Анализ маркетинговой деятельности предприятия

Объективно оценить качество строительных материалов без специальных лабораторных исследований невозможно. Однако мы можем получить информацию о том, как оценивают самарцы качество материалов, которые они уже приобретали. Наибольшее количество позитивных отзывов получила «Castoramma» - 74% респондентов назвали качество продаваемого товара высоким. Далее следуют «Русские строительные материалы» и «Наш дом» - соответственно 70 и 64% опрошенных. Также достаточно высоким жители Самары считают качество товаров, как «Ред строй»- 52% горожан. Наименьшее количество негативных отзывов - по 10%- получили «Castoramma», «Наш дом» (Диаграмма 6). У всех фирм количество положительных отзывов значительно превосходит негативные: это означает, что жители Самары покупают строительные материалы, которые их устраивают, тем более что им есть из чего выбирать.

Диаграмма 6. Оценка качества продаваемых товаров торговыми представителями.

Как показали результаты исследования, строительные материалы являются товаром, имеющим значительное число стойких приверженцев приобретать материалы в конкретных магазинах.



Диаграмма 7. Действия покупателя в случае отсутствия в магазине необходимых материалов.

Если в магазине не окажется предпочитаемой марки, то аналогичную по цене и качеству продукцию купят 57% Самарцев, обратиться в другую фирму - 8% (на диаграмме 7) Треть потребителей - 34% - не станут покупать вообще ничего. Строительные материалы региональных производителей пользуются наибольшим спросом среди самарцев с невысоким уровнем ежемесячного дохода - до 10 тысяч рублей. Таким образом, региональным производителям строительных материалов, исходя из предпочтений потребителей, более выгодно реализовывать в Самаре продукцию низко- и среднеценового сегментов. Наиболее успешными по показателям известности являются такие фирмы, как «Castoramma», «Наш дом» и «Русские строительные материалы». Товары продаваемы этими фирмами, а также фирмой «Строй люкс» пользуется наибольшим спросом у покупателей. Наиболее качественными самарские покупатели признали товары в торговом доме «Castoramma». Лояльность к предпочитаемым строительным материалам покупатели продемонстрировали среднюю, поэтому, учитывая многообразие предложений, существующих на рынке, можно отметить тенденцию приверженности покупателей не к названию фирмы продающей строительные материалы, а соотношению «цена-качество».

Уровень потребления различных видов строительных материалов населением определяет структуру потребления данных товаров. Наибольшей емкостью в натуральном выражении обладает рынок герметики/мастики/пена и краски/эмали - эти виды товаров предпочитают соответственно 90, 86 и 85% опрошенных [17,42] (диаграмма 2).

Если рассматривать предпочтения самарских покупателей по видам строительных материалов, то на первое место по популярности и объемам продаж выходят сухие строительные материалы , доля которых в объеме реализации доходит до 90% (диаграмма 2). Основной целевой аудиторией данной продукции выступают жители области с ежемесячным доходом от 5 до 10 тысяч рублей. Эти потребители ориентируются на средний и низкий ценовой сегмент. Таким образом, сухие строительные смеси именно этого ценового диапазона пользуются в Самаре наибольшим спросом. Полный спектр цен по различным позициям отражен в таблице 2.

Таблица 2

Позиционирование по ценовым сегментам, руб

Наименование изделий	"Премиум"	Высокий	Средний	Низкий
Герметики/мастики/пенна	от 150	140-160	100-140	до 100
Сухие строительные смеси	от 500	200-500	100-200	ДО 100
Тепло- и гидро- изоляционные материалы	от 250	165-225	105-165	до 105
Гибсокартон и комплектующие	от 330	260-330	190-260	до 190
Краски/эмали	от 170	120-170	70-120	ДО 70
Газоносительные блоки	от 360	220-360	160-220	140

Второе место по емкости рынка - 85% - занимают краски/эмали. Герметики/мастики/пена и тепло-, гидро- изоляционные материалы занимают соответственно 86 и 78% доли рынка. Наиболее популярными среди них были названы различные товары "ВОЛМА", а также "Vetonit" производителей. Основными покупателями данных строительных материалов являются потребители с уровнем дохода от 10 до 15 тысяч рублей в месяц.

С ростом ежемесячного дохода населения возрастает доля покупателей, покупающих материалы высокоценового сегмента и сегмента "премиум". У населения с низкими и средними доходами наибольшей популярностью пользуются дешевые материалы. Так, основными группами населения, приобретающие товары среднего ценового сегмента, являются жители Самары с доходом менее 10 тысяч рублей в месяц - их доля составляет 33% (диаграмма 8).

Структура самарского рынка строительных материалов в целом соответствует распределению населения по уровню доходов: емкость средне-и высокоценового сегментов рынка аккумулируют основную часть объемов продаж материалов в Самаре, на долю сегмента "премиум" приходится лишь 7% продаж.

Доля различных видов строительных материалов в структуре потребления изменяется в зависимости от уровня ежемесячного дохода потребителей. Например, у самарцев с доходом менее 5-10 тысяч рублей в месяц доля строительных материалов не высокого качества в потреблении составляет около 60%, а у потребителей с доходом от 15 до 20 тысяч - 28%. Стоит отметить, что потребление менее качественных строительных материалов резко уменьшается в группе респондентов, чей доход составляет более 20 тысяч рублей. Это можно объяснить тем, что данная категория потребителей отдает предпочтение более "качественным" товарам, и выбирает материалы премиального сегмента, которые, по их мнению, практически «прослужат» дольше.



Диаграмма 8. Распределение покупателей с различными доходами по видам предпочтения строительных материалов.

По мнению участников опроса, основным условием увеличения приобретения строительных материалов является снижение цен на эту продукцию -так ответили 49% респондентов. Значительная доля опрошенных приобретают строительные материалы в достаточном объеме и не собирается увеличивать объемы покупок - так ответили 29,1% . Широта ассортимента, представленного в розничных торговых точках, в наименьшей степени волнует жителей Самары - в качестве фактора увеличения объема потребления данный показатель отметили 10,9% опрошенных.

Диаграмма 10. Распределение по доходам и видам потребления.

Строительные материалы по не являются продуктами массового потребления. До недавнего времени населению были известны только четыре
разновидности этой категории - цемент, кирпич, шпатлевка, обои бумажные и краска, да и те относились к разряду остродефицитных. Сейчас ситуация изменилась, и в каждом строительном магазине огромный ассортимент товаров. Их сегодняшнее ограниченное потребление связано не столько с высокой ценой, сколько со сложившимися стереотипами покупательского поведения: среднестатистический россиянин предпочтет новым технологиям строительства, с использованием новейших строительных материалов, привычные цемент, песок, кирпич и т. п.

В значительной степени недоверие потребителей к этим товарам помогает преодолеть сформировавшаяся в последние годы практика продаж дорогих строительных материалов в виде так называемой упаковке меньшей весовой категории (говоря о сухих строительных материалах).

Консультационная компания «Consult» осуществляет постоянный

мониторинг оптового рынка строительного материала, строительной техники и услуг этой сферы. Результаты многолетнего мониторинга рынка свидетельствуют, что в оптовой торговле строительные материалы сохраняется тенденция роста доли маловесовых упаковок (поштучных, к примеру) в общем объеме строительных материалов. Так, за период с 2002-го по 2007 годы доля маловесовых (поштучных) упаковок в общем объеме продаж строительных материалов возросла с 6 до 25% (диаграмма 11).

Диаграмма 11. Рост объемов продаж строительных материалов.

Спрос предприятий оптовой торговли на маловесовые (поштучные) упаковки объясняется ростом доли такой продукции в общем объеме продаж строительных материалов на предприятиях розничной торговли.

Согласно результатам исследования, проведенного в Самаре в июне-августе 2006 года, покупателями всех видов строительных материалов - краски, эмали, обои, гибсокартон, комплектующие, мастики, сухие строительные смеси, кафель и т.п. - являются 69% населения в возрасте от 18 лет. При этом наиболее активно строительные материалы приобретают люди в возрасте от 30 до 45 лет.

В ходе опроса респондентов выяснилось, что пик спроса на маловесовые (поштучные) упаковки строительных материалов традиционно приходится на зимний период времени года, т.к. мало кто начинает большую стройку или ремонт. Следовательно увеличивается объем продаж в теплые месяцы года.

В тех случаях, когда расфасовкой товаров занимается не производитель, а торговая фирма (точка), упаковка служит еще и рекламным носителем, идентификатором марки, что особенно актуально для продающих широкую ассортиментную линейку строительных материалов, таких как «Castoramma», «Русские строительные материалы», «Наш дом» и т.д. В ближайшие 1-2 года, по всей видимости, ожесточится конкурентная борьба и среди производителей строительных материалов.

На основе проведенных исследований рынка строительных материалов можно прогнозировать, что в ближайшие 3-4 года доля маловесовых (поштучных) упаковок в общем объеме строительных материаов достигнет 50%. При этом, несмотря на устойчивое превосходство российских производителей, существует возможность реванша иностранных производителей таких строительных материалов после вступления России в ВТО. При снятии целого ряда ограничительных барьеров иностранные производители, имеющие более эффективную систему управления и производства, смогут составить российским заводам и комбинатам существенную конкуренцию. При этом для оптовой торговли такая ситуация не только не представляет какой-либо опасности, но и, более того - открывает дополнительные возможности. Тем не менее, многие профессиональные консультанты рекомендуют российским производителям уже сейчас вносить необходимые изменения в систему управления, добиваться большей эффективности бизнес-процессов и внедрять современные технологии производства.

Таким образом, рынок строительных материалов сегодня вступил в фазу брэндирования - создаются и выводятся на рынок новые торговые марки, а давно существующие «фирмы-продавцы» стремятся свои одноименные локально известные брэнды перевести в разряд национальных. В дальнейшем эти тенденции неизбежно будут усиливаться [17, 64].

Как показали результаты исследования, в связи с тем, что жители Самары демонстрируют низкую лояльность к новым строительным материалам и в большинстве сегментов данный рынок близок к насыщению, в конкурентной борьбе имеют преимущества те предприятия, которые ориентируются на наиболее обширную аудиторию покупателей. В качестве основной целевой аудитории целесообразно рассматривать население с уровнем ежемесячного дохода от 10 до 20 тысяч рублей. При продвижении товаров предприятия должны уделять особое внимание ее качественным характеристикам. Доступ региональных производителей на рынок Самары осложняется высокой конкуренцией.

2.2. Характеристика ССМ

ООО «Самарские строительные материалы» предприятие -

Торговое предприятие сформированная в 2004году. В предприятие входит рад торговых точек по городу Самара. Развитие предприятия началось с открытия первой торговой точки строительных материалов по продажам сухих строительных смесей, краскам и эмалям.

Важным фактором, сыгравшим решающую роль в расширении ассортимента и увеличение торговых точек, было заключение договоров на сотрудничество с фирмами производителями строительных материалов. В ассортименте появляются такие товары как тепло- и гидро- изоляционные материалы, гибсокартон и комплектующие, газоносительные блоки ит.д. В настоящее время в ООО «Самарские строительные материалы насчитывается 150 наименований товаров. В приложение 2, к настоящей работе прайс-лист ООО «Самарские строительные материалы». Политика предприятия в отношении ассортимента направлена на его расширение.

Предприятие занимается как оптовыми продажами, так и продажей в розницу. Качество продаваемых товаров регламентируется по гарантии производителей. Стоит отметить, что компания заключает договора с «проверенными, на качество производства», заводами.

Ареал распространения продукции ССМ - город Самара, Новокуйбышевск, Чапаевск, Отрадный, Тольятти и СХИ. Основные оптовые покупатели бригады строителей, ЧП оптовых рынков и т.п.

По данным работы ООО «Самарские строительные материалы» предприятия за последние три года наблюдается положительная динамика. Объем реализации строительных материалов увеличился с 2005 года почти в 4 раза!!!

Проведем стратегический анализ согласно матрице консалтинговой группы Маккинзи. У ООО «Самарские строительные материалы» малая доля рынка (менее 5 %), сам рынок, как мы показали - растет. Это положение «трудного ребенка», у которого есть хорошие перспективы, но необходимы дополнительные вложения, способствующие увеличению доли на рынке. Ситуацию усугубляет большое количество конкурентов, которые компенсируют рост рынка и он становится близок к насыщению.

В ССМ преобладает сбытовая и производственная идеология маркетинговой деятельности.

В ССМ отсутствует самостоятельная маркетинговая стратегия. В настоящее время поведение предприятия отражает общие тенденции стратегий лидеров рынка - «Castoramma». Однако, несмотря на относительно низкую стоимость подражательных стратегий, они не способствуют захвату рынка и приводят к тому, что позиции предприятия будут сданы.

Кроме того у предприятия есть ряд слабых сторон, которые не позволяют занимать большую рыночную долю.

1. Недостаток транспорта.

2. Недостаток торговых представителей.

3. Отсутствие мерчендайзеров.

4. Поздняя доставка товара в магазины.

5. Отсутствие фирменных магазинов.

6. Высокий процент дебиторской задолженности.

В заключение характеристики ССМ проведем SWAT анализ для выявления сильных и слабых сторон предприятия, а также перспективы и возможности. Его результаты представлены в таблице 3.

Таблица 3. SWAT-анализ ССМ

Сильные: Высокое качество продукции Высокий производственный потенциал Хорошо укомплектованный и работоспособный отдел продаж Организована доставка Организована возможность возврата остатков продукции	Слабые: Маленькая доля рынка Отсутствие усилий по брендингу Торговый дом «Самарские строительные материалы» Отсутствие четко выраженного Позиционирования. Сбытовая ориентация.
Возможности Рынок растет, появляются новые быстрорастущие сегменты Бренд-технологии существенно увеличивают сбыт По направлениям стратегический маркетинг и аналитический маркетинг существуют консалтинговые компании, они описаны в периодической литературе, т.е. доступны для адаптации у себя на предприятии.	Опасности Активизация конкурентов «Сильные бренды» на рынке у конкурентов

Отсюда для перехода слабых сторон в сильные и опасности в возможности необходимо:

1. Перевести предприятие на маркетинговую идеологию.

2. Разработать маркетинговую стратегию.

3. Осуществить усилия по формированию бренда ТД «Самарские строительные материалы».

Все эти решения приводят к усилению регулярных форм маркетинга, к внедрению в структуру ССМ отдела или специалиста с недостающими в настоящее время функциями. С другой стороны ССМ представляет собой безубыточное предприятие и работает на рынке с 2004 года, значит, маркетинговая деятельность активно поддерживается, просто диффузно представлена и распределена по разным исполнителям.

Глава3. Совершенствование управления маркетинговой деятельностью ССМ.

3.1. Возможности совершенствования управления маркетинговой деятельностью ССМ.

Процесс совершенствования можно отнести к процессам развития, описания которых все чаще встречаются в профессиональной литературе по теории организации. И хотя, теорию и практику организационного развития нельзя классифицировать должным образом в следствии, все еще «не установившегося характера этого аспекта» [24, 154]. Под развитие понимают «определенный комплекс мероприятий в области преобразований, квалификации, деятельности, методов и приемов, которые используются с целью оказания помощи людям и организациям стать более эффективными».

В практике менеджменте процесс развития:

- это преобразование всех ингредиентов управленческого планирования: определения целей, планирования мероприятий, выполнения, контроля, внесения поправок по мере необходимости.

- как системный процесс связывает трудовые ресурсы и потенциал организации с ее технологией, структурой и процессами в области менеджмента.

- это процесс, ориентирующийся на действие. Организационное развитие концентрируется на достижениях и результатах.

- в этом процессе, используются услуги консультантов по преобразованиям. Процесс совершенствования (развития) требует содействия консультантов, оказывающих помощь организации в переориентации ее функционирования.

- это процесс, ориентируемый на проблемы. Как процесс развитие пытается применять различные теории и научные исследования по решению этих проблем.

Практическое воплощение, методики развития, в нашем случае, совершенствования рекламной деятельности предприятия можно найти в статьях и работах специалистов консалтинговых фирм.

Согласно модели, предложенной консалтинговой компанией «БИТ» [16,88] любой процесс совершенствования начинается с адекватного анализа положения дел на момент исследования. Совершенствование системы нуждается в точном ориентире, первоначальных данных, позволяющих точно определить общее движение системы.

Мы говорим об анализе. В нашем случае это анализ организации маркетинговой деятельности ООО «Самарские строительные материалы».

Мы уже отмечали, что в управлении маркетинговой деятельностью ООО «Самарские строительные материалы» присутствуют значительные расхождения от традиционно описанных форм администрирования вообще, в частности на предприятии нет специалистов -маркетологов, как и нет отдельной службы или отдела маркетинга. Руководство ССМ мотивирует отсутствие таковых несколькими причинами:

Не все предприятия торгующие строительными материалами имеют структуры управления маркетингом. Отдела маркетинга не имеют такие предприятия как «Контрофит», «Строй люкс», «Ред строй». А такие предприятия, как «Русские строительные материалы», «Наш дом» имеют в штате одного специалиста - маркетолога.

Маркетинг - это цена и усилия по сбыту. Поэтому большая часть средств расходуется на поддержание работоспособного отдела продаж с большим штатом торговых представителей и рекламной, BTL -активности.

Введение «непонятного» отдела маркетинга только на основе распоряжений, инструкций, положений, аттестаций - сделает процесс управления бюрократическим, создаст дополнительные временные и денежные затраты, которые в итоге, не приведут к реальному улучшению деятельности и росту объемов сбыта.

Маркетинговая деятельность ССМ, которая сейчас осуществляется предприятием, является адекватной для рыночной ситуации и создает необходимые (или ожидаемые) объемы спроса на продукцию продаваемую предприятием. Поэтому нет смысла вкладывать ресурсы (деньги, время) в то, что и так удовлетворяет.

Для анализа управления маркетинговой деятельностью можно использовать различные методы, однако на практике наиболее эффективным является метод декомпозиции функций по управлению маркетингом. Первым этапом постановки маркетинга в компании является выбор ключевых компонент маркетинга, которые должны поддерживаться в компании. Затем необходимо провести анализ организации по каждому из них по стандартному управленческому циклу [13,149]. Результаты этой декомпозиции мы обобщили в таблице «Декомпозиция», находящейся в приложении к настоящей дипломной работе. Следует добавить, что в традиционные компоненты маркетинга, так, называемые 4Р, мы добавили брендинг и стратегию, так как это отражает «двойственность маркетинга» [8,71]. Существует как бы два маркетинга - один условно можно назвать аналитическим, исследовательским. Основная его задача сбор информации для принятия управленческих решений. Как мы видим из анализа состояния дел в ССМ в отношении исследовательского маркетинга, есть проблемы -эти функции в настоящее время либо не поддерживаются, либо делается это не системно, нерегулярно.

На основе полученных в ходе исследовательского маркетинга данных формируется маркетинговый отчет, который становиться частью процедур стратегического или бизнес - планирования. Именно в ходе этих процедур происходит «чудесное» превращение маркетинга: маркетинговый отчет вместе с другими подобными документами составляет вводную, или аналитическую часть бизнес-плана, затем вся эта информация поступает в «черный ящик» под названием «выработка стратегии».

Таким образом, и в области стратегического маркетинга в ССМ есть дефициты.

Заключительный этап планирования связан с разработкой программ по реализации стратегии. Наряду с производственной, финансовой и прочими программами к ним относятся маркетинговый план с ключевым пунктом - бюджетом продаж. Таким образом, начинается маркетинг продаж, трейд-маркетинг или он же «тактический маркетинг». Грубо говоря, маркетинг продаж - это отдел продаж, и тон в нем задают не аналитики, а коммерсанты. Если в первом маркетинге ключевые слова - «продукт», «емкость рынка», «конкуренты», то во втором - «клиент», «реклама», «продвижение товара», «объем реализации».

Эта часть маркетинга в ССМ поставлена на высоком уровне. В связи с этим необходимо провести распределение функций маркетинга по отделам ССМ (таблица 5).

Таблица 5

Вероятное распределение функций маркетинга по отделам ССМ

Отдел	Функции
	Исслед. рынка	Расчеты емкости рынка	Исследо вания потреби телей	Сегментация потребителей	Ведение базы данных конку рентов	SWOT- анализ важных конку рентов
Маркетинга	+	+	+	+	+	+
Продаж	+		+
Снабжения					+	+
Планово-экономический				+
Финансовый				+
Управление					+	+

Две части маркетинга решают разные задачи и зачастую требуют привлечения разного типа людей. В идеале их нужно полностью развести внутри организации, как например, сбыт и снабжение. Но на практике большинства российских предприятий не последнее место занимает экономическая причина: маркетинг, как и любая управленческая функция, стоит денег.

Считается, что для постановки маркетинга в компании необходимо в первую очередь определиться с набором требуемых задач. Как правило, на постановку всех перечисленных задач, а это 10 компонентов маркетинга по управленческому циклу из 7 этапов - 70 задач, у компании не хватает ресурсов, да и необходимости в этом нет. Нужно определить уровень функциональной достаточности маркетинга, соответствующий данному этапу развития компании.

В случае ССМ и той ситуации, которая сложилась на рынке строительных материалов, особо важными функциями являются стратегия и брендинг, сегментация, маркетинговые коммуникации. Кроме того, ССМ в последнее время расширяет свою ассортиментную линейку, а значит, ему важны вопросы исследования рынка и ценообразования. Как можно видеть из приведенного анализа большую часть нагрузки

по маркетинговым функциям приходиться выполнять начальнику отдела сбыта, на которого, помимо сбытовых функций ложатся вопросы ценообразования, прогнозирования продаж, сегментирования и позиционирования, постановка и разработка целей для рекламных и SР мероприятий.

Практически не поддерживается аналитическая функция, не всегда системно собирается необходимая информация. При этом, получается, что директор, который выполняет функции принятия решений и регулирования оказывается в некотором информационном вакууме, так как его управленческие решения основаны не на систематически собранном материале и материале, прошедшим аналитическую обработку. В условиях дефицита времени руководящих работников в связи с огромным числом проблем, с которыми современный директор сталкивается изо дня в день, можно предположить, что управление маркетинговой деятельностью ССМ осуществляется интуитивно, без учета рыночной ситуации, ее прогноза.

Кроме того, очень тревожным можно считать факт полного отсутствия функций по брендингу, так как мы уже отмечали, что рынок строительных материалов, будучи насыщенным, вступает в фазу брендинга. Еще один вывод касается маркетинговой стратегии ССМ. В настоящее время в связи уже с описанными тенденциями - отсутствия системного сбора информации, анализа, т.е. обратной связи собственным усилиям, маркетинговую стратегию ССМ можно охарактеризовать как пассивную, она в основном складывается из тактических ходов, повторяющих действия конкурентов. В связи с естественным ростом рынка такая стратегия как отсутствие собственной линии развития и подражание конкурентам давала определенный коммерческий успех, так как вся закупленная продукция перепродавалась. Маркетинговые усилия сводились к тому, чтобы подстроить отдел снабжения под работу отдела продаж и закупать ровно столько продукции, сколько торговые представители и корпоративные клиенты обеспечат заявками. Такая пассивная стратегия имеет свои плюсы:

- экономия средств, так как позволяет не тратиться на поддержание функций по сбору информации, регулярному мониторингу, аналитике, прогнозированию; минимизация ошибок в тактических действиях,

- используются только те решения, которые уже хорошо зарекомендовали себя на рынке.

Однако у такой стратегии есть и минусы. В любом случае использование конкурентами таких сильных технологий как развитие фирменных розничных павильонов заставят компанию либо терять уже завоеванные позиции, либо вкладывать деньги на постановку у себя этих же технологий, что затратно. Рынок стремительно меняется и ССМ со своей пассивной стратегией, отсутствием рыночной ориентацией может быть вытеснен как сильными уже существующими компаниями, так и все увеличивающимся количеством новых производителей небрендованной продукции. С другой стороны для ССМ есть опасность потери позиций из-за мелких строительно-перерабатывающих цехов, так же использующими пассивную стратегию.

Из анализа матрицы декомпозиций функций маркетинга в ССМ можно также сделать вывод о наличии функционального конфликта между основными единицами, поддерживающими маркетинг в компании. Без аналитического этапа, без систематического сбора данных, общего видения ситуации сложно принять правильное решение.

Анализ системы необходим для следующего этапа совершенствования системы - планирования. В ходе анализа мы установили точки, на которых находится система, необходимо в этих же «координатах» установить точку, к которой система будет приведена. Эта вторая точка - отражает более благоприятное, совершенное положение системы относительно предыдущего результата. Конечно же, эта цель с необходимостью должна включать в себя возможный анализ изменения среды, влияющей на состояние [8,167].

Процесс совершенствования отличен от анализа по следующим моментам:

он вероятен (виртуален), вынесен в будущее;

моделей будущего может быть множество;

выбор модели вероятного будущего должен быть определен владельцами предприятия;

модели вероятного будущего должны быть просчитаны и проанализированы специалистами по маркетингу.

Кроме того, любое совершенствование должно быть ориентировано на проблемы. Для построения рабочей модели совершенствования организации маркетинговой деятельности последовательно учтем все вышеописанные особенности, которые мы выявили при анализе:

1. Не все функции необходимые для поддержания маркетинговой ориентации предприятия выполняются.

2. Присутствуют функции, которые поддерживаются нерегулярно, принятие решений по ним основано на интуиции первых лиц, субъективно.

3. Отсутствует коллективное видение на стратегическое развитие компании.

4. Между сбытовым отделом, отделом рекламы и менеджерами ССМ существует значительное разделение функций в процессе планирования и реализации маркетинговой стратегии - что приводит к тому, что «генеральным менеджером маркетинга», который объединяет все составляющие маркетинга - ассортимент, цену, каналы продвижения на рынок и маркетинговые коммуникации осуществляет генеральный директор. Это рождает противоположное работе в команде потенциал статусного конфликта - когда каждое из подразделений пытается привлечь в свою сторону большее количество ресурсов.

5. Руководство компании не придает особого значения совершенствованию маркетинговой деятельности ССМ, так как там преобладает сбытовая ориентация.

3.2. Постановка формата регулярного маркетинга в ССМ.

Для организации управленческого цикла по маркетингу необходимо закрепить сформированный перечень значимых функций за организационными звеньями, то есть описать с требуемой степенью детализации «кто и что» делает в компании в области маркетинга.

Максимальное подключение всех звеньев компании к решению маркетинговых задач превращает маркетинг в явление диффузии, обеспечивая, таким образом, компании маркетинговую ориентацию. Но как мы увидели из декомпозиции состояния маркетинга в ССМ, хоть он и диффузно распределен по существующим подразделениям, рыночную ориентацию он не обеспечивает. Кроме того, возникают функциональные «перегрузки», «провалы» в важных моментах. То есть реализовать все значимые для эффективности предприятия функции маркетинга силами существующих звеньев не удается. А значит, возникает необходимость в организации отдела маркетинга для реализации специфических функций маркетинга требующих специально подготовленных специалистов. При этом в соответствии со стратегическими или тактическими приоритетами применяют различные схемы подчиненности отдела маркетинга. В случае с ССМ, если руководство сочтет необходимым оставить стратегические решения вопросов за собой, но поставить на регулярную основу функции сбора информации и анализа, прогнозирования - т.е. поддерживать формат исследовательского маркетинга, то, возможно сведение отдела до одного, двух специалистов по маркетингу, которые подчинены лицу, разрабатывающему стратегический уровень. Для ССМ - это непосредственно директор предприятия.

В случае если доминируют проблемы в области тактического (сбытового) маркетинга - разработка бюджета продаж, организация, проведение и оценка эффективности рекламных и других мероприятий, отдел или специалист по маркетингу, как правило, подчинен коммерческому директору.

Кроме предложенных решений, возможна еще одна форма выполнения
маркетинговых функций - аутсорсинг. Дословно «outsourcing» переводится
как использование чужих ресурсов.

Согласно современному экономическому словарю [24, 25] «Аутсорсинг - это разновидность кооперирования. Суть аутсорсинга в передаче не ключевых функций организации внешним исполнителям -- аутсорсерам, субподрядчикам, высококвалифицированным специалистам сторонней фирмы; отказ от собственного бизнес-процесса и приобретение услуг по реализации этого «бизнес-процесса у другой, специализированной организации... Иными словами, аутсорсинг - это передача на договорной основе непрофильных функций другим организациям, которые специализируются в конкретной области и обладают соответствующим опытом, знаниями, техническими средствами. Таким образом, аутсорсинг - это стратегия управления, которая позволяет оптимизировать функционирование организации за счет сосредоточения деятельности на главном направлении».

Теперь, пройдя этап постановки функций маркетинга в компании, можно перейти к решению задачи следующего уровня - организации маркетинговой информации или построению маркетинговой информационной системы. Основное назначение таковой - накопление необходимых данных для аналитической обработки с целью принятия обоснованных управленческих решений по деятельности компании.

Структуризация базовых рынков компании, выбор и детализация основных наблюдаемых (учитываемых) элементов рыночного информационного пространства начинается с анализа того, какая информация о рынке необходима менеджменту кампании? Даже если компания не ставить свое задачей создание маркетинговой информационной системы, все равно рынки компании должны быть в явном виде определены в системе базовых понятий. Консультанты рекомендуют зафиксировать это описание в отдельном учетном регистре (классификаторе) и оформить соответствующим Положением (или отчетом). То есть если мы определяем свой ассортимент по различным группам и берем их за основу сегментации, а как мы показали в п.2.1., описывая рынок строительных материалов, большинство маркетинговых исследований ориентировано на рассмотрение этого рынка именно с точки зрения этой сегментации, в основу которой положена технология производства; то мы должны иметь систематическую информацию о состоянии этих сегментов.

Следующий шаг - выделенным элементам поставить в соответствие значимые параметры, по которым будет собираться, и накапливаться информация. Многообразная типология маркетинговых отчетов описывается в классификаторе с одноименным названием, который подразделяется на:

стандартные настраиваемые отчеты;

дополнительные отчеты, получаемые путем более сложной обработки и группировки данных;

- отчеты аналитической системы.

В качестве примера типовых отчетов можно привести следующие: сегментация рынка и определение профиля рыночных сегментов, соотношение сбыта на сегментах рынка, степень присутствия конкурентов на сегментах рынка. Кроме того, информационная система, при наличии специального программного обеспечения, может образовывать базу данных, тем самым накапливать информацию.

Окончательным завершением работы будет «План мероприятий» по результатам маркетинговых исследований, который определяет, что, кем и в какие сроки должно быть сделано для того, чтобы компания более эффективно и точно могла удовлетворять платежеспособный спрос, что в конечном итоге приведет ее к успеху. На схеме 3 изложена структура информационной системы маркетинга.

Дополнительной сложностью, с которой столкнется руководство ССМ, вводя в структуру компании маркетолога или отдел маркетинга, будет «различие формата идеологий» - сбытовой и рыночной. Менеджеры ССМ уже ведут работу с позиций тактического маркетинга, который в компании поставлен хорошо, поэтому некоторое «возвращение» или переход на стратегический уровень будет вызывать сильное сопротивление.

Если операционный маркетинг - это набор конкретных методик, процедур, которые можно формализовать и выполнить силами той или иной службы, и успех здесь зависит в основном от компетенции специалистов, то стратегический связан не с методиками, а с целями, миссией, видением компании. Проблема внедрения маркетинговой идеологии, той самой ориентации на потребности клиента решается именно на этом этапе, поскольку делается первая серьезная попытка ответить на вопрос: «кому нужны товары продаваемые ООО «Самарские строительные материалы»» на рынке? Стратегический маркетинг может прижиться, только если тактического станет недостаточно. Только тогда, когда у компании возникнут реальные проблемы с продажами, одна, две крупные проблемы и руководство поймет, что ему не хватает информации, что без этой информации, оно проиграет. Ведь если до этого большинство решений были чисто кабинетными: «мы так решили, потому, что мы правы и при этом никаких цифр, анализа». Если такие решения приводили к росту продаж, то зачем нужны дополнительные усилия?

Если возникает потребность в стратегическом маркетинге, после того как предприятие отвечает на вопрос «Зачем продаваемые им товары нужны на рынке?», дальше уже проще - возникает потребность узнать какой набор товаров и услуг удовлетворяет стратегическим, среднесрочным и тактическим целям компании. Если речь заходит о емкости рынка, то по какому товару? Например, если идет речь о строительных материалах, то какова емкость рынка города Самара по этому сегменту? Какие конкуренты существуют по этому сегменту? Теперь руководство может осмысленно отвечать на вопросы: какие функции, направления маркетинга нужны для реализации целей компании.

Вторая сложность, это организовать взаимодействие служб.

Консультанты отмечают, что 50 %, а может быть больше или меньше, работы, которая называется маркетингом, выполняется специально созданным подразделением. Остальное делается другими службами, прежде всего планово-экономической - ценообразование, финансовой планирование объема продаж, составление бюджета продаж. Пример такого распределения в таблице

Таблица 6

Пример возможного распределения функций маркетинга по отделам ССМ

Отдел	Функции
	Орган изация маркет инга	Маркетинг продук тов	Исслед ования рынка	Продв ижение и реклам а	Цено образ ован ие	Марке тинг план	Прог ноз прод аж	Бюд жет комм ерчес ких расхо дов
Марке-тинга	+	+	+ (аутсо рсинг)	+	+	+	+
Коммер ческий	+	+	+	+			+	+
Снабже -ние			+
Планово экономи- ческий		+			+	+
Финан-совый							+	+
Управ-ление	+
Генераль ный директор	+				. .

Чтобы правильно распределить функции маркетинга по подразделениям компании, нужно иметь как минимум Положение об организационной структуре компании, в которой описаны все виды товаров и услуг, функции менеджмента, дан перечень организационных звеньев, показано распределение видов продуктов и услуг, функций управления по этим звеньям. Только тогда процедура внедрения нового отдела (функционала) будет понятна всем и она не вызовет сопротивления со стороны уже имеющихся подразделений. Отсутствие этого описания -гарантия того, что начнутся трения между отделами.

Отсюда следует, что маркетинг нельзя поставить до тех пор, пока в компании нет важнейших элементов регулярного менеджмента организационной структуры, бюджетирования, управленческого учета.

Однако, фактом внедрение в работу ССМ отдела или специалиста по маркетингу - аналитическому, автоматического улучшения деятельности предприятия не наступает. Маркетинг - это еще и процесс, который требует управления. Консультантами описаны два сценария внедрения маркетинга. Первый - регулярный сценарий правильной постановки маркетинга состоит из следующих последовательных этапов:

1. Распределение функций маркетинга по отделам.

2. Обеспечение маркетинговой службы (отдела, специалиста) финансовыми, человеческими, техническими ресурсами.

Постановка управленческого цикла по маркетингу.

Освоение специальных маркетинговых методик.

Регулярный маркетинг с возвращением на начальный этап для повторения всего пути и исправления ошибок.

Второй сценарий «героического внедрения» или «неправильной постановки маркетинга»:

1. Начало с п. 4 - освоения специальных маркетинговых методик, например брендинга или сегментации рынка по новым основаниям.

2. Обеспечение службы маркетинга ресурсами.

3. «Специалист» или «отдел» не оправдал надежд или ушел, так как «не выдержал» нагрузки.

Заключение

В дипломной работе рассмотрены вопросы постановки регулярного маркетинга на предприятии ООО «Самарские строительные материалы» с целью усовершенствования его маркетинговой деятельности. Особый акцент в работе поставлен на проблемах «переходного» периода, когда предприятие, находящееся в одной идеологии - сбытовой переходит к маркетинговой, рыночной. Маркетинг на современной предприятии - это вопрос не только комплектации службы или отдела маркетинга. Это сложный управленческий процесс, в котором систематически увязываются между собой компоненты маркетинговой деятельности - ассортимент, цена, маркетинговые коммуникации с теми внешними условиями (рынком), в котором находиться предприятие. Кроме того, современные маркетинговые технологии, в частности брендинг, также должны быть освоены предприятием и включены в его стратегию для успешного развития и дальнейшего роста.

Переход к рыночной или маркетинговой ориентации для компании представляет собой своего рода реконструкцию, так как необходимо, чтобы все звенья компании ориентировались в первую очередь не на то, что освоено, легко и привычно, а на то, что востребовано рынком.

В работе системно описан рынок строительных материалов - его тенденции в России и особенно подробно рынок строительных материалов, в Самаре и Самарской области, как целевой для ССМ. Было показано, что за прошедшие три года рынок строительных материалов как перспективный и быстрорастущий, особенно в отдельных сегментах, испытывает значительные изменения:

1. Наблюдается рост по всем сегментам строительных материалов - сухие строительные материалы, гибсокартон и комплектующие, краски/эмали, герметики/ мастики/ пена, газоносительные блоки, тепло- и гидро- изоляционные материалы.

2. Появляются быстро растущие новые сегменты.

3. Конкурентная борьба становиться очень острой, состояние рынка строительных материалов близко к насыщению, поэтому успешное развитие на нем будет связано с преобладанием именно маркетинговой ориентацией, технологиями брендирования.

Для обеспечения конкурентоспособности ООО «Самарские строительные материалы», стоит задача перестроить свою стратегию, причем сделать это с наименьшими затратами и в режиме ежедневной работы.

В дипломной работе предложены и обоснованы варианты совершенствования управления маркетинговой деятельностью ССМ.

Первая глава посвящена анализу маркетинговой деятельности предприятия и подходов к ее управлению в современных рыночных условиях. Вторая глава посвящена ситуационному анализу ССМ и положению продаваемых товаров ССМ на рынке строительных материалов. Основные положения ООО «Самарские строительные материалы»:

1. Согласно матрице консалтинговой группы Маккинзи у ССМ положение «трудного ребенка», у которого есть хорошие перспективы, но необходимы дополнительные вложения, способствующие увеличению доли на рынке. Ситуацию усугубляет брльшое количество конкурентов, которые компенсируют рост рынка и он становиться близок к насыщению.

2. В ССМ преобладает сбытовая и производственная идеология маркетинговой деятельности.

3. Отсутствует самостоятельная маркетинговая стратегия. В настоящее время поведение предприятия отражает общие тенденции стратегий лидеров рынка - «Castoramma», «Наш дом». Однако, несмотря на относительно низкую стоимость подражательных стратегий, они не способствуют захвату рынка и приводят к тому, что позиции предприятия ослабевают.

4. Все основные особенности рыночной среды и характерные моменты ССМ обобщены в SWOT -анализ, где в качестве основных угроз - насыщение рынка, активизация конкурентов, брендирование продукции конкурентов и «сильные бренды», а слабые стороны - небольшая доля рынка, низкая известность ООО «Самарские строительные материалы, отсутствие четко выраженного позиционирования, нет ориентации на работу с целевыми сегментами, отсутствуют усилия по формированию бренда ООО «Самарские строительные материалы».

Сильные стороны: высокое качество продукции, хорошо укомплектованный и технологичный отдел продаж.

Отсюда, для перевода слабых сторон в сильные и опасности в возможности необходимо:

1. Перевести предприятие на маркетинговую идеологию

2. Разработать маркетинговую стратегию

3. Осуществить усилия по формированию бренда ООО «Самарские строительные материалы».

Все эти решения приводят к усилению регулярных форм маркетинга, внедрение отдела или специалиста с недостающими в настоящее время функциями в структуру ССМ. С другой стороны ССМ представляет собой безубыточное предприятие и работает на рынке с 2004 года, значит, маркетинговая деятельность активно поддерживается, просто диффузно представлена и распределена по разным исполнителям. В работе нами проведена декомпозиция функций маркетинга.

Декомпозиция маркетинговой деятельности ССМ показала, что на нем преобладает так называемый трейд-маркетинг (операционный, тактический). ССМ необходимо овладеть аналитическим и стратегическим уровнем маркетинга.

В работе описаны варианты перехода к новым уровням с учетом имеющейся ситуации, а также выделены возможные проблемы, с которыми может столкнуться внедрение в структуру управления нового подразделения (сопротивление, непонимание необходимости систематической маркетинговой информации, «неправильная постановка» форсированными усилиями).

Результаты работы могут быть использованы руководством ССМ для выработки стратегии перехода к маркетинговой, рыночной ориентации.

Материал работы, в котором системно излагаются технологии проектирования организации (управления) маркетинга на предприятии, является актуальным и востребованным, так как знание этих особенностей позволяет сократить количество ошибок, повысить качество маркетинговых стратегий, а значит, позволит компании добиваться большего коммерческого успеха. Свою выгоду от этого получат и клиенты, ведь основная идея рыночной маркетинговой ориентации - в максимальной степени понимать и удовлетворять их потребностям.

Кроме этого материалы работы будут полезны для постановки системы управления маркетинговой деятельностью на коммерческом предприятии вообще и предприятии, связанном с строительной отраслью.

Особый интерес работа может иметь для компаний, работающих на рынке строительных материалов в Самаре и Самарской области.

Список используемой литературы

Аакер Д.А. Создание сильных брендов - М, Изд.дом «Гребенникова», 2005

Амблер Т. Практический маркетинг. Пер. с англ. СПб, «ПИТЕР», 2006

Ансофф И. Стратегическое управление -М: Экономика, 2000

Викентьев И.Л. Приемы рекламы и public relation - М, изд-во «Бизнес пресса», 2002

Голубков Е.П. Маркетинговые исследования: теория, методология и практика. 2-е изд. - М., «Финпресс» переиздано 2006

Домнин Брендинг: новые технологии в России: новая идентичность в эпоху глобальных маркетинговых коммуникаций - «Питер», 2003

Иванцевич Дж, Гибсон Дж, Доннели мл. Дж. Организации: поведение, структура, процессы. - М., «ИНФРА-М», 2005

Идрисов А.И. Анализ маркетинговой деятельности предприятия // Маркетинг и маркетинговые исследования в России, 2000. N2, с. 35

Кибанов А. Я. Управление персоналом организации: Учебное пособие. Практикум. - М.: Инфра-М, 2007.

Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. Пер. с англ. СПб, «ПИТЕР», 2004

Котлер Ф. «Маркетинг от А до Я», глава «Маркетинговые исследования» - М., Финансы и статистика, переиздано 2006, с. 241

Как составить план по маркетингу сервисной компании. Пер. с англ. М. «Финпресс», 2002

Кревенс Д. Стратегический маркетинг - М.: «Вильяме», 2003

Люкшин А.Н. Стратегический менеджмент. - М.: ЮНИТИ, 2005

Мескон М.Х., Альбер М., Хедоури Ф. Основы менеджмента/пер. с ант.-М.: Дело, 2004

Мухина М.К. Изучение стиля жизни потребителей и сегментирование рынка на основе психографических типов // Маркетинг в России и за рубежом, 2000. N 3, с.53

Росситер Р.Дж. Перси Л. Реклама и продвижение товаров: позиционирование, медиа-планирование, эффективная реклама - «Питер», 2003

Сергеенко Я. В. Модели поведения российских предприятий \\ Российский журнал менеджмента, N 4, 2006

Современный экономический словарь\под\ред. Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б.- М.: «Экономика и жизнь», 2003

Стратегический менеджмент / под.ред. Петрова А.Н. - СПб.: Питер, 2005

21. Семь нот менеджмента. М. ЗАО «Журнал Эксперт», ООО
«Издательство ЭКСМО», 2004.

22. Черчилль Г. А. Маркетинговые исследования - СПб, «Питер», 2002