Маркетинговый анализ предприятия

2. Создание такой организационной структуры предприятия в целом и его подразделений, которая позволит реализовать целевые и стратегические установки предприятия.

3. Выработка критериев распределения ресурсов предприятия между направлениями работы, структурными подразделениями, товарными рынками, потребителями.

4. Упрощение целей и перевод их в конкретные тактические задачи, распределение задач между носителями ответственности на предприятии.

5. Оценка степени реализации тактических задач предприятия через контроль показателей рыночной деятельности предприятия.

6. Выявление тех сотрудников, кто может идентифицировать свои интересы с целями и общим курсом предприятия, и тех, кто откажется от сотрудничества.

В краткосрочной перспективе успех компании определяется, прежде всего, финансовой сбалансированностью различных направлений ее текущей деятельности. В долгосрочной перспективе ее выживание и развитие зависит от способности своевременно предвидеть изменения на рынке и соответствующим образом адаптировать свою структуру и содержание портфеля заказов. Стратегическое, проактивное мышление должно быть системным и нацеленным на «организацию будущего», то есть на подготовку действий, которые обеспечат желаемые результаты в перспективе.

Назначение стратегического плана - четко и системно описать стратегический выбор, сделанный компанией в целях обеспечения своего долгосрочного развития. Своевременное и правильное определение целей предприятия позволяет четко формулировать перспективные и текущие цели и стратегии предприятия, учитывая их взаимовлияние и иерархию.

Функции стратегического плана:

1. Отображает систему ценностей, видение будущего высшим руководством, помогает ориентировать персонал.

2. Объясняет исходную позицию и описывает ограничения процессов.

3. Является инструментом координации.

4. Облегчает наблюдение за работой и позволяет видеть

расхождения между целями и результатами.

5. Повышает готовность компании реагировать на изменения, если эти варианты уже просчитаны на этапе предварительного планирования.

6. Способствует более жесткому управлению фирмой, основанному не на импровизации, а на графиках, нормах, бюджетах.

Понятие стратегии маркетинга

Сущность любого предпринимательства заключается в производстве необходимых потребителю товаров. Из отношения между рынком и товаром выводится центральная проблема предпринимательства, от решения которой зависит гарантия существования предприятия на данном рынке. Концепция маркетинга предполагает использование стратегических подходов к решению проблем предприятия на рынке. Именно маркетинговые технологии позволяют это сделать путем использования информации о рынке, формирования «своего потребителя», проектирования конкурентной рыночной позиции компании.

Стратегия маркетинга - анализ возможностей предприятия на рынке, выбор системы целей, разработка и формулировка планов, осуществление маркетинговых мероприятий, ориентированных на снижение рыночного риска, обеспечение длительного и устойчивого развития предприятия.

Основное отличие стратегии от обычного долгосрочного плана состоит в том, что стратегия должна создать условия, при которых предприятие избежит проблем на рынке. Маркетинг имеет весь необходимый набор практических инструментов для такой организации деятельности.

Стратегия маркетинга затрагивает судьбу всего предприятия в долгосрочном плане и направлена на достижение стратегических целей, на осуществление согласованных действий в области управления спросом.

Стратегия маркетинга является частью корпоративной стратегии предприятия, одной из основных задач которой является расширение бизнеса, развитие технологического потенциала и рост производства, создание новых товаров и освоение новых рынков.

Принципиальная схема стратегических решений компании

Иерархия корпоративных стратегий компании представлена на рис. 3.1.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 3.1. Принципиальная схема стратегических решений компании

Первым уровнем разработки стратегии является формулирование миссии предприятия - программного заявления. Миссия - это генеральная цель предприятия. Она характеризует в целом, что представляет собой предприятие, зачем оно существует и каково его единственное в своем роде место. В такой трактовке система маркетинга - это основа реализации миссии предприятия в рыночных условиях хозяйствования.

Миссия служит отправной точкой и критерием принятия всего комплекса управленческих решений на предприятии, позволяет легко координировать деятельность предприятия, устанавливать приоритеты, организовывать работу различных подразделений.

Основные черты миссии - это ограниченное количество целей и их непротиворечивость, определение основных направлений политики, установление приоритетов и очерчивание поля конкуренции (промышленное поле, поле продукции и направлений деятельности, поле основных навыков и способностей, поле рыночного сегмента, поле вертикальной интеграции и географическое поле).

Правила разработки миссии компании

Существует несколько подходов к определению того, что должна охватывать миссия как документ и как ее подготовить.

Один из вариантов включает следующие правила:

1. Миссия должна содержать описание роли и вклад предприятия с точки зрения заинтересованных групп (для потребителей, акционеров, партнеров, контактных аудиторий и т. п.).

2. Определение бизнеса в миссии предпочтительнее давать в терминах выгод, которые предприятие создает, или нужд, которые товары и услуги предприятия удовлетворяют.

3. В миссии должна быть отражена отличительная компетентность (core competence) предприятия и те качества, которые отличают его от конкурентов на рынке.

4. Миссия должна содержать индикаторы будущего, что компания будет делать в будущем, что компания может сделать в будущем, что компания никогда не будет делать в будущем.

Разработка миссии - сложный многоэтапный процесс. Обычно он начинается с формулирования рабочего варианта миссии, который включает ответы на ряд вопросов: что представляет собой наш бизнес, кто наш клиент, кто наш инвестор. Далее текст описания миссии совершенствуется в соответствии с возможностями и целями предприятия, а также с учетом анализа внешней среды.

Пример 3.1. Миссия авиакомпании British Airways (Британские авиалинии)

Миссия - быть лучшей и наиболее успешной компанией в индустрии авиаперевозок.

Наши цели:

· Безопасность и уверенность.

Быть авиакомпанией, обеспечивающей безопасность и уверенность

· Финансовая стабильность.

Обеспечить стабильную и последовательную финансовую политик

· Глобальное лидерство.

Обеспечение лидирующей доли в мировом бизнесе авиапутешествий со значительным присутствием на всех основных географических рынках.

· Перевозка пассажиров.

Стараться предвосхищать и точно предвидеть потребности пассажиров и действия конкурентов.

· Хороший работодатель

Поддерживать рабочую атмосферу в компании такой, чтобы она привлекала, удерживала и развивала сотрудников, которые и обеспечивают значительную долю успеха компании.

· Хороший «сосед».

Быть хорошим «соседом», заботиться об обществе и окружающей среде.

Для достижения этих целей мы должны:

· обеспечивать дружелюбное профессиональное обслуживание предприятия усилиями хорошо подготовленного и заинтересованного персонала

· постоянно искать пути совершенствования при помощи инновации и использования технологии;

· использовать процессы планирования и принятия решений, которые обеспечивают четкое направление и ясность целей;

· поощрять стиль лидерства во всей организации, так чтобы поддерживалось уважение к отдельной личности, работе в команде и тесное сотрудничество с потребителями;

· стараться постоянно достигать согласованных стандартов качества при конкурентоспособной стоимости услуг.

(Источник: Перевод автора из М. Christopher A. Payne D. Balantyne Relationship Marketing: Bringing quality, customer service and marketing together. - Butterworth Heinemann, 1996. - P. 37.)

Структура деловых стратегий компании

Следующий уровень работы в рамках иерархии стратегий - это разработка набора деловых стратегий, куда входят решения по портфельным стратегиям, стратегиям развития и конкурентным стратегиям.

Итоговый уровень принятия стратегических решений - функциональные стратегии подразделений предприятия, которые и обеспечивают реализацию деловых стратегий. Маркетинговые стратегические решения на данном уровне могут разрабатываться по отдельным целевым рынкам, региональным рынкам,, товарам, группам потребителей, отдельным товарным маркам.

Портфельные стратегии - это решения о том, с чем (какими товарами, услугами и/или их комплексами) предприятие выйдет на рынок.

Стратегии развития - это решения о том, как будет развиваться вообще портфель предприятия, а также каждая единица портфеля.

Конкурентные стратегии - это решения, связанные с тем, как будет развиваться портфель предприятия в целом, а также отдельные единицы портфеля в условиях конкурентной среды.

Разработка и реализация стратегических решений в данной иерархии позволяет маркетологам выбрать способы работы на рынке, наиболее эффективные с точки зрения использования ресурсов и достижения целей предприятия.

Общая структура плана стратегического маркетинга может быть описана ответами на вопросы:

· Какой рынок является для компании базовым и какова стратегическая миссия на этом рынке?

· Какие рынки образуют базовый рынок и какое позиционирование может быть избрано на них?

· Какова объективная привлекательность рынков, и какие возможности и угрозы связаны с ними?

· Каковы отличительные особенности фирмы, ее слабые и сильные стороны и ее конкурентное преимущество?

· Какую стратегию охвата и развития избрать, и каков должен быть уровень стратегических притязаний на товарных рынках, входящих в портфель фирмы?

· Как выбранные стратегические цели преобразуются в комплекс операционного маркетинга?

При принятии решений по корпоративным стратегиям маркетинг играет двоякую роль. Прежде всего только использование маркетинговых технологий и инструментов исследований, анализа и оценки внутренней и внешней среды бизнеса позволяет разработать данные решения. Второе, так как большинство возможности и угрозы возникают на рынке и связаны с управлением спросом, маркетинг определяет альтернативные варианты с учетом базовых понятий рыночных отношений - формирования потребителя, спроса, механизма удовлетворения клиентов, а затем происходит выбор окончательного варианта на корпоративном уровне принятия решения.

При этом подразделения маркетинга активно участвуют только в разработке корпоративных стратегических планов, но не в их утверждении и не несут основной ответственности за их реализацию. Это уровень решений топ-менеджмента компании и собственников капитала. Службы маркетинга несут полную ответственность за подготовку и реализацию собственно маркетинговых стратегических планов. Очевидно, что эти планы не могут быть разработаны вообще, если в компании нет корпоративного стратегического плана.

3.2 Принципы создания корпоративной модели стратегического планирования

Разработка стратегических планов в большинстве школ стратегий базируется на использовании инструментов стратегического анализа и планирования. Эти инструменты появились в разное время как результат обобщения практики стратегического планирования в деятельности ведущих компаний мира. Большая часть инструментов продолжает развиваться путем модификации и усовершенствования аналитического аппарата.

Инструменты представляют собой чаще всего модели, то есть упрощенные слепки с реальных процессов, описывающих определенные экономические закономерности, характерные для внешней и внутренней среды бизнеса. Являясь моделями, инструменты многое игнорируют, упрощают, скрывают, и поэтому все инструменты имеют проблемы использования. Необходимо не только знать модель и методику работы с ней, но также учитывать погрешности и ограничения, чтобы снизить уровень ошибок.

Главной проблемой использования инструментов стратегического анализа и планирования является большой соблазн применить одну или несколько моделей автономно друг от друга и получить результат в виде возможных стратегий. Наилучший эффект дает использование целого ряда выбранных моделей в определенной последовательности, чтобы перепроверить результаты и максимально избежать заложенных в самих моделях возможных ошибок. Таким образом, менеджеры должны принять решение об определении набора инструментов стратегического анализа и планирования и создать на этой базе комплексную корпоративную модель стратегического планирования (КМСП). Один из возможных вариантов КМСП приведен на рис. 3.2.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 3.2. Вариант корпоративной модели стратегического планирования

Далее все входящие в КМСП методики будут рассмотрены во взаимосвязи друг с другом как части единого процесса планирования. Кроме того, будут рассматриваться проблемы и ограничения инструментов, что позволяет избегать фактических и логических ошибок применения моделей.

Верхний сектор модели включает методики для проведения анализа всех уровней среды бизнеса. Здесь может быть использован и другой вариант набора методик для анализа среды. Это первый этап работы по разработке стратегического плана компании. Далее необходимо определить потенциал существующего бизнес-портфеля и возможностей его развития. Возможно расширение набора методик портфельного анализа для компаний разных размеров и с разными целями. После принятия портфельных решений согласно общей схеме стратегического планирования надо выбрать стратегии развития всего портфеля в целом и его отдельных частей. Последний этап - это работа по оценке и выбору возможных конкурентных стратегий.

Стрелками на схеме указаны не только направления движения от этапа к этапу процесса планирования, но и движение исходных данных и результатов анализа между отдельными методиками.

3.3 Методика выбора и оценки факторов привлекательности рынка для компании

На основе проведенных исследований макро- и микросреды компании и оценки потенциала бизнеса можно разработать перечень факторов привлекательности конкретного рынка для компании. Для принятия стратегических решений важно грамотно поставить цели и обосновать их не только с точки зрения возможностей их достижения, но также выбора альтернативных вариантов приложения усилий на рынке. Необходимо знать ответ на простой вопрос: почему мы хотим работать на данном рынке. Обоснования типа «мы давно там работаем», «это самый большой рынок», «наши конкуренты вышли на этот рынок» сами по себе не являются достаточными, так как это не сознательный выбор, а следование тенденции и противоречит активной рыночной позиции. Ответы на поставленные вопросы дает рассматриваемая методика.

Рыночная привлекательность - это потенциал конкретного рынка с точки зрения роста продаж и прибыли компании в случае выбора рынка для активной рыночной деятельности с учетом поставленных целей и потенциала самой компании.

Существуют стандартизированные перечни факторов привлекательности рынка, разработанные разными специалистами. Вариант М. Мак-Дональда.

Перечень факторов привлекательности рынка

Рыночные факторы
1. Размер рынка в натуральном и/или денежном выражении 2. Размер ключевых сегментов 3. Темпы роста всего рынка 4. Темпы роста ключевых сегментов 5. Разнообразие рынка 6. Чувствительность к цене 7. Чувствительность к уровню обслуживания 8. Чувствительность к внешним факторам 9. Цикличность 10. Сезонность 11. Сила давления поставщиков
Конкурентные факторы
1. Типы конкурентов 2. Степень концентрации 3. Изменения в типе 4. Входы и выходы 5. Изменение долей 6. Заменимость новой технологией 7. Степени и типы интеграции
Финансовые и экономические факторы
1. Маржинальный доход 2. Возможность экономии на масштабе и кривая опыта 3. Барьеры входа и выхода (финансовые и нефинансовые) 4. Возможности ликвидации
Технологические факторы
1. Зрелость и уровень развития 2. Сложность технологии 3. Дифференциация 4. Патенты и права 5. Требуемые технологий производства Социально-политические факторы среды
1. Социальные отношения и тенденции 2. Законы и государственное регулирование 3. Влияние групп давления и представителей государства 4. Человеческие факторы - стремление к объединению и приемлемость 5. обществом

Основываясь на представленном перечне, можно оценить и выбрать те факторы, которые наиболее актуальны применительно к целям и рынкам, где компания уже работает или где хочет работать. Если компания работает на нескольких рынках, вариантов наборов факторов может быть несколько.

Этапы реализации методики:

1. Выбор из стандартизированных перечней факторов привлекательность рынка осуществляется методом экспертных оценок или методом Дельфи для каждого рынка и/или сегмента, на которых оперирует компания в настоящее время или собирается туда войти. На этом этапе надо постараться абстрагироваться от того, получается ли успешная работа у компании на этих рынках или нет, чтобы не упустить возможности.

2. Для согласованного перечня факторов привлекательности рынка экспертами устанавливаются рейтинговые решения о выборе рынка для активной деятельности компании.

3. Сопоставление потенциала и целей компании и перечня факторов привлекательности рынка. Если отрасль признается привлекательной, могут быть скорректированы параметры потенциала.

Эта методика входит в методику анализа портфеля General Electric как составная часть матрицы.

3.4 Методика определения ключевых факторов успеха

Ключевые факторы успеха (КФУ) - это те действия по реализации стратегии, конкурентные возможности, результаты деятельности, которые каждая компания должна обеспечить (или стремиться к этому), чтобы быть конкурентоспособной добиться успеха.

КФУ - это ориентиры для компании с точки зрения возможностей и эффективности при достижении рыночных результатов. Методика КФУ позволяет вычленить те области, где совершенствование деятельности будет наиболее эффективным. Области, в которых могут лежать КФУ, стандартизированы в виде перечней (табл. 3.2).

Ключевые факторы успеха

1. КФУ, зависящие от технологии:
· качество проводимых научных исследований; · возможность инновации в производственном процессе; · возможность разработки новых товаров; · степень овладения существующими технологиями.
2. КФУ, относящиеся к производству:
· низкая себестоимость продукции; · качество продукции; · высокая степень использования производственных мощностей; · выгодное местонахождение предприятия, приводящее к экономии на затратах при транспортировке; · доступ к квалифицированной рабочей силе; · высокая производительность труда; · возможность изготовления большого количества моделей разных размеров; · возможность выполнения заказов потребителей.
3. КФУ, относящиеся к реализации продукции:
· широкая сеть оптовых дистрибьюторов / дилеров; · широкий доступ / присутствие в точках розничной торговли; · наличие точек розничной торговли, принадлежащих компании; · низкие расходы по реализации; · быстрая доставка.
4. КФУ, относящиеся к маркетингу:
· высокая квалификация отдела реализации; · доступная для клиентов система технической помощи при покупке и использовании продукции; · аккуратное исполнение заказов покупателей; · разнообразие моделей / видов продукций; · искусство продаж; · привлекательный дизайн / упаковка; · гарантии для покупателей.
5. КФУ, относящиеся к профессиональным навыкам:
· особый талант; · ноу-хау в области контроля качества; · компетентность в области дизайна; · степень овладения / знание определенной технологии; · способность (умение) создавать эффективную рекламу; · способность быстро переводить новые товары из стадии разработки · в промышленное производство.
6. КФУ, связанные с организационными возможностями:
· уровень информационных систем; · способность быстро реагировать на изменяющуюся рыночную ситуацию; · большой опыт и ноу-хау в области менеджмента.
7. Прочие КФУ:
· благоприятный имидж / репутация фирмы у покупателей; · общие низкие затраты; · выгодное расположение; · приятные в общении, доброжелательные служащие; · доступ на финансовые рынки; · наличие патентов.

КФУ в одной отрасли сильно варьируются в зависимости от типа бизнеса и сегмента.

Этапы реализации методики КФУ:

1. Выбор из стандартизированных перечней КФУ осуществляется методом экспертных оценок или методом Дельфи для каждого рынка и/или сегмента, на которых оперирует компания в настоящее время или собирается туда войти. Выбор КФУ для каждого рынка. Необходимо выбирать действительно важные факторы, чтобы их не было очень много, так как это значительно затруднит анализ обычно не более 10. Кроме того, многие факторы имеют сильную корреляцию между собой, поэтому излишняя детализация не нужна.

В качестве примера будет рассмотрена компания «АльтМ», производящая водяные насосы. Эксперты выделили три основных критических факторов успеха для рынка профессиональных водяных насосов, на котором работает компания «АльтМ»: репутация на рынке, соответствие стандартам качества, охват территории дилерской сетью.

2. Проведение оценки потенциала компании по выбранным КФУ. Эксперты заполняют формат независимо друг от друга, а затем все оценки суммируются и определяют средние значения.

Вид формата для рассматриваемого примера представлен в табл. 3.1. Результатом первого этапа реализации методики КФУ являются три первые колонки таблицы. Колонка 3 «Вес фактора» показывает рейтинговое значение факторов, что в свою очередь при использовании результатов в планировании позволит выделить приоритеты. Эксперты оценивают КФУ для компании «АльтМ» - колонка 4, колонка 5 показывает оценку компании с учетом веса факторов.

Табл.3.1. Пример оценки КФУ компании «АльтМ»

Рейтинг	КФУ	Вес фактора (1-10)	Балл (1-10)	Скорректированная оценка (вес*балл)
1	Репутация на рынке	6	5	30
2	Соответствие стандартам качества	3	6	18
3	Охват территории дилерской сетью	1	8	8
	Итого	10	-	56

3. Далее определяется стратегическая группа конкурентов и проводится оценка потенциала конкурентов и сравнивается с оценкой компании (пример в табл. 3.2.).

Табл.3.2. Пример оценки потенциала конкурентов по КФУ

Рейтинг	Фактор	Вес фактора	Оценка Компании «АльтМ»	Оценка конкурента (1)	Оценка конкурента (2)	Оценка конкурента (3)
			балл	оценка	балл	оценка	балл	оценка	балл	оценка
1	Репутация на рынке	6	5	30	9	54	5	30	7	42
2	Соответствие стандартам качества	3	6	18	5	15	5	15	7	21
3	Охват территории дилерской сетью	1	8	8	6	6	5	5	5	5
	Итого	10		56	-	75	-	50	-	68

4. Разработка предположений, которые будут использованы далее в процессе работы над КСМП, в частности в модели портфельного анализа General Electric.

3.5 Использование модели жизненного цикла товара в стратегическом планировании

Модель жизненного цикла товара (ЖЦТ) вытекает из законов диалектики: каждый товар когда-то рождается и когда-то умрет. В жизни и поведении товара на рынке выделяют несколько этапов (рис. 3.3.).

В основе ЖЦТ лежит процесс распределения товаров по категориям потребителей, разделенных по времени приобретения товара, - кривая внедрения инновации. Это стабильные закономерности, и их необходимо учитывать с поправкой на зрелость отрасли, уровень новизны товарной категории, технологии и свойств товара. Нахождение товара на определенном этапе жизненного цикла определяет многие факторы производства, продаж и маркетинга, а также финансовые показатели компании по этому товару. Поэтому не следует рассматривать портфель товаров и услуг без предварительного исследования и идентификации этапа ЖЦТ, поскольку это может привести к серьезным ошибкам в планировании.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 3.3. Модель жизненного цикла товара

3.6 Использование методик портфельного анализа в КМСП

Понятие бизнес-портфеля товаров и услуг компании

Каждое предприятие производит определенный набор товаров и услуг - номенклатуру. Объем производства разных товаров может сильно различаться, а также может сильно варьироваться рентабельность производства и продажи отдельных позиций. Поскольку предприятие реализует свои товары различным группам покупателей разных рынков и сегментов, очевидно, что рентабельность продаж разным группам также может различаться. Кроме того, возможна работа на разных географических территориях, в разных странах и т. п. Здесь также скорее всего не будет одинаковых финансовых показателей. Все это связано не только с особенностями самой компании, так как сильное влияние оказывают факторы маркетинговой среды. Например, «компания General Electric разделена на 13 направлений бизнеса, 9 из которых связаны с промышленностью, 4 - с финансами. Внутри них есть тысячи небольших структур, которые не приносят прибыли, но дают возможность сконцентрироваться на новых технологиях и на изучении рынков, где работает компания». Возникают вопросы: как проводить портфельный анализ, как принимать портфельные решения.

Как отмечает М. Мак-Дональд, «концепция портфеля товаров берет свое начало в финансовой теории, где применяются сбалансированные комплексы рискованных инвестиций, обеспечивающие инвестору требуемую прибыль. Для обеспечения текущего и перспективного дохода желательно составлять сбалансированный портфель инвестиций».

Бизнес-портфель - совокупность производимых компанией товаров и услуг, сгруппированных по выбранным критериям для целей стратегического планирования и управления.

Используя этот подход, необходимо определить критерий построения портфеля. Во многом они схожи с критериями выделения стратегического хозяйственного подразделения (СХП) внутри крупной компании.

Основные критерии структуирования бизнес-портфеля:

1. Ассортиментные категории и позиций товаров и услуг.

2. Отдельные марки товаров и услуг.

3. Работа в разных регионах / филиалах.

4. Группы потребителей.

5. Сегменты потребителей.

6.СХП.

7. Процессы и процедуры обслуживания клиентов.

8. Новые объекты на международных рынках.

Для современных технологий стратегического планирования и управления понятия бизнес-портфеля играет очень важную роль. Выбор критерия стратегического структурования бизнес-портфеля определяет вектор развития компании, так как показывает приоритеты и способы достижения рыночных целей. Распределение инвестиций также происходит внутри бизнес-портфеля и с использованием методик портфельного анализа и планирования. Процессы формирования нематериального капитала, а затем и его оценки также происходит под влиянием структуры бизнес-портфеля.

Важные решения, связанные с построением организационных структур крупного бизнеса и отдельных компаний и подразделений, принимаются исходя из потребностей управления бизнес-портфелем.

Единицы бизнес-портфеля являются также объектами маркетингового управления.

Модель анализа бизнес-портфеля «Бостон Консалтинг Групп» (БКГ)

Логика модели БКГ основана на динамике (темп роста рынка) и эффекте кривой опыта (относительная доля рынка). Матрица БКГ определяет роль каждой единицы бизнес-портфеля как области стратегической деятельности предприятия по отношению к двум переменным факторам: темпу роста рынка и относительной доле предприятия на данном рынке. Область стратегической деятельности, или стратегический сектор, соответствует сектору, в котором предприятие принимает участие с одной или несколькими парами «товар-рынок».

Модель основана на том, что темпы роста объемов продаж товаров предприятия на рынке и его соответствующая доля являются важными факторами при определении стратегических решений. Менеджеры могут использовать модель БКГ для идентификации с точки зрения ее существующей или прогнозируемой прибыльности и потребности в финансировании. На рисунке 3.4. изображены не только основные стратегические поля, но и объемы и направления движения денежных потоков внутри бизнес-портфеля компании.

«Звезда»	«Трудный ребенок»
Создаваемые средства ++	Создаваемые средства +
Используемые средства -	Используемые средства - -
Итого +	Итого -
«Дойная корова»	«Малоприбыльный продукт»
Создаваемые средства +++	Создаваемые средства +
Используемые средства -	Используемые средства -
Итого ++	Итого 0
Высокая	Низкая
Доля рынка (относительно основного конкурента)

Рис.3.4. Модель портфеля БКГ

Требования к соотношению категорий бизнес-единиц в портфеле компании:

1. Рост суммарного объема прибыли от товаров - «звезд» должен компенсировать, а лучше превосходить убыток от товаров - «трудных детей».

2. Суммарная прибыль от товаров - «дойных коров» должна превышать затраты на товары - «трудные дети» и товары - «звезды».

3. Бюджет маркетинга в основном (более 80%) расходуется на поддержку товаров - «звезд», остальное на «трудных детей».

При анализе портфеля продукции менеджеры должны рассмотреть не только положение стратегического сектора относительно его конкурентов, но также и возможности для улучшения доли этого сектора в общем потоке денежных поступлений.

Краткая характеристика четырех категорий в портфеле представлена на рис. 3.5.

«Звезда»:	«Трудный ребенок»:
- лидер растущего рынка;	- начальная точка большинства
- высокий темп роста продаж;	выпускаемых на рынок товаров;
- значительная прибыль;	- высокий темп роста продаж;
- для финансирования роста	- потребность в финансировании
необходимы значительные	исследований и разработок;
инвестиции;	- низкий показатель
- «звезда» обычно переходит	прибыльности - вследствие
в категорию «Дойная корова».	вышеперечисленных факторов
«Дойная корова»:	«Малоприбыльный продукт»:
- лидер рынка с низкими темпами	- невыгодная себестоимость;
роста;	- обычно имеет низкий
- прибыльный продукт;	коэффициент прибыльности
- приносит больше дохода, чем	или убыточен;
необходимо для поддержания доли	- ограниченные возможности роста
и позиции на рынке	рынка;
	- товар, перешедший из «дойной
	коровы»;
	- неудачный новый товар;
	- часто социально значимый товар

Рис. 3.5. Характеристики продуктов в матрице БКГ

Показатель, формирующий вертикаль матрицы - темп роста рынка, делится на высокий и низкий темп. Разделительная линия между высоким и низким темпом роста объема продаж продукта на конкретном рынке устанавливается экспертно. Выбор уровня жесткого разграничения не обязателен, так как в модели оцениваются единицы портфеля, продающиеся на разных рынках, но входящие в один портфель. В случае сильно различающихся темпов роста на разных рынках (в несколько раз) надо особенно внимательно подойти к этому вопросу.

В качестве показателя силы компании на соответствующем рынке в модели используется доля рынка относительно доли рынка лидирующего конкурента. Если объем продаж продукта составляет только 10% объема продаж лидера, его относительная доля рынка будет составлять 0,1 и располагаться ближе к правому краю секции «низкой» доли рынка. Если объем продаж бизнес-единицы превышает объем продаж ближайшего конкурента в 10 раз, его относительная доля рынка будет равна 10, и он будет располагаться ближе к левому краю секции в «высокой» доле рынка.

Если число конкурентов велико, следует объединить их в стратегические группы по принципу сходства характеристик (например, размер компаний, ресурсы в данном бизнес-направлении), сильных сторон (таких, как проведение марочной политики, развитие дистрибьюторских сетей) и стратегий (например, ценовые стратегии, технологические стратегии, стратегии в отношении качества товара).

Как отмечает Т. Данько, возможно построение карты стратегических групп. «Компании одной стратегической группы могут иметь сходство друг с другом по разным признакам: они могут реализовывать однотипные изделия, предоставлять покупателям аналогичные торговые услуги и виды технического обслуживания, предлагать одному и тому же типу покупателей одинаковые или похожие товары, использовать одни и те же каналы распределения, быть зависимыми в использовании одинаковой технологии и/или осуществлять продажу товара в одинаковом ценовом диапазоне» 1.

«Звезда»:	«Трудный ребенок»:
- принять оборонную стратегию,	- принять стратегию
то есть защитить имеющуюся долю	«наращивания» путем значительных
рынка;	инвестиций для получения высокой
- осуществить повторные	доли новых продаж;
инвестиции в модернизацию	- принять стратегию
продукта, снижение цены,	«наращивания» путем выкупа
повышение эффективности	продуктов-конкурентов;
производства и т. п.;	- сфокусировать усилия на нише
- завоевать большую долю новых	рынка, в которой возможно
потребителей	доминирование
«Дойная корова»:	«Малоприбыльный продукт»:
- принять стратегию «удержания»,	- сфокусировать усилия на
то есть поддерживать долю на рынке;	сегменте рынка, в котором можно
- осуществить инвестиции	сохранить лидирующее положение
в модернизацию процесса	и который можно защитить от атак
производства;	конкурентов;
- произвести инвестиции	- применить стратегию «урожая»:
в модернизацию товаров;	путем снижения до минимума всех
- поддерживать лидирующее	затрат на поддержку;
положение по цене;	- сворачивание производства
- использовать часть прибыли	товара и перераспределение
для поддержки продуктов категорий	ресурсов
«Трудный ребенок» и «Звезда»

Рис. 3.6. Стратегии маркетинга для основных категорий продуктов БКГ

Каждая категория включает серию возможных и подходящих стратегий; Нельзя одновременно применить все указанные в каждой категории стратегии, менеджер должен сделать соответствующий выбор.

Имеющиеся малоприбыльные продукты либо планируются к переводу в «Трудный ребенок» (например, товары социального назначения), либо имеют перспективы на новых рынках, либо производство их должно быть прекращено.

Критика и ограничения модели анализа портфеля БКГ

При использовании модели БКГ для анализа необходимо учитывать ряд ограничений и проблем модели.

1. Модель упрощает сложные ситуации, сводя огромное количество вариантов к четырем.

2. Требуется четкое выделение рынка и/или его сегментов для определения темпов роста рынка и долей на рынке.

3. Корректность определения относительной доли рынка не всегда соблюдается. Доля рынка предприятия зачастую может быть определена только экспертно. На практике трудно подсчитать долю рынка, особенно средним и мелким предприятиям. Такие компании определяют ее с большими погрешностями.

4. Далеко не всегда соблюдается закономерность связи между большей долей рынка и лучшими показателями прибыльности, так как большое влияние оказывает кривая опыта и особенности технологии. Рост доли рынка может стоить компании слишком дорого.

5. Темпы роста могут быть переоценены, а потенциал стабильного рынка недооценен. Происходит сравнение в рамках одного портфеля, а не по отношению к конкурентам или рынку вообще. Некорректно выбранная граница по вертикали темпов роста может привести к недоучету возможностей крупных долей на зрелых рынках с низкими темпами роста и стабильным финансовым потоком. Эти товары требуют рефинансирования для защиты рыночной позиции и вопреки модели перспективны.

6. Данная методика предполагает учитывать темп роста в виде определенной величины, например повышения емкости рынка проникновения. В реальности компания может качественно развивать рынок, например, компания Johnson & Johnson регулярно проводит в России образовательные программы для врачей по применению новых средств определения уровня сахара в крови и тем самым развивает потенциальные уровни емкости рынка.

7. Отдельные положения модели не являются общепринятыми (например, теория жизненного цикла товара становится менее жесткой в отношении малоприбыльных продуктов, находящихся в стадии упадка, она предлагает использовать стратегию рыночной ниши до тех пор, пока продукт не станет невыгодным).

8. Модель не учитывает возможную взаимосвязь единицы внутри портфеля.

Исходя из вышесказанного данную модель можно использовать в качестве диагностического инструмента; она не может выступать в качестве единственной базы принятия стратегических решений о развитии бизнес-портфеля.

Методика анализа бизнес-портфеля с использованием модели БКГ

1. Выбор критерия структурирования бизнес-портфеля компании.

2. Структурирование существующего портфеля и определение объемов продаж отдельных элементов портфеля в динамике за 3-5 лет.

3. Определение пропорциональных долей продаж отдельных элементов портфеля в общем портфеле осуществляется путем пересчета фактических объемов продаж в относительные. Чаще всего используются диаметр или площадь круга, соответствующие каждой единице портфеля. Результаты оформляются в виде расчетной табл. 1.

Расчетная таблица 1

Элемент портфеля	Объем продаж	Диаметр крута
1
2
3
…

4. Для каждой единицы портфеля необходимо выделить стратегическую группу конкурентов и в ее рамках оценить абсолютные доли рынка компании и ее конкурентов. Пример расчета для первой единицы портфеля компании А представлен в расчетной табл. 2.

Расчетная таблица 2

Показатель	Компании
	A	B	C	D	E	F	G	Н	другие (около 50)
Абсолютная рыночная доля, %	15	10	8	8	8	7	5	5	34

Методы получения информации:

Вторичные данные - открытые данные промышленных ассоциаций, министерств, ведомств, опубликованные обзоры рынка, годовые отчеты и финансовые материалы компаний-конкурентов, статистические данные и т. п. Первичные данные - оценки экспертов, обзоры исследовательских компаний.

5. Расчет относительной доли рынка для каждой единицы портфеля как доли по отношению к объему продаж самого крупного конкурента в стратегической группе. Пример данных представлен в расчетной табл. 3 (колонка 3).

Расчетная таблица 3

Единицы портфеля	Объем продаж, ед.	Текущая относительная рыночная доля	Прогнозная относительная доля рынка	Текущий темп роста рынка (первый год), %	Прогноз темпа роста рынка (третий год), %
1	1500	1,5:1	1,2:1	20	25
2	1300	2:1	2:1	9	6
3	1000	0,9:1	0,9:1	12	25
4	1000	0,6:1	0,4:1	10	2
5	900	0,5:1	0,6:1	5	3
6	800	0,2:1	0,2:1	3	0
7	500	0,1:1	0,1:1	22	25
Итого	7000	-	-

6. Для каждой единицы портфеля необходимо определить текущие темпы роста рынка, которые устанавливаются на основе статистических данных по вторичным источникам. Данные заносятся в расчетную табл. 3 (колонка 5).

7. Кроме того, желательно определить прогнозные темпы роста рынка для каждой единицы портфеля на следующие 3 или 5 лет. Можно использовать разные методы прогнозирования: экстраполяцию тренда, регрессионный анализ, факторный анализ, прогноз на основе индикаторов. Данные заносятся в расчетную табл. 3 (колонка 6).

8. Разработать шаблон матрицы, проведя градуирование шкал, основываясь на пороговых значениях показателей колонки 3-6 расчетной табл. 3. Модель БКГ использует натуральные показатели, и поэтому для удобства анализа требуется дизайн шаблона и определение границ стратегических полей. Многие специалисты рекомендуют не устанавливать жесткие границы, а использовать понятие «тяготение к определенному полю».

9. Нанесение на шаблон текущего положения каждой единицы портфеля в виде центра круга. Границы круга соответствуют доле каждой единицы в объеме продаж всего портфеля. Пример заполненного шаблона дан на рис. 3.7.

10. Для определения будущего состояния портфеля под влиянием прогнозов развития рынка и действий конкурентов необходимо определить предполагаемую относительную долю к крупнейшему конкуренту в третьем году. Оценка осуществляется экспертно. Пример расчета для первой единицы портфеля приведен в расчетной таблице 4. Пример данных по всему портфелю представлен в колонке 4 расчетной табл. 3.

Расчетная таблица 4

Показатели	Текущий год	Прогноз второго года	Прогноз третьего года
Темпы роста продаж товара 1 на всем рынке, %	20	22	25
Продажи товара 1 компанией А, ед.	1500	1650	1815
Темп роста продаж товара 1 компанией А, %		10	ю
Продажи товара 1 компанией В, ед.	1000	1500	1562
Темп роста продаж товара 1 компанией В, %	Нет данных	50	4,1
Доля рынка относительно В	1,5:1	-	1,2:1

11. Нанесение на шаблон прогнозного значения состояния портфеля и соединение центров кругов по каждой единице портфеля. Стрелкой указать направление изменения от текущей ситуации к прогнозируемой (см. рис. 3.7).

Рис. 3.7. Пример заполнения шаблона БКГ

12. Анализ полученных результатов.

13. Разработка предположений по развитию портфеля для повышения сбалансированности.

14. Использование данных анализа БКГ в корпоративной модели стратегического планирования.

3.7 Матрица «Дженерал Электрик - МакКинзи»

Данная матрица разработана консультационной группой МакКинзи (McKincey) совместно с корпорацией Дженерал Электрик (General Electric) и получила название «экран бизнеса». Она включает девять квадратов, а анализ в данной матрице осуществляется по следующим параметрам:

- Привлекательность СЗХ

- Позиция в конкуренции.

Показатель «привлекательность СЗХ» является неподконтрольным компании, т.е. те которые тот или иной хозяйствующий субъект может только фиксировать и на них ориентироваться. Показатель «позиция в конкуренции», напротив, зависит от результатов деятельности самого субъекта хозяйствования.

Если в матрице БКГ по оси абсцисс используется статический (фиксированный) показатель, будь то доля рынка или рентабельность, то в матрице «Дженерал Электрик - МакКинзи» используется уже динамический показатель, т.е. не рентабельность, а ее изменение и т.д.

В отличие от матрицы БКГ новая матрица применима во всех фазах циклов спроса и технологии и при самых различных условиях конкуренции. Однако пользоваться ею можно только после ряда трудоемких операций.

Матрица «Дженерал Электрик - МакКинзи» имеет размерность 3x3. По осям выставляются интегральные оценки привлекательности рынка и относительного преимущества компании на данном рынке или сильных сторон бизнеса компании. По оси X в матрице «Дженерал Электрик - МакКинзи» располагаются параметры, которые подконтрольны компании, соответственно, по оси Y - неподконтрольные.

Увеличение размерности матрицы до 3x3 позволило не только давать более детальную классификацию сравниваемых видов бизнеса, но и рассматривать более широкие возможности стратегического выбора.

Анализируемые виды бизнеса отображаются на сетке в виде кружков или пузырьков. Каждый кружок соответствует общему объему продаж на некотором рынке, а доля бизнеса компании показывается сегментом в этом кружке.

Каждая из двух осей матрицы условно делится на три части, таким образом сетка оказывается состоящей из девяти клеток. Стратегические позиции бизнеса улучшаются по мере его перемещения на матрице справа налево снизу вверх.

В матрице «Дженерал Электрик - МакКинзи» выделяются три области стратегических позиций:

- Область победителей;

- Область проигравших

- Средняя область, в которую входят позиции, в которых стабильно генерируется прибыль от бизнеса, средние позиции бизнеса и сомнительные виды бизнеса.

Таблица 1. Матрица «Дженерал Электрик - МакКинзи»

Привлекательность отрасли	Конкурентная позиция
	Хорошая	Средняя	Слабая
Высокая	Победитель	Победитель	«Знак вопроса»
Средняя	Победитель	Средний бизнес	Проигрывающий
Низкая	Производитель прибыли	Проигрывающий	Проигрывающий

Факторы, определяющие привлекательность отрасли и позиции бизнеса на отдельных рынках, различны. Так, основными критериями привлекательности могут быть размер рынка, темпы роста, уровень конкуренции, чувствительность рынка к цене. Конкурентоспособность бизнеса можно оценить, используя такие критерии, как доля рынка, контролируемая фирмой; эффективность системы маркетинга, уровень издержек, потенциал и др. Поэтому при анализе каждого рынка следует выделить характеризующие его факторы и оценить их уровень (низкий, средний или высокий).

Рекомендации матрицы «Дженерал Электрик - МакКинзи» таковы:

1. Инвестировать, чтобы удерживать занятую позицию и следовать за развитием рынка;

2. Инвестировать в целях улучшения занимаемой позиции, смещаясь по матрице вправо, в сторону повышения конкурентоспособности;

3. Инвестировать, чтобы восстановить утерянную позицию. Такая стратегия трудно реализуема, если привлекательность рынка слабая или средняя;

4. Снизить уровень инвестиций с намерением «собрать урожай», например, путем продажи бизнеса;

5. Прекратить инвестиции и уйти с рынка (или рыночного сегмента) с низкой привлекательностью, где предприятие не может добиться существенного конкурентного преимущества.

Данная матрица является более совершенной, так как в ней рассматривается существенно большое число факторов. Поэтому она не приводит к столь упрощенным выводам, как матрица Бостонской консультативной группы.

Часто компании имеют несбалансированные портфели. Различные типы такой несбалансированности отражены в таблице 2

Таблица 2. Типы несбалансированности портфеля СХЗ фирмы

Основные проблемы	Типичные симптомы	Типичные коррективы
- Слишком много «проигрывающих»	- Неадекватные финансовые потоки - Неадекватная прибыль - Неадекватный рост	- «Раздевание» (ликвидация) - «Сбор урожая» в СЗХ - «проигрывающий» - Приобретение «производителей прибыли» - Приобретение «победителей»
- Слишком много «знаков вопроса»	- Неадекватные финансовые потоки - Неадекватная прибыль	- «Раздевание»/ликвидация/ - «Сбор урожая» в выбранных «знаках вопроса»
- Слишком много «производителей прибыли»	- Неадекватный рост - Излишние финансовые потоки	- Приобретение «победителей» - Выращивание/развитие выбранных «знаков вопроса»
- Слишком много развивающихся «победителей»	- Чрезмерные запросы средств - Чрезмерные усилия в управлении - Нестабильный рост и прибыль	- «Раздевание» выбранных развивающихся «победителей» Приобретение «производителей прибыли»

Матрица «Дженерал Электрик - МакКинзи» позволяет рассматривать динамику второго фактора - привлекательность стратегической зоны хозяйствования. Кроме того, здесь значительно расширен выбор стратегический выбор.

Вместе с тем, матрице «Дженерал Электрик - МакКинзи» присущи общие недостатки методов портфельного анализа. В их числе:

- Трудности учета границ и масштаба рынка, большое количество критериев;

- Субъективность оценок;

- Статичный характер модели;

- Слишком общий характер рекомендаций.

Из-за имеющихся недостатков матрица «Дженерал Электрик - МакКинзи» применима далеко не во всех случаях и также как и матрица БКГ носит лишь рекомендательный характер. Основные ограничения применения матрицы следующие:

Матрица может использоваться только фирмами приростного типа, так как она дает возможность лишь предугадать будущее, но не построить его самостоятельно, как это делают фирмы предпринимательского типа.

Модель «Дженерал Электрик - МакКинзи», как впрочем и все модели стратегического анализа, исходит из того, что будущее можно предсказать с достаточной степенью точности. Однако, последнее можно выполнить лишь при условии уровня неопределенности в пределах от 1 до 3 баллов. При неопределенности выше 3 баллов наряду с наиболее вероятной возникают уже и другие альтернативы будущего, а при уровне неопределенности выше 4 баллов адекватно оценить будущее становится практически невозможно.

Человеческий фактор, т.е. результат анализа по методу «Дженерал Электрик - МакКинзи» - опять же относится ко всем матрицам - зависит от субъективной оценки управляющего или группы управляющих, мнение которых всегда относительно.

Привлекательность СЗХ, которая рассчитывается в матрице «Дженерал Электрик - МакКинзи» может включать в себя множество различных факторов и коэффициентов. Количество факторов обычно зависит от отрасли, в которой находится компания, а также от требуемой ступени глубины и направления анализа. Не последнюю роль в определении показателей оценки привлекательности СЗХ играет доступность той или иной информации или же данные, имеющиеся в наличии.

В таблице 3 представлены общие показатели оценки привлекательности СЗХ, а также характеристики сильных сторон компании.

Таблица 3. Характеристики преимуществ компании и привлекательности отрасли

Характеристики сильных сторон компании (ось X)	Характеристики рыночной привлекательности (ось Y)
- Относительная доля рынка - Рост доли рынка - Охват дистрибьюторской сети - Эффективность сети дистрибуции - Квалификация персонала - Преданность потребителя продукции компании - Технологические преимущества - Патенты, ноу-хау - Маркетинговые преимущества - Гибкость	- Темпы роста рынка - Дифференциация продукции - Особенности конкуренции - Норма прибыли в отрасли - Ценность потребителя - Преданность потребителя торговой марке

3.8 Матрица И. Ансоффа и матрица Д. Абеля

Модель развития товара / рынка И. Ансоффа (матрица Ансоффа) позволяет использовать одновременно нескольких стратегий. Она основывается на предпосылке, что наиболее подходящая стратегия для интенсивного роста объема продаж может быть определена решением продавать существующие или новые продукты на существующем или на новом рынках. Данная матрица Ансоффа представляет собой схему, предназначенную для помощи менеджерам в принятии решения о выборе стратегии, а также служит диагностиеским инструментом. Матрица Игоря Ансоффа предназначена для описания возможных стратегий предприятия в условиях растущего рынка.

По одной оси в матрице рассматривается вид товара - старый или новый, по другой оси - вид рынка, также старый или новый.

Таблица 1. Матрица Ансоффа

Вид рынка	Старый рынок	Новый рынок
Старый товар	- Совершенствование деятельности	- Стратегия развития рынка
Новый товар	- Товарная экспансия	- Диверсификация

Рекомендации по выбору стратегии в матрице Ансоффа следующие:

1. Стратегия совершенствования деятельности (проникновения на рынок). При выборе данной стратегии компании рекомендуется обратить внимание на мероприятия маркетинга для имеющихся товаров на существующих рынках: провести изучение целевого рынка предприятия, разработать мероприятия по продвижению продукции и увеличению эффективности деятельности на существующем рынке.

2. Товарная экспансия (Развитие продукта) - стратегия разработки новых или совершенствования существующих товаров с целью увеличения продаж. Компания может осуществлять такую стратегию на уже известном рынке, отыскивая и заполняя рыночные ниши. Доход в данном случае обеспечивается за счет сохранения доли на рынке в будущем. Такая стратегия наиболее предпочтительна с точки зрения минимизации риска, поскольку компания действует на знакомом рынке.