Анализ конкурентных преимуществ предприятия ресторанного бизнеса на примере ООО "Филиас"

С 2001 года «Кофемания» является членом Европейской Ассоциации Спешиалти Кофе (SCAE). Компания постоянно получает все последние новости с мирового рынка элитных сортов кофе, стараемся посещать самые важные выставки и конференции SCAE, участвует в различных мероприятиях, собирающих лидеров кофейного бизнеса. Одно из таких событий - Мировой чемпионат бариста (профессиональных варщиков кофе эспрессо). С тех пор, как бариста «Кофемании» Ирина Пузачкова заняла призовое место на IV Мировом чемпионате в Бостоне (апрель, 2003 г.), можно сказать, что профессионализм бариста «Кофемании» получил мировое признание.

Персонал «Кофемании» - это одна из важнейших забот компании. Компания постоянно проводим тренинги для наших бариста, продавцов и официантов, приглашаем для их обучения иностранных специалистов, организовываем обучение за рубежом. Для проведения тренингов у «Кофемании» существует специальный тренинг-центр, оснащенный всем необходимым оборудованием. Для персонала «Кофемании» проводятся такие тренинги как «Основы менеджмента», «Основы гостеприимства», «Тайм-менеджмент», «Ценности компании», «Способы борьбы со стрессом», «Эффективная команда», «Предлагающая продажа». Данные тренинги проводятся для всех подразделений сотрудников.

И отдельной гордостью компании является свой тренниг-центр бариста.

В «Кофемании» существует свой Тренинг центр, в котором в течение нескольких месяцев обучают желающих стать профессионалами в приготовлении кофе. Кандидат, заявивший намерение пройти учебный курс, должен обязательно быть профессионалом в приготовлении напитков за стойкой: чай, алкогольные и безалкогольные коктейли, то есть, по сути, и быть тем самым «итальянским» бариста. Для достижения хорошего уровня на этом этапе потребуется несколько месяцев, а иногда и годы работы за стойкой. Тренинг-менеджеры и менеджеры стойки присматриваются к новичку, чтобы понять, насколько его желание учиться и любовь к выбранной профессии серьезны. Базовое обучение занимает от 2 до 4 месяцев, и около года требуется, чтобы начинающий бариста окончательно укрепил свои навыки, а вот уже дальнейшая карьера на этом поприще зависит только от преданности своему делу, личной увлеченности и таланта.

В «Кофемании» работает около 100 бариста и 4 тренеров. Тренерская команда многократно приводила бариста «Кофемании» к победам и призовым местам на Мировых и Российских профессиональных чемпионатах бариста. Виртуозное знание вкусов различных продуктов, опыт работы с разным оборудованием, регулярные зарубежные командировки, постоянное общение с шеф-кондитером и шеф-поваром «Кофемании» и неистребимое стремление к совершенству позволяют создать уникальные рецепты напитков.

Так же в марте этого к тренерскому штабу бариста присоединился англичанин Гвильям Давидсон. Гвильям является владельцем популярной сети английских кофеен в Лондоне и чемпионом Word Barista Champion 2010 года. Гвильям будет помогать развивать кофейную культуру в России.

Со слов генерального директора «Кофемания» Игоря Журавлева: «Кофемания это молодая и энергичная компания. Каждый день компания стремимся показать своим посетителям, что и в России можно варить отличный кофе, готовить вкусную еду, качественно и доброжелательно обслуживать посетителей».

Цель «Кофемании» на сегодняшний день - быть признанным лидеров ресторанного бизнеса в России.

Если рассматривать управленческую структуру всего предприятия в целом, то она является дивизионной (рисунок 2).

Дивизионная структура управления - структура управления предприятием, в которой четко разделено управление отдельными продуктами и отдельными функциями. Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизионной структурой становятся менеджеры, возглавляющие производственные подразделения.

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизионной структурой являются менеджеры, возглавляющие производственные отделения (дивизионы). Структуризация по дивизионам, как правило, производится по одному из критериев: по выпускаемой продукции (изделиям или услугам) - продуктовая специализация; по ориентации на определенные группы потребителей - потребительская специализация; по обслуживаемым территориям - региональная специализация.

Применяя дивизионную структуру относительно «Кофемании» надо понимать под менеджерами - управляющих возглавляющих ресторан, а под дивизионами- рестораны.

Как у любой структуры у дивизионной имеются свои преимущества и недостатки.

Преимущества дивизионной структуры:

· она обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями;

· обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно - штабной;

· при расширении границ самостоятельности отделений они становятся "центрами получения прибыли", активно работая по повышении эффективности и качества производства;

· более тесная связь производства с потребителями.

Недостатки дивизионной структуры:

· большое количество "этажей" управленческой вертикали; между рабочими и управляющим производством подразделения - 3 и более уровня управления, между рабочими и руководством компании - 5 и более;

· разобщенность штабных структур отделений от штабов компании;

· основные связи - вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки - волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений и т. д.;

· дублирование функций на разных "этажах" и как следствие - очень высокие затраты на содержание управленческой структуры;

· в отделениях, как правило, сохраняется линейная или линейно - штабная структура со всеми их недостатками.

Вывод: достоинства дивизионных структур перевешивают их недостатки только в периоды достаточно стабильного существования, при нестабильном окружении они рискуют повторить судьбу динозавров. При данной структуре возможно воплотить большую часть идей современной философии качества.

Если рассматривать организационную структуру не всей сети, а ресторана как самостоятельной единицы, то он будет иметь линейно-штабной характер (рисунок 3).

Линейно-штабная структура управления - структура органов управления, включающая в себя специально созданные при линейных руководителях штабных подразделения. Главная задача штабных подразделений состоит в оказании помощи линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления.

Основы линейных структур составляет так называемый "шахтный" принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и т. д.). По каждой подсистеме формируется иерархия служб ("шахта"), пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система мотивации и поощрения работников. При этом конечный результат (эффективность и качество работы организации в целом) становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение.

Преимущества линейной структуры:

· четкая система взаимных связей функций и подразделений;

· четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;

· ясно выраженная ответственность;

· быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.

Недостатки линейной структуры:

· отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы ("текучка") доминирует над стратегическими;

· тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;

· малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;

· критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом - разные;

· тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности;

· большое число "этажей управления" между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;

· перегрузка управленцев верхнего уровня;

· повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.

Из выше сказанного можно сделать вывод о том, что организационная структура «Кофмемании» имеет многомерный характер.

Многомерная организационная структура позволяет повысить гибкость организации и ее способность реагировать на изменение внутренних и внешних условий. Это достигается путем разбиения организации на подразделения, жизнеспособность, которых зависит от их умения производить по конкурентоспособным ценам товары, пользующиеся спросом, и предоставлять услуги, в которых нуждаются потребителя. Поскольку структурные подразделения «многомерной» относительно независимы друг от друга, их можно расширять, сокращать, ликвидировать или изменять каким-либо способом. Показателем эффективности работы каждого подразделения не зависит от аналогичных показателей любого другого подразделения, что облегчает исполнительному органу оценку и контроль за деятельностью подразделений. Даже работа исполнительного органа может быть оценена автономно во всех аспектах его деятельности.

Многомерная структура препятствует развитию бюрократии благодаря тому, что функциональные подразделения или программы не могут стать жертвой обслуживающих подразделений, процедуры которых порой превращаются в самоцель и становятся препятствием к достижению целей, намеченных организацией. Потребители внутри и вне организации контролируют внутренних поставщиков продукции и услуг; поставщики же никогда не контролируют потребителей. Такая организация ориентирована на цели, а не на средства, в то время как для бюрократии характерно подчинение целей средствам.

Однако многомерная организационная структура хотя и лишена некоторых существенных недостатков, присущих организациям обычного типа, тем не менее не может устранить все недостатки полностью. Сама по себе такая структурная организация не гарантирует содержательной и интересной работы на нижних уровнях, но она облегчает применение новых идей, способствующих ее совершенствованию.

Введение на предприятии многомерной организационной структуры не является единственным способом повышения гибкости организации и ее чувствительности к изменениям условий, однако серьезное изучение такой позволяет «повысить гибкость» представлений людей о возможностях организаций. Именно это обстоятельство должно способствовать появлению новых, еще более совершенных организационных структур.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 2. Управленческая структура сети ресторанов «Кофемания»



Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 3. Линейная структура ресторана

2.2 SWOT анализ предприятия «Кофемания»

SWOT-анализ - метод стратегического планирования, используемый для оценки факторов и явлений, влияющих на проект или предприятие. Все факторы делятся на четыре категории: strengths (сильные стороны), weaknesses (слабые стороны), opportunities (возможности) и threats (угрозы). Метод включает определение цели проекта и выявление внутренних и внешних факторов, способствующих её достижению или осложняющих его.

SWOT-анализ помогает ответить на следующие вопросы:

- использует ли компания внутренние сильные стороны или отличительные преимущества в своей стратегии? Если компания не имеет отличительных преимуществ, то какие из ее потенциальных сильных сторон могут ими стать?

- являются ли слабости компании ее уязвимыми местами в конкуренции и/или они не дают возможности использовать определенные благоприятные обстоятельства? Какие слабости требуют корректировки, исходя из стратегических соображений?

- какие благоприятные возможности дают компании реальные шансы на успех при использовании ее квалификации и доступа к ресурсам?

SWOT был впервые введён в 1963 году в Гарварде на конференции по проблемам бизнес-политики профессором Кеннетом Эндрюсом (англ. Kenneth Andrews).

В 1965 году четыре профессора Гарвардского университета, Леранед, Кристенсен, Эндрюс и Гут (Leraned, Christensen, Andrews, Guth), предложили технологию использования SWOT-модели для разработки стратегии поведения фирмы. Была предложена схема LCAG (по начальным буквам фамилий авторов), которая основана на последовательности шагов, приводящих к выбору стратегии.

Поскольку SWOT-анализ в общем виде не содержит экономических категорий, его можно применять к любым организациям, отдельным людям и странам для построения стратегий в самых различных областях деятельности.

SWOT- анализ можно представить в виде таблицы (таблица 1).

Проведя SWOT-анализ для предприятия «Кофемания» можно сделать вывод о том что, сильными сторонами или преимущества внутренней среды «Кофемании» является то, что предприятие имеет свой тренинг - центр, где проводится обучение всех подразделений предприятия.

Так же для управленческого состава предприятия есть своя собственная школа менеджмента, где проводятся тренинги опытными отечественными и зарубежными тренинг - менеджерами. Тренинги ориентированы на ресторанный бизнес с учетом всех нюансов введения бизнеса на данном сегменте рынка в данном регионе.

Но при этом отрицательное влияние на внутреннюю среду «Кофемании» оказывает то, что на данный момент у предприятия открытая кадровая политика. Несколько лет назад, что бы стать менеджером в «Кофемании» нужно было от стажироваться около полугода на официанта, затем как минимум отработать 2 года официантов, и после ряда тестирований и тренингов начать стажировку на менеджера. То сейчас из-за увеличения потока гостей официант (чай, процент от оборота) получает больше чем менеджер(оклад, премии за оборот и выполнения инвентаризации), и соответственно человек, работающий на должности официанта не хочет терять в заработной плате и не стремится становиться менеджером. На должность менеджера отдел кадров начинает набирать персонал со стороны.

Так же в таблице 2 представлен краткий SWOT - анализ для предприятия «Кофемания». В данной таблицt приведены, основные слабые и сильные стороны предприятия, как для внутренней, так и для внешней среды.

Таблица 1.1

Swot-анализ

	Положительное влияние	Отрицательное влияние
Внутренняя среда	Strengths (свойства проекта или коллектива, дающие преимущества перед другими в отрасли)	Weaknesses (свойства, ослабляющие проект)
Внешняя среда	Opportunities (внешние вероятные факторы, дающие дополнительные возможности по достижению цели)	Threats (внешние вероятные факторы, которые могут осложнить достижение цели)

Таблица 1.2

Swot-анализ сети ресторанов «Кофемания»

	Положительное влияние	Отрицательное влияние
Внутренняя среда	Хорошая школа менеджмента, свой тренниг центр по обучению всех подразделений персонала.	Открытая кадровая политика для управленческого состава.
Внешняя среда	Сотрудничество с лучшими российскими и зарубежными поставщиками.	В предприятиях являющимися прямыми конкурентами «Кофемании» работает очень много бывших сотрудников.

Что касается внешней среды, то положительное влияние на предприятие оказывает то, что «Кофемания» сотрудничает с лучшими отечественными и зарубежными поставщиками.

Угрозой является то, что в некоторых конкурентных предприятиях работают бывшие сотрудники «Кофемании», которые используют свои знания и опыт, полученные в «Кофемании», для развития конкурентов.

2.3 Анализ конкурентных преимуществ предприятия ООО «Филиас»

Прямым и самым сильным конкурентом «Кофемании» является сеть кофеин «Кофеин». Главной причиной, почему для анализа конкурентных сил предприятия был выбран «Кофеин» является не только то что «Кофемания» и «Кофеин» являются основными конкурентами на московском кофейном рынке, но и то, что у истоков этих двух ресторанов стоят одни и те же люди. Первыми бариста «Кофемании» были Полина Владимирова, Глеб Невейкин, Максим Бобрынев и Ольга Мельник-Каракозова. В последствие Владимирова и Невейкин вошли в управляющий состав «Кофемании», а Бобрынев и Мельник-Каракозова открыли сеть кофеин «Кофеин». И на протяжении нескольких лет «Кофемания» и «Кофеин» являются не применимыми соперниками на московском кофейном рынке.

Анализ конкурентных преимуществ предприятия будет проведена при помощи модели «5 конкурентных сил Портера».

Первая конкурентная сила - это появление продуктов - заменителей.

У «Кофеина» и «Кофемании» есть свои обжарочные цеха. Не многие кофейни в Москве могут похвастаться наличие обжарочного цеха, так как это очень затратный процесс и для многих предприятий не является рентабельным.

Различие двух данных предприятий, что «Кофеин» для своего обжарочного цеха использует более дорогое и более качественное зеленое зерно в отличие от «Кофемании».

Если говорить о соотношение цены и качества двух конкурирующих предприятий, то цены на кофе у «Кофеина» и «Кофемании» одинаковые. А что касается качества, то за счет качества зерна «Кофемания» уступает «Кофеину».

С другой стороны рассматривая качество, следует не забывать о том, что в «Кофемании» работает более высоко квалифицированный персонал, чем в «Кофеине». И за счет этого качество кофейных напитков у «Кофемании» находится, на должном уровне, не смотря на качество используемого зеленого зерна.

Из выше сказанного можно сделать вывод о том, что говоря об соотношение «цена-качества» оба конкурента находятся на одном уровне.

Анализируя появление продуктов - заменителей не стоит забывать об уровень восприятия дифференциации продукта. В данном аспекте анализа преимущество находится на стороне «Кофемании», так как основная часть кофейного меню это авторские напитки. А «Кофеин» в свою очередь предлагает стандартное кофейное меню, которое можно увидеть во многих кофейнях Москвы, как и с более высоким уровнем цен, так и с более низким.

На вопрос готов ли покупатель (то есть гость ресторана) к замене продукта, то гость «Кофемании» ответит, что нет. Так как кофе в «Кофемании» за счет труда бариста очень высокого качества. А у «Кофеина» не смотря на качество зеленого зерна качества кофе за счет плохо квалифицированных бариста и ростеров более низкого качества.

Вторая конкурентная сила предприятия - это угроза появления новых игроков.

«Кофемания» и «Кофеин» полностью заняли нишу рынка кофеин со средним чеком в 1000 рублей. Не скоро в этой нише появится новый конкурент способный вложить в уставной капитал не малую сумму денег для открытия сети кофеин с авторским меню, своим обжарочным цехом и тренинг центром по обучению персонала.

Говоря о стоимости бренда, то «Кофемания» в отличие от «Кофеина» является не только известным и хорошо зарекомендованным брендом на территории Москвы, но и по всей России и Европе.

Примером, этому могут послужить такие факты как сотрудничество с Гвильямом Дэвисом и открытие ресторана в Лондоне. А так же то, что в феврале этого года в Тоскане бренд-шеф «Кофемании» Виталий Корсаев получил приз в номинации за «Лучшую итальянскую кухню в Европе».

Третья конкурентная сила по Портеру это рыночная власть поставщика.

В данном аспекте явно доминирует «Кофемания», которая давно сотрудничает с лучшими зарубежными и отечественными поставщиками. И многие поставщики лично предлагают свои услуги отделу закупок.

«Кофеин» сотрудничает с отечественными поставщиками, которые предлагают продукты среднего качества.

Что касается заменителей поставщиков, то «Кофемания» всегда будет стремиться к тому, что меняя поставщика она будет искать либо равно ценную замену и продукцию того же качества, либо поставщика предлагающего продукцию лучшего качества.

«Кофеин» в свою очередь при изменении поставщика не ищет поставщика с более лучшим качеством.

Рыночная власть покупателя - четвертая конкурентная сила Портера.

Явным преимуществом в данном аспекте анализа является то, что гости «Кофемании» это около 90 % завсегдатаев, то есть постоянных гостей.

Завсегдатаи высказывают свои пожелания по поводу меню менеджерам ресторанам, и в 40 % случаем новые напитки и блюда появляются в меню с подачи постоянных гостей.

Так же в «Кофемании» имеется гибкая система скидок для постоянных гостей.

У «Кофеина» около 80% «случайных гостей» (люди, которые просто с улицы зашли в заведение, ничего не зная о данном бренде), так же в «Кофеине» отсутствует система скидок для гостей.

Так же для постоянных гостей существует информационный портал обо всех изменениях связанных с «Кофеманией». Для них существует корпоративная рассылка на почту и мобильные телефоны.

В «Кофемании» существует такое понятие как лояльность к гостям.

Например, если гость заказывает блюдо или напиток из нового меню, но оно ему не понравилось, то на усмотрение менеджера это блюдо или напиток в 90 случаях из ста будет удалено из счета.

Если нарушена технология приготовления напитка или блюда, то оно либо удаляется из сета, либо заменяется равноценным блюдом или напитком, либо гостю делается скидка.

Так же существует ряд ситуаций, при которых счет гостя полностью удаляется.

Уровень конкурентной борьбы - последняя конкурентная сила по Портеру.

Как ранее говорилось, «Кофемания» и «Кофеин» полностью заняли нишу рынка ресторанов со средним счетов в 1000 рублей.

Для большинства отраслей, это определяющий фактор, влияющий на уровень конкуренции в отрасли. «Кофеин» и «Кофемания» ведут не агрессивную конкурентную борьбу, по сколько во многих аспектов конкурентной борьбы «Кофемания» превосходят «Кофеин».

Так же «Кофемания» введет неценовую конкуренцию в инновациях. Тренинг-менеджеры «Кофемании» привозят из зарубежных командировок много кофейных инноваций, которые тут же внедряют в работу предприятия. И как показывает практика, через какое-то время данные инновации появляются и у «Кофеина».

Что касается затрат на рекламу, то «Кофемания» предпочитает так называемое «сарафанное радио» (когда один гость рассказывает своим друзьям о ресторане, и те по его рекомендации посещают «Кофеманию»). Что касается биллбордов, то «Кофемания» отрицает их в принципе как вид рекламы. Из российских средств массовой информации «Кофемания» сотрудничает только с журналом «Time Out» и радиостанцией «Серебренный Дождь».

Основная реклама «Кофеина» это билборды в метро. Соответственно это привлекает не особо платежеспособных гостей. И это приводит к тому, что есть процент гостей, который посетив «Кофеин» больше туда не вернется из-за уровня цен.

Так же говоря об уровне конкурентной борьбы, не стоит забывать об амбициях генеральных директоров. У генерального директора «Кофеина» цель - получение максимальной прибыли при минимальных затратах.

Что касается «Кофемании» то помимо получения прибыли, генеральный директор ставит целью «Быть признанным лидерам ресторанного бизнеса в России», что прописано в миссии и в принципах компании.

В Таблице 3 кратко систематизированы основные моменты анализа конкурентных сил предприятия.

И на основе проведенного анализа в третьем разделе выпускной квалификационной работы будут выработаны советы по совершенствованию конкурентных преимуществ предприятия «Кофемания».

Таблица 3

Анализ 5 конкурентных сил Портера

Конкурентная сила	«Кофемания»	«Кофеин»
Появление продуктов заменителей
Сравнение цены и качество	Одинаковый уровень цен и качества. У каждого предприятия по данному аспекту есть свои минусы, но при этом есть и свои плюсы, которые позволяет находится двум конкурирующим предприятиям на одном уровне.
Уровень восприятия дифференциации продукта	Наличие авторского меню	Стандартное меню характерное для многих московских кофеин.
Угроза появления новых конкурентов (игроков)
Стоимость бренда	Более дорогой и известный бренд на московском, российском и европейском рынке	Известен только на московском рынке
Процент занятости ниши рынка	Данные два предприятия полностью заняли ниши ресторанного рынка - ресторанов со средним счетов в 1000 рублей
Рыночная власть поставщика
Уровень поставщиков	Лучшие отечественные и зарубежные поставщики	Отечественные поставщики среднего уровня качества
Наличие поставщиков заменителей	При замене поставщика товары либо такого же уровня качества, либо более высокого	Не стремится найти поставщика более высокого уровня
Рыночная власть покупателей
Количество потребителей	Более 90 % гостей завсегдатаи	Около 80 % случайных гостей
Наличие системы скидок	Наличие гибкой системы скидок для постоянных гостей	Отсутствует
Доступность информации для потребителей	Наличие рассылки для постоянных гостей на электронную почту	Отсутствует
Лояльность к гостям	Предприятие всегда идет на встречу к своим гостям	Отсутствует
Уровень конкурентной борьбы
Количество конкурентов	Данные два предприятия полностью заняли ниши ресторанного рынка - ресторанов со средним счетов в 1000 рублей
Неценовая конкуренция в инновациях	Инновации постоянно привозятся из-за зарубежных командировок и тут же внедряются в работу	Инновации внедренные в работу в «Кофемании» через некоторое время появляются и в «Кофеине»
Уровень затрат на рекламу	Ориентирован на «сарафанное радио». Сотрудничает с одним печатным изданием и с одной радиостанцией	Биллборды в метро. Периодические статьи в печатных изданиях
Амбиции и цели генеральных директоров	Получение прибыли. Быть признаны лидером рестаранного бизнеса в России.	Получение максимальной прибыли при минимальных затратах



ГЛАВА 3. РЕКОМЕДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ КОНКУРЕНТНЫХ ПЕИМУЩЕСТВ ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «ФИЛИАС»

3.1 Разработка конкурентных преимуществ по Портеру

Майкл Портер в своих трудах говорит о том, что интенсивная конкуренция заставляет предприятие любой ценой добиваться выгодного положения или искать новые ниши на рынке.

Так же Портер отмечает, что признаками интенсивной конкуренции являются следующие:

· Наличие большого числа конкурентов или их примерное равенство;

· Медленный рост рынка, обостряющий борьбу за долю рынка;

· Недостаточное дифференцирование продукта или услуги облегчает процесс переключения клиента с одного конкурента на другого;

· Высокие постоянные затраты или скоропортящиеся продукты заставляют продавать продукцию "любой ценой" в сжатые сроки;

· Объем производственных мощностей растет быстрыми темпами, что приводит к циклам перепроизводства. Такая цикличность особенно характерна для бурно развивающихся высокотехнологичных производств, где инвесторы активно и не согласованно вкладывают значительные средства в развитие производства, что в итоге приводит к перепроизводству и вынужденному снижению цен.

Конкуренты различаются по проводимым стратегиям, происхождению и индивидуальности. Они придерживаются разных подходов и периодически, попеременно опережают друг друга.

Для разработки эффективной конкурентной стратегии Майкл Портер предлагает следующие шаги.

1. Позиционирование. Поиск конкурентных преимуществ и способов защиты от действий конкурентов.

Изучение преимуществ и недостатков компании и сопоставление с факторами конкурентного окружения позволяет найти выгодные ниши и избежать открытого столкновения с конкурентами.

Так же следует отметить, что эту цель преследует SWOT-анализ.

Портер советует рассматривать стратегию как возведение преград для конкурентных сил или как определение позицию на рынке, где влияние этих сил наименьшее.

2. Влияние на конкурентную среду через стратегические маневры, способные улучшить позиционирование компании

Изучив движущие силы конкуренции, компания может разработать наступательную стратегию. Такая стратегия подразумевает влияние на источники конкурентных сил.

Усилия можно сосредоточить, например, на следующих направлениях:

· Инновации в маркетинге;

· Развитие дифференциации продукта;

· Брендинрование как защита от копирования продукции конкурентами.

3. Прогнозирование и использование отраслевых изменений.

Изучив эволюцию отрасли, в том числе жизненный цикл продукта, разработав прогнозные стратегические сценарии, можно сделать выводы о поведении конкурентов в будущем и о возможностях развития вертикальной интеграции, о росте входных барьеров и прочих факторов. Такой анализ дает ключ к пониманию возможностей диверсификации.

По словам Майкла Портера, общая схема для анализа конкурентоспособности отрасли обеспечивает благоприятную почву для разработки стратегии диверсификации. Она служит путеводной нитью при ответе на самый сложный вопрос, неизбежно возникающий при проработке решений относительно диверсификации: «Каков потенциал данного бизнеса?».

Используя данные SWOT-анализа, анализа конкурентных сил предприятия в следующем параграфе будут разработаны рекомендации и мероприятия по совершенствованию конкурентных преимуществ предприятия ООО «Филиас».

3.2 Разработка и применение конкурентной стратегии для предприятия «Кофемания»

Для начала надо ответит на вопрос является ли конкуренция предприятия «Кофемания» интенсивной или нет.

Первый признак интенсивной конкуренции это наличие большого числа конкурентов или их примерное равенство.

Если рассматриваться «Кофеманию» как кофейню, то у нее один конкурент - это «Кофеин». Если рассматривать «Кофеманию» как ресторан, то она имеет несколько сильных конкурентов, таких как ресторан «Мечта», «Correras», стейк-хаус «Филимонов и Янкель».

Разница между кофейней и рестораном с точки зрения ресторанного бизнеса заключается в том, что в кофейне представлены в меню кофейные напитки, чай, десерты и сэндвичи. А в меню ресторана есть салаты, горячие блюда, супы и обязательно есть кухня, где все это готовится. В свою очередь «Кофемания» обладает чайным ассортиментом, кофейным меню, хорошим меню с разнообразными блюдами, в каждом ресторане «Кофемании» имеется своя кухня, где блюда непосредственно готовятся на заказ. Поэтому «Кофеманию» можно рассматривать и как ресторан, и как кофейню.

В данной выпускной квалификационной работе «Кофеманию» рассматривают именно как кофейню и делают упорно на рассмотрение тех конкурентных позиций, которые связанны с кофе.

Второй признак интенсивной конкуренции это медленный рост рынка, обостряющий борьбу за долю рынка.

Если рассматривать временной отрезок с 2006 года и по настоящий момент, то за все это время у «Кофемании» появился только один серьезный конкурент в кофейном бизнесе - это «Кофеин». Первая кофейня у «Кофеина» была открыта в 2008 году. За 4 года «Кофеин» стал единственным и сильным конкурентом для «Кофемании» на кофейном рынке Москвы.

«Кофеин» вряд ли бы стал конкурентом «Кофемании», если в нем не работали люди, которые в свое время участвовали в открытие «Кофемании» и знают все сильные и слабые стороны «Кофемании».

Третий признак это дифференцирование продукта.

Дифференцированный товар - продукт, который по физическим или иным параметрам отличается от аналогичных продуктов, производимых другими фирмами; подобен, но не идентичен другим продуктам и, следовательно, не является их полным заменителем; покупатели предпочитают приобретать у одного продавца, несмотря на то, что цены у всех продавцов одинаковы³¹.

Как говорилось во второй главе выпускной квалификационной работе в меню «Кофеина» присутствуют стандартные позиции, которые можно встретит во многих кофейнях и ресторанах Москвы.

В отличие от конкурента «Кофемания» всегда делает упор на авторское меню. Если брать ассортимент десертов то из 50 десертов 45 являются авторскими рецептами кофеманского кондитерского цеха. А оставшиеся 5 десертов (Чиз Кейк, пирожное Картошка, Панна Котта, Тирамиссу, торт с орехом Пекан) являются классическими десертами, но их рецепт не много изменен кофеманскими кондитерами. И в меню «Кофемании» под такими десертами пишут: «Классический десерт в аранжировки «Кофемании».

Так же в кофейном меню присутствуют авторские кофейные напитки, придуманные бариста «Кофемании».

А под классическими напитками написано в каком году и где это напиток выиграл чемпионат в такой или иной номинации.

Как показывает опыт работы в ресторанном бизнесе, авторское меню привлекает потребителей. Они заинтересованы попробовать, что то новое. Но с другой стороны потребитель не согласен отказываться от классических позиций меню. Поэтому меню ресторана должно представлять собой синтез авторской кухни и классических блюд, востребанных потребителем.

Высокие постоянные затраты или скоропортящиеся продукты заставляют продавать продукцию "любой ценой" в сжатые сроки - это является четвертым признаком интенсивной конкуренции предприятия.

Как ранее говорилось «Кофемания» сотрудничает с лучшими отечественными и зарубежными поставщиками, соответственно у «Кофемании» по сравнению с «Кофеином» постоянные высокие затраты на сырье. Для того что бы продать продукт, у которого высокая себестоимость, а не списать его, менеджер «Кофемании» использует метод предлагающей продаже. То есть на планерке для официантов менеджер озвучивает те позиции, которые должны списаться и их надо продать в сжатые сроки. И во время работы в зале официанты начинают предлагать гостям позицию из меню, которую надо продать. В 99 случаях из 100 данный метод эффективен и предприятию удается избежать списания. А если не удается избежать списания, то это указывает либо на плохую работу менеджера с официантами, либо на плохую работу официантов с гостями.

Пятый признак - это перепроизводство и снижение цен

Во время финансового кризиса 2008 года «Кофемания» не снижала цены на свои услуги. За все свое 11 летнее существование предприятие только повышает цены, обосновывая это для своих потребителей ростам уровня инфляции.

Что касается перепроизводства товара, то администратор меню Бодягина Наталья изучает уровни продаж меню по каждой кофейне. И ежемесячно для каждой кофейне составляет план по продажам позиций меню.

Так же на основе ее анализа основывается ежеквартальный ввод-вывод меню. То есть позиции с плохими продажами и с высокой себестоимостью выводятся из меню, а в меню вводится либо новая позиция, либо позиция с аналоговым составом блюда или напитка с хорошими продажами. На пример, в месяц продаться около 10 000 «Имбирных Лимонадов» и для увеличения продаж и прибыли в меню вводиться «Земляничный Лимонад», со схожим составом. Себестоимость вводимых позиций зависит от использованных ингредиентов.

Так же у каждой кофейни есть свой товаровед, который анализирует каждодневные продажи кофейни, количество списаний и делает каждодневный заказ на склад предприятия и поставщикам. Учитывая все эти факторы, предприятию удается избежать перепроизводства товара.

На основе проведенного анализа в главе 2 и главе 3 выпускной квалификационной работе можно сделать вывод, что предприятие ООО «Филиас» обладает рядом конкурентных преимуществ, но так же предприятие обладает недостатками, которые значительно ослабляют позиции предприятия на конкурентном рынке. В данном параграфе будут даны рекомендации по совершенствованию конкурентных преимуществ предприятия ООО «Филиас».

Будет разработана конкурентная стратегия по Портеру, а так же ряд мероприятий по совершенствованию конкурентных преимуществ предприятия.

Первый шаг в построение конкурентной стратегии по Портеру как говорилось выше это позиционирование.

В предыдущем параграфе были изучены преимущества и недостатки предприятия «Кофемания» по сравнению с прямым конкурентом «Кофеином». Зная недостатки предприятия, можно избежать столкновения с конкурентами.

Все предложения, которые будут изложены ниже можно использовать, как преграды для конкурентных сил, либо как способы укрепления предприятия на конкурентном рынке.

Первым отрицательным фактором у предприятия «Кофемания» является открытая кадровая политика предприятия.

Человек, пришедший на должность менеджера «с улицы», не знает все тонкости работы предприятия, не знает ее принципы. Соответственно он не может четко, грамотно и быстро реагировать и устранять конфликты между официантом и гостями, решать проблемы связанные с работой ресторана, взаимодействием с подразделениями предприятия.

Не однократно в предприятие были такие прецеденты, что менеджер, пришедший с улицы, проработав некоторое время в предприятие, получив доступ к определенной документации, технологическим картам, уходит работать к конкурентам. Соответственно такие моменты значительно ослабляют позицию предприятия на конкурентном рынке.

Одной из основных причин почему официант проработавший на предприятие большое количество времени, зарекомендовавший себя как надежный, ответственный, высококвалифицированный работник не хочет идти стажироваться на должность менеджера - это оплата труда.

Во избежание таких проблем можно предложить более высокую заработную плату труда менеджера на предприятие.

Заработная плата рассчитывается из оклада и премий за инвентаризацию, выполнение и перевыполнение плана кофейни по выручке за месяц. Но кофейня не каждый месяц выполняет план и укладывается в инвентаризацию. Если кофейня не укладывается в инвентаризацию, то на менеджеров возлагается штраф.

В первую очередь стоит установить более высокий оклад менеджера, что бы у человек, работающий официантом и стажирующийся на должность менеджера, не терял в деньгах, переходя на новую должность. Для сравнения начальный оклад менеджера в «Кофемании» составляет 43 500 рублей, а средняя заработная плата официанта (проценты за оборот и чай) за месяц составляет около 70 000 рублей.

Так же стоит устанавливать кофейне план по выручке на месяц, который она сможет выполнить. Как пример, кофейне на Горбушке ставят план на день 170 000 рублей, когда кофейня при хорошем потоке гостей делает в день выручку около 140 000 рублей в день. И из-за маленького количества посадочных мест она не может выполнять план. Соответственно менеджеры данной кофейни ежемесячно не получают премию за план.

Учтя все эти недостатки и способы их исправления, можно добиться того что у предприятия будет закрытая кадровая политика. На предприятие будут работать менеджеры, которые будут знать работу всех подразделений, так как они пошли по карьерной лестнице вверх.

Учитывая все предыдущие факторы, так же можно быть избежать такое отрицательное влияние, указанное мной в SWOT-анализе, как то, что уволившиеся сотрудники «Кофемании» уходят работать к конкурентам.

Сотрудники, имеющие хорошую заработную плату и хорошую, интересную работу вряд ли уволятся из предприятия.

Хорошей крепкой преградой на конкурентном рынке является своя школа менеджмента у «Кофемании». Во время обучения менеджер проходит не только стажировку в кофейне, но и проходит ряд тренингов в тренинг-центре. В обязательную программу входят такие тренинги как «Основы менеджмента», «Интервьюирование», «Делегирование полномочий», «Обратная связь: похвала и критика», «Тайм-менеджмент». Программа данных тренингов основана и на личном опыте тренинг-менеджментов и на трудах таких ученых как Стив Кови, Дейл Карнеги, Маслоу, Портер.

Из выше сказанного можно сделать вывод, что имея хороший управленческий состав, состоящий из хорошо обученных людей, предприятие укрепляет свои позиции на конкурентном рынке. Ведь управленческий состав является головой предприятия, которое «тело» предприятия заставляет двигаться в нужно направление, в заданном темпе.

«Кофемания» позиционируется как предприятие с интенсивной конкуренций, но при этом брешью в построении конкурентной преграды является проблемы с кадровой политикой.

Вторым шагом будет разработка наступательной стратегии для «Кофемании», которую можно разработать, зная сильные и слабые стороны предприятия по сравнению с прямым конкурентом.

Первый этап в разработке наступательной стратегии это инновации в маркетинге.

По словам Филиппа Котлера: «Маркетинг - это искусство и наука правильно выбирать целевой рынок, привлекать, сохранять и наращивать количество потребителей».

Инновация (нововведение) - процесс создания, освоения и практической реализации научно-технических достижений. Процесс инновации обычно включает следующие фазы: фундаментальные исследования, приводящие к научным открытиям; прикладные научные исследования и инженерное творчество, приводящие к созданию изобретений в виде устройств, способов или веществ; разработка и испытание экспериментальных образцов новых изделий, технологий, материалов и т.п.; проектирование новой техники и её промышленное освоение; реализация первых промышленных образцов и при достижении коммерческого успеха расширение производства; фаза диффузии (проникновения) инновации в другие области науки, техники, производства, духовной сферы и т.д.

Таким образом, процесс инновации представляет собой органическое единство деятельности, направленной на развитие науки и техники, и экономических интересов производственных организаций. Инновация осуществляет «стыковку» трёх разнородных компонентов: потенциальных возможностей науки и техники, реальных возможностей производства, реальных потребностей рынка в новых научно-технических достижениях. Инновация имеет свой «жизненный цикл», соответствующий указанным фазам. «Жизненный цикл» инновации можно моделировать, проектировать, прогнозировать, что позволяет осуществлять управление процессом инновации и его ускорением. Инновация включает как одну из основных частей маркетинг и маркетинговые исследования.

По сколько «Кофемания» давно выбрала и утвердилась на целевом рынке, то ей надо делать упор на инновациях.

Как показывает практика, а так же социологические исследования, потребителя хорошо привлекает реклама со слоганами: «Только у нас», «Впервые в Москве», «Эксклюзивно».

Психология человека заставляет стремиться к чему-то новому. Что-то новое может оказаться более лучшим и нужным тем, что есть.

Соответственно «Кофемании» нужно внедрить в свою работу такие инновации, которых нет у конкурентов и, которые могут заинтересовать потребителя.

Одним из многих примером такой инновации на данный момент является совместный розыгрыш путевок совместно с сетью отелей «Mandarin» на известные зарубежные курорты для гостей «Кофемании».

Смысл розыгрыша заключается в том, что в течение одной недели в ресторанах продается эксклюзивное пирожное, созданное специально для «Кофемании» французским кондитером. В этом пирожном находится шарик.

Если гость находит белый шарик, то получает утешительный приз.

Если гость находит черный шарик, то он получает путевку на двоих в отель «Mandarin» на неделю. Такие розыгрыши проходят в раз месяц. Средняя цена такой путевки составляет около 150 000 рублей.

По сколько «Кофемания» имеет большую базу постоянных гостей, можно предложить как инновации подарки на день рождение для постоянных гостей, которые имеют карточку «Завсегдотая» с 20% и на карточке зарегистрировано большое количество посещений. В качестве подарка можно предлагать торты из кондитерского цеха «Кофемания». Гостей с 20% скидкой по базе данных предприятия около 200 человек, а гостей с 15% около 15 000 человек. По затратам данная инновация минимальна для предприятия, так как себестоимость торта составляет около 100 рублей. Зато в глазах постоянных гостей это поднимет уровень предприятия. Ведь любому человеку приятно знать, что он для предприятия не просто потребитель, а личность, индивид.

В глазах потребителей «Кофемания» славится своим обжарочным и кондитерским цехами. Хорошим маркетинговым ходом будет устраивать экскурсии для гостей в цеха. Многие гости интересуются как происходит процесс обжарки кофе или приготовления того или иного пирожного.

В данной работе уже не раз говорилось о дифференциации продукта. Для «Кофемании» это является и признаком интенсивной конкуренции и способ укрепления на конкурентном рынке.

Дифференциация продуктов -- 1) ситуация, при которой покупатели рассматривают идентичную продукцию конкурирующих производителей как схожую, но все же не полностью взаимозаменяемую. Например, машины "Жигули" и "Москвич", шампуни "Яблоко" и "Роза" различаются, дифференцируются, не рассматриваются как взаимозаменяемые товары; 2) способ, с помощью которого производители пытаются выделить свой продукт из общей массы аналогичных товаров, чтобы обратить на него внимание покупателей, потребителей.

Сейчас меню «Кофемании» состоит на 50% из авторских блюд и напитков и на 50% из классических блюд и напитков, которые можно встретить в меню многих московских ресторанов.

Для потребителя вызывало бы больший интерес, если меню бы состояло на 80-90% из авторских рецептов. Тем более «Кофемания» может себе расширение авторского меню, так как при сдаче аттестации такие подразделения как повара, бариста и бармены должны придумывать авторские блюда и напитки.

Увеличение количества авторских позиций позволит удержать не только постоянных гостей, но и привлечь новых.

Из данного способа укрепления позиций вытекает следующий - брендирование.

Бренд (англ. brand, -- товарный знак, торговая марка) -- термин в маркетинге, символизирующий комплекс информации о компании, продукте или услуге; популярная, легко узнаваемая и юридически защищённая символика какого-либо производителя или продукта.

Каждый авторский напиток или блюдо надо регистрировать на авторское право. Это необходимо для избежания использования конкурентов авторских позиций «Кофемании» в своих меню.

Не однократно происходили такие ситуации, когда после введения в меню «Кофемании» новых авторских позиций через некоторое время аналогичные или схожие позиции появлялись у конкурентов.

Так же происходит и с инновациями привезенными из зарубежных командировок. Так, например, «Кофемания» первая представила для потребителя такие способы заваривания кофе как Кемекс и Поровер. И буквально через месяц «Кофеин» представил эти позиции в своем кофейном меню.

Третий шаг при разработке эффективной конкурентной стратегии это диверсификация.

Диверсификация производства - одновременное развитие многих не связанных друг с другом видов производства, расширение ассортимента производимых изделий в рамках одного предприятия, концерна и т.п. Диверсификация применяется с целью повышения эффективности производства, получения экономической выгоды и предотвращения банкротства. Диверсификация производства - одновременное развитие многих не связанных друг с другом видов производства, расширение ассортимента производимых изделий в рамках одного предприятия, концерна и т.п. Диверсификация применяется с целью повышения эффективности производства, получения экономической выгоды и предотвращения банкротства.

Для понимания диверсификации рассмотрим эволюцию ресторанного бизнеса в Москве. А так же соответствует ли развитие «Кофемании» развитию ресторанного бизнеса Москвы. А так же жизненный цикл продукта - кофе.

Жизненный цикл товара - это совокупность взаимосвязанных процессов создания и последовательного изменения состояния продукции от формирования к ней исходных требований до окончательной ее эксплуатации или потребления; основные стадии жизненного цикла: разработка, изготовление, обращение и реализация, эксплуатация или потребление, утилизация; 2) время экономически оправданного выпуска определенного товара, в течение которого он пользуется спросом, сохраняет конкурентоспособность и обеспечивает достижение целей продавца. Жизненный цикл товара имеет ряд стадий: внедрение товара на рынок, рост объема продаж, зрелость товара, насыщение рынка товаром (товар имеется у 80% потенциальных покупателей), спад объема продаж и, соответственно, прибыли.

Если рассмотреть развитие ресторанного бизнеса в Москве, то буквально десять - двенадцать лет назад поход в ресторан для потребителя среднего класса был приурочен к каким-либо торжественным события. А сейчас поход в ресторан стал чем-то обыденным и общедоступным. В Москве появилось множество ресторанов с различной ценовой категорией, с разнообразной кухней. Соответственно поход в ресторан стал доступен для разных категорий потребителей с различными уровнями ежемесячного дохода.

Потребитель со средним ежемесячным достатком может при нынешней насыщенности ресторанного рынка может позволить выбрать для себя заведение с доступной ценовой и политикой.

Так же под влиянием западных тенденций в привычку российского потребителя вошла такая услуга как «Кофе с собой». Теперь в любом заведение вам могут приготовить любое блюдо из меню, любой напиток с собой. Многие люди по дороге в офис заходят в близлежащую кофейню за кофе с собой и выпечкой.

Еще одно влияние Запада - это заказ еды из ресторана на дом. Многие рестораны Москвы предлагают доставку еды и напитков на дом и офис курьером.

Из выше сказанного можно сделать вывод о том, что ресторанный бизнес в России развивается и является перспективным и прибыльным для российских предпринимателей.

За одиннадцать лет существования «Кофемания» из кофейни с самообслуживание эволюционировала в сетевой проект с хорошим уровнем сервиса, с широким ассортиментом услуг предлагаемых потребителю, с различными проектами. В предыдущих параграфах был приведен список услуг предлагаемых потребителю.

Если рассмотреть жизненный цикл товара, в данном контексте кофе, то сейчас период зрелости, когда достигается максимальный объем продаж.

Это связанно с тем, что за последние десять лет кофейный бизнес в России начал развиваться, опираясь на опыт зарубежных предприятий. А так же развитием западной моды на посиделки в кофейнях и на кофе с собой.

Можно сделать вывод о том, что для «Кофемании» характерна связанная вертикальная диверсификация.

Вертикальная диверсификация - вложение капитала в развитие производства, связанного с разными этапами обработки, сборки продукции выпускаемой и реализуемой предприятием.

Вывод о том, что диверсификация является связанной, основывается на том, что все новые ветви развития «Кофемании» связанны с предыдущими направлениями развития предприятия.

А поскольку «Кофемания» не только предлагает потребителю кофейные напитки, но и имеет высокопрофессиональный персонал, который сначала закупает, обжаривает и варит кофе - эти факты доказывает, что у «Кофемании» вертикальная диверсификация.

Для развития предприятия, укрепления на конкурентном рынке недостаточно иметь интенсивную конкурентную позицию. У предприятия должна быть четкая действенная конкурентная стратегия.

Эффективная конкурентная стратегии «Кофемании» должна содержать в себе такие моменты как:

· Кадровая политики - для сетевого предприятия с сильными конкурентами должна быть закрытой. Иначе ослабляется управление предприятием, что приводит к уменьшению прибыли и ослаблению конкурентного преимущества. При приеме сотрудников на должность менеджера «с улицы» можно, что это шпион конкурентов и может произойти утечка коммерческой тайны. Персонал на должность менеджера должен быть набран только из официантов ресторана с опытом работы не менее 2 лет. А для того что бы официанты соглашались на перевод в менеджеры руководство предприятия должно предлагать соответствующую заработную плату;

· Инновации маркетинга - «Кофемании» следует подчеркнуть, что каждый завсегдатай для нее важен и индивидуален при помощи разнообразных услуг, показывающих, что предприятия знает своих «завсегдатаем» в лицо. А так же при помощи экскурсий показать работу изнутри и подтвердить, что предприятие работает только со свежими продуктами и только лучшего качества;