Логистика снабжения

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Деятельность любого предприятия как государственного, так и частного сектора зависит от наличия сырья, материалов, товаров и услуг, которыми его обеспечивают другие организации. Снабженческая деятельность направлена на то, чтобы организация получала необходимое по качеству и количеству сырье, материалы, товары и услуги в нужное время, в нужном месте, от надежного поставщика, своевременно отвечающего по своим обязательствам, с хорошим обслуживанием (как до осуществления сделки, так и после нее) и по выгодной цене. Стратегическая сторона снабжения -- это все процессы управления закупками и взаимоотношениями с поставщиками, связи и взаимодействия с другими отделами компании, планирование и разработка новых закупочных схем и методов в целях удовлетворения потребностей и запросов конечных потребителей. Логистику снабжения (или логистику «на входе») необходимо рассматривать прежде всего в контексте достижения целей управления добавленной ценностью в цепи поставок. Для оптимизации добавленной ценности необходимо не только интегрировать логистическую деятельность в функционал снабжения, но и координировать ее с производственной, маркетинговой, финансовой и другими видами деятельности организации бизнеса. С этих позиций логистика снабжения представляет собой координацию и интеграцию логистических операций с производственными, маркетинговыми и коммерческими для максимизации добавленной ценности в цепи поставок (логистической системе) компании. При формировании службы логистики в компании большое значение имеет выделение функциональных сфер обособления логистической деятельности. Эти сферы традиционно задаются дифференциацией отдельных сторон бизнеса компании и ее контрагентов в цепи поставок. Например, для производственного предприятия исторически принято выделять области снабжения производственных подразделений предметами снабжения, собственно производства и сбыта продукции. Для торговой компании такими областями, соответственно, являются закупки и распределение (дистрибьюция) товаров. В этих сферах выполняются однотипные логистические функции и операции, например транспортировка, складирование, грузопереработка и т.д. Выделение функциональных областей привело к появлению следующих понятий: «логистика снабжения», «логистика производства», «логистика распределения», «реверсивная логистика (логистика возвратных потоков)». Между функциональными областями логистики существует тесная взаимосвязь. Общая цель логистики как инструментария оптимизации ресурсов компании и цепи поставок может быть достигнута лишь при полной согласованности функционирования всех указанных областей.

Например, колебания спроса на рынке потребительских товаров постоянно вносят изменения в процесс распределения (зарождение новых рынков сбыта, увеличение спроса или его спад на действующем рынке и т.п.), что отражается в первую очередь непосредственно на уровне запасов готовой продукции, а это влечет корректировку объемов выпуска продукции предприятием-изготовителем.

Изменения, связанные с объемом выпуска, отражаются на потребностях в исходных материалах, сырье и других ресурсах, связанных с обеспечением производства, что, в свою очередь, влияет на деятельность участников процесса снабжения.

Таким образом, координация действий всех функциональных областей логистики является непременным условием ее эффективного функционирования.



1. Содержание аудита и анализа процесса снабжения компании

Аудит - предпринимательская деятельность по независимой проверке бухгалтерского учета и финансовой (бухгалтерской) отчетности организаций и индивидуальных предпринимателей.

Цель аудита - выражение мнения аудитора о достоверности финансовой отчетности аудируемых лиц. В РФ цель аудита - выражение мнения аудитора о соответствии порядка ведения бухгалтерского учета законодательству РФ.

Виды аудита: операционный аудит, аудит на соответствие, аудит бухгалтерской отчетности, неэкономический аудит, разновидностями которого являются кадровый и экологический аудит.

Операционный аудит проводится с целью проверки любой части процедур управления компанией в целях оценки ее предварительности и эффективности с выработкой соответствующих рекомендаций.

Цель аудита на соответствие - проверка соблюдения в организации тех специфических процедур или правил, которые ей заданы.

Аудит может быть внешним (независимым) и внутренним.

Независимый аудит проводится аудиторской организацией или индивидуальными аудиторами, имеющими лицензию на осуществление аудиторской деятельности и не зависящими от клиента.

Внутренний аудит проводится сотрудниками организации. Внутренний аудит может решать различные задачи и организуется как независимый по отношению к проверяемым структурам организации, но не является независимым для третьих лиц.

В основе аудита лежат непременные условия осуществления аудиторской деятельности, так называемые постулаты аудита. 1. Финансовая отчетность может быть проверена: если финансовая отчетность не поддается проверке, то аудитор обязан отказаться от выражения мнения.

2. Конфликт интересов аудитора и руководства аудируемой организации не является неизбежным. Аудитор и руководство аудируемой организации преследуют одну и ту же цель: представление достоверной отчетности.

3. Финансовая (бухгалтерская) отчетность не содержит преднамеренных или иных необычных искажений. Следование этому постулату позволяет сделать процесс аудита экономически оправданным.

4. Удовлетворительность системы внутреннего контроля уменьшает вероятность ошибок.

5. Последовательное следование стандартам учета, составление отчетности в соответствии со стандартами позволяет аудиторам придерживаться единого критерия в высказывании мнения.

6. Аудитор, давая подтверждение правильности проверенной финансовой отчетности, исходит из допущения непрерывности деятельности, полагая, что аудируемая организация будет функционировать в обозримом будущем.

7. Мнение аудитора зависит только от его компетенции.

8. Профессиональный статус аудитора адекватен его профессиональным обязанностям.

9. Информация, подвергавшаяся аудиторской проверке, более полезна, чем не подвергавшаяся ей.

10. Надежность учетной информации может быть признана удовлетворительной после проверки ее внешним аудитором. Полезность отчетных данных прямо пропорциональна системе их проверенности.

Процесс снабжения

Процесс снабжения - это совокупность операций, обеспечивающих предприятие необходимыми предметами и средствами труда. Основная задача предприятия по организации снабжения - своевременное бесперебойное и комплексное снабжение производства всеми необходимыми материальными ресурсами при минимальных издержках управления запасами. Обеспечение производств сырьем, материалами, покупными полуфабрикатами и готовыми изделиями связано с выполнением таких функций, как закупка, транспортировка, складская переработка и другими. Все эти операции планируются, осуществляются, контролируются и регулируются специализированными службами, подразделениями снабжения или специальными сотрудниками (в зависимости от размера предприятия).

1.1 Факторы, влияющие на эффективность снабженческой деятельности

Большое значение для бизнеса в целом имеют эффективность процесса снабжения и своевременность поставки товаров. Так, при анализе процесса снабжения в одной из компаний одним из ключевых был показатель, отражающий выполнение поставщиками сроков поставки товарно-материальных ценностей (ТМЦ). При рассмотрении данных за полгода выявилось, что значение показателя по этой выборке равно 50%. То есть по факту половина входящих поставок была выполнена не в срок.
Задержка поставок, безусловно, приводила к негативным последствиям. Их масштаб зависел от ряда факторов, которые удалось детально проанализировать. Так, первоначально была проведена оценка общей стоимости заказов на поставку, которые выполнялись с опозданием, - много миллионов рублей, более половины от общего объема поставок. Затем был найден самый злостный по числу поставок с задержками контрагент. Доля поставок, выполненных в срок, для него составила менее четверти от общего количества. Также удалось выяснить, что в среднем этот поставщик задерживает поставки более чем на месяц. Очевидная рекомендация для устранения этих факторов - пересмотреть договорные отношения с недисциплинированными поставщиками таким образом, чтобы сроки поставок соблюдались максимально точно.



1.2 Система сбалансированных показателей и ее применение в логистике снабжения

реинжиниринг сбалансированный снабжение бизнес

Для ответа на эти вопросы может быть применён управленческий подход, получивший название системы сбалансированных показателей (Balanced Scorecard) или показатели результативности. Он широко используется в зарубежной практике управления. В отечественной экономической литературе можно встретить более десятка вариантов перевода названия этой системы управления: сбалансированная система показателей; система сбалансированных показателей; сбалансированная система оценочных индикаторов и др.

Логика предлагаемой системы управления такова: показатели, которые предприятие использует для оценки результативности своей деятельности, должны быть не только сбалансированными, но и соответствовать цели, которую ставит перед собой предприятие. Поэтому сердцевину управленческой системы составляют не сами показатели оценки, и даже не их сбалансированность, а правильно выбранные целевые установки предприятия, то есть необходима ориентация на закон подбора. Идеи управленческого подхода достаточно аргументировано изложены и в работах отечественных специалистов, посвященных вопросам обоснования критерия оптимальности. В частности, в работах Конторовича Л.В. и Новожилова В.В. речь идёт о правильном выборе критерия оптимальности при принятии управленческого решения лучшего из множества альтернативных вариантов, с точки зрения сформулированного критерия.

Система сбалансированных показателей задумана её авторами (Роберт Каплан и Девид Нортон) как инструмент реализации стратегии развития предприятия. Стратегические цели отличаются от оперативных целей более высокой степенью влияния на конкурентоспособность предприятия и сложностью реализации. В сбалансированную систему показателей эффективности логистики снабжения должны включаться именно стратегические цели. Они разрабатываются на основе базовой стратегической ориентации развития предприятия и на их основе может осуществляться расчёт обобщённых показателей эффективности логистики снабжения. Однако, если стратегия развития предприятия сформулирована неверно, то и последствия использования данной системы показателей будут адекватны неверно выбранной стратегии развития. Данное обстоятельство указывает важность правильного обоснования критерия стратегического управления и развития.



2. KPI (Key Performance Indicators) - ключевые показатели результативности. Показатели цена, время, надежность

KPI (Key Performance Indicator) - это показатель достижения успеха в определенной деятельности или в достижении определенных целей. Можно сказать, что KPI - это количественно измеримый индикатор фактически достигнутых результатов.

На русский язык термин наиболее часто переводится как «ключевой показатель эффективности», что является не вполне корректным: эффективность характеризует соотношение между достигнутым результатом и затраченными ресурсами, а с помощью KPI можно измерять и другие параметры. Более правильным является перевод «Ключевой показатель деятельности».

KPI и BSC

Бытует заблуждение о том, что KPI имеет прямое отношение к BSC (Balanced Scorecard, Сбалансированная система показателей). Однако разработчики BSC - Нортон и Каплан - не использовали термина KPI, а использовали термин measure - «мера», «измеритель».

Между KPI и BSC присутствует скорее косвенная связь: в BSC есть перспектива «бизнес-процессы», на которой находятся цели, связанные с бизнес-процессами. Как измерители достижения этих целей часто используются показатели этих бизнес-процессов - KPI.

Наиболее актуально использование понятия KPI в управлении бизнес-процессами: KPI являются измерителями результативности, эффективности, производительности бизнес-процессов. Выделяются следующие виды ключевых показателей:

KPI результата - сколько и какой результат произвели;

KPI затрат - сколько ресурсов было затрачено;

KPI функционирования - показатели выполнения бизнес-процессов (позволяет оценить соответствие процесса требуемому алгоритму его выполнения);

KPI производительности - производные показатели, характеризующие соотношение между полученным результатом и временем, затраченным на его получение;

KPI эффективности - производные показатели, характеризующие соотношение полученного результата к затратам ресурсов.

При разработке показателей процесса необходимо придерживаться следующих правил: Набор показателей должен содержать минимально необходимое их количество для обеспечения полноценного управления бизнес-процессом; Каждый показатель должен быть измерим; Стоимость измерения показателя не должна превышать управленческий эффект от использования данного показателя.

Алгоритм разработки показателей бизнес-процесса

Рассмотрим виды ключевых показателей деятельности на примере процесса «Материально-техническое обеспечение» Производственной компании

Выделять показатели наиболее удобно применительно к Процессу, изображенному в нотации IDEF0, когда на рисунке представлены Входы, Выходы, Управление (правила выполнения процесса) и Механизмы (оборудование, персонал).

1) Идентифицировать процесс и его результат.

Например,

Процесс «Материально-техническое обеспечение» - результат «Годные товарно-материальные ценности»

2) Идентифицировать входы-ресурсы (ресурсы, перерабатываемые за один цикл процесса) и входы-механизмы (ресурсы, обеспечивающие многократное выполнение процесса - оборудование, персонал).

Например, входы-ресурсы Процесса «Материально-техническое обеспечение»:

Заявки на поставку Товарно-материальных ценностей;

Товарно-материальные ценности (ТМЦ) - сырье и материалы, которые необходимо предоставить согласно плану закупок или по заявкам на поставку;

Сотрудники отдела снабжения.

3) Идентифицировать входы-управления (правила и требования к выполнению процесса)

Например, рассматриваемый процесс может регламентироваться:

«Инструкцией по приемке и хранению сырья, полуфабрикатов и материалов на складе»;

«Методикой отбора поставщиков»;

«Правилами заключения договора поставки сырья и материалов»;

«Планом закупок»

4) Зная результат, который должен быть получен, необходимо оценить его количественно - сформировать показатели результата. Они могут быть как простыми, так и рассчитываемыми (по формуле или иным способом).

Пример:

KPI 1 - количество заявок на ТМЦ (товарно-материальные ценности), выполненных в срок;

KPI 2 - % заявок на ТМЦ, выполненных в срок;

KPI 2 = KPI 1 / Z х 100%,

где Z - общее количество поданных заявок на поставку ТМЦ

KPI 3 - % ТМЦ надлежащего качества, поступивших в производство

KPI 3 = А / В х 100%

Где А - количество ТМЦ надлежащего качества, поступивших в производство,

В - общее количество ТМЦ, поступивших в производство

5) На основе входов процесса можно сформировать показатели затрат.

Пример:

KPI 4 - Затраты на приобретение ТМЦ (затраты на ресурсы)

6) На основе механизмов процесса можно сформировать дополнительные показатели затрат.

Пример:

KPI 5 - Затраты на осуществление деятельности (затраты на персонал и оборудование)

7) Правильность выполнения процесса, помимо показателей затрат на осуществление деятельности, отражают также показатели функционирования.

Пример:

KPI 6 - Количество срывов сроков подачи проекта бюджета в финансовое управление за год

8) Показатели производительности рассчитываются как соотношение полученного результата ко времени.

Пример:

Показателем производительности KPI 7 может служить среднее количество заявок, обработанных отделом снабжения в день.

KPI 7 = С /r

Где C - Количество обработанных заявок в месяц,

r - Количество рабочих дней в месяце

9) Показатели эффективности рассчитываются на основе выделенных предварительно KPI результата и KPI затрат

Пример:

Показателем эффективности осуществления деятельности KPI 8 можно считать стоимость выполнения одной заявки. Этот показатель рассчитывается по следующей формуле:

KPI 8 = KPI 5 / KPI 1

Где KPI 1 - Количество заявок на ТМЦ, выполненных в срок

KPI 5 - Затраты на осуществление деятельности

Практическое применение KPI.

Использование в цикле планирования и контроля.

Поскольку KPI являются измерителями результата и затрат, то они могут использоваться при планировании и контроле деятельности как элементы плана.

Пример:

Показатели, значения которых могут выступать в качестве элементов плана для Отдела материально-технического обеспечения:

% своевременного выполнения заявок на ТМЦ - 99%;

% ТМЦ надлежащего качества, поступивших в производство, - 100%;

После осуществления деятельности, измеряются и фиксируются фактические значения показателей. При серьезных отклонениях фактических значений от плановых в худшую сторону необходимо провести анализ деятельности и разработать корректирующие мероприятия.

Преимущества использования KPI в обычной деятельности компании: планирование и анализ деятельности осуществляются на основе тех результатов, которые нужны бизнес-системе. Все показатели не выдуманы абстрактно, а «произошли» от процесса, который закрепляет необходимую системе деятельность. Если же планирование происходит само по себе, в отрыве от реальной деятельности, то зачастую выбор показателей и их целевых значений не способствует достижению основных целей организации, а является произвольным и не всегда обоснованным.

Мотивация персонала

При использовании KPI становится четкой и прозрачной система мотивации: поскольку фиксируются плановые и фактические значения, то руководителю ясно, за что и как мотивировать сотрудника. Тот, в свою очередь, хорошо понимает, при каких условиях и какое вознаграждение он получит, а за что его ожидает взыскание.

Пример:

Начальник отдела снабжения

премируется за успешное достижение запланированных показателей результативности и эффективности; депремируется за невыполнение показателей деятельности (срыв сроков сдачи проекта бюджета в финансовое управление). Таким образом, благодаря KPI компания вознаграждает сотрудника за получение нужных ей результатов, а сотрудник заинтересован в получении результатов наравне с компанией.

2.1 Понятие бизнес-процесса. Подходы к реорганизации бизнес-процессов: улучшение, перестройка, реинжиниринг

Бизнес-процесс (Business Process) - установленная последовательность действий, требующая определенного входа, достигающая определенного выхода и использующая определенные ресурсы, которая служит для реализации работы или услуги для внутреннего или внешнего клиента. В англоязычной литературе бизнес-процесс представляется как множество из одной или нескольких связанных операций или процедур, в совокупности реализующих некоторую цель производственной деятельности, осуществляемой обычно в рамках заранее определенной организационной структуры, которая отражает отношения между участниками.

Понятие бизнес-процесса. Понятие получило распространение в связи с переходом к процессно-ориентированной организации и процессно-ориентированному менеджменту предприятия. На сегодняшний день не существует единой общепринятой типологии бизнес-процесса. Поэтому одновременно используется множество различных понятий и обозначений, как например, основной процесс, главный процесс, процесс создания стоимости, производственный процесс и т.д. Характерными для компаний процессами являются, например, выполнение заказа, разработка продукта, управление компанией, доставка продукции. На практике в каждой компании существуют типичные для их сферы, взаимосвязанные друг с другом бизнес-процессы, имеющие своей целью создание и реализация стоимости, продуктов и услуг.

Улучшение бизнес-процессов, их перестройка или реинжиниринг?

Любое инвестирование всегда полагается на результаты анализа. Отправной точкой являются результаты хозяйственной деятельности предприятия. Принципиальное представление можно получить, рассмотрев в динамике за определённый период времени структуру вложений и обязательств, структуру доходов и расходов по статьям, направление и использование прибыли и т.д.

Такой анализ носит предварительный характер, поскольку не рассматривает прикладное содержание бизнес-процессов в зависимости от вида(ов) деятельности. Тем не менее, указанной информации достаточно для того, чтобы сделать выводы относительно предполагаемой реструктуризации бизнес-процессов. Здесь подразумевается выбор того пути, который будет заложен в реструктуризацию.

Накопленный отечественный и зарубежный опыт отвечает на этот вопрос следующим образом. Если речь идёт о внесении незначительных изменений (инвестором ставится задача увеличение эффективности до 20%) - используется традиционная практика по программе постепенного улучшения. Подход достаточно распространенный, и интересен прежде всего, тем, что обеспечивает минимальный риск инвестора и относительно низкий уровень вложений.

При изменениях свыше 80% относительно существующего уровня эффективности, речь идёт о кардинальном пересмотре имеющихся бизнес процессов, т.е. реинжиниринге. В этом случае, предполагается революционный характер реструктуризации. За основу берутся те варианты, которые не улучшают существующие технологии и организационные структуры, а прежде всего, обеспечивают инвестору решение поставленной задачи. Достижение цели строится на принципиально новых идеях и способах их реализации. Подход привлекателен тем, что обеспечивает инвестору "прорыв", т.е. позволяет перейти в более "тяжёлую весовую категорию", а именно: существенно оторваться от конкурентов, освоить и закрепить новые рынки, расширить ассортимент и улучшить качество товаров и услуг, снизить издержки на производство и т.д. Однако необходимый объём инвестиций и степень риска значительно выше, чем при постепенном улучшении существующих бизнес-процессов.

Всем знакомое слово "перестройка", тоже рассматривается при обсуждении выбора пути в задачах реорганизации бизнес-процессов. Перестройка представляет собою промежуточный вариант. Существующий бизнес претерпевает изменения на уровне избыточных и малоэффективных процессов. Новые решения используются только в том случае, если хорошо вписываются в существующую организацию бизнеса и его технологии. Получаемый результат, риск и затраты охватывают тот интервал, который отличает программу постепенного улучшения эффективности бизнес-процессов от их кардинального пересмотра (реинжиниринга).



Заключение

Ни одно предприятие, будь то производственное, торговое или относящееся к сфере услуг, не является самодостаточным. Все организации в разной степени зависят от сырья, материалов и услуг, которыми их обеспечивают другие организации (например, помещение, тепло, свет, средства связи, офисное оборудование и т. д.). Осуществление закупок и снабжения -- одна из основных функций в каждой организации.

Термины «закупка» и «снабжение» почти взаимозаменяемы. В общем понимании термин «закупка» описывает процесс покупки: осознание необходимости, поиск и выбор поставщика, переговоры о цене, а также прочие условия, например связанные с доставкой товара. Иными словами, при использовании понятия «закупка» имеют в виду фактическую покупку. Термин «снабжение» имеет более широкое значение. Оно может включать различные типы приобретений (закупку, аренду, выполнение по контракту и т. д.), а также связанные с этим операции (активности): выбор поставщиков, проведение переговоров, согласование условий, экспедирование, мониторинг показателей работы поставщиков, грузопереработку материалов, транспортировку, складирование и приемку товаров, полученных от поставщиков).

Как правило, снабжение самостоятельно не занимается перемещением материалов, а организует его. Оно информирует поставщиков о необходимости поставки тех или иных материалов, производит обмен прав собственности на материалы, т. е. в первую очередь связано с обработкой информации. В широком смысле снабжение образует основное звено между организациями, входящими в цепь поставок, и служит механизмом координации материального потока между потребителями и поставщиками.

В каждой точке логистического канала снабжение отправляет назад по каналу сообщения о том, чего хотят потребители, и вперед -- сообщение о том, что поставщики могут предложить.

После этого начинаются переговоры, уточняющие условия каждой поставки.

Снабжение важно также потому, что на него приходится значительная доля общих расходов. Типичный производитель тратит 60% на материалы, поэтому снабжение непосредственно отвечает за большую часть расходов компании, и даже относительно небольшие улучшения в этой области могут принести существенные выгоды.

Следует отметить также, что снабжение по своим логистическим характеристикам существенно отличается от материально-технического обеспечения. На типичном производственном предприятии за поступление материалов и компонентов от внешних источников в нужное место и в нужное время отвечает снабжение, а обслуживание всех потребностей в перемещении материалов и полуфабрикатов внутри предприятия во время производственного процесса классифицируется как материально-техническое обеспечение.



Список использованной литературы

1) Сергеев В.И., Эльяшевич И.П. Логистика снабжения: Учебник для бакалавриата и магистратуры.

2) Афанасенко И. Д., Борисова В. В. Логистика снабжения: Учебник для вузов. -- СПб.: 2010.

3) Афанасенко И.Д. Практикум по логистике снабжения: вопросы и тесты / Афанасенко И.Д., Борисова В.В. - СПб. : Изд-во СПбГУЭФ, 2011. - С. 153-155.

4) Гаджинский А.М. Основы логистики: Учеб. Пособие. - М.: ИВЦ «Маркетинг», 2005.

5) Голиков Е.А.. Пурлик В.М. Основы логистики и бизнес-логистики: Монография.- М.: Изд-во Рос. экон. акад., 2006.

6) Гаджинский А.М. Основы логистики: Учеб. Пособие. - М.: ИВЦ «Маркетинг», 2005.

7) Белов Л.Б. Использование системы сбалансированных показателей для оценки эффективности логистики снабжения // Логистика и управление цепями поставок. № 4-5, декабрь 2004.

Размещено на Allbest.ur