2. По мере «созревания» российский рынок страхования постепенно приближается к стадии развития, характерной для рынков Польши, Чехии и Венгрии 4-5 лет назад. Эпоха становления рынка постепенно сменяется эпохой конкуренции за потребителя.

3. Для занятия лидерских позиций компания должна инвестировать в привлечение и обучение лучших профессионалов отрасли, отстройку бизнес-процессов, строительство масштабной системы дистрибуции и формирование сильного брэнда.

4. В перспективе рентабельность будет падать, поэтому оптимальна стратегия экспансивного роста за счет покупки местных страховых компаний.

5. Учитывая вышесказанное основной проблемой будет соблюдение разумного баланса между поиском альянса с крупным оператором с одной стороны (в случае нехватки собственных средств) и приобретением небольших местных компаний с их структурой управления и клиентурой

6. Общая тенденция на сегодня такова, что будет развиваться сектор конкурентного страхования и сокращаться сектор «оптимизационных» схем. Учитывая, что большая часть рынка находится «в тени» - «налоговое» страхование.

Благоприятные возможности

» В Северо-Западном регионе пока существуют относительно свободные ниши, которые можно и нужно захватить;

» Обязательное страхование - перечень расширяется;

» Розничное страхование - ожидается активный рост рынка;

» Большая компания на новом рынке будет иметь преимущество - выгоден захват новых рынков;

» Покупка местных компаний позволяет облегчить выход на местный рынок и избежать рисков, связанных с продвижением первых этапов. Ситуация будет Одновременно усиливающаяся конкуренция со стороны крупных игроков будет способствовать дальнейшему сокращению рентабельности мелких компаний. В долгосрочной перспективе компании, неспособные обеспечить такие сборы, вынуждены будут объединяться либо выходить из бизнеса. Мелкие игроки могут быть интересны для крупных национальных игроков только в том случае, если по сравнению с инвестициями в развитие собственной сети покупка требует меньших финансовых затрат.

· Компания получает следующие выгоды:

o Быстрое вхождение на рынок обеспечивает большую возможность захватить долю рынка до того, как на рынок выйдут новые российские и зарубежные игроки

o Базу реальных клиентов покупаемой компании

o Сарафанное радио

· При четком позиционировании в перспективных клиентских сегментах покупаемые компании могут обеспечить синергетический эффект для крупных страховщиков, стремящихся занять ту же «нишу». (тот же сегмент). То есть стратегия покупки компаний может оправдаться при следующих условиях:

o Покупаемая компания обладает собственным сегментом постоянных клиентов в сегменте конкурентного страхования

o Затраты на покупку окупятся быстрее, чем вхождение на рынок «с нуля»

o Компания готова дополнительно инвестировать в Бренд, чтобы обеспечить синергический эффект

· В настоящее время эксперты считают разумной ценой покупки местной компании 15-25% от стоимости реальных годовых сборов в области сегмента чистой конкуренции. При этом по сделкам слияния и приобретения, осуществленным в отрасли за последние 10-15 лет разброс цены покупки составлял от 30% до 70% годового объема страховых сборов.

» После вступления России в ВТО, крупные зарубежные компании не просто будут выходить на рынок, от многих из них можно ожидать предложений об инвестициях по соображениям, аналогичным предыдущему пункту.

» Чем они интересны для Страховой Группы:

· Новейшие западные «Ноу-хау», умение продавать страховые продукты

· Организация бизнеса, бизнес-процессы (информация)

· Развитые Бренды

· Мощные финансовые ресурсы

· Низкие ожидания по доходности и долговременные периоды окупаемости

» Наконец, объектом приобретения могут стать некоторые ведущие игроки реального рынка страхования. По мере развития российского рынка можно ожидать активизации иностранных компаний. Наиболее предпочтительным вариантом входа для них, скорее всего, будет создание альянса с одним из 10 крупнейших отечественных страховщиков, пока не имеющих зарубежных партнеров.

» Собственные планы руководства компании

· Страховая Группа утвердила стратегию развития до 2010 г с объемом инвестиций на этот период в размере 100 млн долл.

· В соответствии со стратегией ожидается, что к 2010 г чистый финансовый результат от страховой деятельности составит 150 млн долл. По 2005 г этот показатель составит примерно 40 млн долл. К 2010 г ожидается, что объем премий Страховой Группы по страхованию юридических лиц составит примерно 1,5 млрд долл.

· Сейчас 46 проц бизнеса группы связано со страхованием нефтяных проектов, в том числе компании «ЛУКОЙЛ». К 2010 г эта доля сократится до 13 проц.

· Основные направления инвестиций, которые будут осуществляться акционерами группы, будут касаться инвестиций в персонал и развитие филиальной сети. При этом в конце декабря правлением Страховой Группы было принято решение, что для сокращения издержек в регионы будет идти группа, а не ее отдельные компании.

· Страховая Группа планирует приобретать других страховщиков. Другие страховщики ежедневно обращаются с предложением о совместном сотрудничестве, в том числе о покупке и слиянии.

» Стратегия покупки местных компаний

· Покупка местных компаний. Необходимо соблюдать баланс между временем выхода на рынок, конкурентной ситуацией и ценой его захвата.

o В случае ВТО, когда многие крупные компании будут выходить на рынок, важно будет сделать упреждающие шаги, чтобы успеть захватить потребителей (дать попробовать свой продукт и успеть получить лояльность клиентов), ведь потом это сделать будет намного дороже. В этом случае, дополнительные затраты на покупку компаний в итоге все равно будут оправданы, ведь иначе, придется инвестировать дополнительные средства в долее затратное продвижение в более жестких конкурентных условиях.

o Реперная точка - принятие решения о защите местного рынка.

· Альянс с крупными иностранными компаниями.

o В случае, если собственных и заемных средств будет не хватать - имеет смысл рассмотреть вопрос создания альянса с крупным иностранным игроком после открытия рынка для входа в ВТО. Эти решения необходимо принимать исходя из соображений рентабельности и сроков окупаемости.

Ограничения и угрозы

» Высокая вероятность выхода на Российский рынок крупных западных страховых игроков в перспективе 1,5-2 года. Как следствие:

· обострится конкуренция

· снизится рентабельность страхового бизнеса в целом

· активно будут скупаться местные небольшие компании

· крупные российские компании будут создавать альянсы в целях повышения конкурентоспособности

» Финансовые ограничения входа на рынок (высокая потребность в инвестициях в продвижение)

Влияние на целеполагание

1. Войти через 5 лет в пятерку крупнейших компаний в Северо-Западном регионе

2. Сформировать узнаваемый имидж на рынке розничного страхования

Задачи

Для достижения целей необходимо решить следующие задачи:

1. Выйти на уровень продаж в регионе в $250-300 млн

2. Разработка сбалансированного по рынку страхового портфеля. Приоритетные направления:

a. Имущественное страхование

b. Ипотека

c. Автострахование

d. Страхование жизни

Сценарии

Вероятный сценарий

Описание.

· Развитие экономики в России носит характер «ползущих реформ».

· При вступлении России в ВТО рынок частично защищается от западных компаний при активном участии российского страхового лобби.

Стратегия компании.

1. Использовать право «первого хода». Опережающий захват новых сегментов рынков. Необходимо сосредоточиться на обязательном страховании.

Оптимистичный сценарий

Описание.

· Развитие реформ в России носит прорывной характер.

· Россия вступает в ВТО.

· Рост ВВП составляет 8-10%

· При вступлении в ВТО рынок остается полностью незащищенным от западных компаний.

· На рынок страхования выходят крупные корпорации и захватывают его.

· Перспектива: 2-3 года

Стратегия компании.

1. Удержание рынка.

2. Необходимо сосредоточиться на розничном страховании за счет знания рынка.

3. В случае необходимости - создание альянса с крупным западным игроком, выходящим на российский рынок с целью доступа к новым технологиям, ноу-хау в области страхования.

Пессимистичный сценарий

Описание.

· Развитие реформ в России приостанавливается.

· Вступление в ВТО откладывается или отменяется.

· Продолжается централизация власти.

· Рост ВВП составляет 2-4%

Стратегия компании.

1. Захват рынка.

2. Необходимо сосредоточиться на розничном страховании за счет знания рынка.

Источники

· Открытые данные ФСГС;

· Отчет PRINCETON PARTNERS GROUP «Рынок страхования России: тенденции и перспективы», 2005 год

1.4 Структура SWOT_анализа

Одним из широко распространенных методов совместного анализа микросреды и внутренней среды предприятия является SWOT_анализ. Термин «SWOT» - это аббревиатура от сильных (Strengths) и слабых (Weaknesses) сторон предприятия, возможностей (Opportunities) и опасностей (Threats) на рынке. В SWOT_анализ входят: изучение тенденций развития фирмы, анализ ресурсов, анализ возможностей использования преимуществ и недостатков фирмы, определение целей и задач фирмы, исследование макросреды для выявления исходящих от нее возможностей и угроз.

Цель SWOT_анализа состоит в определении и изучении сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз рынка. Знание сильных сторон позволит эффективнее использовать возможности рынка и избегать его угроз, понимание слабых сторон, позволит вовремя выстроить их защиту, а также спланировать деятельность по минимизации потерь от них.

Сильные и слабые стороны предприятия

Сильные и слабые стороны предприятия могут быть выделены и проанализированы путем изучения тенденций изменения показателей хозяйственной деятельности, оценки ресурсов и возможностей развития. Показатели производства прошлых лет обычно измеряются в финансовом выражении продаж и прибыли. Прибыль используется в какой-то мере в качестве прогнозной величины, например, годовой прирост прибыли является признаком имеющихся преимуществ, в то время как постепенный спад прибыли указывает на наличие у предприятия проблем.

Текущие ресурсы и перспективы развития ресурсного обеспечения также определяют преимущества и недостатки предприятия. Под ресурсами и ключевыми способностями подразумеваются самые разные показатели: отличие предприятия от конкурентов в области разработки товаров и обслуживания, уникальные ноу-хау или любые другие преимущества, которые могут быть засчитаны в качестве сильных сторон. Отсутствие специальных ресурсов или способностей, особенно по сравнению с конкурентами, должен считаться слабой стороной предприятия.

В то же время не каждое преимущество и не каждый недостаток имеют для предприятия стратегическое значение. Например, предприятие-производитель может располагаться вдали от своих основных рынков (слабая сторона), но этот недостаток может быть и не очень важным, если предприятие имеет эффективную систему распределения (сильная сторона). Все «преимущества и недостатки должны быть оценены для определения их общей важности для предприятия.

Постановка целей и разработка задач предприятия

Для выделения критериев для сильных и слабых сторон предприятия необходимо понимать, каковы цели и задачи предприятия в рыночной среде. Цель предприятия представляет собой общее обоснование его существования. В описании целей должны быть даны ответы на следующие вопросы: чем предприятие занимается, кто его потребители, что представляет важность для потребителя, чем предприятие будет заниматься в будущем?

Во-первых, описание целей должно быть сконцентрировано на рынке, а не на самом предприятии и его продукте. Во-вторых, оно должно быть сравнительно коротким, акцентировать внимание на ограниченном числе задач и определять реальные пути развития. Описание рыночной политики предприятия не должно превратиться в документ, предназначенный для установления отношений с общественностью по созданию положительного имиджа предприятия, вместо определения отношения предприятия к своим рынкам.

Следующим шагом описания целей должно быть установление основных рамок конкуренции, в которых предприятие намеревается осуществлять свою деятельность. Описание целей должно быть прогрессивным с точки зрения рынка, персонала компании и держателей ее акций.

При четко сформулированной цели предприятию гораздо легче определять возможности и угрозы рынка, так как описание цели служит линзой, сквозь которую можно рассматривать внешнюю среду. Цель предприятия не должна ограничиваться определенным сроком или определенным продуктом, она должна быть настолько широкой, чтобы быть актуальной и в будущем, а не только в настоящий момент.

Более конкретное направление указывается в описании задач фирмы, так как задачи представляют собой конкретные, количественные результаты, которых фирма желает добиться за определенный промежуток времени. Большинство предприятий, даже благотворительные организации, разрабатывают финансовые планы.

Возможности и угрозы для предприятия на рынке

После выработки целей и задач необходимо исследовать среду для определении возможностей и угроз.

Ошибки использования SWOT - анализа кроются в неправильном подходе к выделению перечня возможностей и угроз. Общим принципом является то, что в этом случае выделяются факторы микросреды, которые дают компании потенциальные возможности или несут в себе угрозы для рыночной деятельности.

Другими словами то, что положительного или отрицательного исходит от поведения потребителей, поставщиком, посредников, партнеров и конкурентов компании на рынке.

Очень часто можно встретить неправильный подход, когда в разделе «Возможности» указывается уже то, что может или хочет сделать сама компания на рынке. Раздел в таком виде нарушает целостность и логику анализа, так как содержит уже готовые решения, в то время как остальные разделы оценку факторов микро- и внутренней среды. В этом случае отсутствует собственный анализ, так как смысл анализа состоит в выявлении всего перечня возможностей, даваемых рынком. Уже затем может быть обоснован выбор более интересных и приемлемых решений с учетом сильных и слабых сторон внутренней среды.

Второй неправильный подход это включение в раздел «Угрозы» SWOT - анализа влияние факторов макросреды. Некорректность связана с механизмом влияния факторов разного уровня маркетинговой среды на компанию. Как было рассмотрено ранее, факторы макросреды оказывают на каждое конкретное предприятие чаще не прямое, а опосредственное влияние, через влияние на поведение субъектов рыночной среды с которыми компания связана. Например, рост инфляции окажет негативное влияние на продажи компании, только если ее потребитель чувствительны к цене.

Таким образом, макросреда влияет на всех субъектов микросреды, а уже их поведение несет угрозы для компании, учитываемые в SWOT_анализе.

Новые возможности и угрозы микросреды появляются при изменении социальной, технологической, конкурентной, юридической, политической, экономической среды.

В качестве негативных необходимо рассматривать четыре типа угроз. Прежде всего это угроза, препятствующая успешному достижению цели предприятия. Второй тип угроз связан с негативными силами, повышающими уровень риска при выполнении стратегии предприятия. Третий тип угроз возникает при увеличении объема ресурсов, необходимых для выполнения стратегии. Четвертый тип угроз снижает прибыльность или ухудшает ожидаемые финансовые показатели.

В практике стратегического планирования методики анализа макро- и микросреды всегда используются совместно, что позволяет получить в итоге целостную объективную оценку маркетинговой среды.

1.5 Качественные методики проведения SWOT_анализа

SWOT_анализ может быть проведен с использованием ряда качественных и количественных методик. Они отличаются прежде всего по способу оценки показателей и уровню формализации. Качественные методики предусматривают выбор экспертами показателей возможных сильных и слабых сторон предприятия, возможностей и угроз, идущих от рынка. Факт выбора, обоснования и включения экспертом показателя в перечень дает его качественную оценку как важного показателя для предприятия. Степень важности качественные методики не указывают.

Качественные методики отличаются по формату, который используется для работы экспертов и составления итоговой формы.

Методика SWOT_анализа с использованием четырехпольной таблицы

Этапы реализации методики:

Определение объекта анализа: предприятие в целом, отдельные подразделения (филиалы и т. д.) или бизнес-единицы.

Определение критериев отбора и отбор экспертов (анализпроводится методом экспертных оценок или методом Дельфи). Для экспертов могут быть установлены рейтинговые коэффициенты.

Разработка формата для занесения результатов анализа факторов экспертами и итоговой формы. При необходимости - проведение тестирования формата. Таблица четырехпольного SWOT_анализа обычно не вызывает трудностей при заполнении, но довольно часто возникают сложности при формировании итоговой матрицы, что необходимо учесть на данном этапе.

Заполнение согласованного экспертами формата SWOT_анализа. Данная методика обычно не имеет ограничений по числу факторов, оцениваемых экспертами. Каждый эксперт определяет набор факторов микросреды и внутренней среды предприятия, которые, с его точки зрения, наиболее важны. Факторы распределяются по группам: сильные и слабые стороны предприятия, возмбжнрсти и угрозы рыночной среды.

Подготовка итогового формата анализа. Здесь часто возникают проблемы, связанные с низкой формализацией данного анализа. Кроме того, данный формат не предусматривает количественной оценки факторов по важности, силе влияния на деятельность предприятия, а также по рейтингу показателей у разных экспертов. Это, в свою очередь, снижает ценность анализа и усложняет использование результатов в процессе разработки программ и планов предприятия в рыночной среде.

Пример использования таблицы четырехпольного SWOT_анализа представлен на рис. 1.4.

Использование результатов итогового формата SWOT_анализа в процессе стратегического планирования.

После окончания планового периода проведение оценки запланированных действий с точки зрения достижения целей предприятия в рыночной среде.

Внутренние факторы	Внешние факторы
Сильные стороны: Передовое импортное оборудование и технологии. Отлаженная информационная система получения заказов. Стабильные отношения с поставщиками. Собственная база НИОКР. Высококвалифицированный; производственный персонал. Наличие сертификата ISO 9000. Сравнительно низкая себестоимость. Минимальные потери и хищения	Возможности: Высокие темпы роста спроса на товар в России. Возможность получения российскими компаниями квоты на экспорт в ЕС. Большая емкость рынка России. Отсутствие товаров субститутов. Появление новых поставщиков комплектующих изделий
Слабые стороны: Ограниченность складов. Отсутствие региональных представительств. Слабая координация подразделений по обслуживанию потребителей. Отсутствие опыта у ряда менеджеров. Отсутствие собственного грузового транспорта. Недостаток оборотных средств	Угрозы: Ужесточение конкуренции между существующими конкурентами. Сезонные колебания спроса на товар. Риск появления иностранных конкурентов. Угроза со стороны движений в защиту окружающей среды в регионе

SWOT_анализ для российского предприятия - производителя мебели

Методика SWOT_анализа с использованием четырехпольной матрицы

Основным недостатком методики проведения SWOT_анализа с использованием четырехпольной таблицы является трудность принятия решения и разработки возможных действий по учету факторов рыночной среды из-за небольшой информативности. Методика качественного SWOT_анализа с использованием четырехпольной матрицы решает часть этих проблем табл. 1.2.

Табл. 1.2. Матрица четырехпольного SWOT_анализа

	Возможности (ВО)	Угрозы (УГ)
¦*:¦:>:¦	Показатель ВО 1	Показатель УГ 1
	Показатель ВО 2	Показатель УГ 2
	Показатель ВО 3	Показатель УГ 3
	Показатель ВО 4	Показатель УГ 4
	Показатель ВО 5	Показатель УГ 5
Сильные стороны (СИС)	Группа 1	Группа 2
	Разработка стратегий,	Разработка стратегий,
Показатель СИС 1	использующих «силу»	использующих «силу»
Показатель СИС 2	для реализации	для устранения
Показатель СИС 3	«возможностей» СИВ	«угроз» СИУ
Показатель СИС 4
Показатель СЙС 5
Слабые стороны (СЛС)	5 Группа 3	Группа 4
	Разработка стратегий,	Разработка стратегий,
Показатель СЛС 1	минимизирующих	минимизирующих
Показатель СЛС 2	«слабость»,	«слабость»
Показатель СЛС 3	преодоление слабости	и избавления
Показатель СЛС 4	за счет выявления	от слабостей
Показатель СЛС 5	«возможностей» СЛВ	и предотвращения
		«угроз» СЛУ

Рассматриваемая методика позволяет получить не только перечень сильных и слабых сторон предприятия, возможностей и угроз рыночной среды, но и возможные стратегии для учета их при разработке программ предприятия.

Этапы реализации методики:

Определение объекта анализа: предприятие в целом, от

дельные подразделения (филиалы и т. д.) или бизнес-единицы.

Определение критериев отбора и отбор экспертов (ана

лиз проводится методом экспертных оценок или методом

Дельфи). Для экспертов могут быть установлены рейтинговые

коэффициенты.

Разработка формата для занесения результатов анализа

экспертами и итоговой формы. При необходимости - тести

рование формата.

Заполнение согласованного экспертами формата SWOT-

анализа в два этапа.

На первом этапе каждый эксперт определяет перечень факторов микросреды и внутренней среды предприятия, которые, с его точки зрения, наиболее важны. Факторы распределяются по группам: сильные и слабые стороны предприятия, возможности и угрозы рыночной среды. Данная методика предусматривает ограничения по числу факторов, выбранных экспертом, - обычно 3 - по каждой группе.

На втором этапе каждый эксперт сопоставляет данные четырех групп факторов для разработки возможных стратегий (четыре внутренние колонки).

Обычно первый этап анализа выполняется каждым экспертом самостоятельно, а затем проводится общее обсуждение заполненной итоговой формы по данному этапу и совместная разработка второй части.

5. Подготовка итогового формата анализа микросреды и внутренней среды предприятия. Здесь часто возникают проблемы, связанные; с низкой формализацией данного анализа. Кроме этого, данный формат не предусматривает количественной оценки факторов по важности, силе влияния на деятельность предприятия, а также рейтингу показателей у разных экспертов. Могут возникнуть также сложности с оценкой предлагаемых экспертами стратегий и программ действий. Это, в свою очередь, снижает ценность анализа и усложняет использование результатов в процессе планирования и управления.

Табл.1.3. SWOT_анализ для российского предприятия - производителя мебели

	Возможности:	Угрозы:
	Высокие темпы роста	Ужесточение
	спроса на товар	конкуренции.
	в России.	Сезонные колебания
	Возможность получения	спроса на товар.
	российскими	Угроза со стороны *
	компаниями квот	движений в защиту
	на экспорте ЕС.	окружающей среды
	Отсутствие товаров -	в регионе
	субститутов
Сильные стороны:	1. Оценка	1. Разработка новых
Собственная база	возможностей	коллекций мебели.
НИОКР.	наращивания	2, Разработка:
Сравнительно низкая	производственных	маркетинговой
себестоимость.	мощностей, в том	программы
Наличие сертификата	числе путем	формирования
ISO 9000	аутсорсинга.	лояльности клиентов.
	2. Нахождение	3. формирование
	партнеров	ПР - программ
	для продвижения	сотрудничества с
	товаров в страны ЕС	движениями по защите
		окружающей среды и
		местными органами,
-¦¦¦/; ¦		власти
Слабые стороны:	1. Выбор наиболее	1. Разработка новой
Отсутствие	Привлекательных	технологии
региональных	регионов для открытия	обслуживания
представительств.	представительств	Клиентов.
Слабая координация		2. Развитие бизнес
подразделений по		портфеля для
обслуживанию		повышения
потребителей.		Оборачиваемости с
Недос 1 атрк оборотных		учетом сезонности
средств		продаж мебели

Использование результатов итогового формата SWOT_анализа в процессе стратегического, а также тактического планирования.

После окончания планового периода необходимо провести оценку запланированных действий с точки зрения достижения целей предприятия в рыночной среде.

1.6 Количественные методики SWOT_анализа

Количественные методики SWOT_анализа позволяют оценивать важность и силу влияния фактора на предприятие. На практике часто решения о возможных действиях и программах предприятия принимаются в условиях ограниченных ресурсов: временных, административных, материальных и финансовых. В таком случае очень важно правильно распределить ресурсы для достижения поставленных целей бизнеса с учетом приоритетности и эффективности. Кроме того, при использований количественных методик повышаются информативность и удобство работы с результатами анализа.

Методика бального SWOT_анализа с использованием четырехпольной матрицы

Этапы реализации методики:

Определение объекта анализа: предприятие в целом, отдельные подразделения (филиалы и т. д.) или бизнес-единицы.

Определение критериев отбора и отбор экспертов (анализ проводится методом экспертных оценок или методом Дельфи). Возможна установка рейтинговых коэффициентов для различных экспертов.

Разработка формата для занесения результатов анализа факторов экспертами и итоговой формы.

4. Заполнение согласованного экспертами формата SWOT_анализа осуществляется в два этапа.

На первом этапе каждый эксперт определяет набор факторов микросреды и внутренней среды предприятия, которые, с его точки зрения, наиболее важны. Факторы распределяются по группам: сильные и слабые стороны предприятия, возможности и угрозы рыночной среды. Данная методика предусматривает ограничения по числу факторов, оцениваемых экспертам, - обычно 3-5 по каждой группе. Внешние колонки матрицы заполняются по группам.

На втором этапе каждый эксперт сопоставляет данные четырех групп факторов и проставляет балльную оценку возможной связи факторов по четырем группам (внутренние колонки матрицы).

Возможно использование следующей шкалы оценки в баллах:

Негативное влияние:

-3 - сильное;

-2 - среднее;

-1 - слабое;

-0 - влияние отсутствует.

Позитивное влияние:

+ 1 - слабое;

+ 2 - среднее;

+ 3 - сильное.

Колонки «Итого» показывают сумму баллов по строкам матрицы, колонка «Всего» - общую сумму по строкам матрицы. Строка «Итого» показывает сумму по колонкам матрицы.

Подготовка итогового формата анализа микросреды и внутренней среды предприятия заключается в суммировании балльной оценки отдельных экспертов и нахождении среднего или средневзвешенного значения, если были предусмотрены

рейтинговые коэффициенты для экспертов. Пример использования матрицы четырехпольного балльного SWOT_анализа представлен в таблице.

Использование результатов итогового формата SWOT_анализа в процессе стратегического планирования.

После окончания планового периода необходимо провести оценку запланированных действий с точки зрения достижения целей предприятия в рыночной среде.

Методика бального SWOT_анализа с использованием табличной формы

Количественный анализ в рамках методики SWOT_анализа возможен с использованием табличной формы и системы балльной оценки в виде профиля.

Этапы реализации методики

Определение объекта анализа: предприятие в целом, отдельные подразделения (филиалы и т. д.) или бизнес-единицы.

Определение критериев отбора и отбор экспертов (анализ проводится методом экспертных оценок или методом Дельфи). Возможна установка рейтинговых коэффициентов для различных экспертов.

Разработка формата для занесения результатов анализа и набора показателей оценки сильных и слабых сторон, возможностей и угроз во внешней среде осуществляется специалистами предприятия или экспертным. Набор показателей анализа должен быть актуальным в настоящий момент и в будущем, для того чтобы можно было использовать один и тот же формат для проведения анализа в течение нескольких плановых периодов. Возможный вариант формата представлен в таблице.

Набор показателей в данной методике может быть изменен с учетом специфики предприятия и отрасли.

Форматы в данной методике должны быть предварительно протестированы.

4. Заполнение согласованного экспертами формата SWOT_анализа происходит в два этапа.

На первом этапе эксперты индивидуально проставляют балльную оценку для каждого показателя. Шкалы могут использоваться различные, например от 1 (наименьшая) до 10 (наибольшая), сгруппированные по оценкам - низким, средним и высоким. После этого на формат наносится профиль.

На втором этапе каждый эксперт предполагает возможную степень изменения оценки показателей SWOT_анализа в результате возможных управленческих решений. Эксперты предлагают варианты использования сильных сторон предприятия для того, чтобы снизить негативное влияние слабых сторон или улучшить показатели, которые являются слабыми сторонами предприятия. Другими словами, эксперт проставляет вторую оценку, показывающую приоритетность действий в отношении тех или иных факторов среды.

Подготовка итогового формата анализа микросреды и внутренней среды предприятия заключается в суммировании балльной оценки отдельных экспертов и нахождении среднего или средневзвешенного значения, если были предусмотрены

рейтинговые коэффициенты для экспертов. В качестве дополнительной итоговой формы может выступать таблица интегрированных индексов по группам показателей (табл.).

Использование результатов итогового формата SWOT_анализа в процессе стратегического, а также тактического планирования.

Табл.1.4. Интегрированные индексы по методике SWOT российского производителя мебели

Значение интегрированного показателя по разделу анализа	Текущий показатель	Расчетный показатель
Возможности и угрозы рынка;	4,0	6,2
Производство	6,0	6,0
НИОКР	7,0	7,7
Финансовое управление	3,5	6,0
Административное управление	5,5	7,0
Общий интегрированный индекс	5,2	6,6

7. После окончания планового периода необходимо провести оценку запланированных действий с точки зрения достижения целей предприятия в рыночной среде.

SWOT_анализ часто подвергается критике. Речь идет о стандартизованной схеме анализа, которая подходит не всем предприятиям и фирмам. SWOT_анализ весьма пагубно сказывается на деятельности компании. Вернее, на перспективах ее определения. Модель глубоко затеоретизированная, громоздкая, излишне переусложненная, подменяющая реальность расчетными показателями, которые по сути ничего не значат. Т.е. происходит замена неформализуемого процесса математикой, которая объясняется также математическими построениями. За рубежом сегодня происходит массовый отказ от SWOT, несмотря на то, что показатели компаний всё равно дополнительным образом считаются с ее использованием в силу распространенности данной модели и принятости в кредитно-финансовых и иных учреждениях, куда компании вынуждены обращаться. В частности, в том, что касается случаев эмиссий ценных бумаг и оценки перспектив их размещения на рынке с соотнесением прогнозируемым показателям деятельности компании на будущее. Так что ее использование, - по аналогии с бухгалтерской продукцией компании «1С» в России, - носит вынужденный характер.

В этой связи видится полностью обоснованным выбор сравнения SWOT_анализа с моделью BCG. Как и сама компания, модель весьма специфичная, чтобы приводить опыт используемых в ней разработок как нечто значимое. Где-то, конечно, модель (группа моделей) может быть кому-то интересна, но в общем и целом, - та же пустая формализация процесса с подменой горизонта событий математикой и сугубо математическими построениями. С опять-таки использованием математики в качестве объяснения возникновения отклонений алеатуарного характера и инструмента последующей адаптации под события.

Для обозначенных выше целей такой подход обеих моделей может быть оправдан, но с практической точки зрения непосредственно прикладной деятельности, - что SWOT, что BCG, являются малоэффективными и малоприменимыми. Другое дело, что все равно приходится какую-то из них всё же использовать. В том числе и в России, хотя практической пользы от этого, в отличие от стран Запада и развитых стран Востока, где SWOT носит сугубо конкретный обусловленный характер и область применения, от их использования здесь быть не может.

2. Конкурентная среда и принципы ее анализа

2.1 Конкуренция как фактор маркетинговой среды

Предприятие действует на рынке в условиях конкуренции.

Конкуренция - это соперничество товаров и предприятий, направленное на овладение вниманием потенциальных потребителей.

Конкуренция-основа механизма товарного производства и рыночного хозяйства.

Для нормального функционирования рынка в России необходимо выполнить ряд основных условий, которые позволят создать соответствующую макро- и микросреду бизнеса.

1. Инвестиции в развитие малого и среднего бизнеса и льготы по их организации.

2. Специальная таможенная политика для целей защиты интересов национального производителя.

3. Расчленение действующих монопольных структур и активное действие антимонопольного законодательства.

В настоящее время правительство приняло решения и целый ряд законодательных актов в этой области.

Выделяется несколько типов конкурентных структур, специфика которых должна быть учтена при создании и реализации программ маркетинга предприятий, работающих в условиях той или иной структуры.

Монополия имеет место тогда, когда предприятие выпускает продукцию, для которой нет замены. Из-за того что у предприятия нет конкурентов, оно полностью контролирует поставки продукции и в качестве единственного продавца может создавать барьеры для потенциальных конкурентов.

В реальном мире деятельность монополий в значительной степени регулируется государственными органами. Существование естественных монополий допускается, так как для их развития и эксплуатации требуются гигантские финансовые ресурсы. Очень небольшое число организаций может сконцентрировать такие ресурсы, чтобы, например, составить конкуренцию энергетической компании. Главная цель маркетинга в условиях монополии - контролировать рынок по соотношению спроса и предложения и поддерживать положительный имидж компании для государства и потребителей.

Олигополия имеет место, когда небольшое количество производителей контролирует значительную долю поставок продукции. В этом случае каждый из них должен учитывать реакцию других компаний на изменения в рыночной деятельности. Продукция, производимая олигополиями, может быть однородной, например алюминий, или дифференцированной, например сигареты и автомобили.

По причине того, что требуются большие финансовые затраты, очень немногие предприятия могут позволить себе выйти на рынок нефтепереработки или выпуска стали. В некоторых отраслях требуется определенный уровень технической и маркетинговой квалификации, что служит непреодолимым барьером для многих потенциальных конкурентов. Предприятия на олигопольном рынке стараются избегать ценовых войн, поскольку такой подход дорого обходится всем, участвующим в такой войне.

Монополистическая конкуренция появляется, когда потенциальные конкуренты разрабатывают дифференциальные товары. На рынке существует много производителей, и проникновение на рынок новых конкурентов вполне возможно, так как начальные затраты не очень высоки. Важнейшей отличительной особенностью является четкая дифференциация товаров и маркетинговых программ различных компаний.

Чистая конкуренция, если бы она вообще существовала, означала бы, что действует большое количество продавцов, ни один из которых не может оказать существенного влияния на цену или условия поставки товара на рынок. Продукция была бы однородной, существовали бы полное знание рынка и беспрепятственный вход на рынок. К идеальной конкуренции близок нерегулируемый рынок сельскохозяйственной продукции. Очень мало маркетологов (если они вообще есть) работают в условиях чистой конкуренции.

Чистая конкуренция условно является одним полюсом рыночной структуры, а монополия - другим, противоположным полюсом. Большинство специалистов по маркетингу работают в конкурентной обстановке, которая условно могла бы быть размещена где-то между этими двумя полюсами. Рынок каждого предприятия при данном типе конкуренции невелик, спрос эластичен; на этот рынок легко внедриться.

2.2 Типы конкуренции

Функциональная конкуренция действует на рынках разных товаров, которые могут удовлетворять одну и ту же потребность. Видовая конкуренция возникает, когда потребность лучше удовлетворяет товар с более высокими потребительскими качествами. Межфирменная конкуренция существует когда, преимущество на рынке имеет тот, кто лучше овладел вниманием потенциальных потребителей. Успех на современном рынке имеет то предприятие, которое смогло обеспечить разнообразие ассортимента выпускаемых товаров и предлагаемых услуг, увеличить ценность потребительских свойств продукции при одновременном незначительном повышении цены на нее, сконцентрировать свои усилия на создании новых сегментов и Ниш рынка.

Выделяют также две основные группы методов конкуренции: ценовые и неценовые.

Пример 2.1. Ценовая конкуренция на рынке мобильной связи в России.

«Большая тройка» сотовых операторов придумала, как поприжать мелких региональных конкурентов. Если маленький соперник показывает неплохие темпы роста, лучше нейтрализовать его «в младенчестве», пока он не превратился в серьезного конкурента. Наверное, именно этими соображениями руководствовались три главных сотовых оператора России (МТС, «ВымпелКом», «МегаФон»), повысив с 1 июля межоператорские тарифы: для себя - в 3 раза, а для мелких операторов - более чем в 4 раза. Теперь вместо прежних $0,01 (примерно 0,27рубля) крупнейшие компании будут обмениваться между собой трафиком по 0,95 рубля за минуту, а с небольших операторов (в эту категорию попадают все, не входящие в тройку) за прием звонка будут брать уже 1,1 рубля.

В ответ на этот шаг Ассоциация региональных операторов (Ассоциация_800) обвинила лидеров в ценовом сговоре, написав в своем пресс-релизе, что «дискриминация региональных операторов мобильной связи нарушает Закон «О защите конкуренции», так как представляет собой сговор доминирующих участников рынка с целью ограничения конкуренции и ущемления интересов других игроков рынка».

Источник: Рябоконов Д. Как будто сговорились // Business Week Россия. - 2006. - № 28. - С. 20.)

2.3 Принципы конкурентного анализа

Конкурентный анализ - это исследование конкурентов, которое может дать много преимуществ. Знание сильных и слабых сторон конкурента позволит выявить исходящие опасности и открыть новые возможности. Решение о стратегических альтернативах в значительной степени зависит от способности правильно прогнозировать реакции основных конкурентов. Конкурентный анализ может привести к постановке некоторых стратегических вопросов, которые в дальнейшем надо учитывать.

Анализ начинается со сбора информации. Виды вторичной информации и источники ее получения представлены на рис. 2.2.

Для понимания конкурентов необходимо провести анализ основных факторов на основе собранной информации. Рассмотрим важнейшие из них.

Финансовые результаты конкурентов (показатели продаж и прибыли). Поддержание активной рыночной позиции или быстрый рост сбыта обычно служат признаками сильного конкурента (или стратегической группы) и жизнеспособной стратегии. Предприятие, получающее значительные прибыли, обычно имеет доступ к ресурсам для инвестиционных вложений. Предприятие, прибыльность которого резко упала, наоборот может иметь трудности в получении ресурсов как из внутренних, так и из внешних источников.

Стратегия имиджа и позиционирования конкурента. Краеугольным камнем деловой стратегии выступают такие определения, как «самый прочный грузовик», «наиболее долговечный легковой автомобиль», «самое миниатюрное потребительское электронное оборудование» или «наиболее эффективное моющее средство». Чаще всего полезно взглянуть за пределы классификационных атрибутов продукции и обратить внимание на такие неосязаемые элементы, как качество, новаторство или дружелюбность окружающей среде, а также на взаимоотношения с другими участниками рынка.

Чтобы разработать альтернативы позиционирования, необходимо определить имидж конкурентов, то, как воспринимаются их торговые марки. Слабости конкурентов в плане атрибутов или восприятия могут оказаться для компании шансом провести дифференциацию и получить преимущество. Сильные стороны конкурентов по важным параметрам можно определить на основе изучения их продукции, рекламы, упаковки и действий на рынке.

Традиционный подход к работе по данной методике - это качественное исследование покупателей и конкурентов. Как они воспринимают торговую марку фирмы? Каковы их ассоциации? Что, если бы фирма была человеком? Какой это был бы человек? Какой у него был бы облик, какие книги, животные, деревья или деятельность ассоциируются с фирмой? Что является ее сущностью?

Цели и степень вовлеченности конкурентов. Знание целей конкурента является основой для того, чтобы установить, удовлетворительны ли результаты его деятельности или могут последовать стратегические изменения.

Финансовые цели конкурента могут служить показателем его желания инвестировать в тот или иной бизнес, даже если перспективы получения прибылей сравнительно долгосрочны. Полезно знать, каковы цели конкурента в том, что касается доли рынка, объема продаж и прибыльности?

Нефинансовые цели тоже могут являться хорошим индикатором. Желает ли конкурент стать лидером в технологии? Или он предпочитает создать сервисную организацию? Намерен ли расширить распределительную сеть? Все это показатели возможной стратегии конкурента.

Цели холдинговой компании, в которую входит конкурент, также имеют большое значение. Каков в настоящее время уровень результативности и финансовые задачи холдинговой компании? Ключевое значение имеет роль, которая отведена филиалу в достижении целей холдинга. Является ли компания привлекательной с точки зрения долгосрочной перспективы? Находится ли она в зоне роста или ожидается, что она будет служить источником денежных средств для инвестирования в другие области? Работает ли филиал совместно с другими отделениями? Насколько успешно? Имеет ли холдинговая компания «эмоции» по отношению к филиалу?

Действующие и прошлые стратегии конкурентов. Следует рассмотреть настоящие и прошлые стратегии конкурентов. Особо должны быть выделены стратегии, провалившиеся в прошлом. Такого рода опыт может удержать конкурента от попыток предпринять подобные шаги снова.

Знание ассортимента новой продукции конкурента или новых маркетинговых действий может помочь предугадать будущее направление роста. Если выявлена стратегия дифференциации, следует выяснить, относится она к ассортименту, качеству, сервису, типу распределительных каналов или к торговой марке. Если задействована низкозатратная стратегия, важно понять, основывается ли она на экономии вследствие изменения масштаба производства, на эффекте опыта, эффективных производственных мощностях и оборудовании или на доступе к сырью.

Организация и корпоративная культура конкурента. Знание истории бизнеса и опыта высшего руководства конкурента позволяет предвидеть его будущие действия.

Организационная культура при поддержке инфраструктуры и системы кадров значительно влияет на стратегию. Ориентированная на снижение затрат организация с централизованной структурой, которая для достижения своих целей использует жесткие методы управления, может столкнуться со сложностями, если она решит заняться инновационной деятельностью или примет агрессивную стратегию с ориентацией на рынок. Менее жестко организованная фирма, которая делает упор на новаторство и Принятие рисков, в равной мере может испытывать сложности при выполнении формализованной программы по снижению затрат.

Такие организационные элементы конкурента, как культура, структура, система и кадры, ограничивают число стратегий, которые могут быть рассмотрены.

Структура затрат. Знание структуры затрат конкурента, особенно если конкурент полагается на низкозатратную стратегию, может послужить показателем будущей стратегии ценообразования. Целью должно быть представление о прямых и косвенных затратах, которые определяют точки «безубыточности». Такую информацию можно получить и она будет показателем структуры затрат.

Для оценки затрат необходимо знать количество сотрудников, с приблизительной разбивкой на непосредственно занятых в производстве (переменные затраты на рабочую силу) и на обслуживающий персонал. Эти затраты могут быть составной частью постоянных затрат. Уровень зарплаты и число производственных участков влияют на производственные затраты.

Относительная стоимость сырья и закупаемых материалов также влияет на структуру себестоимости и оказывает давление на политику в области ценообразования конкурента.

Выходные барьеры. Выходные барьеры могут иметь большое значение при существовании альтернативы «выхода» из бизнеса у предприятия-конкурента и являются показателем степени вовлеченности предприятия. В их числе можно назвать: специальные машины и оборудование, иные активы, которые неэкономично переводить на выполнение других операций и поэтому они имеют низкую цену списания; высокий уровень постоянных затрат, таких как трудовые соглашения, аренда и необходимость поддерживать существующее оборудование в исправном состоянии.

Важным выходным барьером могут быть отношения с другими компаниями в холдинге с точки зрения имиджа или совместно используемых средств, каналов распределения или сбыта.

Свою роль играют юридические и социальные барьеры. Например, государство может определять, как должна железная дорога обслуживать пассажиров. Фирмы могут чувствовать ответственность перед сотрудниками, и это ограничивает стратегические маневры.

Оценка сильных и слабых сторон конкурента. Знание сильных и слабых сторон конкурента дает возможность компании придерживаться различных стратегий.

Одним из подходов может стать попытка использовать слабость конкурента на том участке, где компания уже имеет или приобретает преимущество. Желательна разработка стратегии, которая позволит противопоставить «наше» преимущество слабости конкурента.

Оценка сильных и слабых сторон конкурента включает определение активов и квалификаций, имеющих значение в данной отрасли.

Система распределения. В анализ распределительной системы должны быть включены следующие вопросы: каковы альтернативные распределительные каналы, какие из каналов приобретают все большее значение, какие каналы появились или появятся в ближайшем будущем, кто имеет наибольшее влияние на каналы, и каким образом это влияние может измениться.

Возможность выхода на эффективную и действенную распределительную систему зачастую становится ключевым фактором конкурентной борьбы. Распределительные каналы могут отличаться друг от друга. Одним из параметров является количество уровней в канале распределения. Многие производители продают свои товары предприятиям розничной торговли через дистрибьюторов или иных посредников или пользуются какой-либо комбинацией каналов. Предприятия, непосредственно связанные с конечным потребителем, имеют самые большие возможности по управлению маркетингом, они же принимают на себя самый большой риск.

Иногда создание нового распределительного канала может привести к появлению долгосрочного конкурентного преимущества. В отраслях, где нет сильных торговых марок, розничные торговые организации обычно обладают большим влиянием и могут заставить изготовителей снизить цены. Влияние супермаркетов, благодаря значительному увеличению информации о торговых операциях, заставляет производителей менять маркетинговые программы своей продукции.

3. Корпоративные и маркетинговые стратегии

корпоративный маркетинговый конкуренция

3.1 Понятие стратегического подхода в управлении и планировании

Стратегическое планирование - выбор направления и организация деятельности, которые позволяют добиваться поставленных целей даже в случае возникновения непредвиденных обстоятельств, негативно влияющих на бизнес.

Способы разрешения возникающих проблем:

1. Традиционное решение.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

2. Системное решение.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

3. Стратегическое решение.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Традиционное решение - это воздействие на видимую часть проблемы, то есть на ее симптомы. Симптоматическое решение дает всегда кратковременный результат, часто загоняющий проблему вглубь и тем самым усложняющий процесс устранения проблемы. Это дорогой способ работы на рынке, так как в этом случае требуются постоянно повторяющиеся затраты, и результат всегда подвержен влиянию многих факторов и поэтому непредсказуем. Системное решение предполагает этап поиска, реальной проблемы, скрытой под симптомами. Такой процесс позволяет решать проблему основательно, но все еще затратен по ресурсам и времени и поэтому неэффективен. Данный вариант работы считает возможным появление проблемы и поэтому не позволяет избежать убытков. Стратегическое решение как способ работы может создать систему превентивных мер в условиях меняющейся среды бизнеса и защитные механизмы против появления проблем, а следовательно, и убытков.

Проблемы стратегического планирования

В процессе стратегического планирования необходимо решить ряд важных задач.

1. Адекватное определение целей и формулирование задач.

2. Формирование структуры частных планов, определение характера их связи.

3. Оценка характера исходных данных, необходимых для планирования.

4. Выбор типа общей организации процесса и рамок планирования.

Цели могут быть количественные и качественные (например, выжить в конкурентной борьбе, поддержать высокий имидж фирмы, напомнить о себе).

При выработке целей следует учитывать интересы всех заинтересованных групп - акционеров и инвесторов, менеджмента, сотрудников, рыночных групп государственных органов и учреждений, местных органов власти, организаций по защите прав потребителей, общественных организаций и групп действия.

Управленческие проблемы поможет решить:

1. Обеспечение единства целей предприятия и службы маркетинга.