квадранта: SА₇₁ - стратегия сокращения производства малоперспективных для данного рынка товаров с минимальными издержками, SА₇₂ - стратегия минимизации издержек на производство товара.

Для восьмого квадранта: SА₈₁ - стратегия поиска путей повышения конкурентоспособности товара, SА₈₂ - стратегия поиска перспективного товара под имеющуюся производственную базу.

Для девятого квадранта: SА₉₁ - стратегия удержания технологического лидерства SА₉₂ - стратегия поиска возможностей для совершенствования товара.

Рассмотрим рекомендуемые стратегии матрицы U - “Конкурентоспособность товара - Конкурентоспособность производства”.

Для первого квадранта: SU₁₁ - стратегия ухода с рынка с минимальными потерями, SU₁₂: стратегия поиска путей развития производства.

Для второго квадранта:- SU₂₁ - стратегия повышения конкурентоспособности предприятия, SU₂₂ - стратегия интенсификации инвестиций в развитие товара.

Для третьего квадранта: SU₃₁ - стратегия интенсификации маркетинговых усилий в распределении товаров. SU₃₂ - стратегия интенсификации маркетинговых усилий для увеличения спроса.

Для четвертого квадранта: SU₄₁ - стратегия увеличения конкурентоспособности товара. SU₄₂ - - стратегия повышения эффективности производства

Для пятого квадранта: SU₅₁ - стратегия минимизации маркетинговых издержек, SU₅₂: стратегия расширения доли рынка.

Для шестого квадранта: SU₆₁ - стратегия повышения привлекательности товара, SU₆₂ - стратегия минимизации производственных издержек.

Для седьмого квадранта: SU₇₁ - стратегия повышения качества товара и управления качеством производства, SU₇₂ - стратегия поиска путей снижения издержек производства.

Для восьмого квадранта: SU₈₁ -стратегия концентрации усилий на поддержании конкурентоспособности товара, SU₈₂ - стратегия повышения имиджа товара.

Для девятого квадранта: SU₉₁ - стратегия поиска новых товаров для производства, SU₉₂ - стратегия интенсивного инвестирования производства товара.

Индекс перспективности рынка , индекс конкурентоспособности производства и индекс конкурентоспособности товара изменяются в диапазоне от 0 до100, независимо от количества факторов, входящих в ту или иную группу. В системе координат индекс I_R, индекс I_E и индекс можно количественно определить позиции СXЕ, входящих в состав предприятия или конкурентную позицию самого предприятия в целом.

После того как выбрана стратегия развития, определяемая текущими конкурентными позициями предприятия (в виде соответствующего квадранта матрицы), намечаются пути ее практической реализации. Этот процесс можно представить в виде определения ряда важнейших задач, решение которых позволит достичь тех целей, которые вытекают из содержания стратегии. Формирование таких задач является достаточно трудоемким процессом, который можно упростить, ориентируясь на апробированные эвристические решения выхода из определенных ситуаций. Такие наборы задач можно получить, анализируя типовые экономические, маркетинговые, управленческие и коммерческие ситуации, которые имели место в прошлом. Такой анализ позволяет сформировать совокупность первоочередных задач, свойственных конкретной конкурентной позиции предприятия и более тесно «приязанных» к соответствующей стратегии. Такие наборы первоочередных задач не являются постоянными, они периодически трансформируются в соответствии с динамикой изменения рынка и положения предприятия. Ниже приводятся типовые наборы первоочередных задач, что упрощает разработку мер по реализации выбранных стратегий развития. В левой части указана стратегия, для которой сформированы рекомендуемые задачи, количество и содержание которых может быть изменено руководителем, если он сочтет это целесообразным.

Определение индекса деловой активности конкурирующих фирм. Этот индекс (I_п ) принят в качестве интегрального показателя успешности хозяйственной деятельности предприятия. Он определяется как свертка трех рассмотренных выше индексов «Перспективности рынка» , «Конкурентоспособности предприятия» и «Конкурентоспособности товара» I_Q:

Iп = ₁ * + ₂ * + ₃ * I_Q ,

где ₁ , ₂ и ₃ - весовые коэффициенты при частных индексах, и I_Q . Весовые коэффициенты, сумма которых равна 1, определяют в текущий момент значимость индексов «Перспективности рынка» , «Конкурентоспособности предприятия» и «Конкурентоспособности товара» I_Q для конкретного предприятия. Со временем значения весовых коэффициентов изменятся по мере изменения рыночной ситуации и состояния или возможностей предприятия.

В трехмерном пространстве «Перспективности рынка» , «Конкурентоспособности предприятия» и «Конкурентоспособности товара» I_Q индекс деловой активности предприятия I_П представляет собой вектор, исходящий из начала координат и стремящийся к противоположному углу с координатами =100, =100, I_Q =100. Предполагается, что в этой точке индекс деловой активности предприятия I_П =10, что олицетворяет достижение поставленных им целей.

Определяем численные значения индексов деловой активности трех конкурирующих автосервисов, принимая следующие значения весовых коэффициентов:

₁ = 0,25; ₂ =0,35; ₃ =0,40.

Приведенные значения весовых коэффициентов показывают, что фирмы основное внимание в своей деятельности уделяют укреплению конкурентных позиций производимого товара и самих фирм.

I_п^J1 = ₁ * ^J1 + ₂ * ^J1 + ₃ * I_Q^J1 =0,25*52,75 + 0,35*60,85 + 0,40*55,6=54,64,

Iп^J2 = ₁ * ^J2 + ₂ * ^J2 + ₃ * I_Q^J2 =0,25*52,75 + 0,35*37,5 + 0,40*52,2=51,44,

Iп^J3 = ₁ * ^J3 + ₂ * ^J3 + ₃ * I_Q^J3 =0,25*52,75 + 0,35*47 + 0,40*54,3=51,35.

Видно, что ближайшим конкурентом фирмы «Спецком» является автосервис «Метизный двор». В дальнейшем рассмотрим положение этих двух фирм на матрице конкурентности бизнеса (МКБ) и выбор соответствующих стратегий развития фирм с помощью матрицы выбора стратегий (МВС).

Фиксируется положение автосервиса " Спецком " и "Метизный двор" на 3-х мерной матрице конкурентности бизнеса МКБ (рис.2). Выбираем стратегии развития из матрицы выбора стратегий (МВС). Начальные значения индексов перспективности рынка I_R , конкурентоспособности предприятия I_E и конкурентоспособности товара I_Q , определяют квадранты соответствующих двухмерных матриц, на которых располагаются фирмы “Спецком” и “Метизный двор”.

2-х мерные матрицы обозначены следующим образом:

R - E - матрица «Перспективность рынка - конкурентоспособность предприятия».

R - Q- матрица «Перспективность рынка - конкурентоспособность товара».

E - Q- матрица «Конкурентоспособность предприятия - конкурентоспособность товара».

Виды квадрантов матриц и предлагаемые стратегии (из МВС), соответствующие начальному положению конкурирующих фирм, приведены в следующей таблице:

Фирма	Матрица	IR	IE	IQ	Квадранты матриц	Выбранные стратегии
«Спецком»	R - E	52,75	60,25		G 6	SG62
	R - Q	52,75		55,6	A 6	SA61
	E - Q		60,25	55,6	U 5	SU51
«Метизный двор»	R - E	52,75	47		G 6	SG61
	R - Q	52,75		54,3	A 6	SA62
	E - Q		47	54,3	U 5	SU52

Выбранные стратегии на настоящий момент отвечают насущным потребностям. Видно, что конкурентные позиции двух рассматриваемых фирм близки друг к другу, т.к. фирмы расположены в одних и тех же квадрантах матриц. Поэтому они выбирают следующие стратегии развития:

Фирма «Спецком» выбирает стратегии, соответствующие трем плоским матрицам:

SG₆₂ - стратегия укрепления уязвимых мест,

SА₆₁ - стратегия лидерства товара,

SU₅₁ - стратегия минимизации маркетинговых издержек.

Фирма «Метизный двор» выбирает следующие стратегии:

SG₆₁ - стратегия избирательности инвестиций по критерию эффективности,

SА₆₂ - стратегия интенсификации продвижения товаров,

SU₅₂: стратегия расширения доли рынка.

Рис. 2. Начальное положение фирм на матрице конкурентности бизнеса

Формируем план мероприятий развития фирм, основой которого являются задачи, соответствующие предлагаемым стратегиям. Из ниже предлагаемых задач в план могут включаться все или часть из них , которые фирмы считают для себя первоочередными.

Основой такого плана фирмы «Лира» являются следующие задачи:

SG62		ZG621 - Анализ производства товаров по всем технологическим цепочкам с целью выявления уязвимых мест.
		ZG622 - Разработка мер по постепенному устранению уязвимых мест в сфере производства с прогнозированием их эффективности.
		ZG623 - Выявление уязвимых мест в сфере распределения товаров и разработка мероприятий по их ликвидации.
		ZG624 - Оценка эффективности продвижения товаров, выявление уязвимых мест и выработка мер по их устранению.
		ZG625 - Оценить степень воздействия предусмотренных мероприятий на изменение показателей конкурентоспособности предприятия.
SА61		ZA611 - Маркетинговые исследования по оценке конкурентоспособности товаров - конкурентов ведущих фирм;
		ZA612 - Анализ конкурентоспособности товаров - конкурентов и выявление технологических новшеств, существенно влияющих на качество изготовления и технологические издержки производства;
		ZA613 - Оценка технической и экономической возможности использования новшеств в собственном производстве с целью ликвидировать технологический отрыв конкурентов;
		ZA614 - Планирование выполнение технологических исследований по новым перспективным технологиям для сохранение технологического лидерства;
		ZA615 - Определить возможные значения показателей конкурентоспособности товаров предприятия и факторов перспективности рынка, которые могут быть достигнуты в результате внедрения вышеприведенных мероприятий.

SU51		ZU511 - Оценка и анализ маркетинговых издержек на исследование рынка, получение требуемой информации, продвижение товаров, логистику, распределение товаров и др.
		ZU512 - Определение эффективности основных вышеприведенных издержек на маркетинг. Ранжирование основных издержек на маркетинг по степени их эффективности.
		ZU513 - Разработка мероприятий по минимизации маркетинговых издержек по всем направлениям маркетинговой деятельности.
		ZU514 - Определение финансового покрытия планируемых мероприятий и оценка эффективности этих затрат.
		ZU515 - Оценить степень воздействия предусмотренных мероприятий на изменение показателей конкурентоспособности предприятия и конкурентоспособность производимых товаров.

Основой плана мероприятий развития фирмы «Орион» являются следующие задачи:

SG61		ZG611 - Анализ и определение наиболее перспективных направлений НИОКР, обеспечивающих повышение конкурентоспособности выпускаемых товаров и создающих базу для подготовки производства новых товаров.
		ZG612 - Экономическая оценка выбранных перспективных направлений НИОКР и определение адресной величины инвестиций в их развитие.
		ZG613 - Оценка рентабельности и оборачиваемости активов и определение величины инвестиций в их повышение.
		ZG614 - Анализ прибыльности предприятия и установление величины инвестиций для ее увеличения.
		ZG615 - Оценить степень воздействия предусмотренных мероприятий на изменение показателей конкурентоспособности предприятия.

SА62		ZA621 - Проведение маркетинговых исследований по оценке имиджа товара, имиджа предприятия, эффективности рекламы и других элементов системы продвижения товаров;
		ZA622 - Планирование и реализация мероприятий по повышению имиджа товара и предприятия.
		ZA623 - Планирование и реализация мероприятий по повышению эффективности рекламы.
		ZA624 - Планирование и реализация мероприятий по повышению эффективности проведения или участия в торговых выставках, торгах, мероприятиях публичного характера.
		ZA625 - Определить возможные значения показателей конкурентоспособности товаров предприятия и факторов перспективности рынка, которые могут быть достигнуты в результате внедрения вышеприведенных мероприятий.

SU52		ZU521 - Маркетинговое исследование по определению рыночной доли предприятия по производимым товарам и рыночных долей основных конкурентов.
		ZU522 - Определение эластичности спроса по производимым товарам.
		ZU523 - Определение степени конкурентного противодействия попыткам расширения доли рынка по производимым товарам.
		ZU524 - Разработка мероприятий по преодолению конкурентного противодействия расширению доли рынка. Определение величины инвестиций для практической реализации этих мероприятий.
		ZU525 - Оценить степень воздействия предусмотренных мероприятий на изменение показателей конкурентоспособности предприятия и конкурентоспособность производимых товаров.

В качестве примера приводим основные мероприятия плана развития фирмы «Спецком» на основе решения вышеприведенных задач. Для этого строится диаграмма Исикавы по логической взаимоувязке планируемых мероприятий, направленных на, повышения конкурентных позиций предприятия, с одной стороны, и повышение конкурентоспособности товара - с другой.

Две группы ветвей диаграммы Исикавы обозначены как R1 - R7 (мероприятия по повышению привлекательности рынка) и E8 - E18 (мероприятия по повышению конкурентоспособности предприятия). На каждой ветви диаграммы показаны ветки планируемых мероприятий, которые имеют следующее семантическое содержание (рис. 3):

R1 - Создание условий для обеспечения планируемого увеличения темпов роста объема рынка путем:

1.1.- Интенсификации маркетинга фирмы.

- Совершенствования ценовой стратегии фирмы.

- Совершенствования производственной базы фирмы.

R2 - Увеличение прибыли путем:

- Увеличения валовой прибыли.

.- Уменьшения переменных издержек при производстве товаров.

R3 - Уменьшение интенсивности конкуренции путем:

- Поиск сегментов с меньшим количеством сильных конкурентов.

.- Поиск сегментов, на которых более четко проявляются конкурентные преимущества товара и фирмы.

.- Применение эффективных конкурентных стратегий.

R4. - Повышение технологического уровня путем:

- Создание высокотехнологичных наукоемких товаров.

.- Повышение технологического уровня фирмы.

R5. - Уменьшение потерь от инфляции путем:

- Увеличения скорости оборота товара.

- Создания товаров, ориентированных на эффективные рынки с низкой инфляцией.

R6. - Снижение энергоемкости производства путем:

6.1.- Ориентации фирмы на разработку и распределение не энергоемких товаров повышенного спроса.

- Маркетингового анализа возможностей снижения энергоемкостипрпоизводства.

R7. - Ориентация на товары, не вызывающие высоких требований к охране окружающей среды при их производстве и использовании путем:

7.1.- Анализа возможного ассортимента товаров и отбора из него тех, какие не вызывают особых требований по охране окружающей среды.

7.2.- Разработки программы переориентации фирмы на производство товаров с низкими требованиями по охране окружающей среды.

Е.8.- Обеспечение темпов роста доли рынка путем:

8.1.- Повышения имиджа фирмы.

8.2.- Повышения системы распределения.

8.3.- Снижения издержек производства и цен.

Е.9.- Повышение качества товара путем:

-Расширения функциональных и потребительских свойств товаров в соответствии с запросами покупателей.

- Улучшения дизайна товаров.

- Увеличения срока гарантий на товар.

Е.10.- Улучшение марки товара путем:

10.1.- Расширения предоставляемой информации о товаре.

10.2.- Продажи лицензий на товар и технологию его производства.

10.3.- Повышения юридической дееспособности марки.

Е.11.- Совершенствование системы распределения товаров путем:

11.1.- Адаптации системы распределения к более высоким типам рынков.

- Ориентации на современные автоматизированные маркетинговые системы распределения товаров.

Е.12.- Совершенствование рекламы путем:.

- Проведения маркетинговых исследований по повышению эффективности рекламы.

- Разработки мероприятий по снижению расходов на рекламу при сохранении ее эффективности.

Е.13.- Обеспечение технологического лидерства товара путем:

13.1. Постоянного совершенствования товара и его соответствия этапам жизненного цикла.

13.2. Расширенное использование «высоких» технологий.

13.3.- Ориентации на высокую гибкость производства.

13.4.- Применения универсального высокопроизводительного оборудования и оснащения.

13.5.- Использования точного оборудования для достижения качества изготовления товаров на планируемом уровне.

Е.14.- Повышение эффективности производства путем:

14.1.- Ориентации на выпуск высокотехнологичных товаров.

14.2.- Внедрения комплексных систем обеспечения высокой эффективности на всех цепочках технологического цикла производства товаров.



Рис. 3. Мероприятия по повышению конкурентоспособности предприятия

Е.15.- Снижение расходов на производство, распределение и продвижение товаров путем:

15.1.- Применения ресурсосберегающих технологий.

- Повышения степени автоматизации производства.

- Снижения издержек при продаже товаров.

- Уменьшения издержек на рекламу.

Е.16.- Улучшение поставок материалов путем:

16.1.- Повышения качества поставок, используя систему управления качеством.

16.2.- Ориентации на поставщиков, точное и стабильное выполнение контрактов по поставкам.

Е.17.- Улучшения научно-исследовательских работ путем:

17.1.- Установление взаимосвязей с организациями, ведущими фундаментальные и прикладные НИР.

17.2.- Создание на фирме специальных групп по разработке наукоемких товаров и высоких технологий.

Е18 - Совершенствование управленческого аппарата путем:

- Внедрения современных схем управления.

- Совершенствования системы мотивации.

- Внедрения прогрессивных систем стимулирования и оплаты труда.

На приведенной диаграмме Исикавы показаны основные планируемые мероприятия по повышению конкурентоспособности фирмы «Спецком". Содержание этих мероприятий приведено ниже (рис. 4).

Рис. 4 Содержание мероприятий по повышению конкурентоспособности метизной продукции фирмы «Спецком»

Улучшение дизайна изделия путем:

1.1.- Анализа и совершенствования общей компоновки изделия.

1.2.- Учета требований эргономики.

1.3.- Приведения окраски изделия в соответствие с требованиями эргономики и безопасности.

Повышение гарантийного срока службы товара путем:

- Подбора более качественных комплектующих.

- Повышение долговечности на основе совершенствования технологии обработки и сборки изделия.

- Ужесточения требований к испытаниям и рыночному тестированию товара.

Повышение престижности изготовителя путем:

3.1.- Проведение широких презентаций товара, участия в выставках и ярмарках.

3.2.-Проведения личных продаж товара.

3.3.-Использования всех средств информации для освещения деятельности фирмы.

Повышение экономичности работы товара путем:

4.1.-Анализа функциональной схемы изделия и приведения ее в соответствие с требованиями экономичности работы.

4.2.-Совершенствование электросхемы управления.

4.3.-Использования экономичных приводов.

Повышение удобства в эксплуатации и ремонте путем:

5.1.-Анализа и совершенствования конструкции изделия.

5.2.-Анализа эксплуатационной технологичности конструкции.

5.3.-Анализа ремонтопригодности изделия и внесения соответствующих изменений.

Аналогичные мероприятия для повышения эффективности своего бизнеса разрабатывает и фирма «Спецком». Эти мероприятия опускаются.

В результате решения вышеприведенных задач и выполнения запланированных мероприятий по улучшению конкурентных позиций определяются конечные показатели для фирм «Спецком» и «Метизный двор».

Конечные индексы фирмы «Спецком», полученные после выполнения запланированных мероприятий:

=70,5; =85; =66.

Конечные индексы фирмы «Метизный двор», полученные после выполнения запланированных мероприятий:

=65; =80; =50.

Расчет этих индексов производится, выполнен аналогично тому, как это было сделано для начальных индексов.

В дальнейшем рассмотрим положение этих двух фирм на матрице конкурентности бизнеса (МКБ) и после реализации выполненных мероприятий в координатах конечных индексов (рис. 5.).

Рис. 5. Достигнутое конкурентное положение фирм

Из рис. 3. видно, что фирма «Спецком» имеет лучшие конкурентные позиции на всех трех плоских матрицах R - E, R - Q и E - Q. Следовательно, в сопоставлении с основным конкурентом в лице фирмы “Метизный двор» она является лидером. Основной стратегией фирмы “Спецком” будет сохранение лидирующих позиций на рынке.

В трехмерном пространстве определяем индекс деловой активности конкурирующих фирм после выполнения запланированных мероприятий по конечным значениям индексов I_R , I_E и I_Q.

I_п^J1 = ₁ * ^J1 + ₂ * ^J1 + ₃ * I_Q^J1 =0,25*85 + 0,35*66 + 0,40*70,5=72,55;

Iп^J2 = ₁ * ^J2 + ₂ * ^J2 + ₃ * I_Q^J2 =0,25*80 + 0,35*50 + 0,40*65=63,5.

Индексы деловой активности фирм существенно возросли, что указывает на эффективность мер по оздоровлению деловой обстановки на рассматриваемых фирмах.

Сопоставление составляющих суммы элементов I_п дает представление о том, по каким позициям две сопоставляемые фирмы “Спецком” и “Метизный двор” отличаются друг от друга и насколько. В целом, как видно, индекс деловой активности “Спецкома” значительно превышает аналогичный показатель фирмы “Метизный двор”, при этом - по всем составляющим индекса деловой активности.

Конкурентные действия фирм

Компании удерживают свои позиции на рынке, предпринимая конкурентные действия, направленные либо на атаку конкурента, либо защищаясь от него. Характер этих действий зависит от роли, которую компания играет на рынке - лидера, претендента на лидерство, преследователя лидера или роль компании, обслуживающей рыночную нишу.

В рассматриваемом случае фирма «Спецком» является лидером рынка, а фирма «Метизный двор» - преследователем. Лидер всегда является объектом пристального внимания. Им могут восхищаться, может быть, неприязнь, многие желают его обойти или подражать ему. Однако он должен всегда быть начеку, так как другие участники рынка постоянно испытывают его «на прочность» или стремятся обнаружить его слабые стороны и воспользоваться ими. Лидирующая компания всегда стремиться сохранить за собой лидирующее положение и поэтому приходится постоянно защищать свою текущую позицию от атак конкурентов. Соответствующие оборонительные стратегии показаны на нижеприведенном рисунке.

Стратегии лидера рынка показана на нижеприведенном рис. 6, защита лидирующей позиции-на рис. 7.

Рис. 6 Стратегии лидера



Рис. 7. Оборонительные стратегии

Позиционная оборона - основной вид обороны, при которой компания удерживает занимаемую позицию, возводя вокруг себя заградительные «барьеры». Если считать, что фирма «Спецком» является лидером рынка распределения зернодробилок, то такими «барьерами» могут быть следующие:

Экономия на масштабах производства, что предопределяет необходимость увеличения объема рынка. Эта экономия достигается за счет уменьшения технологических издержек при повышенной серийности выпуска товаров. В условиях повышенной серийности экономически оправданными становится высокая комплексная автоматизация, что в последующем позволяет дополнительно сократить издержки производства и обращения.

При повышенной серийности производства могут быть увеличены инвестиции в НИР, следствием чего является разработка новых модификаций зернодробилок, обладающих повышенными потребительскими свойствами, что может существенно укрепить конкурентные позиции фирмы «Спецком».

Следствием высокого уровня НИР является возможность получения собственных патентов на конструкции новых модификаций товара, а также на современные технология их изготовления.

Результатом наличия собственных патентов может быть их продажа (франшиза), а также продажа торговой марки (френчайзинг).

Для того чтобы преодолеть указанные преграды фирма-конкурент должна иметь соответствующие ресурсы. Однако и это не всегда гарантирует ей успех, так как кроме финансовых ресурсов нужна развитая структура, например, НИОКР, которая вырабатывается годами, необходим инженерный и научный персонал.

Фланговая оборона - оборона особо уязвимых флангов компании, на которые чаще всего наносятся удары конкурентами. Это могут быть слабые места в виде марок фирмы, в виде цепочек товародвижения и т.д.

Если конкурирующей фирмой-претендентом является «Метизный двор», то необходимо определиться с тем, какие фланги у фирмы «Спецком» являются наиболее уязвимыми. Сопоставляя показатели конкурентоспособности этих фирм, можно выделить следующие такие слабые места:

Если фирма «Спецком» решает стимулировать сбыт своих товаров, то это возможно в результате реализации следующих мероприятий:

Применения агрессивного маркетинга.