Разработка стратегии развития ОАО "Сибирская Угольная Энергетическая Компания"

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Федеральное государственное автономное

образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«СИБИРСКИЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

ИНСТИТУТ УПРАВЛЕНИЯ БИЗНЕС ПРОЦЕССАМИ И ЭКОНОМИКИ

Кафедра «Экономика и менеджмент»

КУРСОВАЯ РАБОТА

по курсу: «Основы маркетинга»

Разработка стратегии развития ОАО «Сибирская Угольная Энергетическая Компания» (СУЭК)

Руководитель

Биндюкова А.В.

Студентка гр.УБ 09-07

Каплина Е.

Студент гр.УБ 09-07

Давыдов Д.

Красноярск, 2013



Содержание

Введение

1. Теоретическая часть

1.1 Теоретические и методологические основы стратегического маркетинга

1.2 Этапы стратегического планирования предприятия

2. Анализ текущей маркетинговой ситуации

2.1 Анализ внутренней среды

2.2 Анализ отрасли

2.3 Анализ макросреды

3. Разработка стратегии развития ОАО «СУЭК»

3.1 Стратегия корпоративного уровня

3.2 Сегментация и позиционирование

3.3 Инструментальные маркетинговые стратегии

Заключение

Список использованных источников



Введение

Тема разработки стратегии развития предприятия в сфере добычи угля, весьма актуальна в наше время. Индустрия добывающей промышленности стремительно развивается, и это неудивительно - в этих отраслях очень высокие показатели доходности. В подобный бизнес охотно вкладывают деньги, и растущий рынок дает возможность выживать и развиваться новым предприятиям. Но главная проблема, с которой сталкивается большинство начинающих предпринимателей - это удержание заведения "на плаву", как раз для этого и необходима разработка стратегии развития предприятия.

Цель нашей курсовой работы - разработка стратегии развития предприятия ОАО «Сибирская Угольная Энергетическая Компания».

Задачи, необходимые для достижения поставленной цели:

Сформулировать миссию предприятия;

Провести анализ внешней среды;

Провести анализ внутренней среды предприятия;

Определить стратегию предприятия;

Объектом работы является ОАО «Сибирская Угольная Энергетическая Компания».

Курсовая работа содержит 39 страниц, 21 таблицу, 7 рисунков.



1. Теоретическая часть

1.1 Теоретические и методологические основы стратегического маркетинга

Стратегический анализ - это систематический процесс получения знаний о внутренних и внешних условиях, способных повлиять на выбор и осуществление стратегии, а также на рыночные позиции компании. Стратегический анализ является основным элементом стратегического планирования.

Стратегический анализ зародился в конце 60-х годов. В это время крупные фирмы и большинство средних превратились в комплексы, которые объединяли в себе выпуск разнородной продукции и выходили на многие товарные рынки. Однако рост продолжался уже далеко не на всех рынках, а некоторые из них даже были не перспективными. Такое расхождение возникло из-за различий в степени насыщения спроса, изменением экономических, политических и социальных условий, растущей конкуренцией и быстрыми темпами обновления технологий.
Стало очевидно, что продвижение в новые отрасли не поможет компании решить свои стратегические проблемы или использовать весь свой потенциал. Ситуация требовала от управляющих радикального изменения угла зрения. В таких условиях на смену экстраполяции пришло стратегическое планирование и портфельный анализ.

Единицей портфельного анализа является "стратегическая зона хозяйствования" (СЗХ). СЗХ представляет собой какой-либо рынок, на который фирма имеет или же пытается найти выход. Каждая СЗХ характеризуется определенным видом спроса, а также определенной технологией. Как только на смену одной технологии приходит другая, проблема соотношения технологий становится стратегическим выбором фирмы. В ходе портфельного анализа фирма оценивает перспективы того или иного направления деятельности. Основным методом портфельного анализа является построение двухмерных матриц.

Анализ окружающей среды необходим при осуществлении стратегического анализа, т.к. его результатом является получение информации, на основе которой делаются оценки относительно текущего положения предприятия на рынке.

Анализ окружающей среды предполагает изучение трех ее составляющих:

внешней среды;

непосредственного окружения;

внутренней среды организации.

Анализ внешней среды включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-техническое и технологическое развитие общества, инфраструктуры и т.п. Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы.

Анализ внешней среды помогает получить важные результаты. Он дает организации время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств, время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз и время на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в любые выгодные возможности.

С точки зрения оценки этих угроз и возможностей роль анализа внешней среды в процессе стратегического планирования заключается по существу в ответе на три конкретных вопроса:

Где сейчас находится организация?

Где, по мнению высшего руководства, должна находиться организация в будущем?

Что должно сделать руководство, чтобы организация переместилась из того положения, в котором находится сейчас, в то положение, где ее хочет видеть руководство?

Угрозы и возможности, с которыми сталкивается организация, обычно можно выделить семь областей. Этими областями являются экономика, политика, рынок, технология, конкуренция, международное положение и социальное поведение.

Экономические факторы. Текущее и прогнозируемое состояние экономики может иметь драматическое влияние на цели организации. Некоторые факторы в экономической окружающей среде должны постоянно диагностироваться и оцениваться. "Изучение экономической компоненты макроокружения позволяет понять то, как формируются и распределяются ресурсы. Совершенно очевидно, что это является жизненно важным для организации, так как доступ к ресурсам очень сильно определяет состояние входа в организацию.

Изучение экономики предполагает анализ ряда показателей: величины ВНП, темпов инфляции, уровня безработицы, процентной ставки, производительности труда, норм налогообложения, платежного баланса, норм накопления и т.п. При изучении экономической компоненты важно обращать внимание на такие факторы как общий уровень экономического развития, добываемые природные ресурсы, климат, тип и уровень развитости конкурентных отношений, структура населения, уровень образованности рабочей силы и величина заработной платы.

Также в область изучения стратегического управления входит вскрытие потенциальных угроз для фирмы, которые заключены в отдельных составляющих экономической компоненты. Очень часто бывает так, что возможности и угрозы связаны между собой. Анализ экономической компоненты ни в коем случае не должен сводиться к анализу отдельных ее составляющих. Он должен быть направлен на комплексную оценку ее состояния. В первую очередь, это фиксация уровня риска, степень напряженности конкуренции и уровень деловой привлекательности.

Рыночные факторы. Изменчивая рыночная внешняя среда представляет собой область постоянного беспокойства для организаций. В анализ рыночной среды входят многочисленные факторы, которые могут оказать непосредственное воздействие на успехи и провалы организации.

Международные факторы. Угрозы и возможности могут возникнуть в результате легкости доступа к сырьевым материалам, деятельности иностранных картелей (например, ОПЕК), изменений валютного курса и политических решений в странах, выступающих в роли инвестиционных объектов или рынков. При помощи анализа внешней среды организация может создать перечень опасностей и возможностей, с которыми она сталкивается в этой среде.

Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы.

Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей.

Внутренняя среда анализируется по следующим направлениями:

кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.;

организация управления;

производство, включая организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки;

финансы фирмы;

маркетинг;

организационная культура.



1.2 Этапы стратегического планирования предприятия

На первом этапе планирования существенным решением является выбор целей организации.

Основная общая цель организации, т.е. четко выраженная причина ее существования, обозначается как ее миссия (ответственное задание, роль, поручение). Цели вырабатываются для осуществления этой миссии.

Миссия детализирует статус организации и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях.

Второй этап. Цели организаций социальной защиты формируются и устанавливаются на основе миссии организации.

На третьем этапе процесса стратегического планирования, после установления миссии и целей организации, изучается внешняя среда организации.

Оценивают внешнюю среду по трем параметрам:

изменения, которые воздействуют на разные аспекты текущей стратегии;

какие факторы представляют угрозу для стратегии;

какие факторы представляют больше возможностей для достижения цели путем корректировки плана.

Четвертый этап. Управленческое обследование сильных внутренних и слабых сторон организации - методическая оценка функциональных зон организации, предназначенная для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон.

Обследование затрагивает изучение таких внутренних факторов: маркетинг, финансовое состояние, производство, состояние персонала, культуру организации.

Пятый этап. Анализ стратегических альтернатив. После того как дана оценка внешней среды и обследована внутренняя среда организации, руководство может определить стратегию, которой, и будет следовать.

Перед организацией стоят 4 основные стратегические альтернативы:

ограниченный рост - придерживается большинство организаций. Стратегия ограниченного роста применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, при этом организация удовлетворена своим положением. Это самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действия.

рост - ежегодное повышение уровня краткосрочных и долгосрочных целей по сравнению с уровнем показателей предыдущего года. Эта стратегия применяется в динамично развивающихся отраслях с изменяющимися технологиями. Рост может быть внутренним или внешним. Внутренний рост - расширение товаров или услуг. Внешний рост - приобретение фирмы поставщика или одна фирма приобретает другую;

сокращение - эту стратегию руководители выбирают редко;

ликвидация - полная распродажа имущества.

На шестом этапе происходит выбор стратегии. Выбирается стратегическая альтернатива, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации, то есть результат.

Седьмой этап - реализация стратегического плана. План должен быть реалистичным.



2. Анализ текущей маркетинговой ситуации

2.1 Анализ внутренней среды

Общая характеристика организации

Открытое акционерное общество «СУЭК-Красноярск» создано 01 июня 2007 г. в результате реорганизации в форме слияния ОАО «Красноярскразрезуголь», ОАО «Разрез Бородинский», ОАО «Разрез Березовский-1», ОАО «Разрез Назаровский».

Рисунок 1 - Логотип ОАО «СУЭК»

Общество является правопреемником по всем правам и обязанностям реорганизованных обществ, в том числе по правам и обязательствам, возникшим после подписания договора о слиянии и до государственной регистрации ОАО «СУЭК-Красноярск».

Реализация стратегического плана в рамках общего направления в стратегии, проводимой основным акционером Эмитента на территории региона в целях оптимизации корпоративной и производственной структуры обществ, входящих в одну и ту же группу лиц, что и основной акционер Эмитента. В рамках реализации стратегии на пятилетку в 2007 году на основе законных процедур построено единое региональное производственное объединение с входящими в его состав добычными филиалами, расположенными на территории Красноярского края. Указанные действия создали предпосылки к повышению инвестиционной привлекательности реформированной компании Эмитента, а также позволили произвести оптимизацию производственных затрат и сбалансировать цены на угольную продукцию. Дальнейшее направление в этой области позволяет реализовать ранее запланированную стратегию по созданию единой угледобывающей компании с реформированной корпоративной структурой и бизнес-схемой с переносом центра формирования прибыли и налоговой базы в регион, где осуществляется добыча угля.

Цели создания эмитента, миссия эмитента (при наличии) и иная информация о деятельности эмитента, имеющая значение для принятия решения о приобретении ценных бумаг эмитента:

В соответствии с Уставом Эмитента, основной целью его деятельности является получение прибыли.

Для получения прибыли Эмитент вправе осуществлять любые виды деятельности, не запрещенные законодательством Российской Федерации, в том числе:

использование месторождений полезных ископаемых в соответствии с

законодательством Российской Федерации;

ведение горных и других видов работ, связанных с эксплуатацией угольных

месторождений и добычей угля;

добыча, переработка угля, включая бурые угли, в том числе с получением новых видов продукции переработки, добыча и переработка нерудных полезных ископаемых, добыча бурого угля открытым способом, и другие виды деятельности, не запрещенные действующим законодательством.

Миссия Эмитента:

обеспечение потребителей твердым топливом своевременно и в любом необходимом объеме;

сохранение благоприятной окружающей среды и рациональное использование природных ресурсов;

обеспечение безопасности для жизни и здоровья людей, вовлеченных в сферу деятельности Эмитента;

соблюдение модели социально-экономического партнерства по отношению к территориям присутствия Эмитента;

надежность как налогоплательщика и партнера в проектах долгосрочного развития территорий.

Характеристика системы управления

ОАО «СУЭК» в полной мере осознает ответственность за свою деятельность перед сотрудниками, обществом, бизнес-партнерами, и считает необходимым вносить вклад в содействие социальному и экономическому развитию регионов присутствия, быть надежным партнером государства и общества в формировании стабильной и благоприятной социальной и экономической среды. 

В области управления персоналом «СУЭК» стремится к внедрению современных технологий кадрового менеджмента, позволяющих увязать систему мотивации персонала со стратегическими ориентирами Компании и расширить возможности развития потенциала сотрудников. «СУЭК» выстраивает отношения с сотрудниками на основе принципов корпоративной социальной ответственности и социального партнерства.

В ОАО «СУЭК» утверждена и реализуется корпоративная социальная политика, направленная на создание благоприятной социальной среды для осуществления стратегических целей фирмы, создание условий для успешной и слаженной работы коллектива. Социальная деятельность ОАО «СУЭК» основана на принципах корпоративной социальной ответственности, безусловном исполнении действующего законодательства, а также добровольном вкладе в решение социальных задач.

Социальное партнерство

Сложившаяся в организации система социального партнерства способствует поддержанию стабильной социальной обстановки в трудовых коллективах, гармоничному развитию трудовых отношений. ОАО «СУЭК» участвует в Федеральном отраслевом соглашении по угледобывающему комплексу России на 2007-2009 гг. Коллективные договоры, действующие на предприятиях фирмы, обеспечивают широкий спектр социальных льгот персоналу.

Оплата труда и мотивация персонала

Управление вознаграждением сотрудников направлено на обеспечение конкурентоспособного уровня заработной платы, достижение высокой производственной и экономической результативности, повышение плодотворности труда. Организация обеспечивает периодическую индексацию заработной платы персонала и предпринимает действия по повышению ее реального размера.

Развитие и повышение квалификации персонала

Организация стремится создать максимально позитивные условия для раскрытия и реализации сотрудниками своего потенциала. Основными инструментами действующей в СУЭК системы подготовки персонала являются развитая региональная сеть собственных учебных пунктов и комбинатов, Корпоративный университет, взаимодействие с государственными учебными заведениями.

Гарантии трудовых прав

ОАО «СУЭК» гарантирует каждому из своих сотрудников соблюдение трудовых прав, предусмотренных международными правовыми нормами и российским законодательством. В организации действует кодекс делового поведения персонала, в котором зафиксированы нормы корпоративного поведения.

Хронология развития организации



Таблица 1 -Хронология развития ОАО «СУЭК»

Период	2001-2004	2005-2008	2008-2011
Внутренняя среда компании	2001 - Начинается формирование ОАО «Сибирская Угольная Энергетическая Компания» 2002 - СУЭК продолжает формировать добывающую базу. В сферу ее интересов вошли предприятия Красноярского края, Республики Хакасии, Кемеровской области, Приморском и Хабаровском краях, Кузбассе. СУЭК занимает лидирующие позиции по объему добычи и поставок в российской угольной отрасли. 2003 - Стартует реализация программы наращивания экспортного потенциала СУЭК.	2005 - СУЭК становится крупнейшим экспортером угля в России. 2006 - СУЭК занимает и до настоящего времени удерживает прочные позиции в верхней десятке мирового рейтинга крупнейших угольных компаний. 2007 - Создан благотворительный фонд «СУЭК - РЕГИОНАМ», который занимается реализацией социальных проектов в регионах присутствия компании.	Более пятнадцати предприятий СУЭК показали в 2009 г. рекордные показатели добычи, производительности, переработки угля. 2011 - Международные продажи достигли рекордного уровня в 33,7 млн. тонн. Началось освоение Апсатского угольного месторождения. Начало увеличения мощностей Ванинского балкерного терминала почти в два раза.
Внешняя среда	2004 - резкое повышение цен на рынке (электроэнергия, мука)	2008 г - мировой экономический кризис. Производство кондитерских изделий сократилось на 15 %	Развитие рынка кондитерских изделий, увеличение темпов производства продукции
Реакция компании на изменение внешней среды	2001 - Начинается реализация антикризисной программы по выводу предприятий угольной отрасли из кризисного состояния, погашению задолженности по налогам и заработной плате.	2006 - Компания выходит на международный рынок капитала: привлечены два крупных синдицированных кредита от международных банковских консорциумов, размещены кредитные финансовые ноты (CLN)	2010 - ОАО «СУЭК» успешно завершило привлечение синдицированного предэкспортного кредита, сумма которого была увеличена с 700 млн долларов США до 900 млн долларов США благодаря высокому интересу кредиторов к сделке.
Продукция	Развитие месторождения добычи угля	Развитие месторождения добычи угля	Развитие месторождения добычи угля
Технология производства	2002 - Начинается реализация инвестиционной программы, направленной на техническое перевооружение добывающих предприятий.	2005 - Начата реализация проекта по строительству угольного терминала в порту Ванино (Хабаровский край) 2008 - Началось формирование флота для обслуживания балкерного терминала в порту Ванино.	2010 - Создан Центр новых и инновационных технологий (ООО «ЦНИТ СУЭК»), который будет заниматься разработкой новых и совершенствованием существующих технологий в области добычи и переработки угля, в том числе в энергетике.
Стратегия компании	Выход на рынок добычи угля	Развитие рынка добычи угля	Развитие рынка добычи угля Развитие технологий добычи угля

Определение стратегических зон хозяйствования

Стратегическая зона хозяйствования - группировка зон бизнеса, основанная на выделении некоторых стратегически важных элементов, общих для всех зон. Такие элементы могут включать частично совпадающий ряд конкурентов, относительно близкие стратегические цели, возможность единого стратегического планирования, общие ключевые факторы успеха, технологические возможности. 

Таблица 2 - СХЗ ОАО «СУЭК»

Продукт	Уголь
Потребность	электрическая энергия (энергетический уголь является топливом для различных ТЭЦ и т.п.), как сырье для металлургической и химической промышленности, получение редких и рассеянных элементов, производство графита
Технология добычи	вскрытие шахтного поля, подготовка шахтного поля к очистной выемке (проведение выработок), очистная выемка, транспортировка добытого угля на склад или потребителю
Тип клиента	корпоративные клиенты (электростанции, лаборатории)
Географический район	Красноярский край, Республики Хакасия, Кемеровская область, Приморский и Хабаровский края, Кузбасс
СЗХ	СЗХ 1

Движущие силы в отрасли

Таблица 3 - Движущие силы в отрасли добычи угля

Движущие силы в отрасли	СЗХ
Изменения в долгосрочных тенденциях экономического роста	+ Государственная поддержка (субсидии)
Выход на рынок или уход с него крупных фирм	+ Повышение конкурентоспособности продукции
Распространение ноу-хау	+ Использование современных передовых технологий
Влияние изменений в законодательстве и в политике правительства	+ Получение лицензий на деятельность
Изменение состава покупателей и способов использования традиционной продукции отрасли	+ Разработка социальных программ + Разработка новых способов добычи угля
Маркетинговые нововведения	+ Разработка эффективной маркетинговой политики
Появление новых методов распределения продукта	+ Разработка эффективной политики сбыта продукции
Распространение технологических знаний и секретов производства	+ Квалифицированный персонал
Растущий масштаб отраслевого рынка	+ Экспортные поставки
Изменения в издержках производства, например, под влиянием изменения цен на сырье	+ Снижение затрат на подготовительные и вспомогательные работы

Вывод:

Основными движущими силами в отрасли являются:

Экономические факторы, например, изменения в долгосрочных тенденциях экономического роста, растущий масштаб отраслевого рынка.

Технологические изменения, например, ноу-хау, распространение технологических знаний и секретов производства.

Менеджмент и маркетинг, а именно, маркетинговые нововведения, появление новых методов распределения продукта.

Ключевые факторы успеха

1. КФУ, основанные на научно-техническом превосходстве:

опыт организации научных исследований;

способность быстрого осуществления технологических и организационных нововведений;

наличие опыта работы с передовыми технологиями.

2. КФУ, связанные с организацией производства:

низкие издержки производства;

высокая фондоотдача;

выгоды, связанные с местоположением предприятия;

наличие доступа к квалифицированной рабочей силе;

высокая производительность труда;

низкие издержки на НИОКР и технологическую подготовку производства.

3. КФУ, основанные на маркетинге:

низкие издержки распределения;

быстрая доставка;

хорошо подготовленный персонал, занятый сбытом.

4. КФУ, основанные на обладании знаниями и опытом:

обладание секретами производства;

наличие опыта в определенной технологии;

использование умной, захватывающей рекламы;

умение быстро разрабатывать и продвигать продукцию.

5. КФУ, связанные с организацией и управлением:

наличие эффективных и надежных информационных систем;

способность руководства быстро реагировать на изменение рыночных условий;

опытная в данной сфере деятельности и хорошо сбалансированная управленческая команда.

6. Возможно выделение и других КФУ, например:

наличие хорошей репутации у потребителей;

доступ к финансовому капиталу;

признание фирмы как безусловного лидера отрасли.

2.2 Анализ отрасли

Таблица 4 - Анализ отрасли добычи угля

Характеристики отрасли	Добыча угля
Размеры рынка	Общие кондиционные ресурсы углей России превышают 4 трлн. тонн. Добыча угля в России составляет примерно 300 млн .т/год
	32 %
Масштабы конкуренции	Национальный рынок
Темпы роста рынка	Высокие (среднегодовой темп роста добычи угля в РФ в период с 2000 по 2010 гг. составил 117.2%)
Число конкурентов и их относительные размеры	ОАО «Красноярсккрайуголь», ООО «Разрез Ирбейский». С ростом объемов производства, конкуренцию эмитенту составят ООО «Сибуголь», ООО «Угольный разрез Ново-Алтайский», ООО «Разрез Ключинский»
Количество покупателей и их финансовые возможности	Основные направления потребления угля в России складываются следующим образом. Тепловые электростанции потребили порядка 123 млн тонн, включая около 29 млн тонн завозимого из Казахстана экибастузского угля. На экспорт было отправлено 115 млн тонн угольной продукции. В адрес отечественной металлургии было поставлено около 40 млн тонн коксующихся углей. Более 55 млн тонн угольной продукции приходится на прочие направления, включая население, агропромышленный комплекс и коммунально-бытовые нужды
Степень вертикальной интеграции	Высокая
Направления и темпы технологических изменений	Применение высокопроизводительной горной техники и технологии, повышение автоматизации добычи угля и устранение «человеческого фактора» из шахт
Легкость вхождения в отрасль	Высокие барьеры
Степень дифференциации продукта	Высокая
Возможность экономии	Уменьшения объемов подготовительных и вспомогательных работ: проведение и перекрепление горных выработок, снижение объемов вскрышных работ, свертывание программ по совершенствованию схем транспорта, вентиляции и т.д., а также снижение финансирования программ по техническому перевооружению действующего производства и нового строительства
Является ли степень загрузки мощностей наиболее важным условием для достижения низкого уровня издержек	Является
Влияние кривой обучения	Среднее
Требования к необходимым размерам капиталовложение	Высокие
Имеет ли отрасль доходность выше или ниже среднего	Выше среднего

Анализ конкурентов

Таблица 5 - Анализ конкурентов

Конкуренты	«Красноярсккрайуголь»	«Сибуголь»	«Разрез Ирбейский»
Что движет конкурентом?	ОАО «Красноярсккрайуголь» с момента своего создания была и остается социально-ориентированной компанией.	По объемам добычи угля в регионе ООО "Сибуголь" наход ится на 4 месте после "СУЭК", "Красноярсккрайуголь" и Ирбейского разреза»	ООО « Ирбейский разрез» на сегодняшний день небольшое угледобывающее предприятие, но активно увеличивающее мощность.
Что делает конкурент в настоящий момент и что может делать?	Постоянная работа по модернизации производственных мощностей, обучению сотрудников, улучшению качества продукции и повышению надежности поставок	Уомпания приобрела лицензию на разработку участка "Новый" Большесырского месторождения бурых углей в Балахтинском районе Красноярского края	Ведутся работы по расширению самой железнодорожной станции Ирбейская.
Удовлетворяет ли конкурента его позиция сейчас?	Да	Нет	Да
Что скорее предпримет конкурент в будущем?	Основная цель - обеспечение максимально широкого круга потребителей на территории России и за ее пределами высококачественным Красноярским бурым углем.	ООО "Сибуголь" (Красноярский край) планирует запустить производство угольных брикетов	Ирбейский угольный разрез планирует расширить производство до 2,5 млн. тонн в год.
В чем уязвимость конкурента?	Нехватка техники	Недостаточно инвестиций для развития компании	Высокие затраты
В чем сильные и слабые стороны конкурента?	Разрезы компании разрабатывают месторождения самых качественных бурых углей в России. У компании наблюдается нехватка оборотных средств.	Компания имеет богатые углем месторождения	вкладывает солидные инвестиции в развитие Ирбейского разреза

Таблица 6 - Борьба среди конкурентов

Вопросы для анализа борьбы среди конкурентов	Да	Нет
Велико ли число предприятий на данном рынке ?	+
Есть ли на данном рынке фирмы с развитой системой сбыта ?	+
Является ли рост данного рынка относительно медленным ?		+
Высоки ли постоянные расходы на данном рынке?	+
Высоки ли складские расходы ?	+
Высоки ли расходы потребителя по смене поставщика ?	+
Высока ли дифференциация продуктов на данном рынке по сравнению друг с другом ?	+
Сильно ли различаются фирмы, действующие на данном рынке по стратегии, по “идеологии» конкуренции ?	+
Делают ли существующие фирмы высокие ставки на данный рынок ?	+
Высоки ли барьеры ухода с данного рынка ?	+

Давление конкурентов возрастает, если:

в отрасли большое число конкурентов они примерно равны по положению на отраслевом рынке;

в отрасли медленный рост рынка;

товар стандартен и издержки переключения спроса низкие;

постоянные затраты высоки,

продукция скоропортящаяся, что подстегивает снижение цен;

производственные мощности увеличиваются с большим приростом;

есть конкуренты, имеющие существенно иные стратегии и/или подходы к рынку;

есть конкуренты, которые не могут или не хотят уйти с данного рынка, то есть, барьеры выхода достаточно высоки.

Оценка конкурентной позиции

Таблица 7 - Оценка конкурентной позиции

Возможные направления оценки (КФУ)	Оценка 1-5
	Вес 1-10	«Суэк»	«Красноярсккрайуголь»	«Сибуголь»	«Разрез Ирбейский»
Качество продукции	10	5	50	5	50	5	50	4	40
Возможность инноваций	8	5	40	4	32	4	32	5	40
Широкий доступ к продукции	10	5	50	5	50	5	50	5	50
Благоприятный имидж	7	5	35	5	35	5	35	4	28
Быстрота поставки продукции	6	5	30	4	24	5	30	5	30
Умение создавать эффективную рекламу	7	4	28	5	35	4	28	4	28
Широкая сеть оптовых дистрибуторов	8	4	32	5	40	4	32	4	32
Квалифицированный персонал	5	5	25	5	25	5	25	4	20
ИТОГО:			290		291		282		268



Вывод: Предприятие «СУЭК» обладает достаточно сильной конкурентной позицией на местном рынке.

Силы поставщиков

Таблица 8 - Силы поставщиков

Вопросы для анализа конкурентного давления поставщиков:	Группы поставщиков
	1	2	3
Сконцентрирована ли группа поставщиков?	1	2	2
Есть ли реальные продукты-субституты по отношению к продуктам поставщиков?	1	2	2
Является ли данный рынок важным для поставщика?	2	2	2
Является ли продукт поставщика важным для предприятия?	2	2	2
Являются ли продукты поставщика дифференцированными?	2	2	2
Вызовет ли смена поставщика значительные затраты?	1	2	2
Есть ли у группы поставщиков реальная возможность прямой интеграции?	1	1	1
Есть ли у предприятия возможность обратной интеграции?	1	1	1
ИТОГО:	11	14	14

Вывод:

Поставщики оказывают достаточно сильное влияние на компанию также вследствие размеров их поставок, широкого выбор продукции (ингредиентов), потери времени и финансов на поиски новых поставщиков

Силы покупателей

Таблица 9 - Силы покупателей

№	Вопросы анализа конкурентной силы покупателей	ГРУППЫ ПОТРЕБИТЕЛЕЙ
		Конечный потребитель домохозяйства (B2C)	Дистрибу-торы (FMCG)	Торговая сеть (FMCG)
1	Сконцентрирована ли группа потребителей (пр: состоит из нескольких доминирующих структур)?	2	1	2
2	Приобретает ли группа потребителей значительные объемы продукции предприятия относительно всего объема его производства?	2	2	2
3	Являются ли покупаемые продукты важной составляющей затрат группы потребителей?	2	2	2
4	Являются ли приобретаемые продукты стандартными или дифференцированными?	2	2	2
5	Влечет ли смена поставщика существенные затраты для групп потребителей?	2	1	1
6	Имеет ли группа потребителей относительно низкую прибыльность?	1	1	1
7	Есть ли у группы потребителей реальная возможность обратной интеграции?	1	1	1
8	Является ли предполагаемый продукт важным для обеспечения качества продукта группы потребителей?	2	1	1
9	Имеет ли группа потребителей подробную информацию о предприятии?	2	1	1
10	Есть ли у группы потребителей эксперты по закупкам?	1	1	1
11	Существуют ли организации или программы поддержки потребителей (пр: социальные программы для инвалидов)?	2	0	0
ИТОГО:	19	13	14

Вывод: Категория конечных потребителей оказывает достаточно сильное влияние, так как покупателями угля являются корпоративные клиенты. Они совершают большие объемы покупок данной продукции, для них очень важно быть уверенным в предприятии-продавце и для них главную роль играет качество и скорость поставки угля.

Входные барьеры

Таблица 10 - Входные барьеры

№	Вопросы для анализа входных барьеров	Степень влияния рыночных барьеров
		Значительно	Среднее	Незначительно
1	Насколько политика государства ограничивает вход на рынок?	+
2	Насколько доступны капиталы?		+
3	Насколько существенно влияние кривой «Затраты - объем»?	+
4	Насколько существенно влияние кривой «Знание/опыт»?	+
5	Насколько велики абсолютные стоимостные преимущества фирм, действующих на данном рынке?	+
6	Насколько дифференцированы товары на данном рынке?	+
7	Насколько велика для потребителя стоимость перехода к продуктам новой фирмы, входящей на рынок?		+
8	Насколько доступны необходимые знания и технологии?	+
9	Насколько доступна сеть дистрибуции?		+
10	Насколько доступны необходимые людские ресурсы	+
11	Насколько влияет месторасположение фирм на возможность выхода на рынок?	+
12	Насколько влияет на выход на рынок криминальная обстановка?			+

Вывод: Отрасль добычи угля - это отрасль с высоким уровнем входных барьеров. Для выхода предприятия на рынок необходимы огромные капиталовложения, наличие специальной техники и квалифицированного персонала.



2.3 Анализ макросреды

СТЕП - анализ

Таблица 11 - STEP - анализ ОАО «СУЭК»

Факторы	Возможности фирмы на рынке	Угрозы фирмы на рыке	Необходимо предпринять фирме
Сбытовые факторы и условия
1)действия органов власти в сфере законодательства; 2)деятельность конкурентов; 3)работа железнодорожного транспорта; 4)наличие достаточного количества вагонов и локомотивов; 5)спрос на угольную продукцию со стороны потребителей	1) стабильность поставок угля потребителям круглый год; 2)выход на новые рынки; 3)расширение круга потребителей	1)запреты в законодательстве на аспекты деятельности компании; 2)повышение интенсивности конкуренции; 3)спад спроса на уголь	1)разработка планов отгрузок угля потребителям, 2)мониторинг действий, предпринимаемых конкурентами, 3)мониторинг действующего законодательства
Производственные факторы и условия
1)техническое состояние парка оборудования; 2)горно-геологические факторы разрабатываемых месторождений; 3)взаимодействие основных и вспомогательных производственных процессов; 4)факторы природного и техногенного характера	расширение парка оборудования	природные и техногенные факторы, мешающие добычи угля, его транспортировке	1)постоянный мониторинг производственных процессов с максимальным использованием данных при разработке производственных программ, 2)внедрение высокотехнологичных систем планирования и управления производством
Экологические факторы и условия
воздействие на природные объекты в рамках нормативов, размещение отходов	отходы в окружающую среду в пределах нормы	штрафы на превышение норм выбросов	1)получение разрешений на сброс, выброс, оформление земельных отводов и технических условий на рекультивацию земель, 2) проектирование и строительство очистных сооружений, внедрение установок по переработке и использованию отходов
Социальные факторы и условия
1)квалификация работников; 2)уровень оплаты труда на предприятиях-конкурентах	определенная программа обучения персонала	ошибки при добыче угля связанные с непрофессионализмом сотрудников	1)повышение квалификации работников, 2)повышение кадрового резерва; 3) мониторинг уровня оплаты труда на предприятиях-конкурентах
Экономические факторы и условия
1)тарифная политика государства; 2)изменение спроса, связанного с макроэкономическими изменениями в российской экономике; 3)мировые цены на энергоносители; 4)валютные курсы	1)увеличение объемов производства; 2)экспорт продукции	1)высоки затраты на энергию, топливо; 2)изменение валютных курсов; 3)запреты, связанные с деятельностью по экспорту угля	1)мониторинг макроэкономических показателей в российской и мировой экономике, 2)изменения цен на энергоносители, 3)взаимодействие с ФАС России

Вывод:

Политические факторы относятся к неблагоприятной внешней среде и оказывают сильное влияние как на отрасль добычи угля. Поэтому необходимо осуществлять постоянный мониторинг внешних факторов.

Экономические факторы также относятся к неблагоприятной внешней среде. Экономические проблемы страны не способствуют реализации стратегии роста компании, если она не имеет мощной финансовой поддержки и навыков ведения системного бизнеса.

Состояние социальной сферы оказывает влияние на отрасль, что требует периодического проведения маркетинговых исследований.

Технологические факторы относятся к благоприятной внешней среде. Благоприятные условия внешней среды способствуют достижению поставленных целей и эффективной деятельности компании. Технологические достижения в сфере НИОКР создают компании дополнительную конкуренцию со стороны других производителей.

SWOT - анализ

Таблица 12 - SWOT - анализ ОАО «СУЭК»

	Возможности (O) 1) стабильность поставок угля потребителям круглый год; 2)выход на новые рынки; 3)расширение круга потребителей 4)расширение парка оборудования 5)отходы в окружающую среду в пределах нормы 6)определенная программа обучения персонала 7)увеличение объемов производства; 8)экспорт продукции	Угрозы (T) 1)запреты в законодательстве на аспекты деятельности компании; 2)повышение интенсивности конкуренции; 3)спад спроса на уголь 4)природные и техногенные факторы, мешающие добычи угля, его транспортировке 5)ошибки при добыче угля связанные с непрофессионализмом сотрудников 6)высоки затраты на энергию, топливо 7)изменение валютных курсов; 8)запреты, связанные с деятельностью по экспорту угля
Сильные стороны (S) 1) низкая цена реализации угля; 2)качественные характеристики произведенной продукции; 3)известность предприятия на рынке угля; 4) эффективность применяемой модели сбыт; 5)квалифицированный персонал	1)увеличение объемов производства (S2:O3); 2)обеспечение стабильной работы энергетического комплекса (S3:O1); 3)расширение рынков сбыта за счет выпуска новых продуктов и поиска новых потребителей (S4:O8); 4)развитие системы премирования персонала (S5:O6)	1)снижение вредного воздействия компании на окружающую среду (S2:T5); 2) реализации мероприятий по сокращению издержек производства (S4:T6)
Слабые стороны (W) 1)удаленность от покупателя; 2)отсутствие в больших масштабах рекламы; 3)недостаток финансов для дальнейшего развития компании; 4)высокая текучесть среди квалифицированной и работоспособной части персонала; 5)высокая степень износа оборудования	1)повышение операционной эффективности за счет совершенствования применяемых технологий и оборудования (W3:O4); 2) модернизации и постепенная замены парка основного горнотранспортного оборудования с целью увеличения производительности труда (W5:O7)	1)строительство цеха по ремонту спецвагонов (W5:T5); 2)повышение уровня безопасности функционирования угледобывающего предприятия (W4:T4)

Таблица 13 - Альтернативные стратегии ОАО «СУЭК»

Перечень стратегических альтернатив	Уровень стратегии
1)увеличение объемов производства	функциональная
2)обеспечение стабильной работы энергетического комплекса	функциональная
3)расширение рынков сбыта за счет выпуска новых продуктов и поиска новых потребителей	функциональная
4)развитие системы премирования персонала	функциональная
5)снижение вредного воздействия компании на окружающую среду	корпоративная/бизнес-стратегия
6) реализации мероприятий по сокращению издержек производства	функциональная
7)повышение операционной эффективности за счет совершенствования применяемых технологий и оборудования	функциональная
8) модернизации и постепенная замены парка основного горнотранспортного оборудования с целью увеличения производительности труда	функциональная
9)повышение уровня безопасности функционирования угледобывающего предприятия	корпоративная/бизнес-стратегия
10)повышение операционной эффективности за счет совершенствования применяемых технологий и оборудования	функциональная
11)строительство цеха по ремонту спецвагонов	бизнес-стратегия

Вывод:

Возможные стратегии:

1)Стратегии концентрированного роста:

стратегия усиления продукции на рынке посредством активных действий по продвижению товара, привлечения новых пользователей товаров и т.д.

стратегия развития рынка, заключающаяся в поисках новых рынков для уже производимого продукта

стратегия развития продукта, имеющая целью рост объема продаж за счет организации производства и реализации нового товара на уже основанном рынке.

2)Конкурентная стратегия: концентрация на сегменте.

Основная идея - обработка нескольких сегментов рынка достижения там или лидерства по затратам, или особого положения, или и того и другого. Необходимо обрабатывать сегменты рынка эффективнее. Чем конкуренты, противостоящие на общем рынке.

Матрица QSPM

Таблица 14 -Матрица количественной оценки стратегических альтернатив

Ключевые факторы	Стратегические альтернативы
	Рейтинг	Страт. 1	Страт. 2
		AS	TAS	AS	TAS
Внешние факторы
Экономические Рост инфляции Темпы экономического роста Уход с рынка мелких розничных продавцов Укрепление конкуренции Рост безработицы	1 2 3 3 3	1 2 4 4 3	1 4 12 12 9	1 1 4 4 1	1 2 12 12 2
Политические/Правовые/Правительственные Поддержка правительством конкурентов: магазинов шаговой доступности, дискаунтеров, социальных магазинов Снижение стабильности в обществе	2 1	2 2	4 2	4 1	8 1
Социальные/Культурные Снижение реальных доходов населения Тенденции изменения образа жизни	3 4	3 3	9 12	1 1	3 4
Технологические Появление новых технологий производства	4	3	12	4	16
Конкурентная среда Усиление конкуренции	3	3	9	4	12
Внутренние факторы
Маркетинг, менеджмент Дефицит кадров Непродуманная рекламная политика Маркетинговые исследования рынка Широкий ассортимент продукции Сильные позиции на рынке Развитая сбытовая сеть Достаточно умеренные цена на рынке	3 1 1 4 4 3 4	3 2 2 4 4 4 4	9 2 2 16 16 12 16	1 4 4 4 4 4 4	3 4 4 16 16 12 16
Финансы Финансовая стабильность	2	1	2	1	2
Производство Высокое качество продукции	4	3	12	4	16
Исследования и разработки НИОКР	4	3	12	4	16
ИТОГО			185		178

Вывод:

Наиболее привлекательной стратегией для ОАО «СУЭК» является стратегия концентрированного роста.

Портфельный анализ

Матрица БКГ

В процессе построения матриц рассматриваем СЗХ: добыча угля

Таблица 15 - Расчетные данные для построения матрицы BCG:

СЗХ	Темп роста рынка	Относительная доля рынка
Добыча угля	Высокие (среднегодовой темп роста добычи угля в РФ в период с 2000 по 2010 гг. составил 117.2%)	Высокая (27% -- доля СУЭК в общей добыче угля в России в 2011 году

Относительная доля рынка

Высокая (больше 1) Низкая (меньше 1)

Звезды	Вопросительный знак
Дойные коровы	Собаки

Рисунок 2 - Матрица БКГ для продукции ОАО «СУЭК»

Структура матрицы БКГ

Матрица БКГ разделена на четыре квадранта, в каждом из которых помещены различные компании.

Дойные коровы.

Это компании, имеющие высокую долю на медленно растущем рынке. Они обладают высокой прибыльностью, реализуя экономию на масштабе, и не нуждаются в инвестициях.

Звезды.

Это лидеры на быстро растущем рынке. Их прибыльность высока, но для поддержания лидирующих позиций им необходимы инвестиции. При стабилизации рынка они превратятся в "дойных коров".

Вопросительные знаки / трудные дети / дикие кошки.

Это компании, имеющие низкую долю на быстро растущем рынке. Они имеют слабую позицию и испытывают высокую потребность в финансовых ресурсах.

Собаки.

Это компании, имеющие небольшую долю на медленно растущих рынках. Обычно они убыточны и нуждаются в дополнительных инвестициях для сохранения занятых позиций. "Собаки" поддерживаются крупными фирмами, если они связаны с их деятельностью, например, осуществляют гарантийный ремонт их продукции.

Вывод:

Добыча угля для предприятия «Сибирская угольная энергетическая компания» является прибыльным сегментом рынка, фирма занимает лидирующие позиции на рынке.

Стратегия предприятия должна строиться на удержании лидирующих позиций на рынке путем расширения производства и увеличения объемов продукции.

Матрица ADL

В процессе построения матриц рассматриваем СЗХ: добыча угля

Таблица 16 - Расчетные данные для построения матрицы ADL:

СЗХ	Стадия жизненного цикла	Относительное положение на рынке
Добыча угля	Рост (появление новых технологий, разработка новых способов добычи угля)	Ведущее (ОАО «СУЭК» крупнейший производитель энергетического угля в России)

Относительное положение на рынке



Ведущее Сильное Заметное Прочное Слабое

Рисунок 3 - Матрица ADL для продукции ОАО «СУЭК»

Вывод:

Проанализировав матрицу можно сделать вывод, что отрасль добычи угля является перспективной, следовательно, вложение инвестиций будет эффективным.

Матрица GE

В процессе построения матриц рассматриваем СЗХ: добыча угля

Таблица 17 - Оценка привлекательности отрасли

Параметры отрасли	Относительный вес	Оценка привлекательности	Результат
1. Размер и темп роста	0.2	5	1,0
2.Технологическая стабильность	0,2	5	1,0
3.Прибыльность	0,2	5	1,0
4.Сезонность	0,1	4	0,4
5.Интенсивность конкуренции	0,3	5	1,5
Привлекательность отрасли	4,9

Таблица 18 - Оценка конкурентной позиции СЗХ

Ключевые факторы успеха	Относительный вес	Оценка привлекательности	Результат
1.Относительный уровень издержек	0,2	4	0,8
2.Высокая доля на региональном рынке	0,3	5	1,5
3.Качество продукции	0,3	5	1,5
4.Узнаваемая торговая марка	0,2	5	1,0
Оценка конкурентной позиции	4,8

Таблица 19 - Расчетные данные для построения матрицы GE:

СЗХ	Привлекательность отрасли	Конкурентная позиция
Добыча угля	Высокая	Сильная

Конкурентная позиция

Сильная Средняя Слабая

Успех	Успех	Вопросительный знак
Успех	Средний бизнес	Поражение
Доходный бизнес	Поражение	Поражение

Рисунок 4 - Матрица GE для продукции ОАО «СУЭК»

Вывод:

На основе построенной матрицы можно делать вывод о том, что отрасль добычи угля является прибыльной для инвестирования предприятием «СУЭК».



3. Разработка стратегии развития ОАО «СУЭК»

3.1 Стратегия корпоративного уровня

1)Стратегии концентрированного роста:

стратегия усиления продукции на рынке посредством активных действий по продвижению товара, привлечения новых пользователей товаров и т.д.

стратегия развития рынка, заключающаяся в поисках новых рынков для уже производимого продукта

стратегия развития продукта, имеющая целью рост объема продаж за счет организации производства и реализации нового товара на уже основанном рынке.

2)Конкурентная стратегия: концентрация на сегменте.

Основная идея - обработка нескольких сегментов рынка достижения там или лидерства по затратам, или особого положения, или и того и другого. Необходимо обрабатывать сегменты рынка эффективнее. Чем конкуренты, противостоящие на общем рынке.



3.2 Сегментация и позиционирование

Сегментация рынка

Рисунок 5 - Сегментация рынка по направлениям использования угольной продукции

Рисунок 6 - Сегментация рынка по предприятиям

Позиционирование

В настоящем разделе показано позиционирование основных продуктов по отношению к конкурентам для выбора и оценки целевого сегмента и разработки соответствующего маркетингового комплекса.

Таблица 20 - Данные для построения диаграммы позиционирования продукции

	«Суэк»	«Красноярсккрайуголь»	«Сибуголь»	«Разрез Ирбейский»
Критерий
качество продукции	5	5	5	4
Возможность инноваций	5	4	4,5	5

Рисунок 7 - Позиционирование угольной продукции ОАО «СУЭК»

Вывод: Проанализировав график позиционирования можно сделать вывод, что угольная продукция предприятия «СУЭК» обладает высокой конкурентоспособностью.

3.3 Инструментальные маркетинговые стратегии

Форма - 4ПМ Профиль целевых сегментов и количественные параметры

Целевым сегментом использования угольной продукции ОАО «СУЭК» является энергетическое использование (около 49%). Следовательно, основные покупатели угольной продукции - электростанции, котельные. В России электроэнергию производят около 500 крупных электростанций, в красноярском крае около 10 электростанций и котельных.

Консолидированный бюджет маркетинга

Таблица 21 - Консолидированный бюджет маркетинга

Направления деятельности	Мероприятия	Сроки	Бюджет	Кто контро-лирует
Развитие продукции	1)увеличение объемов производства; 2) разработка планов отгрузок угля потребителям
Развитие технологий производства	1) совершенствование применяемых технологий и оборудования; 2) модернизации и постепенная замены парка основного горнотранспортного оборудования; 3)строительство цеха по ремонту спецвагонов; 4) снижение объема вспомогательных работ с целью сокращения издержек производства; 5)строительство очистных сооружений, внедрение установок по переработке и использованию отходов
Продвижение продукции	1)поиска новых потребителей; 2)мониторинг политики сбыта фирм-конкурентов; 3)развитие рекламной политики
Ценообразование	1)развитие системы скидок для постоянных клиентов; 2)мониторинг цен на продукцию фирм-конкурентов
Персонал	1)развитие системы премирования персонала; 2) повышение квалификации работников; 3)повышение кадрового резерва



Заключение

Предприятие без ясной и эффективной стратегии развития -- это не бизнес, а набор активов, отягощенных обязательствами. Для того чтобы не только выжить, но и усилить свои конкурентные позиции на рынке, необходимо заниматься стратегическим планированием на профессиональном уровне. Стратегическое планирование -- это выработка стратегии с помощью комплекса формализованных процедур, которые направлены на построение как модели будущего компании («как хочется»), так и программы перехода из текущего состояния в планируемое.

Предприятие работает на развивающемся рынке с сильной конкуренцией, то для нее наилучшей будет комбинированная стратегия, нацеленная на решение своих конкурентных преимуществ и предусматривающая более глубокое проникновение и географическое развитие рынка.

В курсовой работе были разработаны мероприятия по развитию продукта, по развитию системы товародвижения, по продвижению и мероприятия по ценовой политике для компании ОАО «СУЭК».

стратегическое планирование ценовая



Список использованных источников

Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2008. 283 с.

Петушков А.В., Организация службы маркетинга на предприятии //Маркетинг и маркетинговые исследования// N 6 (78). 2008.- С. 468-476.

Мхитарян С.В., Маркетинговая информационная система: Учебно-методический комплекс. - М.: Изд. центр ЕАОИ, 2008. 112 с.

Алексунина В.А., Маркетинг в отраслях и сферах деятельности: Учебник. - М.: ИТК «Дашков и К», 2006. 716 с.

Сребник Б.В. Маркетинг: Учебник. - М.: Высшая школа, 2007. 360 с.

Журавлева Г.П. Экономика: Учебник. - М.: Юристъ, 2007. 574 с.

Сребник Б.В. Маркетинг: Учебник. - М.: Высшая школа, 2007. 360 с.

Доминяк В.И., Организация прямых продаж: Метод. материалы. - СПБ: Решение, 2006. 77с.

Петушков А.В., Организация службы маркетинга на предприятии //Маркетинг и маркетинговые исследования// N 6 (78). 2008.- С. 468-476.

[Электронный ресурс] - URL: http://marketing.al.ru/mpl5.htm

[Электронный ресурс] - URL: http://www.marketing.spb.ru/conf/2003-04-greb/01.htm

[Электронный ресурс] - URL: http://www.marketcenter.ru/content/doc-2-11107.html

[Электронный ресурс] - URL: http://www.cfin.ru/press/marketing/1998-2/07.shtml

[Электронный ресурс] - URL: http://rudocs.exdat.com/docs/index-419533.html?page=2

Размещено на www.allbest.ru