Маркетинговая стратегия банка

Азиатско-Тихоокеанский Банк создан на акционерной основе. Основным акционером банка является ООО "ППФИН ХОЛДИНГ", с долей 67,26% акций. Акционеры несут ответственность по обязательствам банка в пределах суммы, принадлежащих им акций, т.е. вклада в уставной капитал. Банком эмитированы акции двух видов: обыкновенные и привилегированные.

Азиатско-Тихоокеанский Банк является юридическим лицом со всеми присущими юридическому лицу характеристиками.

Миссия банка - Предлагать лучшие финансовые решения для реализации планов клиентов и партнеров, акционеров и сотрудников и претворять в жизнь стремление стать одним из самых эффективных банков России.

Лозунг банка - Быть командой и побеждать командой!

Балансовая и чистая прибыль Банка определяются в порядке, предусмотренном законодательством Российской Федерации. Из балансовой прибыли уплачиваются соответствующие налоги, другие обязательные платежи в бюджет. Чистая прибыль Банка остается в распоряжении Банка и по решению общего собрания акционеров направляется в резервный фонд, на формирование иных фондов Банка, а также распределяется между акционерами в виде дивидендов, на другие цели в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации.

В качестве ресурсов для кредитования может использоваться прибыль Банка, не распределенная в течение финансового года.

Организационная структура

Головной офис Азиатско-Тихоокеанского Банка находится в Амурской области, г. Благовещенск, ул. Амурская, 225. Также Азиатско-Тихоокеанский Банк имеет ряд головных филиалов в г.Улан-Удэ, г. Биробиджане, г. Владивосток, г. Якутск, г.Хабаровск, г.Чита, и в г.Иркутске. Количество подразделений за 2010 год увеличилось с 67 до 104 (включая головной офис): Амурской области - 22; Приморском крае - 20; Республике Саха (Якутия) - 13; Республике Бурятия - 11; Хабаровском крае - 10; Забайкальском крае - 8; Иркутская область - 8; Красноярский край - 9; Республика Хакасия - 3; Еврейской Автономной области - 3; г. Москва - 2; Сахалинская область - 1.

Организационная структура ОАО «Азиатско-Тихоокеанский Банк» (Приложение А).

Организационная структура ОАО «Азиатско-Тихоокеанский Банк» в городе Иркутске (Приложение Б).

Таблица 2 - Анализ кадрового состава

Наименование Показателей	Год
	2006	2007	2008	2009	2010
Среднесписочная численность работников, чел.	271	279	225	96	95
Доля сотрудников, имеющих высшее образование, %	50	55	72	80	86
Средняя заработная плата, руб.	13000	15800	17800	17800	23000

Из таблицы 2 видно, что среднесписочная численность в 2010 послекризисном году сократилась почти на 66% по сравнению с 2007 докризисным годом. Но при этом доля сотрудников, имеющих высшее образование, относительно среднесписочной численности, увеличилась. (рисунок 9) Это говорит о том, что банк, пытаясь выйти из кризиса, оставлял людей с высшим образованием, которые более квалифицированны и помогут банку в такой сложный период.

Рисунок 9 - Среднесписочная численность работников

Средний уровень заработной платы, в общем имеет тенденцию к увеличению: в 2007 году произошло увеличение на 13% по сравнению с предыдущим годом. Но в связи с мировым экономическим кризисом 2008 года средняя заработная плата 2009 году осталась на прежнем уровне. Такие меры были предприняты, чтобы сократить расходы банка и сохранить свою ликвидность. В 2010 году заработная плата увеличилась на 21% по сравнению с 2008 и 2009 годами. Это свидетельствует о том, что банку успешно удалось преодолеть кризис и он и дальше продолжает свою деятельность (рисунок 10).

Рисунок 10 - Средняя заработная плата

Состав выполняемых операций

Азиатско-Тихоокеанский Банк выполняет различные банковские операции и услуги:

1. Расчетно-кассовое обслуживание:

2. Коммерческое кредитование

3. Банковская гарантия

4. Вексельное кредитование

5. Эквайринг

6. Осуществление операций с драгоценными металлами.

7. Потребительское кредитование.

8. Привлечение денежных средств физических и юридических лиц во вклады.

9. Выпуск пластиковых карт Visa Electron Instant Issue, Visa Electron, Visa Classic, Visa Gold, Visa Platinum.

10. осуществляет переводы денежных средств Western Union, CONTACT, «Без границ», «Золотая корона».

11. Осуществление лизинговых и факторинговых операций.

12. прочие услуги

Также во всех отделениях Азиатско-Тихоокеанского Банка, можно осуществить оплату различных услуг:

- предприятий ЖКХ(квартплата);

- электроснабжения, теплоснабжения, водоснабжения;

- стационарной телефонной связи;

- мобильной телефонной связи;

- интернета;

- охраны;

- штрафов ГИБДД;

- образования (детские сады, музыкальные школы и т.п.);

- социальных услуг;

- кабельного и спутникового телевидения;

- пополнения электронных кошельков;

- туристических услуг и пр.

Нормативы банка

На 1 января 2011 года совокупные активы (нетто) Банка составили 33 878 млн. рублей их доля в активах (нетто) головных офисов кредитных организаций и филиалов, расположенных на территории присутствия АТБ составила - 0,11%, при этом по отдельным показателям рынка, доля АТБ составляет до 0,5%.

Традиционно основным видом размещения средств в 2010 году оставалось кредитование юридических и физических лиц. Удельный вес по-прежнему имеют кредиты, предоставленные банками юридическим лицам, а их доля в активах банковского сектора составила 38,8%. Доля АТБ в общей сумме предоставленных кредитов юридическим лицам на конец года составила - 0,06% (0,03% на 01.01.2010г.).

Доля АТБ в общей сумме задолженности населения в банковском секторе, на территории присутствия увеличилась до 0,52%, против 0,48% на 1 января 2010г.

Выросла значимость банка в экономике регионов присутствия, о чем говорят показатели клиентской базы, что проявляется в том числе в увеличении сбережений населения в Банке и удлинении их номинальных сроков. Так доля вкладов физических лиц Банка в банковском секторе на 1 января 2011 года выросла с 0,32% до 0,39% .

Доля Банка по привлеченным средствам юридических лиц на 1 января 2011 года достигла 0,11%, против 0,09%.

Далее представлена таблица со сравнительным балансом на 1 января 2010 и 2011 года (таблица 3), исходя, из этих данных можно сказать, что банк развивается, благодаря увеличению филиальной сети, в 2011году межфилиальные обороты увеличились почти в 2 раза, а привлеченные средства составили 35 490 696 тысяч рублей, что почти на 50% больше чем 2010 году. Доходы увеличились почти на 14%.

Таблица 3 - Сравнительный баланс 1 января 2010/2011г

Статьи баланса	01.01.2010 тыс. рублей	01.01.2011 тыс. рублей
Валюта баланса	45 679 615	86 675 711
Работающие активы	17 360 192	36 393 214
Средства не приносящие доход	5 075 763	7 782 140
Межфилиальные обороты	10 028 875	22 750 672
Расходы	2,925,298	19 115 563
Привлеченные средства	17 033 472	35 490 696
Резервы банка	2 650 520	2 852 483
Капитал и фонды	2 717 103	5 832 175
Межфилиальные обороты	10 028 875	22 750 672
Доходы	2 960 164	20 991 396

Данные таблицы представлены графически на рисунке 11.

Рисунок 11 - Сравнительный баланс 1 января 2010/2011г

Привлеченные средства банка

Структура привлеченных средств на 1 января 2011 года представлена на рисунке 12:

Рисунок 12 - Структура привлеченных средств

Несмотря на значительные изменения в структуре пассивов, основной объем привлеченных средств по-прежнему составляют средства физических лиц (59%). Остаток средств на счетах граждан увеличился за год почти на 60% до 20 446 млн. рублей.

Средства корпоративных клиентов увеличились на 36% и превысили 13 млрд. рублей. В их структуре на долю расчетных/текущих счетов приходится более 64%, на долю депозитов - 32%, векселей - 4%. Стоимость ресурсов корпоративных клиентов сложилась на уровне 6,6% годовых.

Высокие темпы расширения клиентской базы юридических лиц обеспечили удешевление общей ресурсной базы Банка, но привели к сокращению средних сроков привлечения средств. В результате дисбаланс структуры активов и пассивов Банка по срокам продолжает сохраняться.

2.2 Разработка и реализация маркетинговой стратегии за 2009-2010 гг.

Как основа банком выбрана стратегия дифференциации продукции - модификация и усовершенствование традиционных продуктов и услуг, которые могут вызвать новые потребности или новые сферы использования.

Основные посылы стратегии.

Маркетинговая стратегия является продолжением общей стратегии Банка. Основная цель стратегии это охват доли рынка по вкладам населения и потребительскому кредитованию (без учета ипотеки) не менее 10 % к концу 2013 года, на территории присутствия «АТБ» (ОАО).

В целях реализации данной цели Банк стремиться охватить все сегменты рынка. Если говорить о потребительском кредитовании, то это:

-денежное кредитование;

-товарное кредитование;

- автокредитование;

- кредитные карты, овердрафты;

- ипотечное кредитование;

Если говорить о вкладах населения, то Банк выделяет три основных сегмента:

- ВИП - клиенты;

- пенсионеры;

- женщины в возрасте 35 лет и более (остальные вкладчики).

Ориентиры на 01.01.12 г., как промежуточный этап в достижении основной цели:

Потребительское кредитование.

Портфель потребительских кредитов (без учета ипотеки) должен составить 6 % от рынка присутствия «АТБ» (ОАО) (таблица 4).

Таблица 4 - Структура ожидаемого кредитного портфеля

Виды кредитов	Доля (%)
Потребительское кредитование, всего, без учета ипотеки, в том числе	100%
Денежное кредитование	35%
Автокредит	10%
Кредитные карты	30%
Товарное кредитование	10%
Ипотека	15%

Вклады населения.

К этому же сроку по вкладам населения Банк должен достичь показателя без учета филиала в г. Москва 6 % рынка своего присутствия (таблица 5).

Таблица 5 - Структура привлечения, по сегментам рынка

Виды сегментов	Доля (%)
ВИП - вкладчики	30%
Пенсионеры	40%
Остальные вкладчики	30%
ИТОГО	100%

Исходя из существующей стратегии в Банке, имеется цель покрытия на 100 % текущих расходов Банка на оплату труда (включая социальный налог), административно-хозяйственных расходов, а так же налоговых расходов (кроме налога на прибыль), за счет комиссионных доходов:

- РКО юридических лиц, в т.ч. от валютных сделок;

- конверсионных доходов, доходов от валютообмена, включая доходы/расходы от переоценки;

- доходов от обслуживания физических лиц, не связанных с кредитованием.

Доходы от обслуживания физических лиц должны приносить не менее 40 % общих комиссионных доходов Банка, от следующих операций:

- кассовые операции;

- платежи/переводы;

- продажа розничных пластиковых карт;

- -дистанционное банковское обслуживание;

- зачисление соц.выплат;

- розничное страхование;

- операции в устройствах самообслуживания;

- CMC - информирование и т.д.

Таблица 6 - Внедряемые продукты

Продукт	Целевая аудитория и основная идея продукта	Способы продвижения	Технология продаж	Тарифы и условия
Кредитные карты
Личный бюджет	м/ж, в возрасте от 21 до 65 лет, имеющие постоянный доход, имеющие пластиковую карту АТБ и постоянные поступления на нее Идея продукта: кредит до зарплаты. Сумма лимита - до 5 з/п. Устанавливается только участникам зарплатных проектов.	Презентации коллективам предприятий, кросс - продажи (вместе с выдачей пластиковой карты)	Отделения, на предприятиях участниках з/п проектов в момент выдачи карт	от 5 ООО- 500 ООО руб.; Срок - до 2-х лет + 20 месяцев в режиме погашения лимита; Ставка: 0,1% в день; комиссия за выдачу кредита наличными средствами через кассу Банка - нет. Оформляется при наличии подтверждения дохода. При сумме до 75 000 руб. - без обеспечения. Обязательное погашение 10 % от задолженности по состоянию на 1 число месяца до 25 числа каждого месяца + проценты начисленные за прошлый месяц. Грейс период не предусмотрен.
Премиум	м/ж, в возрасте от 30 до 60 лет, имеющие высокий доход, в основном это руководители предприятий, чиновники. Данный вид кредита предоставляется исключительно ВИП - клиентам АТБ в соответствии с нормативными документами Банка. Идея продукта: индивидуальные возможности для ВИП - клиентов	Личное привлечение, рекламные носители в соответствующих местах	Отделения (в будущем ВИП - комнаты, АТБ- SPA)	от 5 000- 500 000 руб.; Срок - до 2-х лет + 20 месяцев в режиме погашения лимита. Ставка: 0,07-0,08% в день; комиссия за годовое обслуживание - 3000 руб. Комиссия за выдачу средств в банкомате АТБ -4%, минимум 350 руб. выдачу кредита наличными средствами через кассу Банка - нет. Обязательное погашение 10 % от задолженности по состоянию на 1 число месяца до 25 числа каждого месяца + проценты начисленные за прошлый месяц. Возможен Грейс-период до 20 дней. Будет возможность оформлять кредитную карту под залог вклада в АТБ без дополнительного обеспечения и подтверждения доходов.
Оптима	м/ж, в возрасте от 21 до 65 лет, имеющие постоянный средний доход. Как правило, пользователями тарифного плана Оптима будут положительные заемщики АТБ.	Дистанционные каналы продаж- рассылка почтой клиентам с положительной кредитной историей	Отделения, активировать карту можно будет в Отделении Банка, После реализации единого Call- центра - и по телефону	от 5 000- 500 000 руб.; Срок - до 2-х лет + 20 месяцев в режиме погашения лимита. Ставка: 0,08-0,09% в день; комиссия за годовое обслуживание - 1000 руб. Комиссия за выдачу средств в банкомате АТБ - 4 %, минимум 350 руб. выдачу кредита наличными средствами через кассу Банка - нет. До 75 000 руб. без обеспечения. Обязательное погашение 5 % от задолженности по состоянию на 1 число месяца до 25 числа каждого месяца + проценты начисленные за прошлый месяц. Возможен Грейс-период до 20 дней.
Супер	м/ж, в возрасте от 21 до 65 лет, имеющие постоянный средний доход и ниже среднего. Потребители товаров среднего качества. Идея продукта: кредитная карта с грейс - периодом, оформляется ВСЕГО ЗА 1 ЧАС	Реклама, промо - мероприятия	Отделения, сайт	от 5 000- 500 000 руб.; Срок - до 2-х лет + 20 месяцев в режиме погашения лимита. Ставка: 0,09-0,1% в день; комиссия за годовое обслуживание - 2000 руб. Комиссия за выдачу средств в банкомате АТБ - 4 %, минимум 350 руб.выдачу кредита наличными средствами через кассу Банка - нет. До 75 000 руб. без обеспечения. Обязательное погашение 5 % от задолженности по состоянию на 1 число месяца до 25 числа каждого месяца + проценты начисленные за прошлый месяц. Возможен Грейс-период до 20 дней. Делается на базе карты ВИЗА-инстант-ишью Оформляется ЗА 1 ЧАС С МОМЕНТА ПОДАЧИ ЗАЯВЛЕНИЯ
Комиссионные услуги
Переводы: Мигом, Маниграмм, Юнистрим, Аллюр, Анелик, Лидер и т.д.	Представители диаспор	Промо - мероприятия среди целевой аудитории	Отделения, сайт	По условиям систем денежных переводов

Комиссионные услуги необходимы Банку как для покрытия своих текущих затрат, так и для привлечения клиентской базы на вклады и кредиты, а так же для удовлетворения потребностей своих клиентов всеми финансовыми услугами.

Продуктовая стратегия.

Существующие продукты (приложение В)

Внедряемые продукты (таблица 6).

Ценовая стратегия.

Ценовая политика в Банке направлена на выполнение основной стратегии по захвату доли рынка.

Потребительские кредиты.

Основная идея ценовой политики Банка в кредитовании населения, заключается в том, что Банк продает БЫСТРЫЕ кредиты, Банк продает доступные кредиты, как правило, без обеспечения и без подтверждения доходов. Именно поэтому стоимость кредитных продуктов от «АТБ» (ОАО) находится в верхнем ценовом сегменте рынка.

При этом в Банке действуют различные системы лояльности:

1. Для положительных заемщиков;

2. Для участников зарплатных проектов;

3. Для сотрудников предприятий в рамках партнерской схемы (Доступный - корпоратив);

4. Для ВИП - клиентов.

По крупным суммам кредитов (кредит Лучший) Банк взимает пониженную процентную ставку.

Автокредит и ипотечный кредит, в «АТБ» (ОАО) по стоимости так же находятся в верхнем ценовом сегменте рынка. Однако по данным продуктам Банк имеет преимущества:

1. Автокредит - возможность кредитоваться без КАСКО, первоначальный взнос - всего 5 %;

2. Ипотека - первоначальный взнос всего 10 %.

Товарного кредита, имеет значительные недостатки перед банками - конкурентами, Банк проводит политику довольно недорого кредита, по сравнению с конкурентами, что оправдано низкой просрочкой в «АТБ» (ОАО) по Товарному кредитованию.

Овердрафт. В данном случае процентная ставка достаточно высока, но Банк исходит из того, что клиент имея зарплатную карту Банка не может получить данный продукт у банков - конкурентов.

Вклады населения.

Учитывая достаточно высокую доходность по активным операциям Банк имеет возможность предложить клиентам достаточно высокий уровень ставок по вкладам, в связи с чем ставки находятся на верхнем ценовом сегменте рынка. При этом Банк не старается конкурировать по цене с небольшими региональными Банками, предлагающими более высокие ставки по причине нехватки ликвидности у них. Банк стремится снизить стоимость своих ресурсов в связи с чем почти полностью отказался от ежемесячной капитализации процентов по вкладам, прорабатывает вопрос по использованию разного уровня процентных ставок в различных населенных пунктах своего присутствия, в зависимости от конкурентной среды.

Ставки по вкладам у Банка ранжированы в зависимости от аудитории (самые высокие ставки для ВИП - клиентов) и привлекательности иных условий по вкладам.

Комиссионные услуги для населения.

Банк проводит политику максимально выгодных ценовых условий для клиентов, при условии окупаемости данных услуг, то есть при условии покрытия данными доходами себестоимости Банка и получения небольшой маржи.

Стратегия каналов привлечения.

Ниже схематично представлены основные каналы привлечения клиентов, использующиеся в Банке, по основным трем направлениям: потребительское кредитование, вклады населения и комиссионные услуги. Схема отражает основные продукты, имеющиеся в Банке и основные каналы привлечения, использующиеся для каждого продукта. Почти для всех каналов привлечения клиентов в Банке разработаны и действуют соответствующие нормативные документы, более подробно описывающие процедуры, направленные на привлечение клиентов. (рисунок 13,14,15)

Рисунок 13- Потребительские кредиты

Рисунок 14 -Вклады населения

Рисунок 15 - Комиссионные услуги для населения

Стратегия каналов продаж.

Основным каналом продаж по-прежнему остаются отделения банка. В 2010 году планируется дополнительно реализовать: комнаты для VIP - клиентов, Сайт (ДБО), терминалы самообслуживания, увеличить количество услуг в банкоматах.

Потребительские кредиты.

1.Отделения.

Стандартный канал продаж продуктов «АТБ» (ОАО). Банк и дальше собирается наращивать количество своих отделений как в регионах присутствия, так и в новых регионах.

2.ВИП - комната.

В рамках концепции ATB-SPA предполагается реализовать в каждом крупном городе присутствия «АТБ» (ОАО) комнату для VIP - клиентов ATB-SPA. В данной комнате VIP - клиентам будут оформляться все необходимые им продукты.

3.Партнеры.

В данном случае имеется в виду непосредственное оформление кредита у партнера: у автодиллера или в торговой точке. Реализация данного канала продаж возможно двумя способами:

- агентская схема. Когда оформлением кредита занимается сотрудник предприятия - партнера. Банк в настоящее время активно использует данный канал продаж, однако эффект от него наблюдается не очень высокий, т.к. в основном, по такой схеме работают небольшие торговые предприятия: маленькие магазинчики имеющие небольшие обороты.

- Внедрение на торговую точку непосредственно кредитного эксперта. Банк использует данный канал продаж только для автокредитования и то при наличии окупаемости такого удаленного рабочего места. В целях товарного кредитования данный канал продаж не используется, в связи с отсутствием конкурентных преимуществ у Банка по сравнению с лидерами товарного кредитования: отсутствие программного обеспечения, отсутствие автоматической проверки по базам, отсутствие скоринга и т.д.

4.По телефону.

Данный канал в Банке реализован следующим образом: клиент звонит в информационную службу Банка и оставляет заявку на кредит. Консультант организует проверку клиента авторизацией и при положительном решении приглашает клиента на оформление кредита в отделение Банка.

5.Сайт.

Пока данный канал не реализован.

Предполагается на сайте Банка сделать заявки на получение потребительских кредитов, ипотечных кредитов, кредитных карт.

6.Удаленное рабочее место(УРМ) в Торговых центрах.

Использование данного канала продаж для выдачи кредитных карт и денежных кредитов на пластиковую карту находятся под большим вопросом, так как до конца не понятна эффективность данного канала продаж.

Вклады населения.

1.Отделения.

Стандартный канал продаж продуктов «АТБ» (ОАО). Банк и дальше собирается наращивать их количество своих отделениях, как в регионах присутствия, так и в новых регионах.

2.VIP - комната.

Пока данный канал продаж реализован частично.

В рамках концепции ATB-SPA предполагается реализовать в каждом крупном городе присутствия «АТБ» (ОАО) комнату для ВИП - клиентов ATB-SPA. В данной комнате VIP- клиентам будут оформляться все необходимые им продукты. Пока эта услуга реализована лишь в головных офисах в крупных городах.

Комиссионные услуги для населения.

1. Отделения.

Стандартный канал продаж продуктов «АТБ» (ОАО). Банк и дальше собирается наращивать их количество в своих отделениях, как в регионах

присутствия, так и в новых регионах.

2. Сайт (ДБО).

Данный канал продаж был реализован в апреле 2010 года, ОАО «Азиатско-Тихоокеанский Банк» совместно с ООО «Мобильные Платёжные Сервисы» запустил в коммерческую эксплуатацию систему мобильного банковского обслуживания «АТБ Платфон» (www.atb-online.ru). В настоящее время клиенты ОАО «АТБ» могут подключиться к системе «АТБ Платфон» в филиалах банка АТБ в г. Москве, г. Красноярске, г. Благовещенске и г. Иркутске и в банкоматах банка. В ближайший месяц к системе можно будет подключиться в отделениях на всей территории присутствия банка. Клиенты АТБ Платфон могут совершать переводы между картами, эмитированными банком АТБ, делать платежи (сотовая связь, ЖКХ, Интернет... всего более 300 поставщиков), выводить денежные средства через систему «Контакт», а также отправлять деньги на электронные кошельки Платфон (www.myplatfon.ru), используя мобильный телефон, Интернет-кабинет, или SMS-команды на основе заранее подготовленных шаблонов. Ключевая особенность системы АТБ Платфон заключается в том, что клиент получает три канала работы с банком в рамках одного комплекта дистанционных сервисов: Интернет-банкинг, мобильное JAVA и iPhone приложение и SMS-канал. Также каждому клиенту системы АТБ Платфон открывается электронный кошелёк «Платфон», с которого можно делать платёжные операции и переводы другим пользователям Платфон. Своим клиентам банк предлагает два основных тарифа: с абонентской платой (45 рублей в месяц или 300 рублей в год) и без абонентской платы. Во втором случае клиент платит за каждую проведённую операцию. Партнёрство между ООО «Мобильные Платёжные Сервисы» и ОАО «Азиатско-Тихоокеанский Банк» построено на принципе аутсорсинга решения дистанционного банковского осблуживания. Это позволило банку получить полный комплекс систем дистанционного обслуживания клиентов в кратчайший срок при условии минимальных начальных вложений.

3. Банкоматы.

Пока данный канал реализован только в части приема платежей сотовых операторов.

Необходимо максимально реализовать в банкоматах «АТБ» (ОАО) все возможные услуги, для повышения их эффективности, а так же для снижения

трудозатрат сотрудников Банка. Услуги, которые будут предоставляться: коммунальные платежи, погашение кредитов «АТБ» (ОАО) и других банков, все виды переводов, валютообмен.

4. Терминалы самообслуживания.

Пока данный канал продаж не реализован.

Должен стать основным каналам продаж комиссионных услуг для всех клиентов «АТБ» (ОАО). Терминалы должны быть установлены как вотделениях «АТБ» (ОАО), так и вне отделений: в торговых центрах, местах наибольшего скопления потенциальной клиентуры. Услуги, которые будут

предоставляться: коммунальные платежи, платежи сотовых операторов, погашение кредитов «АТБ» (ОАО) и других банков, все виды переводов,

внесение и снятие наличных на карту.

Реализации новой идеологии привлечения и обслуживания VIP - клиентов - ATБ-SPA.

В Банке должна быть реализована концепция VIP - обслуживания. Суть заключается в том, что во всех крупнейших городах своего присутствия (как

правило федеральные центры), а так же в городах с населением 150 тыс. жителей и более создаются VIP - комнаты для обслуживания VIP - клиентов с соответствующим интерьером. Так же в этих населенных пунктах организуются отделы привлечения и сопровождения VIP - клиентов в составе 2-3 сотрудников.

Функции Отделов привлечения и обслуживания VIP - клиентов:

- привлечение VIP - клиентов;

- непосредственное оформление VIP - клиентам банковских продуктов (вкладов, кредитов, иных услуг);

- сопровождение VIP - клиентов.

Реализации единого Са11-центра для обслуживания клиентов

Данный Call - центр должен работать как на прием звонков со всей территории присутствия Банка, так и заниматься активными продажами через

дистанционные каналы продвижения и продаж:

- активные прозвоны;

- письма;

- смс- сообщения.

2.3 Проблемы реализации маркетинговой стратегии банка

Банком было решено в 2010-2011 гг. реализовать новые продукты такие как: товарный кредит и автокредит, но их реализация оказалась не успешной и не пользуется спросом у потребителей.

Для успешного внедрения нового продукта на рынок, он должен отвечать следующим основным положениям:

– самое главное -- любой вид продукции должен полностью соответствовать запросам потребителей;

– продукт должен опираться на сильные стороны деятельности банка или его подразделения ;

– продукция кредитного учреждения призвана быть лучше предложений его конкурентов;

– любая новая продукция, которую банк предоставляет клиентам, должна пользоваться поддержкой его руководства;

– разрабатываемые продукты (услуги) обязаны иметь упреждающий (стратегический) характер.

Важной чертой продукта банка является его имидж. Имидж -- это распространенное и достаточно устойчивое представление об отличительных либо же исключительных характеристиках продукта, придающих последнему особое своеобразие и выделяющих его из ряда аналогичных продуктов. Имидж продукта складывается под воздействием следующих факторов:

* имидж банка, разрабатывающего либо же реализующего данный продукт;

* качество продукта;

* характеристики аналогичного продукта других банков;

* критерии, нормы и предпочтения клиентов, пользующихся указанным продуктом.

Понятие "новый банковский продукт" довольно условно. Если один банк внедряет для себя иной, ранее им не практикуемый вид услуг, то для других банков подобная практика может быть давно делом реальной жизнедеятельности. То же относится и к клиентуре. Если конкретный клиент раньше к данной банковской услуге не прибегал, то она для него новая. Для банка же внедрение в практику бизнеса новых продуктов -- возможность проникновения на новые рынки, их освоение, удовлетворение вновь появившихся пожеланий клиентов и получение на этой основе новых прибылей.

Во всем мире коммерческим банкам в настоящее время приходится обращать особое внимание на конкурентов, постигать законы конкурентной борьбы, учиться правильно на них реагировать. Ключ к успеху на рынке, а, следовательно, и к наращиванию прибыли заключается в привлечении клиентов. Тщательное изучение клиентской базы, постоянное расширение клиентуры, увеличение объемов предоставляемых услуг, последовательная разработка и внедрение новых банковских продуктов в соответствии с возрастающими потребностями клиентов, тщательное и систематическое изучение рынка потребителей банковской продукции, более активное, разностороннее и качественное обслуживание каждого клиента за счет тщательного изучения его индивидуальных запросов и потенциала, неуклонное расширение ассортимента предлагаемых банковских продуктов по каждому отдельному сегменту клиентского рынка.

Ниже в таблице 7 представлены продукты которые не удалось реализовать и причины связанные с этим. Одна из важнейших причин - это высокая конкуренция на рыке, не маловажно и то, что их реализация требовала больших вложений со стороны банка или уменьшения процентной ставки, что привело бы к не рентабельности продуктов.

Таблица 7 - Продукты которые не удалось реализовать:

Продукт	Причина
Товарный кредит	Поздно вывели на рынок, не выдержал конкуренцию с остальными банками
Автокредит	Высокая процентная ставка

Чтобы более подробно разобрать причины, по которым не удалось реализовать эти продукты нужно проанализировать аналогичные кредиты банков конкурентов (таблица 8).

Таблица 8 - Условия и процентные ставки ближайших банков конкурентов.

Банк	Процентная ставка	Особые условия
Автокредит
ОАО "АЛЬФА-БАНК"	Ставка 9 - 15%, от 10% перв. взнос	- единовременная комиссия за выдачу кредита - 0% - ежемесячная комиссия за обслуживание кредита - 0,15% - Возможность досрочного погашения (Сумма досрочного погашения от 1000 долларов США или 28 000 рублей РФ) - Страхование Обязательное КАСКО / ОСАГО - Обеспечение кредита: Поручительство не требуется; Обязательный залог транспортного средства
ЗАО "Банк ВТБ 24"	ставка 12%, 10 - 19,9% перв. взнос	- Комиссия за рассмотрение заявки - Возможность досрочного погашения (Не менее 100 долларов США без учета суммы ежемесячного платежа.) - Страхование Обязательное КАСКО / ОСАГО - Обеспечение кредита: Поручительство не требуется; Обязательный залог транспортного средства - Срок рассмотрения кредитной заявки -- 60 минут. - Платеж за первый месяц -- льготный (только проценты).
ОАО "ОТП Банк"	ставка 14%, от 10% перв. взнос	- Суммарная единовременная комиссия за выдачу кредита, ведение счета и т.п. - 6 000 руб. - Возможность досрочного погашения (Сумма частичного погашения - не менее 5000 рублей без учета суммы ежемесячного платежа. ) - Обеспечение кредита: Поручительство Обязательно.; Обязательный залог транспортного средства - Срок рассмотрения заявки До 2-х дней (Решение о выдаче кредита действительно в течение 60 календарных дней.)
«Азиатско-Тихоокеанский Банк» (ОАО)	Ставка 15,48%, от 10% перв. взнос	- Комиссия за ведения счета отсутствует - Возможность досрочного погашения - При сумме кредита до 500 000 рублей, предоставление справки о заработной плате не требуется - Обеспечение кредита: Залог авто, поручительство супруга (и) (при его наличии), поручительство 1 физ. лица (либо вместо поручительства КАСКО)



По сравнению с другими банками в «Азиатско-Тихоокеанский Банк» (ОАО) ставки по кредиту выше примерно на 2%, то есть для привлечения клиентов можно рекомендовать пересмотреть процентную ставку, сделать ее ниже.

Плюсом является то, что нет комиссии за ведение счета, например как в Альфа-Банке (0,15%) и ОТП-Банке (единовременная 6 000 руб).

Отличительной особенностью является то, что в АТБ, при сумме кредита до 500 тыс. руб. не требуется справка о заработной плате. Это существенно улучшает условия получения кредита. Данное условие привлечет клиентов желающих приобрести не дорогой автомобиль, а это довольной большой сегмент рынка.

Проблемы реализации данной стратегии банка:

1. Невысокая технологичность Банка. До сих пор нет фронт - офисного ПО для выдачи потребительских кредитов. Все кредиты в Банке выдаются

2. через анкету в формате Exel, которая передается в службу авторизации через Outlook вручную. Авторизаторы вручную проверяют клиентов по базам

3. данных и т.д. Не реализована автоматическая проверка по базам данных. Отсутствует скоринг. В связи с тем, что в Банке нет фронт - офисного ПО,

4. отсутствует и клиентская база для формирования скоринговой карты. Кредитные эксперты вручную заводят клиентов в ПО, после поучения

5. положительного решения от авторизаторов. При выдаче Товарного кредита фактически в любом случае необходим сотрудник в отделении Банка,

6. который в ПО заводит этот кредит.

7. Отсутствие системы обучения в Банке. Учебный центр был создан, однако пока не выполняет задач, которые на него должны были быть

8. возложены.

9. Отсутствует CRM - системы.

Одна из новейших технологий управления отношениями с клиентами - CRM-стратегия (Customer Relationship Management). В самом общем виде она может быть представлена в виде набора приложений (обслуживающих каждый шаг процесса взаимодействия с клиентом), связанных единой бизнес-логикой и интегрированных в корпоративную информационную среду банка на основе единой базы данных.



3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ МАРКЕТИНГОВОЙ СТАРТЕГИИ В ОАО «АЗИАТСКО-ТИХООКЕАНСКИЙ БАНК»

3.1 Предложения по повышению эффективности реализации маркетинговой стратегии банка, с помощью внедрения CRM-системы

CRM - концепция активного управления взаимоотношениями с клиентами.

За последние десятилетия эффективность традиционных методов маркетинга значительно снизилась в результате колоссального роста затрат на продвижение и поддержание продукта, высокой Фрагментации банковского сектора, повышения порога восприятия рекламного воздействия у потребителя вследствие увеличения информационной нагрузки, сокращения времени вывода новых продуктов на рынок и т. д.

В сложившихся условиях для создания конкурентного преимущества рассматриваются две модели. Основополагающий принцип первой заключается в создании нетрадиционных маркетинговых каналов. Например, эксплуатация непрофильной ценности посредством создания ассоциативного ряда, связывающего бренд с прямым носителем этой ценности. Однако не стоит забывать, что успех данной модели зависит от уровня социальной инициативности целевой группы и, более того, зачастую ограничивается той или иной субкультурой.

Другим решением является так называемый CRM (Customer Relationship Management). Несмотря на то, что сам термин появился достаточно давно (во второй половине 1990-х годов), понимание истинной стратегической природы CRM у многих компаний отсутствует. Так, одним банкам кажется, что речь идет о прямой почтовой рассылке, кредитных карточках или детальной базе данных о клиентах, а у других. CRM ассоциируется со службой поддержки или call-центром. Некоторые рассматривают CRM как некий вариант комплексного фронт-офиса, нацеленного на развитие каналов продаж в интернет-среде. Исследование компании CRM-Forum выявило следующие три фактора, объясняющие подобное непонимание CRM:

– отсутствие четкого общепринятого определения роли CRM в компании;

– акцент на информационных технологиях, а не на преимуществах, которые они обеспечивают в выстраивании взаимоотношений с клиентами;

– широкий выбор средств и услуг, часто предлагаемых продавцами IT под видом CRM.

Не вдаваясь в терминологическую дискуссию, приведем определение CRM, предложенное Эдрианом Пейном, профессором маркетинга услуг и взаимоотношений Кранфильдского университета (Великобритания): «CRM есть стратегическая модель ведения бизнеса, направленная на создание и поддержание подходящих отношений компании со своими деловыми партнерами».[30,с.35] Для более глубокого понимания вопроса попытаемся определить ключевые смыслообразующие принципы CRM-стратегии.

Принцип № 1:персонализация, или сегмент из одного клиента

Сегодня рынок переполнен обезличенными, а иногда и доведенными до абсурда предложениями, которые вызывают негативную реакцию отторжения. Причина сложившейся ситуации заключается в том, что традиционный маркетинг рассматривает клиентов ни больше ни меньше как рекламную аудиторию. При этом банки часто забывают, что потенциальный клиент сегодня может, не задумываясь, уйти к конкуренту с помощью одного клика в Интернете. Единственное, что может привлечь внимание клиента -- это внимание к клиенту. Поэтому чем более персонализированы будут банковские услуги, тем большего успеха можно ожидать.

Принцип № 2: клиент как бизнес-актив

Удовлетворение персонализированных ожиданий каждого клиента достигается только при условии отношения компании к клиентам не как к обезличенной рекламной аудитории, а как к бизнес-активам компании. Подобная позиция мобилизует все внутренние ресурсы компании, стимулируя не только удержание выгодных клиентов, но и развитие отношений с ними.

Принцип № 3: удержание и развитие выгодных клиентов

Необходимо признать: не все клиенты одинаково выгодны (вспомним принцип Парето, заключающийся в том, что 20% покупателей дают 80% всего объема продаж). Для любого банка выгодным клиентом является клиент лояльный и регулярный. Такой клиент не только приносит доход, постоянно пользуясь вашими услугами, но и выступает в роли партнера, привлекая новых клиентов и снижая тем самым стоимость их привлечения.

При этом не стоит забывать, что как дисбаланс внимания в сторону привлечения новых клиентов, так и одержимое желание повысить лояльность уже имеющихся клиентов одинаково опасны для компании в перспективе. Эти два процесса являются стратегически значимыми, и оба одинаково важны. Хорошим девизом здесь, пожалуй, будет следующий: привлекаем новых клиентов, удерживаем старых -- дружим со всеми, но с каждым по-разному.

Принцип № 4: кросс-функциональный подход к маркетингу

В рамках функционально-ориентированной компании маркетинговое планирование осуществляется обособленными специализированными отделами, которые, как правило, не принимают в расчет последствия, касающиеся всей компании в целом. Более того, их усилия направлены на увеличение объемов продаж и оптимизацию затрат, а не на персонализацию банковских продуктов.

Для эффективного внедрения CRM- стратегии необходимо осуществить переход от традиционного департаментарного маркетинга к кросс-функциональному, что позволит вовлечь в маркетинговые процессы все отделы компании, определив при этом роль каждого участника бизнеса в обслуживании клиентов (как внешних, так и внутренних).

Принцип № 5: концепция делового партнера, или модель шести рынков стейкхолдеров

В современном мире рыночная эффективность банка зависит не только от правильно выстроенных взаимовыгодных отношений с его клиентами. Любой банк сегодня существует не в вакууме, а в динамичной информационной среде с колоссальным уровнем конкуренции, разрушенными или перестроенными коммуникационными каналами, малоэффективными традиционными маркетинговыми методами, минимальными барьерами для входа в бизнес. При сложившихся обстоятельствах невозможно игнорировать те сферы рынка, участники которых (стейкхолдеры), не являясь клиентами банка, напрямую или косвенно влияют на успех. И основная задача здесь заключается в превращении данных партнеров в агентов деловой репутации банка. Для оптимизации усилий, направленных на выстраивание взаимоотношений со стейкхолдерами, предлагается так называемая модель шести рынков стейкхолдеров .

Модель шести рынков стейкхолдеров представляет удобную структуру для изучения функции расширенного множества стейкхолдеров. В модели определены шесть ключевых групп, или сфер рынка, которые вносят вклад в рыночную эффективность компании. Это такие группы, как рынки клиентов, рынки влияния, кадровые рынки, рынки рекомендаций, внутренние рынки, рынки поставщиков/союзников. Каждая из этих сфер состоит из ключевых участников. Например, рынки клиентов могут включать оптовиков, посредников и потребителей, а рынки влияния -- финансовые и инвестиционные группы, профсоюзы, промышленные и регулирующие органы, деловую прессу и масс-медиа, группы пользователей и экспертов по оценке, экологические группы, политические и правительственные структуры, а также компании- конкуренты. В маркетинге взаимоотношений признается, что множественные сферы рынка могут косвенно или напрямую влиять на способность отдельного бизнеса завоевывать и удерживать выгодных клиентов.

Принцип № 6: проактивное использование информации с целью прогнозирования поведения клиента

К сожалению, современный клиент искушен тысячами предложений со всех концов света. В таких условиях надеяться на то, что клиент сам сообщит о своих личных предпочтениях, по крайней мере неблагоразумно: клиент не будет дожидаться предложений банка, он просто уйдет к конкуренту, сумевшему персонализировать свои услуги под нужды клиента.

CRM-стратегия подразумевает проактивное использование информации, позволяющее делать такие превентивные предложения клиенту, которые бы максимально отвечали его требованиям. Более того, проактивное использование информации является базисом для внедрения технологии «молния» (Zipper), предложенной компанией IDS Scheer и заключающейся в том, что на любой отклик клиента у сотрудника банка должно быть заранее подготовленное предложение, основанное в том числе на аналитике клиентских сегментов и прогнозируемых моделях их ситуационного поведения.

Принцип № 7: использование IT как средства максимизации информации

Многие банки ассоциируют CRM с упорядочиванием клиентской информации, ставя во главу угла функциональные требования к клиентской карте. Однако для превентивной персонализации, продуманного построения взаимоотношений со всеми представителями стейкхолдеров, максимальной координации и оптимизации рабочих процессов требуется соответствующая IT-инфраструктура. Необходима такая IT-инфраструктура, которая бы не только позволяла собирать полный набор сведений о клиентах и использовать его проактивно, но и способствовала бы построению процессов, связывающих клиента с продуктом в процессе продажи и обслуживания. [31,c.23]

Соблюдение перечисленных принципов актуально не только для внедрения CRM-стратегии, но и для выживания объединенной банковской структуры в целом. Необходимо отметить, что IT-технологии не играют ведущей роли в CRM: они представляют собой информационную среду, обеспечивая сотрудников компании нужным инструментарием.

Безусловно, перейти на CRM-стратегию непросто. Среди возникающих при внедрении проблем можно выделить следующие две наиболее распространенные и наиболее важные из них: во-первых, как уже отмечалось, это недостаточное понимание принципов CRM; во-вторых, препятствия со стороны сотрудников компании.

Как показывает практика внедрения CRM, в большинстве случаев преградой на пути развития является либо слабая заинтересованность, либо вообще отторжение CRM сотрудниками компании. В среде топ-менеджмента данный фактор объясняется отчасти тем, что CRM воспринимается как некий враг, способный лишить власти и заставить делегировать собственные полномочия. В линейном менеджменте к CRM относятся как к нововведению, которое может коренным образом трансформировать модель работы персонала, изменив привычный ход событий при одновременном повышении трудозатрат.

Подобное восприятие CRM имеет психологическую природу и преодолевается только при помощи разъяснительной работы, использования необходимых мотивационных программ и открытой жесткой поддержки со стороны акционеров банка.

3.2 Содержание предлагаемой CRM-системы

Данная классификация функций CRM-систем предложена Бартоном Голденбергом, президентом компании ISM Inc (таблица 9).



Таблица 9 - Функции CRM-систем

Функция	Описание
1. Управление контактами	Contact management - все виды контактов и история контактов; работа с клиентами (account management), включая все активности, связанные с клиентом; ввод заказов от клиентов; создание коммерческих предложений.
2. Управления продажами	В том числе: анализ “трубы продаж” (pipeline analysis) - прогнозирование, анализ цикла продаж, региональный анализ, запланированная и произвольная отчетность. Управлять последовательными процессами через все каналы работы с клиентами.
3. Продажи по телефону (telemarketing/ telesales)	В том числе: создание и распределение списка потенциальных клиентов, автоматический набор номера, регистрация звонков, прием заказов.
4. Управление временем	В том числе: календарь/планирование как индивидуальное, так и для группы, электронная почта.
5. Поддержка и обслуживание клиентов	В том числе: регистрация обращений, переадресация обращений, движение заявок от клиента внутри компании, отчетность, управление решением проблем, информация по заказам, управление гарантийным/контрактным обслуживанием.
6. Автоматизация маркетинга	В том числе: управление маркетинговыми кампаниями, управление потенциальными сделками (opportunity management), маркетинговая энциклопедия (полная информация о продуктах и услугах компании) интегрированная с Интернет, конфигуратор продукции, сегментация клиентской базы, создание и управление списком потенциальных клиентов.
7. Функциональность для высшего руководства	В том числе расширенная и легкая в использовании отчетность.
8. Интеграция с ERP	В том числе: интеграция с бэк-офисом, Интернетом, внешними данными.
9. Синхронизация данных	В том числе: синхронизация с мобильными пользователями и многочисленными портативными устройствами, синхронизация внутри компании с другими базами данных и серверами приложений.
10. Электронная торговля	Управление сделками через Интернет, включая приложения B2B и B2C.
11. Организация мобильных продаж	В том числе: генерация и работа с заказами, передача информации торговым представителям вне офиса в режиме реального времени через мобильные устройства.

Эффективность CRM систем

Что дает внедрение CRM технологий?

В отделе продаж:

1. Увеличение прибыли

Продавец обладает полной информацией о клиенте и истории продаж. Увеличивается количество сделок и быстрота заключения сделки. Легко сфокусироваться на самых выгодных сделках.

2. Повышение точности прогнозирования продаж

Статистическая информация позволяет оценить вероятность заключения сделки и прогнозировать скорость прохождения клиентов по воронке продаж, что позволяет эффективно управлять денежными потоками компании.

3. Увеличивается вероятность заключения сделки

Автоматизация цикла продаж и распространение лучшего опыта на всех сотрудников отдела продаж повышает процент успешных сделок. База знаний по стандартным вопросам клиентов и ответам на них, база знаний по слабым и сильным сторонам работы конкурентов позволяет эффективно работать с клиентом даже начинающему продавцу.

4. Сокращение издержек, увеличение объема продаж и стратегическое влияние.

Автоматизация процесса продаж позволяет автоматизировать рутинные операции, процессы контроля и управление сотрудниками продаж.

На основе опыта внедрения систем CRM можно говорить о следующих показателях:

Увеличение объема продаж. Средний показатель - 10% прироста продаж в год на одного торгового представителя в течение первых трех лет после внедрения системы. Это связано с более эффективной системой продаж, которая позволяет торговым представителям проводить больше времени у клиента и проводить его более эффективно, а также с более эффективной системой контроля;

Увеличение процента выигранных сделок. Средний показатель - 5% в год в течение первых трех лет после внедрения системы. Увеличение процента выигранных сделок связано с тем, что с помощью системы (например, с помощью стандартной процедуры квалификации клиента) можно отсеивать нежелательные сделки на более ранних этапах продаж;

Увеличение маржи. Средний показатель - 1-3% на сделку в течение первых трех лет после внедрения системы. Увеличение маржи связано с лучшим пониманием потребностей клиента, более высоким уровнем удовлетворенности клиентов, и, как следствие, меньшей необходимостью в дополнительных скидках;

Повышение удовлетворенности клиентов. Средний показатель - 3% в год в течение первых трех лет после внедрения системы. Повышение удовлетворенности происходит в связи с тем, что клиенты считают компанию ориентированной на решение их специфических проблем и видят ее более внимательной к их потребностям;

Снижение административных издержек на продажи и маркетинг. Средний показатель - снижение на 10% в год в течение первых трех лет после внедрения системы. Во-первых, к снижению издержек приводит автоматизация рутинных процессов. Во-вторых, система позволяет более точно определить целевые сегменты клиентов, понять их потребности и персонализировать продукты и услуги для этих сегментов. При этом не нужно распространять информацию обо всех имеющихся услугах всем клиентам.

5. Повышение производительности сотрудников

Управление возможностями, календарное планирование и средства работы с контактами позволяют эффективно использовать рабочее время.

6. Снижается текучесть кадров

Сотрудник может соотнести свои успехи с действиями других сотрудников, получить информацию о бонусах, как прошлых так и будущих, и понять, как добиться большего путем концентрации усилий на более ценных сделках. Система дает сотруднику уверенность в том, что получаемое им вознаграждение не зависит от личных отношений с руководством, а зависит только от качества его работы.

В маркетинге:

1. Направленный маркетинг

Управление маркетингом улучшается за счет использования системы планирования, разработки, управления и реализации маркетинговых компаний, а также маркетингового анализа.

2. Информация позволяет эффективно управлять маркетинговой компанией

Рекламные компании имеют более точную направленность и сфокусированы на нужной клиентской выборке. Профайлы клиентов основаны на всей совокупности данных, собранных в компании (напр. платежные предпочтения, цикл продаж и частота закупок).

3. Расширение каналов маркетинга за счет использования Интернет

Интернет является одним из эффективных и переспективных каналов взаимодействия с клиентами, и этот канал быстро растет.

В поддержке клиентов:

1. Снижение издержек на службу поддержки

Снижение издержек происходит за счет автоматизации рутинных операций, использования базы знаний об обращениях клиентов, автоматизации контроля прохождения заявок. Внедрение системы позволяет снизить время ответа на запрос клиента.

2. Улучшение качества сервиса

Полная информация о клиенте позволяет более точно идентифицировать категорию обращения и точно определить необходимый ресурс для решения проблемы. Не требуется переключаться на других представителей службы поддержки в процессе разговора с клиентом.

3. Повышение удовлетворенности клиента

Обеспечивается ожидание клиента работать с компанией, которая всегда точно и своевременно предоставляет информацию, поддерживает регулярные контакты с ним, всегда вовремя и качественно решает сервисные проблемы, обращается с ним персонализированно и любой человек в компании обладает полной информацией о взаимодействии с ним.

4. Хороший сервис способствует повторным покупкам

Хороший сервис дает клиенту положительный опыт обращения с компанией, повышая желание продолжать взаимодействие с компанией и покупать дополнительные продукты.

5. Служба поддержки может приносить прибыль

Обращение клиента в сервисную службу может быть хорошим шансом продать ему дополнительные продукты или услуги. В дальнейшем появляется возможность предложить клиенту новые продукты или услуги (cross-selling и up-selling).[27,c.17]

3.3 Внедрение CRM-системы

Характеристика проекта.

Общий срок внедрения решения - 4,5 месяца, начальное сопровождение решения - 1 месяц.