Маркетинговые методы совершенствования деятельности

Несмотря на уже достигнутые успехи, предприятие продолжает динамично развиваться, укрепляя репутацию ведущего дистрибьютора высококачественного медицинского и лабораторного оборудования, а также расходных материалов в России.

Результатом развития предприятия явилось открытие филиалов ООО «ШАГ Северо-Запад» в С. Петербурге и ООО «ШАГ - Юг» в Ростове-на-Дону. Это позволяет предприятию быстрее и качественнее реагировать на нужды его клиентов.

Приоритетными задачами компании является внедрение апробированных в мировой практике методик, решения широкого спектра проблем в различных областях медицины, поставка на российский рынок соответствующего медицинского оборудования, постоянный поиск производителей инновационного оборудования и техники, надежно зарекомендовавших себя в мировой медицине.

ЗАО «ШАГ» осуществляет лицензионное гарантийное и пост-гарантийное сервисное обслуживание медицинской техники.

ЗАО «ШАГ» ведет самостоятельные (инициативные), научно-исследовательские проекты, издает научно-технический журнал «Сверхкритические Флюиды -- Теория и Практика».

Компания преследует ряд важнейших целей в различных сферах деятельности.

В финансовой сфере:

- увеличение прибыли;

- стабилизация себестоимости;

- увеличение финансовой устойчивости

В сфере взаимоотношений с потребителями:

- расширение рынка;

- поддержка сложившейся о компании положительной репутации;

- расширение спектра предложений.

В производственной сфере:

- совершенствование качества продукции и услуг;

- освоение новых направлений деятельности;

В сфере управления персоналом:

- мотивация профессионализма и ответственного отношения к работе;

- повышение квалификации персонала.

ЗАО «ШАГ» является юридическим лицом по российскому законодательству, имеет самостоятельный баланс и действует на основе полного хозрасчёта, самоокупаемости, самофинансировании, имеет свой расчётный счёт в банке.

Являясь хозяйственным обществом, ЗАО «ШАГ» имеет уставной капитал, который разделён на определённые доли участников; которые не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости внесённых ими вкладов. Общество обладает обособленным имуществом, может от своего имени приобретать имущественные и неимущественные права и обязанности, быть истцом и ответчиком в арбитражном суде, осуществлять сделки, соответствующие его деятельности.

Управление ЗАО «ШАГ» осуществляется совокупностью подразделений, специализирующихся на выполнении конкретных видов работ, где специалисты одного профиля объединены в определенные отделы. Общая задача управления в данной организации делится, начиная со среднего уровня по функциональному критерию. В каждом подразделении есть свой руководитель. Все отделы взаимосвязаны между собой и подчиняются генеральному директору. Таким образом, можно определить структуру управления компании - линейно-функциональная.

Всем процессом управляет генеральный директор, он же делегирует задачи, а вместе с ними и полномочия каждому конкретному подразделению или звену организации. В свою очередь, подразделения и звенья организации принимают на себя обязательства по выполнению этих задач и несут ответственность перед руководителем в рамках занимаемой должности.

Функции, которые выполняет отдел, не распределены четко между сотрудниками, работа выполняется по мере необходимости и полномочия распределяются начальником отдела по его распределению.

Компания обладает полным набором современного оборудования и квалифицированного персонала. Благодаря жесткому контролю качества на каждой стадии производства и сортировки материала компания выпускает продукцию высокого качества.

Местонахождение ЗАО «ШАГ» - Россия, 119002, Москва, Карманицкий пер. 9 "Арбат Бизнес Центр" офис 501А.

Для того чтобы предприятие имело устойчивое финансовое положение, было платежеспособным необходимо провести анализ рыночной ситуации, оценить стратегические позиции предприятия, сильные и слабые стороны, угрозы и возможности его развития, характер и формы стратегии производства.

Среднесписочная численность к 2010 году составила 84 человек. Персонал подобран грамотно и в коллективе позитивная психологическая атмосфера.

В деятельности предприятия участвует высококвалифицированный персонал. Сотрудники занимают должности, соответствующие своим специальностям, причем наблюдается фактическое замещение должностей специалистами с высшим образованием и с большим стажем работы.

На предприятии большое внимание уделяется современным технологиям, разработкам в области фармацевтической промышленности. Огромное значение уделяется спектрам средств для дезинфекции и стерилизации помещений, инструментов и инвентаря.

По территориальному охвату рынок сбыта продукции разделен ЗАО «ШАГ» на:

1) национальный рынок представлен гг. Казань, Нижневартовск, Новокузнецк, Новосибирск, Омск, Пенза, Томск, Уфа.

2) региональный рынок представлен г. Москва.

Прайс-лист продукции ЗАО «ШАГ» представлен в приложении 2.

Таким образом, ЗАО «ШАГ» является официальным дистрибьютором ряда ведущих производителей высокотехнологичного медицинского и лабораторного оборудования, а так же расходных материалов в РФ и уверенно удерживает свои лидирующие позиции.

2.2 Анализ финансового состояния предприятия

Чтобы правильно выбрать направление исследования, нужно ясно и четко изложить проблему. Исходными данными для определения проблемы являются сведения о состоянии и функционировании организации. Таким образом, необходимо изучить результаты производственно-хозяйственной и сбытовой деятельности организации, проанализировать основные отчетные и статистические данные.

Показатели финансово-хозяйственной деятельности ЗАО «ШАГ» представлены в табл. 5 (с. 37).

Таблица 5

Основные финансовые показатели ЗАО «ШАГ»

Показатели	2010 г. руб.	2011 г. руб.
Выручка от реальных продаж	5 284 466	5 335 233
Чистая прибыль	898 766	538 700
Себестоимость продаж	4 346 466	4 625 866
Расходы на маркетинг	940 666	705 000
Остальные расходы	370 666	374 333

Анализ товарооборота позволяет оценить достигнутые результаты, изучить динамику продаж. Данные о товарообороте и его составе в период с января по декабрь 2010 г. приведены в табл. 6 (с. 38)

Таблица 6

Оценка товарооборота за 2011 г., тыс. руб.

Месяцы	Реализация продукции собственного производства	Продажа покупных товаров
Январь	2 349 433	654 766
Февраль	1 602 400	379 400
Март	1 399 533	334 566
Апрель	1 979 000	508 633
Май	2 729 133	271 733
Июнь	3 108 433	497 100
Июль	3 014 166	678 533
Август	2 339 333	472 400
Сентябрь	2 411 933	405 566
Октябрь	2 338 800	354 800
Ноябрь	2 341 500	367 500
Декабрь	2 600 833	514 066

Важным показателем, характеризующим торгово-производственную деятельность предприятия, является доля продукции собственного производства в общем объеме товарооборота. Этот показатель за исследуемые месяцы в среднем составил 83,7%, что является достаточно высоким уровнем для предприятий питания. Однако по сравнению с июнем 2010 года доля реализации продукции собственного производства имеет тенденцию спада. Она снизилась с 90,7 до 86,2 %. Наиболее вероятной причиной этого является продолжающийся рост числа новых поставщиков медицинского оборудования в РФ.

Табл. 6 также показывает, что в марте самый невысокий уровень товарооборота, а в период с февраля по апрель наблюдается невыполнение плана. Это объясняется снижением удельного веса продукции собственного производства в общем объеме товарооборота.

2.3 Оценка существующей стратегии развития предприятия

ЗАО «ШАГ» - компания, ориентированная в основном на конкурентов. Ее действия определяются действиями и реакциями конкурентов. Она тратит большую часть своего времени, наблюдая за действиями конкурентов, их долями рынков, и старается найти стратегии, позволяющие противодействовать конкурентам.

Такой подход имеет свои положительные и отрицательные стороны. Положительная сторона заключается в том, что компания пребывает в состоянии высокой боеготовности. Это заставляет руководство ЗАО «ШАГ» не терять бдительности и выявлять слабые стороны, как своей позиции, так и позиции конкурентов. Негативный момент - компания становится не столько активной, сколько реактивной. Вместо того, чтобы последовательно проводить собственную стратегию, ориентированную на потребителя, она основывает свои действия на действиях конкурентов. В результате таких действий, сильно зависящих от конкурентов, компания не следует собственным планам для достижения цели.

ЗАО «ШАГ» не следует, какой либо одной четкой стратегии, она, как выражается Ф. Котлер, "держится середины дороги", при этом использует следующие основные виды комплексных маркетинговых стратегий:

§ превосходство по издержкам;

§ специализация;

§ концентрация;

§ товарные стратегии;

§ стратегии доставки товаров до потребителя;

§ стратегии ценообразования;

§ стратегия продвижения товаров;

§ стратегии стимулирования сбыта товаров.

Сначала проводим анализ внешней макросреды компании.

Для принятия эффективных управленческих решений, руководство фирмы должно понимать и анализировать внешнее окружение. Для сканирования внешней среды компании могут использовать исследования и сбор информации, изучение потребительского рынка с помощью рыночных исследований и фокус-групп. Более того, компании должны постоянно отслеживать события и тренды, происходящие во внешней среде, наряду с отслеживанием действий конкурентов. Эффективность функционирования фирмы зависит от множества факторов, к их числу относятся политические, социально-экономические и другие факторы развития страны, так как фирма является компонентом страны как глобальной по отношению к ней системы. Одни факторы макросреды, например, налоговая система, внешнеэкономическая политика и др. влияют на эффективность функционирования организации напрямую, другие - косвенно. Для анализа внешней среды данной организации выделим основные факторы, которые смогут оказать влияние на нее (табл. 7. PEST - анализ)

Таблица 7

Факторы внешней среды

Фактор	Проявление	Возможные ответные мероприятия
Экономические факторы
1. Угроза высоких темпов инфляции	- обесценивание накоплений организации - трудности с получением долгосрочных кредитов	- ведение финансовых операций, которые помогут сохранить накопительную способность средств компании, а также привести к значительному удорожанию себестоимости ресурсов, требующихся организации. - сокращение объемов финансовых вложений и привлечение средств на долгосрочной основе путем отказа от реализации проектов с отдаленными во времени результатами получения прибыли
1.2 Изменение налогового законодательства	- установлению высоких налоговых ставок - отмена налоговых льгот - отток средств из сферы производства в бюджет - сокращение платежеспособного спроса	искусственное завышение себестоимости оказываемых услуг и продукции, изыскание путей минимизации налоговых отчислений
1.3 Рост безработицы	- удешевление рабочей силы и высвобождение высококвалифицированных работников	формирование рациональной кадровой структуры и оптимальное использование потенциала работников
1.4 Нестабильность экономической ситуации в стране	- экономический кризис - обесценивание национальной валюты - трудности с привлечением финансовых средств - обесценивание накоплений компании - остановка реализации долгосрочных капиталоемких проектов	удержание части финансовых средств в иностранной валюте и реализация проектов, у которых небольшой срок окупаемости, и которые начнут в скором времени приносить прибыль
Политические факторы
2.1 Ориентация на рыночное регулирование экономики	- возможность выбора сферы хозяйственной деятельности - ослабление поставок и платежей	изыскание новых направлений деятельности страхование поставок, стимулирование партнеров
2.2 Снижение стабильности в обществе	- увеличение вероятности социальных потрясений	страхование от политических рисков
Правовые факторы
3.1Принятие нормативных актов, имеющих обратную силу	- необходимость изыскания финансовых ресурсов для покрытия вновь установленных отчислений	добиться льгот по исчислению налогооблагаемых сумм по налоговым ставкам
Социальные факторы
4.1 Снижение уровня образования	- снижение трудовой дисциплины и возникновение конфликтов проблема освоения новых технологий	создание службы социально-психологической поддержки поддержание уровня вложений на профессиональную подготовку кадров
4.2 Рост мобильности населения	Отток работников, в т.ч с вредных и тяжелых производств	Совершенствование системы стимулирования, автоматизация и механизация труда
Научно-технический прогресс
5.1 НТП в сфере производства	Появление новых материалов, технологий	Дополнительное вложение в ноу-хау, обновление мощностей
5.2 НТП в социальной сфере	Рост уровня потребности населения	Маркетинг, улучшений условий труда и быта и труда работника предприятия

Анализ внешней среды позволяет выявить критические факторы, которые могут существенно повлиять на деятельность организации. К наиболее критическим факторам можно отнести экономические (факторы 1.1, 1.2), политические (2.1) и социальные (4.2) факторы. Анализируя их, можно выявить угрозы, которые могут отрицательно сказаться на устойчивом финансовом положении организации, и возможности, которыми организации может воспользоваться при появлении необходимости. К угрозам следует отнести ожидание высоких темпов инфляции, спад потребительского спроса, сложности в привлечении финансовым ресурсов, высокие налоговые ставки, неплатежи и отсутствие стабильности в обществе. К возможностям можно отнести допустимость свободного выбора сферы и направлений хозяйственной деятельности организации, возможность выхода на внешний рынок.

Изучение компонент внешней среды (макроокружения) организации не должно заканчиваться только констатацией того, в каком состоянии они пребывали ранее или пребывают сейчас. Важно также вскрыть тенденции, которые характерны для изменения состояния отдельных важных факторов и попытаться предсказать тренды развития этих факторов, чтобы предвидеть то, какие угрозы могут ожидать организацию и какие возможности могут открываться перед ней в будущем.

Рассмотрим направление деятельности ЗАО «ШАГ» при помощи пятифакторной модели анализа конкуренции М. Портера (рис. 4 с. 43).

На рис. 4 представлены все 5 движущих сил М. Портера: конкуренция среди существующих фирм, товары-заменители, угроза появления на рынке новых компаний, поставщики и покупатели. Исходя из этого, можно распределить перечисленные выше силы по степени доминирования.

Наиболее важной и влияющей силой отраслевой конкуренции для ЗАО «ШАГ» является рыночная власть потребителей (60 % влияния). Следующей за ней по значимости идет конкуренция среди существующих фирм (30 % влияния). Остальные три силы, хотя имеют влияние на конкуренцию, в рассматриваемой отрасли, но по сравнению с перечисленными выше двумя не значительное (приблизительно 10 %).

Следовательно, основная стратегия маркетинга - борьба за потребителя.



Рис. 4. Пять движущих сил конкуренции по М. Портеру

В качестве конкурентов ЗАО «ШАГ» выделим предприятия ООО «ДелфМедикал» и ООО «ВИТА ПУЛ», близкие к исследуемой нами организации размером и формами поведения на рынке.

Выделим ряд параметров конкурентоспособности, составим сводный показатель конкурентоспособности ЗАО «ШАГ» (табл. 8 с. 44).

Таблица 8

Бланк оценки конкурентоспособности ЗАО «ШАГ» относительно ведущих конкурентов

Факторы конкурентоспособности	ЗАО «ШАГ»	Конкуренты
		«ДелфМедикал»»	«Вита Пул»
1	2	3	4
Продукция
Качество	9(Высочайшее качество продукции в сочетании с оригинальными разработками специалистов компании, обеспечивают максимальную надежность и безопасность медицинских вмешательств)	7	7
Известность торговых марок	9 (связи на уровне муниципалитета, распространение рекламных материалов, видеозаписей с учебными материалами и описанием устройств путем установления персональных контактов, рассылки почтовых отправлений, укрепления связей с общественностью и размещения объявлений в средствах массовой информации)	5 (меньшее время пребывания на рынке, невнимание к рекламе)	8 (активную рекламу)
Ассортимент	9 (большой выбор ассортимента от ведущих производителей, наличие такой эксклюзивной продукции, как инновационное лабораторное оборудование в области аналитической и препаративной сверхкритической флюидной хроматографии (СКФХ), а также оборудования для процессов СКФ-экстракции, получения микро- и нано- форм веществ и высокотехнологичные комплексы оборудования для диагностики и лечения аритмии не имеющие мировых аналогов)	6 (маленький выбор эксклюзивного товара, компания ориентирована на выпуск ассортимента для оснащения операционных блоков, оснащение клиник с рентгенологическими отделениями, реанимационных отделений и палат интенсивной терапии.)	7 (нет продукции, направленной на диагностику и лечение сложных случаев заболеваний; имеются в наличии современные технологии и разработки в области борьбы с внутрибольничными инфекциями, комплекс готовых решений по профилактике ВБИ в лечебно-профилактических учреждениях.)
Сопутствующее предложение	10 (Безналичный расчет - «свой» счет в банке, доставка заказов в медицинские учреждения, заказы онлайн, дисконтные карты)	3 (доставка заказов в медицинские учреждения)	3 (Безналичный расчет - «свой» счет в банке)
Цена
Гибкость ценовой политики	9	5	7
Процент скидки с цены	8 (до 30%)	0	0
Уровень цены	8	6	6
Продвижение продукции
Активность рекламы	9	5	8
Наличие сайта	6 (редкое обновление)	7 (актуальная информация, но неудобный интерфейс)	5 (редкое обновление и неудобный интерфейс)
Участие в мероприятиях	6	2	2

Теперь сведем полученные данные в табл. 9 (с. 45) и оценим полученные результаты, вес тех или иных факторов внутри групп в данном случае учитывать не будем.

Таблица 9

Сводные результаты оценки конкурентоспособности ЗАО «ШАГ» относительно ведущих конкурентов

Факторы конкурентоспособности	ЗАО «ШАГ»	Конкуренты
		«ДелфМедикал»	«Вита Пул»
Продукция	37	21	25
Качество	9	7	7
Известность торговых марок	9	5	8
Ассортимент	9	6	7
Сопутствующее предложение	10	3	3
Цена	25	11	13
Гибкость ценовой политики	9	5	7
Процент скидки с цены	8	0	0
Уровень цены	8	6	6
Продвижение продукции	21	14	15
Активность рекламы	9	5	8
Наличие сайта	6	7	5
Участие в выставках	6	2	2
Общий итог	83	46	53

Таким образом, по результатам сравнительного исследования, конкурентное положение ЗАО «ШАГ» является наилучшим: 83 балла против 46-53 у конкурентов. По большинству позиций лидером выступает ЗАО «ШАГ», ему значительно уступают «ДелфМедикал» и «Вита Пул».

Для более полного представления о деятельности «ШАГ» и его положения в роли ведущего дистрибьютора высококачественного медицинского и лабораторного оборудования, а также расходных материалов в России необходимо провести SWOT-анализ (рис. 5 с. 46).

Данный анализ подразумевает анализ внутренней среды «ШАГ», а также выявления возможностей и опасностей для «ШАГ» со стороны рынка. На основе данного анализа можно выработать стратегии дальнейшего поведения для преодоления опасностей и усиления сильных сторон компании.

Учитывая данные SWOT-анализа можно сделать вывод, что увеличение финансирования маркетинговых программ позволит совершенствовать управление в таких направлениях как:

- анализ потенциальных покупателей «ШАГ»;

- анализ конкуренции;

- разработка новых услуг и товаров;

- анализ продвижения услуг;

- ценообразование;

- прогнозирование;

- позиционирование.

	Сильные стороны компании · Высокое качество предоставляемых услуг; · Широкий спектр современного оборудования, позволяющий проводить исследования, недоступные многим клиникам; · Наличие отличительной черты: «Фирменного блюда - издание журнала "Сверхкритические Флюиды: Теория и Практика"	Слабые стороны компании · Недостаточное финансирование маркетинговых программ; · Небольшое количество филиалов, при широкой географии расположения.
Возможности рынка · Наличие пространства для расширения; · Рост целевой аудитории;	· Следование выбранной стратегии и удержание конкурентных преимуществ. Необходимо постоянно удовлетворять возникающие потребности клиентов.	· Увеличение затрат маркетинга, особенно, что касается новых исследовательских программ; · Увеличение оплаты персонала и других мотиваций работы в ЗАО «ШАГ»
Опасности рынка · Растущая конкуренция в данном секторе услуг; · Экономическая нестабильность в стране; · Возможное изменение правил патентования	· Расширение комплекса предоставляемых услуг, т.е. изобретение новых исследовательских программ; · Введение новых конкурентных преимуществ и поддержание старых.

Рис. 5. SWOT-анализ ЗАО «ШАГ»

Самое важное решение, которое предстоит принять каждому предприятию - это выбор целевого рынка. Для определения целевых потребителей используют сегментирование рынка, которое поможет понять своих потребителей и лучше спрогнозировать их потребности. Основными факторами, свидетельствующими о слабой насыщенности рынка специализированных устройств, является несовершенство медицинских процедур и статистика использования таких инструментов в клинической практике. Они свидетельствуют о больших перспективах, открывающихся перед компанией ЗАО «ШАГ». К потенциальным клиентам компании относятся государственные медицинские предприятия, частные клиники, практикующие врачи, а также специализированные торговые дома. В настоящее время на рынке доминируют государственные клиники, доля закупок которых в течение ближайшего года возрастут от 50% до 75%. Далее перейдем к исследованию ассортимента ЗАО «ШАГ».

Ассортимент компании ЗАО «ШАГ» представлен следующими производителями медицинской техники.

Инфузионная техника - Aitecs (Литва, Вильнюс);

УЗИ аппараты - Aloka (Япония);

Наркозно-реанимационное оборудование - Blease(Великобритания), Chirana (Словакия), Draeger (Германия), Pulmonetic (США), Tyco (США), Viasys (США), Puritan Bennett (США);

Рентгенологическое оборудование - Italray (Италия);

Электрохирургическое оборудование - KLS Martin Group (Германия), Фотек (Россия);

Операционные столы - Merivaara (Финляндия), Медин ( Беларусь);

Дефибрилляторы, электрокардиографы и мониторы - Nihon Koden (Япония);

Гинекологические кресла, мебель - Медин ( Беларусь), Merivaara (Финляндия), Lojer (Финляндия)

В области дезинфекции и стерилизации компания ЗАО «ШАГ» предлагает поставки оборудования и расходных материалов со склада в Москве всемирно признанных лидеров фирм-производителей:

Schulke&Mayr (Германия) дезинфицирующие средства и антисептики;

ANDERSEN STERILIZERS, Inc. (США) газовые, на основе окиси этилена, стерилизаторы - мягко и эффективно стерилизуют при комнатной температуре широкий спектр деликатных материалов и изделий, чувствительных к действиям высокой температуры и влажности.

Матрица Бостонской консалтинговой группы (БКГ)

Данная матрица позволяет классифицировать каждый вид продукции предприятия по доле рынка относительно основных конкурентов и темпам роста рынка или отрасли. Используя матрицу, можно определить, какой вид продукции может иметь сравнительные конкурентные преимущества.

В рамках матрицы выделяют четыре квадранта, в каждом из которых представлены различные направления деятельности компании:

· «Звезда» ();

· «Знак вопроса» (?);

· «Денежная дойная корова» ($);

· «Собака» (@).

Матрица Бостонской консалтинговой группы представлена на рис. 8.

Е

20

Звезда	Вопросительный знак ?
Денежная дойная корова $	Собака @

Темп роста рынка

относительно среднего

отраслевого рынка

10

0

I Доля рынка 1

относительно главного

конкурента

Рис.8. Матрица БКГ

Для анализа ЗАО «ШАГ» по матрице БКГ рассмотрим рынок специализированных устройств для эндоскопии. В настоящее время небольшой темп роста рынка (в основном, за счет растущего спроса на оборудование со стороны потребителей). На рассматриваемом рынке конкурируют в основном 2 предприятия, каждое из которых занимает примерно половину рынка.

Таким образом, можно сделать вывод, что ЗАО «ШАГ» находится в позиции «Денежная дойная корова» и ей необходимо осуществлять инвестиции в разработку новых технологий производства, более качественных материалов и совершенного оборудования, а так же расширять перечень предоставляемых услуг.

Матрица Дженерал-Электрик-Маккинзи (ДЭМК)

Матрица Дженерал-Электрик-Маккинзи разделена на девять ячеек, которые, в свою очередь, составляют три уровня: высокий, средний и низкий. По оси абсцисс откладывается параметр «Конкурентная сила фирмы», а по оси ординат - «Привлекательность рынка».

Для ЗАО «ШАГ» в состав параметра «Конкурентная сила фирмы» можно отнести: качество предоставляемых услуг; репутация фирмы; большой опыт работы на рынке; наличие финансовых ресурсов для развития бизнеса; компетентность в ключевых вопросах работы; высокий уровень кадрового состава фирмы.

В параметр «Привлекательность рынка» можно включить:

· интенсивность конкуренции;

· доступность рынка;

· прибыль;

· концентрацию клиентов.

Матрица Дженерал-Электрик-Маккинзи представлена на рис. 9.

Т.к. у ЗАО «ШАГ» высокая конкурентная сила, а привлекательность отраслевого рынка является средней, то можно сделать вывод, что данная организация находится в промежуточной позиции между «звездой» и «денежной дойной коровой», т.е. в ячейке с цифрой 6.

 Е

Привлекательность

отраслевого рынка

? 3	6	9
2	4	6
@ 1	2	$ 3

высокая

средняя

низкая

I

низкая

средняя высокая Конкурентная сила

фирмы

Рис. 9. Матрица Дженерал - Электрик - Маккинзи

стратегия развитие рекламный планирование

Матрица Томпсона-Стрикланда (ТС)

Чтобы лучше идентифицировать виды бизнеса, их инновационные характеристики, которые развиваются, то есть находятся на подъеме, аналитики могут использовать матрицу, размерностью 35, где расположение хозяйственных подразделений зависит от стадии развития отрасли и силы их конкурентных позиций, как показано на рис. 10.

Сильной стороной матрицы Томпсона-Стрикланда является то, что она позволяет одновременно анализировать стадии жизненного цикла отрасли и конкурентную позицию организации.

На рис. 10 бизнес по реализации продукции специализированных устройств для эндоскопии ЗАО «ШАГ» находится в точке А, что соответствует позиции «дойная корова». Первое число обозначает размер отрасли (вся отрасль квалифицирована на 4 категории: 1 - незначительная; 2 - заметная; 3 - значительная; 4 большая). Второе дробное число - доля рынка конкретного бизнеса.

Кп	Конкурентная позиция фирмы		Qпрод
Сильная
				3; ?
				А
Средняя
Слабая
							t
	Е	G1	G2	M	D	Жизненный
	Зарождение отрасли	Ускорение роста	Замедление роста	Зрелость, насыщение	Спад отрасли	цикл отрасли
	Отсутствие конкуренции	Отсутствие конкуренции, затем ее слабое появление	Рост и усиление конкуренции	Сильная конкурентная борьба с постепенным затуханием	Отсутствие конкуренции	Сила конкуренции

Рис. 10. Матрица Томпсона-Стрикланда

По результатам оценок инновационного стратегического потенциала, инновационного стратегического климата, инновационной стратегической позиции, оценок положения организации в результате анализа матриц БКГ, ДЭМК, ТС можно дать общую оценку стратегической позиции организации относительно ее основной цели развития.

Выводы.

Таким образом, внешняя среда благоприятна для деятельности компании ЗАО «ШАГ». Основные возможности для организации зависят от потенциала спроса, расширения рынка, открытия новых сегментов, ослабления позиций конкурентов (отечественных и зарубежных), создания сетевой структуры, а также разработки и внедрения новых технологий обслуживания. Основные угрозы исходят от существующих конкурентов, также существует опасность выхода на рынок новых конкурентов, роста продаж товаров-заменителей, изменения потребностей покупателей и структуры спроса, сокращения рынка, которые могут способствовать снижению доли компании ЗАО «ШАГ» на рынке.

Главными конкурентами ЗАО «ШАГ» являются ООО «ДелфМедикал» и ООО «ВИТА ПУЛ». На основе результатов оценки конкурентоспособности предприятий с помощью сводных результатов оценки конкурентоспособности относительно ведущих конкурентов определено, что ЗАО «ШАГ» на рынке г. Москва является более конкурентоспособным и занимает лидирующее положение по сравнению с указанными выше конкурентами.

Основные угрозы исходят от существующих конкурентов, также существует опасность выхода на рынок новых конкурентов, роста продаж товаров-заменителей, изменения потребностей покупателей и структуры спроса, сокращения рынка, которые могут способствовать снижению доли компании ЗАО «ШАГ» на рынке Московской области.

Среди наиболее значимых элементов внутренней среды компании можно назвать высокое качество продукции, конкурентоспособность цен, высокий имидж компании и выгодную позицию по издержкам. Компания имеет высокую рентабельность деятельности, а также занимает значительную долю рынка. Поэтому можно сказать, что позиции ЗАО «ШАГ» сильные и есть возможности для их усиления в долгосрочной перспективе.

Анализ маркетинговой политики компании показал, что ЗАО «ШАГ» - компания, ориентированная в основном на конкурентов. Ее действия определяются действиями и реакциями конкурентов. Она не следует, какой либо одной четкой стратегии, при этом использует такие виды комплексных маркетинговых стратегий, как превосходство по издержкам, специализацию и концентрацию. По этой причине компания не может достичь своей главной стратегической цели - лидерства.

В связи с этим, учитывая возможности ЗАО «ШАГ» для данной компании необходимо разработать комплексную маркетинговую стратегию, следуя которой, компания может занять лидирующие позиции в отрасли.

Также, из приведенных выше исследований, следует отметить, что ЗАО «ШАГ» в настоящее время занимает прочные позиции на рынке медицинского оборудования и сопутствующих комплектующих изделий. Но в связи с замедлением темпов роста рынка и возникновения специфических требований со стороны клиентов рассматриваемой организации необходимо предпринять меры для изменения качественных характеристик производимой ею продукции. Такими нововведениями должны стать: совершенствование процесса производства специализированных устройств для эндоскопии. Использование новых композиционных материалов, которые обеспечат улучшение качеств и технико-эксплуатационных характеристик производимой продукции, таких как повышенная видимость, улучшающая работу видеозонда.

ЗАО «ШАГ» располагает необходимыми материальными, финансовыми, интеллектуальными, кадровыми ресурсами для данной инновационной деятельности, и названные мероприятия должны способствовать улучшению его конкурентоспособности и прибыльности, так как в целом результаты хозяйственной деятельности ЗАО «ШАГ» свидетельствуют о том, что компания имеет некоторое улучшение показателей эффективности управления и производственной деятельности. Однако, структура капитала показывает, что компания вышла за пределы финансовой устойчивости и платежеспособности, возможен риск банкротства. Улучшение финансового положения возможно за счет снижения издержек, возвращения дебиторской и кредиторской задолженности. Рост показателя общей рентабельности говорит о возросшем спросе на продукцию компании. Запас финансовой прочности свидетельствует о том, что компания поддерживает цены на максимально минимальном уровне и имеет значительные издержки.

3. разработка стратегии развития ЗАО «ШАГ»

3.1 Миссия и цели ЗАО «ШАГ»

Целеполагание - это фундамент системы управления, первый шаг на пути развития фирмы и ее продукции. В связи с тем, что обязательным современным требованием к системе управления является ее гибкость и способность к быстрой функциональной и структурной перестройке, общие и конкретные цели фирмы должны быть объектами постоянного стратегического контроллинга с позиций их соответствия последним достижениям научно-технического прогресса и возможностям фирмы.

Целеполагание в менеджменте служит взаимосвязи функций оперативного управления и стратегических задач компании. На рисунках 11 и 12 приведены деревья целей (в разрезе СЕБ и в разрезе функциональных зон соответственно) компании «ШАГ». Дерево целей показывает, какими методами в каждом конкретном случае компания достигает поставленные цели. Это и анализ рынка потенциальных клиентов, и снижение степени возможно риска, и разработка условий труда и т.д. Методы специализированы и детально разработаны по каждому объекту-цели. Это - залог успеха фирмы.

Анализ основных целей компании «ШАГ» на российском рынке показывает, что они направлены на быстрый рост объема работ: расширение сети клиентов в Москве, расширение сети клиентов в регионах РФ, расширение номенклатуры предоставляемых услуг. Одновременно, следуя корпоративным принципам, поддерживая имидж и репутацию высоким качеством услуг, компания заявляет, что стремится приносить пользу России, сохраняя и развивая здесь сеть своих корпоративных клиентов.



Рис. 11. Дерево целей компании «ШАГ» (в разрезе СЕБ)

Расшифровка дерева целей компании «Шаг» (в разрезе СЕБ)

«ШАГ»:

1. Поддержание и расширение номенклатуры предоставляемых услуг.

2. Поиск и привлечение новых клиентов.

2.1. Анализ рынка потенциальных клиентов.

2.2. Анализ перспектив развития компании.

2.3. Анализ нужд потенциальных клиентов.

Рис.12. Дерево целей компании «ШАГ» (в разрезе функциональных зон)

Расшифровка дерева целей компании «ШАГ» (в разрезе функциональных зон)

Общие цели управления:

1. Обеспечение оптимальной рентабельности.

2. Обеспечение устойчивости положения фирмы.

3. Разработка инновационных направлений развития и видов деятельности.

Цели управления филиалами компании:

1. Увеличение продаж и темпов роста компании.

1.1. Повышение доли компании на рынке.

1.2. Рост нормы прибыли.

По финансовому результату:

1. Определение рентабельности по каждому подразделению - источнику прибыли.

1.1. Повышение уровня прибыли.

1.2. Рост нормы прибыли.

1.3. Ежегодный прирост прибыли.

По маркетингу:

1. Достижение определенного уровня продаж на определенных рынках и сегментах.

1.1. Диверсификация продукции и установление номенклатуры.

1.2. Внедрение новых продуктов.

1.3. Внедрение мер оптимизации систем распределения и сбыта.

1.4. Расширение объема услуг.

По НИР:

1. Развитие исследований и разработок.

1.1. Развитие новых продуктов.

1.2. Приспособление традиционных услуг к новым рынкам.

1.3. Повышение качества услуг.

1.4. Совершенствование технического уровня производства.

В области финансов:

1. Определение структуры и источников финансирования.

1.1. Повышение доли собственных средств в плановых капитальных вложениях.

1.2. Разработка форм и методов перераспределения прибыли.

1.3. Минимизация налогообложения.

По производству:

1. Установление нормативных показателей по традиционной и инновационной продукции.

1.1. Оптимизация использования материальных ресурсов.

1.2. Снижение издержек производства.

1.3. Контроль качества услуг.

1.4. Производство новой продукции.

1.5. Совершенствование традиционных услуг.

1.6. Размещение производства в филиалах и заграничных отделениях.

Анализируя цели фирмы, нельзя ограничиваться только экономическими и производственно-техническими характеристиками, призванными обеспечить фирме максимально высокий уровень прибыли.

Есть нечто более возвышенное, философски-психологическое, часто почти виртуальное. Это - миссия фирмы, т.е. представление о том, как фирма хотела бы выглядеть в глазах своих клиентов и сотрудников, основа формирования ее имиджа. Убеждение всех окружающих в чистоте ее намерений, в заботе о своих клиентах, полной надежности, в высочайшем качестве ее услуг, а главное, в важности ее вклада в развитие экономики, науки и всего человечества.

Миссия - это главная цель организации как конкурентоспособной корпорации, представленная в наиболее общей форме, но при этом четко выражающая основную причину ее существования.

Цель компании - это желаемый результат, выраженный качественно и количественно, имеющий срок достижения, ответственного исполнителя и ограничение по ресурсам.

Для рассматриваемой организации можно сформулировать следующие основные цели развития по направлениям:

Прибыль: увеличение прибыли организации на 20-25% в течение года.

Качество: увеличение технических качеств продукции.

Доля рынка: увеличение доли, занимаемой фирмой на рынке на 10-15%.

Ресурсы: использование в своей деятельности только высококачественного, удовлетворяющего современным требованиям сырья и материалов для достижения удовлетворения потребности клиентов в качественной продукции.

Цена: снижение цены на производство продукции за счет снижения издержек производства.

Технология: модернизация процесса производства продукции за счет введения новых операций в схему производства, использования современного оборудования.

Для достижения цели развития предприятия вырабатывается стратегия, реализация которой в свою очередь требует формулирования цели.

В соответствии со своей миссией, а также постоянно изменяющимися условиями внешней среды, ЗАО «ШАГ» разработало инновационную цель развития [9], которая имеет следующую формулировку: увеличение доли рынка и прибыли на 15 % в течение года за счет улучшения качества производимой продукции.

Данная цель является комбинацией вышеназванных целей по доле рынка, прибыли и качеству продукции, которые являются на данном этапе стратегически важными для организации. Другие перечисленные цели (по цене, технологии и ресурсам) будут подцелями для реализации главной цели организации.

Для достижения этой цели предприятие будет улучшать качество производимой продукции за счет модернизации существующей схемы производства.

3.2 Формирование стратегии развития предприятия

3.2.1 Формирование базы стратегии роста

Стратегия - это средство достижения целей компании на основе специально разрабатываемого направления, способа и режима использования и развития ее ресурсов, процедур и ценностей компании, составляющих ее стратегический потенциал, с учетом влияния на цели и потенциал изменений состояния внешней среды, то есть стратегического климата, а также с учетом общей оценки положения компании - стратегической позиции.

Технологическая схема выбора и реализации инновационной стратегии

Принятая и реализуемая стратегия - итог сложного управленческого процесса поиска и принятия многих решений: данная стратегия стала предпочтительной в результате выбора из перечня альтернативных стратегий, отобранных в свою очередь из ряда базовых (эталонных) стратегий, рекомендованных практикой успешной деятельности известных фирм или известными специалистами. Выбор стратегий производится на основе оценки соответствия целям и миссии организации с учетом состояния ее внутренней среды (потенциала) и внешней среды (климата).

Технологическая схема разработки и реализации стратегии включает 6 этапов:

выяснение исходной ситуации. Результат - четкая постановка цели развития организации, для которой требуется разработка стратегии достижения;

стратегический анализ. Результат - даны оценки стратегического потенциала и климата, а также стратегической позиции организации;

выбор стратегии. Результат - выбрана предпочтительная стратегия достижения цели развития организации;

стратегическое планирование реализации выбранной стратегии. Результат - разработаны стратегический проект и план, определены контрольные и аудиторские меры наблюдения за процессом;

адаптация к стратегии - проведение стратегических изменений на предприятии. Результат - организация адаптирована к внедрению стратегии;

внедрение стратегии на предприятии. Результат - стратегия реализована (или не реализована, но определены корректировочные меры).

Требования к стратегиям развития

Успех или провал стратегии определяются следующими факторами:

соответствие стратегии целям;

соответствие стратегии внутренней среде, стратегическому потенциалу;

соответствие стратегии внешней среде, стратегическому климату;

соответствие стратегии стратегическим позициям компании;

совершенствование стратегии ведения бизнеса с учетом фактора времени;

правильное соотношение производительности и эффективности;

готовность к скорости и решительности;

эффективность организационной структуры.

Для ЗАО «ШАГ» стратегия развития должна отвечать ее цели - увеличение доли рынка и прибыли на 15% в течение года за счет улучшения качества производимой продукции. Кроме того, стратегия должна учитывать внутреннюю среду организации (которая является достаточно благоприятной - профессиональный коллектив, хорошее техническое обеспечение, стабильное финансовое положение) и внешнюю среду (влияние конкурентов, поставщиков сырья и материалов, требования потребителей и др.).

Стратегии роста компании

Традиционная схема базовых стратегий роста представлена на рис. 13.

		Рынки
	II. Стратегия	IV. Стратегия
Новые	развития рынков	диверсификации
рынки	Расширение рынков сбыта	Вертикальная интеграция
		Ё освоение новых географических рынков Ё освоение новых сегментов	Концентрическая диверсификация (проникновение в смежные сферы)
			Конгломерат
	I. Стратегия	III. Стратегия
	проникновения на рынок	разработки товара
Освоенные		Модернизация товара
(старые) рынки	Увеличение доли рынка	Расширение ассортимента
		Увеличение интенсивности потребления товара	Продвижение новых товаров на уже освоенные рынки	товары
		Существующие (старые) товары	Новые товары

Рис. 13. Матрица направлений роста организации.

Для рассматриваемой нами организации в соответствии с установленной целью ее развития подходящими стратегиями роста могут быть названы стратегия развития рынков (расширение рынков сбыта и освоение новых сегментов за счет предоставления услуг по ремонту изделий) и стратегия разработки товара (модернизация технологии - улучшение качества производимой продукции).

Конкурентные стратегии по модели М. Портера

Модель пяти конкурентных стратегий М. Портера представлена на рис. 14. Все многообразие возможных стратегий укладывается в матрице 2 на 2, в которой горизонтальная ось отражает типы конкурентных преимуществ, а вертикальная ось - целевой рынок (охват рынка).

Целевой рынок (охват рынка)
		1.			2.
D.	Стратегия			Стратегия
Весь	«лидерства			«широкой
рынок	по издержкам			дифференциации»
	на всем рынке»
CD			3.
Расши-		Стратегия
ренный		«оптимальных
сегмент		издержек»
		4.			5.	Типы
C.	Стратегия			Стратегия	конкуре-
Сегмент	«низких издержек,			«дифференциации,	нтных
рынка	сфокусированная			сфокусированная	преиму-
	на сегменте»			на сегменте»	ществ
		А.	АВ	В.
	Низкие издержки	Сочетание низких	Дифференциация
	издержек с дифференциацией

Рис. 14. Пять основных конкурентных стратегий (матрица М.Портера).

По горизонтальной оси выделяются два основных типа конкурентных преимуществ: А - низкие издержки и В - дифференциация. Оговаривается также, что возможен промежуточный тип АВ - сочетание низких издержек и дифференциации (дифференциация с пониженными издержками). По вертикальной оси выделяются два основных типа целевых рынков: С - сегмент (ниша) рынка и D - весь рынок, то есть широкий круг покупателей на всем рынке. Оговаривается также, что возможен промежуточный тип СD - расширенный сегмент (сочетание сегмента со всем рынком).

Для ЗАО «ШАГ» наиболее подходящей конкурентной стратегией по модели М.Портера можно считать стратегию «оптимальных издержек», которая дает возможность потребителям продукции, произведенной предприятием, получить за свои деньги большую ценность за счет сочетания низких издержек и широкой дифференциации производимых данной организацией изделий.

Матрица «Покупатель - продавец». Целью общего руководства организации является получение оптимального дохода на расходуемые ресурсы. Конструкция, состав компонентов, технология - это лишь, на взгляд руководства, одни из многих средств (стратегий) достижения цели и не могут рассматриваться как самоцель. Интерес к открытиям и оригинальным техническим решениям для общего руководства не имеет практической ценности. Специалисты придерживаются противоположной точки зрения. В результате - расхождения взглядов в подходе к определению продукции, рекомендуемой к производству. Возможные последствия таких различий иллюстрируются матрицей «покупатель-продавец» (рис. 15).

	Стоимость / выгода покупателя продукции
		+
II			Д пок		I
«Приманка покупателя»	Оптимальная стратегическая позиция
	( / +)			(+ / +)	Д прод	Доход на капитал
					+	продавца
						(производителя
«Страна дураков»	«Западня для покупателя»	продукции)
	( / )			(+ / )
IV					III

Рис. 15. Матрица «Покупатель - продавец»

Рассматриваемому нами ЗАО «ШАГ» наиболее соответствует верхний правый квадрант (I), названный «Оптимальная стратегическая позиция» или «Стратегическое партнерство» (оптимальный выбор стратега), который демонстрирует случай долгосрочных взаимовыгодных отношений покупатель-продавец, при которых обеспечивается как доход на инвестиции, так и удовлетворение потребностей покупателя в пределах приемлемых цен. Это отношения стратегического партнерства. ЗАО «ШАГ» старается предоставлять своим клиентам высококачественную продукцию по приемлемым ценам. Таким образом, достигается взаимовыгодное партнерство. Из этого можно сделать вывод, что ЗАО «ШАГ» следует и в будущем придерживаться именно такой стратегии в своей деятельности.

Матрица Ламбена «Издержки - цены». После того как определены оценки потенциала, оценки привлекательности рынков товара, следующим этапом стратегического маркетинга нового товара является анализ климата, или анализ конкурентной ситуации, на каждом рынке товара и последующая оценка природы и степени конкурентных преимуществ (КП), которыми обладают на этих рынках различные соперники.

Конкурентное преимущество - это те характеристики, свойства товара или марки, которые создают для фирмы определенное превосходство над своими прямыми конкурентами.

КП называется «внешним», если оно основано на отличительных качествах товара, которые образуют ценность для покупателя за счет либо сокращения издержек, либо повышения эффективности. Внешнее КП, следовательно, увеличивает «рыночную силу» фирмы в том смысле, что она может заставить рынок принять цену продаж выше, чем у приоритетного (самого опасного) конкурента, не обеспечивающего соответствующего отличительного качества. КП является «внутренним», если оно базируется на превосходстве фирмы в отношении издержек производства, управления фирмой или товаром, которое создает «ценность для изготовителя», позволяющую добиться себестоимости меньшей, чем у конкурента. Внутреннее КП - это следствие более высокой «производительности», которая обеспечивает фирме большую устойчивость к снижению цены продаж, навязываемому рынком или конкуренцией.

Эти два типа конкурентного преимущества, имеющие разное происхождение и различную природу, часто оказываются несовместимыми, поскольку требуют существенно различающихся навыков и культуры. На рис. 16 (матрица «издержки-цены») представлены оба аспекта конкурентного преимущества. Горизонтальная ось соответствует максимальной цене, принимаемой рынком, а вертикальная ось - издержкам производства. Обе величины приводятся в отношении с аналогичными значениями для приоритетного конкурента.

4-й квадрант

-

Издержки

1-й квадрант

Ип

Стратегия дифференциации

ПРОВАЛЬНАЯ СИТУАЦИЯ

А1

Стратегия: уходить из

1,3

квадранта или с рынка

1,2

Неблагоприя-

1,1

тная зона

В1

Благоприятная зона

0,7

0,8

0,9

1,0

1,1

1,2

1,3

Рс

+

-

Цены

А3

0,9

А2

0,8

Стратегия

В3

0,7

Стратегия

В2

лидерства по издержкам

сохранения или усиления позиции

ИДЕАЛЬНАЯ СИТУАЦИЯ

3-й квадрант

+

2-й квадрант

Рис. 16. Матрица Ламбена «Издержки-цены».

В настоящее время ЗАО «ШАГ» находится в позиции А2, что является вполне благополучной ситуацией, т.к. издержки организации на производство продукции ниже среднеотраслевых значений, а цены она может устанавливать несколько выше среднеотраслевых за счет высокого качества ее продукции. Стратегией организации в данном случае будет закрепление на рынке и принятие дополнительных мер для перехода в позицию В2, которая является более выигрышной. Для этого необходимо сокращать издержки, повышать производительность труда и качество работ.

В результате проведенного анализа мы пришли к выводу, что для рассматриваемой нами организации возможными стратегиями развития могут быть:

· по модели базовых стратегий роста - стратегия развития рынка и стратегия разработки товара (услуг);

· по модели 5 конкурентных стратегий М.Портера - стратегия оптимальных издержек;

· по матрице «Покупатель - продавец» - стратегическое партнерство;

· по матрице «Издержки - цены» - сохранение и усиление сегодняшних позиций организации.

Таким образом, общая стратегия инновационного развития данной организации может быть сформулирована следующим образом:

Деятельность организации должна вестись в следующем направлении:

Развитие и расширение своей доли рынка, и увеличение прибыли за счет модернизации процесса производства, использования новых материалов и внедрения нового, более совершенного оборудования. При этом деятельность организации должна быть ориентирована на улучшение ее сегодняшней позиции на рынке за счет взаимовыгодного партнерства с фирмами-клиентами на основе достижения оптимальных издержек. Это будет выгодно как потребителям продукции, так и самому ЗАО «ШАГ».

3.2.2 Организация и планирование рекламной деятельности на предприятии

Организацией и планированием рекламной деятельности на предприятии ЗАО «ШАГ» занимается специалист по маркетингу. Основной задачей является разработка и реализация плана рекламы, позволяющего формировать и поддерживать благоприятный имидж компании и эффективно продвигать предоставляемые услуги. Так как на предприятии нет отдела маркетинга, а всего один маркетолог, то организацией и планированием рекламной деятельности он занимается вместе с генеральным директором.

На предприятии ежемесячно разрабатывается план мероприятий, где указываются средства массовой информации, в которых планируется разместить рекламный материал, вид рекламы и стоимость рекламных объявлений. Маркетолог сам устанавливает контакты с рекламными агентами, делает необходимые заказы на рекламные объявления, вывески, плакаты, стенды и т.д.

План рекламных мероприятий обсуждается сначала с директором, вносятся дополнения, изменения, а потом утверждается у генерального директора. Таким образом, план рекламных мероприятий должен включать в себя - мероприятия, направленные на формирование и поддержания имиджа ЗАО «ШАГ»» и на продвижение услуг. Исходя из социально-экономических предпосылок мы предлагаем привести рекламную компанию к системе.

Разработаем комплекс маркетинга для компании ЗАО «ШАГ» (табл. 10.с.53).

Таблица 10

Комплекс маркетинга для компании ЗАО «ШАГ»

Элемент комплекса	Характеристика	Стратегия

Подобные документы

• Разработка стратегии развития складского хозяйства

  Стратегии организации: классификация и подходы к их разработке. Маркетинговые исследования рынка складских услуг. Анализ деятельности складского хозяйства на примере ЗАО "НЭСКО". Стратегические направления развития предприятия, пути их совершенствования.
  
  дипломная работа [4,2 M], добавлен 25.12.2010
  

• Совершенствование маркетинговой стратегии промышленного предприятия (на материалах ОАО "Автоагрегат", г. Ливны)

  Сущность, понятие, виды маркетинговой стратегии, методы ее разработки на предприятии. Анализ и оценка деятельности ОАО "Автоагрегат": характеристика маркетинговой среды, анализ хозяйственной деятельности и финансового состояния; выбор стратегии развития.
  
  курсовая работа [209,0 K], добавлен 13.08.2011
  

• Организация и планирование маркетинга на предприятии на примере "ITService-Rostov" (ИП Хомовичев А.А.)

  Теоретические аспекты организации маркетинговой деятельности предприятия. Роль рекламной деятельности в бизнесе. Подходы к разработке маркетинговой стратегии. Разработка рекламной кампании как метод развития управления маркетинговой деятельностью.
  
  дипломная работа [1003,1 K], добавлен 04.06.2019
  

• Пути совершенствования формирования стратегии развития ООО "Баумолл" для повышения его экономической эффективности

  Понятие и сущность стратегии, методы и этапы ее разработки. Анализ внутренней и внешней среды, рентабельности, финансовой устойчивости предприятия. Совершенствование рекламной деятельности. Изменение механизма ценовой политики стратегического развития.
  
  дипломная работа [4,6 M], добавлен 08.04.2014
  

• Разработка маркетинговой стратегии предприятия ОАО "ОПОГАТ-9"

  Понятие маркетинговой стратегии. Виды маркетинговых стратегий, подходы к их планированию. Экономическая оценка, анализ конкурентной ситуации, сильные и слабые стороны деятельности предприятия ОАО "ОПОГАТ-9", разработка его маркетинговой стратегии.
  
  дипломная работа [93,2 K], добавлен 29.11.2010
  

• Разработка рекламной стратегии

  Категориальный анализ рекламной деятельности. Процесс разработки и реализации рекламной стратегии. Опыт реализации различных стратегий рекламной деятельности Федерации компьютерного спорта Удмуртской Республики (как некоммерческой организации).
  
  дипломная работа [240,4 K], добавлен 14.12.2010
  

• Стратегическое и тактическое маркетинговое планирование

  Маркетинговое планирование: сущность, принципы и задачи. Стратегическое и тактическое планирование. Маркетинговые программы. Основные стратегии развития предприятия. Анализ рыночных факторов. Базовые маркетинговые стратегии.
  
  курсовая работа [174,4 K], добавлен 09.02.2004
  

• Оценка совершенствования стратегии развития Гомельского райпо на рынке

  Сущность и основные критерии эффективности стратегии деятельности организации на рынке. Методические подходы к анализу стратегического положения торговой организации. Анализ эффективности, конкурентоспособности и финансового состояния Гомельского райпо.
  
  дипломная работа [130,9 K], добавлен 11.01.2013
  

• Разработка эффективной рекламной кампании для майонеза "Добавкин"

  Значимость рекламы в деятельности предприятия. Сущность рекламы и ее виды. Роль рекламной деятельности в бизнесе и маркетинге. Разработка стратегии рекламной деятельности предприятия. Обоснование необходимости изменений разработки рекламной стратегии.
  
  дипломная работа [389,5 K], добавлен 29.12.2008
  

• Проект мероприятий по разработке рекламной стратегии предприятия на примере ООО "Талеон"

  Рекламная стратегия как элемент общей маркетинговой стратегии фирмы. Оценка внешней и внутренней среды предприятия ООО "Талеон". Анализ конкурентоспособности предприятия и его рекламной политики. Пути повышения рекламной стратегии, их обоснование.
  
  дипломная работа [1,5 M], добавлен 28.10.2013
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам